下面小编给大家带来从惠普经验看人力资源对战略的促进作用（共含7篇），希望能帮助到大家!同时，但愿您也能像本文投稿人“蔼宁宁”一样，积极向本站投稿分享好文章。
战略管理过程是很复杂的，它包括很多的组织功能。将人力资源策略与战略规划过程相联系只能使战略管理变得更为复杂。可能正是因为这个原因，相对来说很少公司真正进行战略人力资源管理。虽然如此，但是还是有很多公司优秀的公司依靠出色的人力资源管理来实施战略管理。例如，在《在美国最理想工作的100家公司》一书中包括的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧，并且已经形成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。其中一小部分公司确实是建立在公司的人力资源理念上，并为这种理念所驱动。电器制造商惠普公司就是其中一个。
成立于1939年的惠普公司现已是经营数十亿美元主要电器产品的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密计量仪器。在公司创立之初，惠普公司明确规定了7条公司的战略目标，概括如下：
利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。
客户：生产出满足客户需要的产品。
兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能性。
增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能性。
员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工作中获得满足感和成就感。
管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目标过程中，个人拥有极大的行为自由度。
公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。
为实现上述目标，惠普公司总结提炼了“人力资源之路”，它包括了一系列观点和策略，主要有以下几方面：
信任员工，给员工充分的自由。
尊重和尊严，保持对个人的尊重。
认同，成就感，参与性。
保障，持久性的保障和员工的发展。
保险，解除个人烦恼。
利润的分享和责任的分担，人际互助。
目标管理(非直接管理)，采用分权制度。
非正式化，称呼名字，开放式交流。
将错误看作学习的机会。
培训和教育，咨询。
绩效与热情。
这些策略形成了惠普的参与式管理风格。这种管理要求并且支持个人的自由和主动性，强调共同的目标和团队合作。根据“人力资源之路”策略，公司以共同商议下确定目标的形式为员工指出方向，员工可以创造性地采用自己的方式来实现这一目标，为公司的成功做出贡献。这样做的结果是，随着公司的不断发展，惠普公司通过特意的努力保持了员工的目标感，紧密度和非正式化的意识。
惠普公司将人力资源管理作为其战略管理的核心而得到了发展。在公司的其他方面，诸如产品战略，组织和财务方面的企业决策均由“人力资源之路”所驱动，并且与人力资源管理的理念相联系。一个非常典型的例子可以说明这一点，为了保证公司“以个人为中心”，且保持“非正式的、开放的风格”，公司内部各部门均实行小型化，当某个分支机构由于业务发展以致超过了理想的规模时，惠普公司就对这些部门在进行规模上的划分，以保持公司的组织符合相关的策略。
惠普公司这种一贯坚持以人力资源管理为核心的原则，使公司发展上一直保持领先的地位。结果是公司不论作为雇佣者，或者作为经营者，都受到了很高的评价。公司的战略目标得以很好地达成和实现。
从惠普公司的经验看，只有将人力资源真正视为企业的战略性资源，使人力资源管理为企业战略目标的实现承担责任，才能保证人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证。很多企业已认识到这一点，有些企业成立了人力资源委员会，高层管理者开始关注并参与企业的各项人力资源管理活动。
将人力资源管理提升到公司战略目标实现策略的高度后，人力资源管理就不仅仅是人力资源职能部门的责任了，而转变为全体员工及全体管理者的责任，惠普公司的经验印证了这一点。过去是人事部负责，现在企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，并更多的是关注人力资源的各种政策。从管理的层次上分析，这种基于战略的人力资源管理可以分为三个部分：第一，专业职能部门人力资源管理工作；第二， 高中基层领导者如何来承担履行人力资源管理的责任；第三，员工如何来实现自我发展与自我开发。
在战略层面，人力资源管理的一项根本任务就是：如何推动帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。可以从两个方面理解这一点。
一方面是人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。人力资源职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加。
另一方面是组织方面的变化，由于目前组织变化速度很快，新型的组织必须是速度型组织、学习型组织和创新型组织。这样的状况下，人力资源管理要配合组织不断的变革与创新，就需要创新授权，通过授权，建立创新机制；在企业中引入新的团队合作，形成知识型工作团队 ，将一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种被称之为SMT（自我管理式团队）的组织结构已经成为企业中的基本组织单位。这种组织方式可以明显地看到惠普公司“人力资源之路”的影子。
来源：理实国际
战略管理过程是很复杂的，它包括很多的组织功能，将人力资源策略与战略规划过程相联系只能使战略管理变得更为复杂。可能正是因为这个原因，相对来说很少公司真正进行战略人力资源管理。
许多公司有出色的人力资源管理纪录。例如，在《在美国最理想工作的100家公司》一书中包括的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧，并且已经形成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。其中一小部分公司确实是建立在公司的人力资源理念上，并为这种理念所驱动。
电器制造商惠普公司就是其中一个。成立于1939年的惠普公司现已是经营数十亿美元主要电器产品的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密计量仪器。该公司明确规定了7条公司目标：
* 利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。
* 客户：生产出满足客户需要的产品。
* 兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能性，
* 增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能性。
* 员工：与公司员工分享共同创造的成功;按照员工的绩效提供工作保障;承认个人成就;帮助员工从工作中获得满足感和成就感。
* 管理：促进主动性和创造性;允许在实现明确的目标过程中，个人拥有极大的行为自由度。
* 公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。
这些目标发展成为“人力资源之路“，它是一系列看法和策略，包括以下几方面：
* 信任员工;充分自由。
* 尊重和尊严;个人的尊重。
* 认同;成就感;参与性。
* 保障;持久;员工发展。
* 保险;解除个人烦恼。
* 利润的分享和责任的分担;互助。
* 目标管理(非直接管理);分权制度。
* 非正式化;称呼名字;开放式交流。
* 错误是学习的机会。
财务战略对企业战略管理的促进作用
常言道：“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”。在社会主义市场经济环境下，各企业、行业间竞争日趋激烈。企业想在竞争中求生存，求发展，并立于不败之地，就需要制定一个科学的发展目标和战略规划。这就是企业的发展战略，是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上制定的，对企业发展起着至关重要的影响。 一、企业发展战略的制定 制定和实施发展战略，将有助于企业提高决策水平，强化风险管理，提升企业经营效益，同时，发展战略可以为企业认准市场定位，明确企业的发展方向。有了发展战略，企业的执行层就有了行动的指南，避免了盲目决策、浪费有限的资源或丧失发展机会。值得一提的是，发展战略是企业管理和内部控制的最高目标。 如何来制定企业的发展战略呢？企业应当从外部环境和内部资源两个方面，结合考虑国内外市场需求变化、宏观经济政策、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、自身优势与劣势等影响因素，来制定发展战略。具体分析过程如下图： 经过战略分析后，企业确定自身的发展目标，编制战略规划。在制定发展目标时，必须注意两个问题：首先发展目标不能脱离实际和过于激进，应当突出主业，否则会导致企业过度扩张或经营失败。其次发展目标也不能过于保守，否则将会丧失发展机遇和动力。 二、财务战略在企业发展战略中的`地位和内容 作为发展战略子系统的财务战略,它是从属于企业整体发展战略的重要组成部分,其主要作用是筹集到适度的资金并合理投放,以实现企业整体战略,同时财务战略又与企业其他战略保持着动态的联系,努力使其能够支持其他子战略。在对企业资金运筹进行总体规划时，财务战略应对企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题进行考虑，成为企业所有财务活动的行动指南。财务战略有一个“资金固定化”的特性，资金一经投入使用，其使用方向和规模在短时间内很难予以调整，这就导致了财务战略在制定与实施方面具有复杂性和艰巨性。 根据各个企业的实际情况和发展战略，财务战略的内容主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略、并购战略等。 第一，筹资战略，是依据企业内外环境的现状与发展趋势以适应整体战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式进行长期、系统的谋划。筹资必须遵循低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则，采用不同的方式进行最佳组合，来构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。在运筹筹资战略的时候，要注意和考虑以下几个问题：筹资的两大来源（筹资渠道）负债与所有者权益；不同来源的资金成本是有差异的，债务资金有利息抵税的效应，通常情况下，债务资本成本低于权益资本成本；需要重视资本结构问题；筹资的法律要求。 第二，投资战略，主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题，需要明确其投资目标、投资原则、投资规模和投资方式。我们可以运用一些投资评价指标，如投资回收期、净现值等，来分析、决定投资策略。 第三，收益分配战略，是将企业的收益在其利益相关者之间进行分配，重点是对股利的分配，为了促进公司长远发展、保障股东权益、保证公司股价在较长时期内基本稳定，根据股利分配战略目标的要求，通过制定恰当的股利分配政策来确定是否发放股利、发放多少股利以及何时发放等重大方针政策问题。在实际工作中，通常有以下几中股利政策可供选择：剩余股利政策；固定或稳定增长的股利政策；固定股利支付率政策；低正常股利加额外股利政策。 第四，并购战略，企业的发展可以通过内部发展和并购发展，但实施并购战略通常可以达到快速实现战略和经营目标、扩大市场份额、补充或获得资源与能力、获得协同效应等目的。在收购完成后，必须对目标企业进行战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企
业文化整合，才能实现并购目标。 三、财务战略在企业发展战略中的实际应用 现举例说明财务战略的部分内容：A公司是一家上市公司，近几年业绩一直很稳定，公司的股东希望每期获得的股利趋于平稳，且投资者对于股价稳定的要求较高。为扩大生产能力，A公司计划在投资6000万购置一批设备，公司目标资本结构下权益乘数为2，公司税前利润为6000万元，所得税率为25%。要求：按剩余股利政策计算A公司应分配的现金股利为多少；假定A公司采用固定股利支付率政策，固定股利支付率为40%，在目标资本结构下，计算为购置该批设备需要从外部筹集自有资金的金额；假定A公司采用固定或稳定增长的股利政策，固定股利为1500万元，稳定的股利增长率为5%，从以后开始执行稳定增长股利政策，在目标资本结构下，计算20为购置该批设备需要从外部筹集自有资金的金额；假定A公司采用低正常股利加额外股利政策，低正常股利为1300万，额外股利为净利润超过万元的部分的10%，在目标资本结构下，计算20度为购置该批设备需要从外部筹集自有资金的金额；分析判断A公司最应该选择的股利政策。 解：20净利润=6000*（1-25%）=4500万元 已知权益乘数=资产/所有者权益=2 权益资金所占的比例=1/2*100%=50%，负债资金所占的比例=1-50%=50% 年投资所需权益资金=6000*50%=3000万元 年应分配的现金股利=4500-3000=1500万元 2010年公司留存利润=4500*（1-40%）=2700万元 2011年外部自有资金筹集金额=3000-2700=300万元 2010年发放的现金股利=1500*（1+5%）*（1+5%）=1653.75万元 2010年公司留存利润=4500-1653.75=2846.25万元 2011年外部自有资金筹集金额=3000-2846.25=153.75万元 2010年发放的现金股利=1300+(4500-2000)*10%=1550万元从惠普知识管理看知识的管理论文
1、惠普，知识管理的先锋
可以说，在“知识管理”这个词的范围实践尚无启动、“CKO”还不存在的时候，惠普就开始施行知识管理了。一九九五年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的提倡下就尝试展开知识管理。当时，提出的知识管理目标很明确， 就是要解决存在于各部门中已经影响公司经营发展的问题， 其中主要的有:产品相干知识传布未能加快产品市场占有的问题;老专家脑子中经验知识要留传下来以免研发人材新老交替的知识断代问题;全世界出产机构工艺流程技术以及管理法子良莠不齐导致各厂效能不平衡的问题;对于众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题;等等。惠普总部在Ernst&young 咨询公司的辅导下，采取IT手腕(IBM LOTUS平台)，展开了:基于网络论坛的同享观念以及共同推动知识管理的文化建设;基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传(续致信网上1页内容)播管理;基于专家地图网络(CONNEX)的专家脑子隐性知识管理;基于工艺流程技术以及管理法子全世界网上同享的出产机构管理;和基于自动化用户咨询的交易服务知识管理;等等。这些知识管理流动获得了吹糠见米的效果，有力支撑了企业的经营发展。尽管没有直接经济效益的统计数字，但从它们今天依然产生首要作用就足以说明惠普总部的知识管理流动是胜利的，并成为知识管理界津津乐道的经典案例。
中国惠普展开知识管理是在二00一年的下半年。当时的念头是中国惠普高层领导对于知识经济时期的认识，感到“过去1个企业更多的是管理你的财务，你的工厂，你的工人，而未来愈来愈多的管理者面对于的'是知识员工，所以管理知识员工和知识员工头脑里面的这些知识成为未来的症结”。于是在0一年9月成立了知识管理委员会来推进，制订了以提高组织智商、减少重复工作、防止组织失忆的知识管理目标。为了实现这个目标，展开了下列知识管理实践流动:
(一)知识文档“写下来”流动
这包含分类收拾汇总1系列的标准文件。内容涵盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业和如何拓展业务流程的基本常识。
(二)经验知识“师带徒”流动
中国惠普最初对于知识管理的施行手腕没有运用IT手腕，而是以抓人为主。通过集中培训以及1种被称为“师傅带门徒”的流动，使员工有机会从行业专家吸收消化经验以及开阔视线。在惠普内部已经经构成了1个优良的机制激励员工介入知识分享，并与个人事迹考查挂钩。
(三)方式法子“标准化”流动
中国惠普力求在公司里树立1种公认的工作方式、法子。通过培训让员工接触一样的思想、法子、工具，共用1致的标准，以求在工作中到达方式、法子上的统1。
(四)事务流程“规范化”流动
当时中国惠普很注重流程规范，认为知识管理工作的重点就在于是不是把现有流程中的1些环节与知识管理的价值链相结合，并且对于结合的效果进行量化。
(五)基础知识“读书会”流动
二00一年底，在总经理的支撑下，经由两个月的努力，中国惠普成立了读书会。按期举办所有员工介入的读书会，举荐员工浏览相干业务书籍以及个人成长书籍，并进行读后交换。惠普的读书小组1度到达了七0个。二00二年一月，位于中国惠普大厦九层的领导力培训中心以及惠普商学院建成。
(六)知识贡献事迹评估与鼓励
中国惠普还把这类分享与以及员工每一年个人的事迹评估结合在1起。员工乐于分享，将取得额外的加分。 除了了事迹评估外，此外，惠普在管理轨制上也给1些声誉上的激励，比如在员工铭牌上标明“星级”，对于那些乐于与大家分享知识员工个人铭牌上加之星形标志。在物资奖励上，分享知识也是惠普认可的1个方面。
中国惠普的知识管理推进计划为3个阶段:先有文化、再有内容、后有系统。可以说，12阶段当时正在构成以及充实，但第3阶段还未开始。跟着惠普与康柏的合并，第3阶段没法开始，且第12阶段的成果也在成为故事。
纵观中国惠普的知识管理，不管在国际仍是在国内，无论怎么，都做患上有板有眼，确切为知识管理实践做了许多开辟性的尝试。
2、知识管理不能“济困扶危”，也不是“锦上添花”
在与中国惠普前高层领导接触中，他们对于知识管理有“只能锦上添花，不能济困扶危”的观点，也就是认为惠普在面临IT冬季及变革中，知识管理起不了甚么作用，而在事业不乱、效益日增时，知识管理才更有效果。看来，恰是这类观点为中国惠普知识管理实践失败埋下了祸根。
现在，知识管理的观点良多。有从目标去论述的，有从价值去论述的，有从进程去论述的，有从内容去论述的，还有从方案去论述的，等等。从不同的角度以及不同的层次都会患上到不同的观点。但不管哪一种观点，都要从本色去认识。这个本色就在于知识管理对于(人类)组织的工作流动之影响。
实际上，考察1下组织的工作流动，可以看到:工作流动就是组织中工作者对于工作(内容)在产生作用。而工作者是不是能作用? 作用有多大效力? 作用有多好的效果? 这都取决于组织中工作者的工作能力。 工作能力就是认识、理解、判断、设计、行为。而其中，“认识、理解、判断、设计”是素质能力，“行为”则是素质施展能力。工作者的素质能力的全体基础是知识，所以知识管理的本色也就是使工作者拥有或者增添知识，进而拥有或者增强素质能力。也能够说，组织的工作知识是组织的核心素质，知识管理的本色就是树立以及增强组织核心素质能力。
显然，知识管理其实不是对于工作(内容)自身、也不是对于工作(行为)进程自身进行管理。知识管理与咱们通常熟识的
财务管理、人力资源管理、ERP管理、办公自动化(OA)管理等是不同的，但又是紧密联络的，且“紧密联络”层就是这些管理中之管理者以及工作者的能力要通过知识管理来保障。
从上述知识管理的本色及与其它管理的瓜葛，就能够说:知识管理不能“济困扶危”。由于现实中1件1件的工作内容、工作事务仍是靠“行为”去完成的，而并不是靠“认识”就能够完成。例如，惠普以及康柏的合并是解决IT冬季“雪中”问题的策略，这个决策确是惠普以及康柏的领导层在掌握大量IT发展的信息以及知识后作出的，而作出后的每一1件“雪中”工作需要每一个工作者去“行为”。
再从知识管理的本色看， 也能够说知识管理也不是“锦上添花”。 由于现实中所有工作的工作者，他们无时无刻都在由知识驱动着。有无好的信息、经验、方式、法子以及思路等知识是每一1个工作者的期盼，这类期盼就是要知识管理。还拿上面惠普以及康柏的合并的例子来说，“雪中”大量工作的有效完成，还要靠每一1个行为者都有好的方式以及法子，而这恰是需要知识管理来保障的。把知识管理看成是“锦上添花”，实际上就否定了新知识对于工作者现实能力的基础支持，也否定了知识管理对于现实工作的保障作用。
3、知识管理的生命力根植在业务工作中
考察惠普总部胜利施行的知识管理流动，看到几近所有知识管理都紧密地结合在业务工作中。如: 基于专家地图网络(CONNEX)的专家脑子隐性知识管理，就紧密与研发工作需求相结合。由于，新的钻研工作者他们在思考以及设计中，大量地需要与专家(尤其是退休了的专家)进行求教以及交换，以获取专家脑子中的经验知识以匡助自己。这类知识管理的需求与利用，自身已经经成为钻研工作者的首要工作之1。所以CONNEX才患上以注重，并胜利施展其利用。
再对照考察中国惠普知识管理的实践流动，看到他们每一1个流动并无与实际中哪1项工作紧密结合。没有与行政工作、财务等工作结合，乃至没有与市场工作、技术支撑工作、销售工作结合。这必然使工作者感到实际工作流动与知识管理流动是分离的。当实际工作任务紧张时，知识管理流动就能够不介入，乃至反感介入。这类情况实际就产生在与康柏合并的进程中，由于这时候的知识管理流动哪能比合并工作以及合并后的业务工作流动更首要。
正反例子的分析实际表明了知识管理实践要获得胜利，就必需与业务工作紧密结合，或者者说，必定要根植在业务工作中。这首先从知识管理施行策略计划上做起，惠普总部就是以逐渐解决实际工作问题入手的，使知识管理1开始就结合进了实际工作;而中国惠普仅仅是从对于知识管理的理念认识入手的，使知识管理1开始就脱离了具体的实际工作问题。第2，要从实际业务工作对于知识或者知识环境的需求去寻觅知识管理要管理的内容， 这1点惠普总部就做患上很好，例如:从产品销售中相干知识的传布，找到的症结问题在培训师获取知识以及传布知识的效力。 第3， 要使知识管理流动以及方式能融入到业务工作流动或者进程中， 这1点效果从惠普总部的培训师网上培训库就能够看到，在网上培训库中去获得课件以及进行学习已经经是培训师不可或者缺的工作。
所谓渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，当前如何进行有效的渠道管理正成为IT企业热切关注的问题。现将惠普的渠道管理策略分析如下，以供借鉴。
随着中国IT市场规模的扩大，竞争的加剧，渠道的竞争逐渐成为IT企业市场竞争的主旋律。所谓渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。当前如何进行有效的渠道管理正成为IT企业热切关注的问题。
调查表明，来自美国硅谷的惠普公司在这方面可谓口碑颇佳。惠普公司经营多类产品，其中负责销售微机、打印机、服务器等系列计算机产品的是信息产品事业部，从1991年的7年间，信息产品事业部的业务增长近20倍，19涨幅达64％。惠普在中国能取得这样引人注目的成绩在很大程度上正是依赖于他的健全、通畅的经销渠道。现将惠普的渠道管理策略分析如下，以供借鉴。
惠普的营销分两部分。首先是纵横配合的矩阵式管理体系。横向上除北京总部外惠普公司在上海、广州、成都、西安、沈阳五个城市设分公司，这样不仅可以使分公司根据各区的实际情况组织各自的市场策划和渠道管理，而且使总部得以从繁杂的业务中解脱出来，将精力主要放在全国市场的协调和研究策划上。纵向上按产品种类设置互相独立的产品经理，如外设产品经理专门负责打印机、扫描仪等产品的销售。这样根据产品的不同特性提供不同的销售支持，分工明确。这一体系只是对渠道进行管理和提供服务与支持，本身并不销售。其次是长宽相宜的二级分销渠道。惠普信息产品事业部的产品全部通过该渠道进入最终市场。将渠道严格控制在两层，便于在价格、进货等方面进行管理，避免恶性竞争。同时惠普严格控制中间商数量，并采用经销制，选择覆盖全国或某区信誉好的中间商。目前，信息产品事业部仅拥有联想科技发展公司、上海华东电脑公司、怡海电子资源（中国）公司等9家一级分销商，并且认证500多家二级经销商。这样既达到一定覆盖面，又便于控制。
惠普的一级分销商是由销售部门的专门人员管理的，双方共同规划，一起探索人员培养及发展的有效途径。而对于为数众多的二级经销商的管理则是一项复杂的工作。惠普在全国各地的分支机构和分公司里设置专业的经销管理人员专门管理各区的二级经销商。对于偏远地区的二级经销商，惠普则通过销售代表以及电子通讯等手段进行管理。各级经销商由专人分别管理能及时掌握经销商的经营状况和切实需求，提高对全国市场变化的反应速度。
在渠道的管理中，惠普除采用销售奖励计划等多种措施激励经销商外，更重要的是对各级经销商的有力支持。在众多的支持措施中，颇具特色的有三点。
信息流通。惠普公司信息产品事业部向各级经销商正式开通了APCIC（Asia Pacific Channel Information Center）渠道专用站点。运用Internet最新技术的APCIC的使用对象为惠普公司的一级和认证二级经销商。各级经销商可以从APCIC上获得惠普公司最新发布的产品信息、市场活动报道、服务支持等，并且一级分销商还可以查询各自的业务状况，惠普公司也能通过网页平台从经销商那里获得必要信息，在网上进行业务往来。APCIC的开通，使得信息在中文化后不超过半天便能出现在站点上，并以每星期、每天这样的频率更新。信息的实时化，对于经营高科技的IT产品的经销商来说，无疑是很大地提高了竞争能力和服务质量。显然，经销商如果不能先于竞争对手及时掌握最新信息，就会在竞争中处于劣势；如果不能及时向用户提供最新的产品信息和准确的产品性能价格比较，就会失去用户的信任。并且经销商不仅要从产品方面，还要从销售策略、市场推广的重点等方面及时地了解惠普的政策。当惠普重点开发某一产品，并将以某种策略进行市场大力的推广时，经销商也要全面迅速地掌握信息，并及时配合开展自己的销售活动，抓住机遇以取得较好效益。当然，除了APCIC的使用之外，惠普还向经销商提供《经销商纵横》、产品资料等大量信息资源的支持。
维修服务。作为经销商的坚实后盾，惠普公司自己建立的维修网覆盖全国近50个重要城市，有近百家授权维修机构组成，
所有授权维修中心的发展、建立都要经过严格的考核、认证，并由惠普公司各地的维修管理中心（ESO）统一管理。惠普的售后服务质量是一流的。今年吃CCID-MIC对中国市场进行了一次PC及外设系统售后服务用户满意度调查，在众多厂家之中，惠普的服务在易联络性、服务人员水平、备件提供情况等六项指标评比中均荣获第一，受到了用户的一致好评。服务完善的维修网络提高了惠普经销商在市场竞争中的生存能力。因为优质的售后服务在用户心中树立了对惠普产品的信心，从而促使更多用户向经销商购买产品，并且经销商也赢得了许多“回头客”，手中的货也就动起来了。而且由于惠普的维修和销售是独立的，强大的维修服务支持使得经销商能一门心思搞销售，解除了后顾之忧，不会担心一开始赚了不少钱后来又赔钱，增强了经销商对惠普的信心，另外惠普允许经销商根据自己为用户提供的服务自行决定最终售价的做法不仅能促使经销商提高服务水平，调动他们的积极性，而且有助于经销商取得用户的信赖。
培训机制。作为经营高科技产品的企业，培训是必不可少的，但对于像惠普这样建立如此系统规范的培训机制的在IT业却是不多见的。19惠普首创了“经销商大学”旨在向经销商传授惠普的领先产品、技术及先进的管理经验，以帮助经销商不断壮大起来。其授课地点主要是在新建成的“惠普信息产品培训中心”，内部配置了惠普全线信息产品和现代教学设施。培训的课程分产品培训，技术培训和经营管理培训三大部分，教学方式灵活多样，有案例教学、参观教学、函授自修和研讨等七种，所有经销商的销售人员、技术支持人员和经营管理人员均有机会参加这里的培训，在考核后成绩合格的能得到认证资格证书，成绩优秀的能获得相应奖励。惠普的这一智力支持对经销商来说是极具吸引力的，他们很需要在激励的商场竞争中有这样一个加油站。因为培训后经销商在专业技术和管理水平上会有较大提高，对惠普产品也有较深的理解，这样就能向用户推荐最适合他们需要的产品，提供最完善的服务，也就建立了公司的良好信誉。同样厂商也并不是将产品推给经销商就完成了销售，经销商的经营水平直接关系到厂商的效益。并且由于经销商在培训中接受了惠普的经营理念，从而在行动上也更易于和惠普达成一致。另外惠普在培训的奖励制度中将经销商所拥有的认证员工数量作为对其评奖的条件，这对提高渠道的质量和规范性起到了一定作用。
经过以上分析，IT企业能从惠普的管理策略中获得很多有益的启示。另外，笔者还有如下的说明。
把握国情与产品特点。目前中国的邮电通信系统还不完善。信息技术的应用普及还不深入，相关的法律法规还不健全。而IT市场覆盖的地理范围很广但又不均匀，这是中国的国情，惠普在各个区的重要城市设立分公司，采用二级渠道及以经销形式的销售产品的策略正是适应了这样一个国情。当然，随着IT市场的成熟和中国信息技术水平的提高，直销也会成为有效的渠道方案。同时，由于IT产品具有技术含量高，产品生命周期短，适用的行业多等特点。惠普加大对经销商在信息、售后服务和培训等方面的支持力度是极为明智的。
树立全新理念。与渠道成员合作是否成功关键在于厂商对渠道成员的服务是否到位。惠普对经销商全方位的支持完全出于一个理念，那就是和经销商长期共同发展，双赢双利，把经销商当成一家人看待，并且这个理念也成为惠普特有的企业文化渗透到各项计划中。作为实际行动，惠普更是将“合作伙伴年”定为整个年的战略基调。正是做到了对经销商尽心竭力的服务与支持，惠普才能在渠道中营造这样一个稳定、协调的人文环境。
激励渠道成员。在产品生命周期的不同阶段，中间商的积极性会不一样，要保持渠道高效，就要不断激励中间商。尤其是在产品不景气阶段，更要加强对中间商的全面支持。但无论何种形式的激励，其核心都是解决中间商目前和长远的利益问题。
认识选择的双向性。IT厂商要建立严格规范的选择中间商的程序和标准，把好选择这一关，防患于未然。不仅如此，随着信息产业的发展，中间商在选择厂商时要求也越来越高。因此IT厂商要吸引优秀的中间商，取得他们的信任与合作，就要加强自身建设，提高经营素质，增强实力，扩大企业知名度。
过去的几年里，战略管理和公司财务管理的结合产生了一个新的领域：战略期权(real options)，随着经营环境的不确定性的增加，企业的管理层开始从战略的角度考虑这个财务上的问题。在最近几期的《战略财务管理》(Strategic Finance)杂志上，有几篇文章对这个问题也有所探讨。
但是在企业管理实践中，战略期权的实施情况并不理想。其中一个原因就是，制订战略决策的高管人员通常不是财务出身，他们对期权这个概念的理解并不全面;期权中的数字关系不太容易被理解，这也带来了一些障碍。尽管如此，认识和理解战略期权以及其中所包含的战略上的灵活度，对企业管理人员还是很有意义的。
现在企业的资金预算以及项目计划的都是以折现现金流量(Discounted Cash Flow，DCF)为基础的，本文会给出一个框架，讨论什么时候、在哪里进行期权分析，能够起到对传统的资金预算和项目计划起到补充作用。
期权产生战略灵活度
战略期权的特点就是：现在支付，使不使用以后再决定。就好像在金融市场购买股票期权。购买一份期权合同，就意味着你具有了在未来某一时刻以某一价格购买某种股票的选择权。例如，你可以购买IBM的股票期权。在本文写作的时间，IBM的每股价格为74美元，有一份价值为62美分的期权合同，让你有了在60天之后以每股80美元的价格购买一股IBM股票的选择权。现在支付62美分，至于买不买它的股票，以后再说。
许多战略期权具有类似的特点。比如，房地产商面临着很多战略期权。它可能先买下这块地皮，至于修不修夜总会，那要看旁边那个规划中的酒店的施工进度。现在支付(购买地皮)，使不使用(修还是不修)以后再决定。另外一个充满了期权的行业是石油勘探和开采业。石油公司先获得开采权(现在支付)，等油价上升到足够高的时候才开始开采(使不使用以后再说)。这两个行业都遵从的是一种灵活的，或者是相机而动的战略，未来的决策是由变化的因素决定的。
但是，目前的大多数的战略性的项目投资评价都是用折现现金流量法(DCF)进行分析的——首先进行收入和盈利的预测，在预测的基础上再计算出需要的固定资金投入。战略的方向是固定的，没有考虑变化的因素，这种分析是一种先期决定的战略规划。然而，有战略决策经验的人知道，事实并不是这样——预料之外的事情不断导致新的决策，制订好的战略不得不改变，
经理们希望按照实际情况进行战略的数量分析，于是就对战略性期权产生了兴趣。
战略灵活度的商业价值
在实施战略期权的实践中，常犯的一个错误就是认为所有的灵活度都是有价值的。下图展示了什么时候灵活度是有价值的，什么时候不是。在左边，项目刚开始时，项目的价值在阴影区域内上下浮动。在这个范围内，项目的价值尽管有波动，但是没有必要改变战略计划。最初的DCF分析还是正确的。
从“今天”这个时点起，这个项目可能会有两种不同的发展路径。如果是路径B，项目的价值增加，但是仍然在期望的范围内，此时，DCF分析的战略还是最优的。但是如果是路径A，项目的价值超出了DCF分析的预测范围，比如，一旦价值高于了DCF预测的上限，就应该选择扩张性的战略。举个例子，如果 DCF的预测是100万的销量，但这个产品卖疯了，销了200万，那么这个时候，将战略调整成扩张型的，可能就会给这个项目带来更大的价值。而这个价值就是DCF分析所没有考虑到的。
路径A的可能性给战略决策带来了新的选择，也显示了战略的灵活度是如何增加价值的(显然，当市场情况不好时，采取收缩战略也是增加价值)。但是，不是所有的战略灵活度都增加价值。在阴影的范围内，固定的规划是最优的，随便改变原计划只会造成价值的损失。因为经理的鲁莽行事，可能会导致一个计划改变10次20次的局面。那样的话，在不断的转换过程中，成本急剧上升。因此，实施战略性的期权，关键的一点就是要理解如何决定阴影部分的边界，这涉及到如何去认识环境的不确定性。
战略期权能够一步一步地为决策者所用。 左图是一个很好的开端，它表明了为什么在战略评估中，既要有DCF分析，又要有战略期权。尽管没有使用一个数字，但这个图形启发决策者去考虑：除了固定的战略之外，我们还要做什么准备，什么时候我们
要采取相机而动的战略。
作者玛撒·阿姆拉姆博士(Martha Amram)是美国著名的战略管理专家。她的新书《战略之帚：规划企业的增长机会》(Value Sweep: Mapping Corporate Growth Opportunities,哈佛商学院出版社，)是本年度美国最畅销的商业图书之一。电子邮件箱：Martha@valuesweep.com
基思·豪博士(Keith M. Howe)DePaul大学Kellstadt商学院财务管理教授，《应用财务杂志》的高级编辑。电子邮件：khowe@depaul.edu
近期丰田和本田等公司的“召回门”可谓在全球汽车行业掀起了轩然大波，一时言论四起，“阴谋论”也好，“贸易敲打说”也罢，都是人们在惊讶之余从不同角度对此事件的解读和猜测。这无可厚非，也勿需妄加评判孰对孰错。至少我们可以确定的是，这个事件最直接的结果就是人们对丰田产品质量产生了巨大疑问，信任危机空前。一个一向以产品安全和质量为本的企业，一个以“丰田生产方式”闻名全球的企业，一个代表“日本制造”水平的领袖企业出现如此让人瞠目的质量问题，足以引起人们的深思。
从表象来看，整个事件是由产品质量问题引发的，然而，我们也许可以从战略管理的角度对其进行新一层面的剖析，挖掘个中缘由。一、战略管理的系统性
丰田事件中，“过于重视成本控制，导致忽视包括质量在内的其它因素”被归结为重要原因之一。但深层原因在于，丰田没有在战略管理过程中处理好“聚焦”与“平衡”的关系。
事件发生以后，无论是日本民众还是总裁丰田章男都认真总结，认识到是过度扩张蒙蔽了丰田的双眼。对于扩张的“聚焦”战略让它失去了“平衡”， 缺失了对其企业核心竞争力“安全和质量”的有效监管，出现了战略管理的盲区。由此我们不妨大胆臆测，也许正是由于丰田管理上缺乏一个好的框架和系统，无法在聚焦其扩张战略的情况下仍保持清醒的头脑和敏锐的监管，确保整个企业战略的平衡执行，维护其竞争优势的精髓，
本次事件是企业发展过程中出现的一记警钟。对于企业来说，建立一个包括战略规划、战略执行及战略评估和调整在内的完整的战略管理系统是十分重要的。二、战略沟通的重要性
近来流传着关于丰田事件的一个“花絮”―有几名丰田的一线员工早在几年前就“冒着被解雇的风险”，将在生产过程中发现的质量问题向高管汇报，可惜并未引起充分的重视，以至于造成了今天这样的重大影响。这被归咎于日本企业的文化和管理风格，导致决策层和执行层无法形成有效的双向沟通。
实际上，不管怎样强调战略沟通的重要性都不为过。今天日益激励的竞争环境要求组织在战略管理方面增强战略对环境的“动态适应性”和灵活性。而这一点的实现必须以一个有效的“决策－执行－反馈”的闭环运作为基础。而过于僵化的战略管理分工―决策层（“大脑”）负责制定战略、执行层（“身体和四肢”）负责执行战略，再加上不当的文化和管理风格，将阻碍战略沟通，特别是自下而上的沟通。
忽视来自基层的声音是不少组织战略沟通中最薄弱的一环。高管人员应该在组织内部建立起一个有效的沟通管道和沟通平台，用有效的沟通反馈机制来形成制度化的战略沟通。另外，要倡导“用事实和数据说话”及员工参与、员工授权的沟通氛围。将公司层面的战略目标分解到所有事业部、职能部门和个人的战略管理体系，将能有效固化和提升战略沟通的成效。
央视《对话》栏目曾访问时任索尼CEO的屈井伸之，当时作为嘉宾的的 就TCL发展中出现的问题向屈井提问，屈井回答的第一句话就是：“你们现在所碰到的问题，索尼都曾经经历过……”联想到这次事件，诚心希望正在高速成长的中国车企们引以为戒，避免重蹈今天日本同行的覆辙，再交一次学费。
★ 惠普笔试经验
★ 对人力资源竞聘稿
