以下是小编收集整理的上海人力资源经验：CEO继任问题（共含9篇），仅供参考，希望对大家有所帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“春风十里”一样，积极向本站投稿分享好文章。
美林证券和花旗集团两大知名企业的首席执行官斯坦利。奥尼尔和查尔斯。普林斯在其所属公司相继出现高额财务亏损后先后离任，这让人们重新关注起一个对公司治理极其重要却易被忽视的问题：高管继任的选择。
据了解，为选取适合的继任者，两大集团的董事会都已进行了大量的内部和外部搜索，有报道称，他们将从外部竞争者中确定最终的继任者。11月14 日，美林证券宣布将由高盛集团的前总裁担任公司的首席执行官，并于12月1日起生效。花旗集团也宣布说，将由前美国财政部长罗伯特。鲁宾担任集团主席，同时将继续寻找合适的人选继任首席执行官一职，目前的意向人选锁定为曾在花旗收购施罗德集团投资银行部期间担任花旗临时总裁的英国银行家温。比肖夫爵士。
沃顿商学院的管理学教授兼沃顿领导力及变化管理中心主任迈克尔。尤西姆认为，公司企业越来越倾向于聘请外部人士担任高管职务，而对从内部直接培养未来管理者的方式则越来越少青睐。
据《华尔街日报》援引董事会领导力研究中心和美世德尔塔咨询公司的一篇调查报告中的观点，显示“只有约一半的公有及私有企业对首席执行官的继任问题有详细的计划……即便是那些员工上千，且每年花费百万用于培养人才的全球性大公司也是如此。”
现在，聘用外部人士担任高管呈现出一个缓步增长的趋势，公司在首席执行官离任后越来越倾向于从外部寻找适合的继任者，但这管用吗?
指定接班人
从外部聘用人员担任公司的高层职务存在着一定的风险。沃顿管理学教授凯瑟琳。克莱恩说：“如果从外部找人担任高管，继任者需要花更多的时间和精力去了解新公司的经营策略和企业文化。新来的首席执行官很大程度上依赖那些留在公司的人去了解公司情况和其他相关信息，这里就存在着不少潜在的问题。”
总体说来，鉴于管理一个大型企业的复杂性，最佳方案还是建立一套完善的内部人才培养和选拔机制，一是因为这样可以保住公司的智力资本不向外流失;二是因为这样有助于激励并留住公司优秀的中上层管理人员，因为有朝一日他们有可能成为领导和管理这个公司的人。另外，公司还应该建立一种在各级别上引进外部人才的企业文化，以不时增加新鲜血液，而不是在最危急的关头引入一个如此重要的人物。对公司的长期经营来说，稳定和革新同等重要。在“船体倾斜”时从外部引入首席执行官存在很大的风险，因为其中涉及到的学习曲线将会空前地繁杂。
沃顿管理学教授兼沃顿人力资源研究中心主任彼得。卡普利认为，“很多公司根本没有任何内部选拔机制，但是一些大公司，尤其是那些历史悠久的公司，会以高管的目标来培养自己的员工。虽然我不敢说所有的公司都以20世纪50年代的方法去指定接班人，但它们确实也在努力。但是由于最后由内部人接班的几率微乎其微，许多人就不得不质疑他们为什么要这么做。每当公司从外部聘请了一位首席执行官，之前其内部所做的努力便付诸东流了。”
一项针对大公司首席执行官的调查显示，只有25%的首席执行官在出任之前担任过该职务以下两级的职务，如高级副总裁以下的职务。这并不是说公司放弃了接班人培养和选拔机制，或者找到了什么新的方法，而是说，它们放弃了一套系统的人才管理和发展体系。
通用电气(GE)向来以它出色的人才培养机制而著称，在前总裁杰克。威尔士卸任后，公司拥有一大批自己培养的人才，足以竞争总裁接班人，在一系列的公开竞争后，最终杰夫瑞。伊梅尔特成功接任，但通用培养的其他人才也相继成为其他公司的最高管理者：罗伯特。纳得利担任过家德宝公司的总裁，现任克莱斯勒首席执行官;吉姆。麦克纳尼在3M集团担任了4年的总裁，现任波音首席执行官。
通用电气之所以能够培养自己的首席执行官接班人，是因为它有着其他企业所没有的优势和资源。通用的一个部门可能就相当于美国98%以上企业的规模，通用电气的一个部门总经理就能够胜任其他公司的许多职务。通用电气确实在内部人才的培养上下足了功夫，其中一个原因是因为它是一个超级大公司，业务种类繁多，内部结构也相对稳定，公司经营的巨大成功允许它从内部选拔人才，以保持公司发展的稳定性。
沃顿管理学教授约翰。R.金伯利也认为接班人选拔培养机制只是人才管理体系的一个组成部分，“如果运用得当的话，就不仅仅是针对最高职位，还应延伸到其下三级、四级到五级的职位，人才培养和发展的纵深度是关键，即所谓的‘板凳深度’。”
以扎实的“板凳深度”而著称的公司之一是丰田汽车。当丰田的高层之一，在丰田服务了37年之久的吉姆。布雷斯离开并接任克莱斯勒副主席和首席执行官之后，丰田的内部员工，同时也是在丰田服务了30年之久的老员工早川茂便在24小时之内补上了空缺。
人才库越来越小
尽管花旗集团或美林证券从外部聘用首席执行官的做法给投资者打了一针强心剂，但从长期影响来看，还是有一定的负面作用，这样做让本来就不大的人才库进一步缩小了。
沃顿管理学教授劳伦斯。雷比尼亚克认为，美林证券和花旗集团的董事会之所以积极寻找外部人员来接替奥尼尔和普林斯，也是因为“意识到它们的板凳深度不够扎实”，不可能从内部选拔适合的人选，“它们从内部找不到具有大局管理能力的人才，但舍近求远的做法只能让事情变得更糟。这样做无疑是在对内部的经理们说，他们没有能力胜任首席执行官的职位，之后，随着新总裁逐步把自己的心腹安排进公司，原来的经理们便不得不离开，新总裁会把自己的一套工作方式带进公司，而本身的内部人员就会觉得，在新老板的压力下也不可能有什么大发展了。”
事实上，管理像花旗集团和美林证券这样结构复杂的大公司确实有一定的难度，这也就意味着被选中的首席执行官必须要有独到的战略眼光和丰富的管理经验。但在雷比尼亚克看来，华尔街企业里很少有这种人才，因为华尔街的企业多为财务或金融公司，他们可能在交易和资金管理方面很有一手，但是对大企业的管理却鲜有经验。
像花旗集团和美林证券这样的公司，多年来它们的高管都是由财务人员、精通数字的会计人员和善于交易的投资者构成的。当时，这些公司的规模还不大，所以由专业的财务人员来管理就够了，但随着并购的大量出现，以及公司规模的增长，像花旗这样的金融机构就需要一个更专业的管理团队了，他们需要考虑并购问题、公司整合问题和产品整合问题等等，他们需要考虑整体管理和大局管理，但是，这些人并没有受过专业的训练，对此也不精通。
雷比尼亚克补充道，像美林证券和花旗集团这样的华尔街金融公司承担着来自投资者的巨大压力，“如果表现不佳，总裁们就会在华尔街自动消失，因此他们的眼光变得短浅。过去几年，华尔街的金融公司不是在解雇总裁就是请他们自动离职，为什么?因为来自投资者的压力太大了。总裁们不懂得运用管理战略，公司也缺乏战略方向。他们可能也想从内部选拔人才，但是因为培养工作没有做好，又何来人才可选?”
寻找新视角
沃顿管理学教授同时也是奥驰亚烟草集团及多家公司董事会成员的伊丽莎白。E.贝利认为，即便花旗集团和美林证券成功培养了一批能够胜任总裁一职的内部人才，它们还是会从外部聘请首席执行官，因为它们没有选择。
贝利认为：“花旗集团和美林证券之所以请奥尼尔和普林斯自动卸任，是因为他们对新型抵押担保的风险预测发生了重大偏差，我觉得一旦你培养的人在决策上出现重大失误，无论你的人才选拔机制做得多好，你都不再愿意启用你自己培养的人才，你会想要新的血液和新的视角。”
卡普利也同意这样的观点：“董事会之所以从外部寻找首席执行官人选是因为公司的经营出现了问题，让投资者相信你已经下了决心进行改革的最好方法就是剔除所有和旧制度有关的人和事，在这种情况下，内部培养的人才是不可能坐上总裁位子的。无论这个人多么优秀多么出色，但是因为他/她是旧制度的产物。董事会认为有必要给投资者一个强烈的信号，表示其愿意改革，所以与旧制度有关的任何人都鲜有机会得到提升。”
倾向于从外部聘用首席执行官的董事会认为改革比稳定更重要。如果董事会更看重公司经营的持续性和稳定性，就会从内部寻找适当的接班人，因为这样对公司的文化和定位都有更深的认识和理解。如果董事会强烈感到有必要进行改革，就势必会从外部寻找适合的人选。
那么像花旗集团和美林证券这样的公司如何才能在这种情况下留住那些落选的高层管理者呢?沃顿专家认为，通常来说，董事会并不担心这些失落的高层，因为这些熟悉游戏规则的高管们明白“一朝天子一朝臣”的道理，很可能急流勇退。
但现在，美林证券和花旗集团的总裁选取委员会应该问自己这样的问题：谁最有能力处理公司日后可能发生的问题?目前，困扰两大公司的同一个问题是怎样处理好各种风险，然而在企业内部，没有人敢大声说“我能解决这些问题”。因此，花旗的总裁选取委员便为这个结构极其复杂的金融机构总裁一职列出了三或四条必备条件，其中之一就是，继任者必须对一系列新型的复杂金融工具十分了解，避免公司重新陷入之前的困境。
商业报道消息：30到35岁职业迅速发展的新贵和背负晋升加薪压力的三十而负出现明显的两极分化现象。为什么会出现这样一种情况，三十而富和三十而负又是怎样的群体?让我们一起来探讨这个话题。
三十而富是怎么诞生的?
国外的人力资源已经有百年的历史，其人力资源方面的专家即使有30年40年的职业年龄，也不可能是最好的;相反，在中国，人力资源顶多十年的发展历史，而那些30岁左右的人是伴随着中国的人力资源发展起来，他们就很可能成为行业内的精英。从国际社会环境来看，上世纪末本世纪初，知识经济的大潮愈演愈烈。这一大潮的冲击力使财富格局重新划分，无数年轻人依靠科技和知识的力量掌握了大量的财富，使财富拥有呈现年轻化趋势。三十而富就是在这样的大环境中应运而生。
三十而富显著特点：消费主义背离者
现代社会消费观念主导市场潮流，年轻人在当下的朝阳产业中赚着新钱、快钱，刺激着他们日益高涨的消费欲望，大量的物质诱惑在召唤着他们的购买欲望，他们是名副其实的消费主义者。而30而富正好与此相反，他们是消费主义的背离者，很少盲目追求热点和消费潮流，完全为了实现自身价值而奋斗，有着清教徒式的信念，消费快感和享乐主义从来不会在他们身上实践。
执著的人格价值 经济化认同者
三十而富者尊重财富并推崇财富，他们不认为拥有财富是一个错误，是罪恶的。相反，财富是个人价值实现的成绩单，是市场对个人奋斗的认可。他们将自身人格价值最大限度的经济化。正所谓幸福的人生有赖于职业价值的最大体现，职业人生不同，命运不同。那些不能先富起来的人，就只能背负着巨大的生存压力和社会压力，成为三十而负。为了止住颓势，就需要强有力的补救措施。
三十而负反败为胜三大方案： 深挖潜力，巧借竞争力攀高
工作多年后，职业人往往因为他们的职业定位和目标与自身发展产生冲突，或者他们不知道如何去挖掘自身潜力，从而导致职业发展障碍。如果能够有策略地提升竞争力，恰当地运用技巧，突破障碍获取高职高薪并不难。学会挖掘职业潜力。一般情况下，职业人潜力无法挖掘主要是因为其所在岗位的延伸性限制，岗位限制了职业发展。关注企业发展动向，针对岗位人才素质需求，做适当的职业目标调整，不要将自己的竞争力局限于特定岗位，通过不同岗位竞争力的适应性调整，可以在短时间内达到冲顶的效果。
避重就轻，找准突破口增值
随着年龄的增长，专业知识的更新能力可能会下降，但相应的专业成熟度会得到提升。因此如果专业人员能够提升自身管理能力，将是在未来职位上增值的关键。要进入企业的关键岗位，管理能力的提升是必不可少的，因为企业发展的决策和控制是要通盘考虑下层的发展。
经营职业生涯，规律与方法并行
个人职业发展有其特定规律，我们应该去发现并适应规律，采取恰当的方法或一些捷径，尽快达到职业目标。职业的持续发展不但要做好规划，还需要有效的技巧和策略。以跳槽来说，有的人跳槽为了高职高薪，带有很强的短期效用和功利性，很容易让职业发展误入歧途。而有的人，却能让跳槽成为推动职业发展的动力，合理的上升规划是关键。另一方面，职业发展忌讳保守、按部就班，富有创意的冒险可以让职业人获得突破性的提高，善用方法和技巧，遵循职业发展自身的规律，双管齐下，才能顺利发展。
[上海人力资源经验分享：职业生涯]
人力资源的管理历来、而且将来更会成为企业得以长久、健康发展的关键，由于中国的经济模式是从计划体制向市场体制转变，所以中国企业人力资源的管理也就要面对着体制转变和职能提升两个方面的挑战。目前虽然有很多的文章对中国企业的人力资源管理给予了诊断和评论，我认为更多的集中在职能层面和技术层面，还没有从更深、更广的层面予以剖析，而本文的目的就是希望在越职能和技术的局限而对中国企业人力资源的管理给予分析和研究。
一、现有人力资源管理问题的盘点
如果谈到中国企业人力资源管理方面的问题，其提出与解决是一个从政治化(三项人事制度改革)逐步走向市场化(人力资本与职业经理人)的过程。但总体来看，中国企业人力资源管理问题提出的模式和依据主要有以下几种情况：
1、从市场经济体系下基本的规律出发探究现有人力资源管理的不足，比如对人评价以业绩为导向，不以资历为导向形成了海尔的赛马不相马。分配上设定岗位价值工资而不是行政等级工资形成了大庆油田和胜利油田两大石油企业系统的薪酬体系改革方案，如此等等;
2、和世界著名企业的人力资源管理模式相比较，比如摩托罗拉的培训制度、朗讯的福利制度、微软的人才推荐制度、松下的企业精神、惠普之道等企业的人力资源管理方法和技巧经常被用于说明国内企业人力资源管理的不足及缺陷;
3、和系统的人力资源管理理论和体系相比较(这种理论一般也是从西方发达国家引入的多)，比如从企业人力资源规划、工作分析、员工培训到员工职业生涯规划这一套人力资源管理体系，如果某个企业缺乏其中的几项或者人力资源部门的职能不包括其中的几项，该企业的人力资源管理就是不完整的;
4、和当前社会环境的形式及人文环境的趋势相比较，比如当知识型员工的比重越来越大、自我意识越来越强的前提下，国内很多企业的人力资源管理仍然是控制式和家长式的。另外虽然国家的劳动法已经制定推行了很长时间，但仍有很多企业的员工每周要工作七天，而每天要工作10个小时以上，特别是在一些偏远地区设立的加工企业。
在以上四种问题研究方法的前提下，目前中国企业人力资源管理存在的问题一般包含以下的四个方面：
一是人力资源的管理哲学方面，也就是如何看待人与对人的管理。
目前多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是使用和控制。据我们调查，国内很多地区的劳动密集型生产企业，由于繁重和超时的劳动导致熟练工人不断的流失，但企业的负责人除了让工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解决办法，在这些企业的负责人看来，不加班也能把产量搞上去是难以想象的事情，但西方国家的泰勒实验已经是近百年前的事了。
二是人力资源管理的定位与范围
目前中国企业各级负责人的作用没有有效的发挥出来，如果按照美国著名管理学者德鲁克对管理者的定位，国内很多企业的部门负责人都是不合格的，至少在考核这项工作上，他们发挥的作用就很不够，更谈不上领导艺术了。海尔在确定一项工作事故的责任时，操作人员负40%的责任，而其上级负60%的领导责任。虽然象海信这样的著名企业已经通过下级对上级领导能力的考核作为制度来实施，但在很多的民营企业里，常听到的上级对下级说的话就是“还能不能干了，不行赶紧辞职”，如此的领导方式员工有工作激情才怪。而一提到人力资源管理，基本就是人力资源部的事。
三是人力资源部的定位问题
目前很多企业的人力资源部门定位较低，人员素质弱，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合;各项人力资源管理理念和方法之间也难以达成有效的切合;现在国内一些企业的人力资源管理想引进员工职业生涯规划技术，但是在引入员工职业生涯规划时，对于原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备计划没有很好的整合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行。
四是具体管理效果上的问题
在具体的管理效果上，中国企业人力资源管理的问题主要表现在“开发、培养人才不够，重使用、轻开发”;“人才流失严重;薪酬分配不公”;“考核不合理、不科学”;“激励不够，难以调动员工积极性”;“人员流动受到一定限制”;“人、事不匹配”;“人治现象严重、论资排辈”;“基本制度不健全，且观念落后”等。
二、中国企业人力资源管理问题的深层次剖析
如果追究以上问题的来源，一方面由于企业在对管理问题的关注上，人力资源大概要排在市场、财务融资和生产之后，另一方面在当前的环境下企业内部自有自己的一套价值逻辑在影响着其人力资源管理模式的现状和发展。而这种价值逻辑是由于认识上的偏差造成的，我通过研究和分析认为主要有以下三个方面。
1、对人力资源概念的理解和认识局限于其自然性和社会性
目前中国企业在对人力资源的理解上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种认识的前提下,企业的人力资源部其职能定位必然不可能达到专家要求的战略高度，在工作方法上也是单纯的从员工的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部的结构设置(部长、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理)，使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的管理，处理的更多的是人的去留、选用、考核与控制等问题。而如果象海尔那样在人力资源中心下设生产力中心和人事管理中心的话，这样的人力资源部门的职能就不简单的是对人的管理了，所以对当前多数企业人力资源部职能没有发挥的指责是不合情理的。
从经济学的角度讲，人力资源之所以重要，关键是在于人是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，考虑人的工作必然不能脱离工作和企业组织的特点和要求，企业在人力资源管理过程中不能只从人的自身考虑问题，更要从人的经济性、自然性和社会性三个方面考虑.
人力资源管理考虑的问题不仅仅是员工的积极性、凝聚力、工作能力等问题，而是更高层次的企业生产力，象5S管理、流程再造管理，实际上都是在提升人力资源的利用效率，进而提高生产力。而且这些方法和手段是薪酬、培训、考核等方法所不能替代的。
在提高个人的工作能力方面，虽然大多数公司都是从培训的角度开展，但埃森哲咨询公司却是从知识管理的角度实现的。通过控制最多的、最有条理的和最有价值的知识资本，借助于高度的知识共享来进行工作，形成了该公司的独特优势。总体来讲，局限于人的社会性和自然性的认识，束缚和制约了人力资源工作开展的方法空间。
2、对人力资源管理终极目标的认识处于混沌状态
有一个问题听起来比较幼稚，但也许更需要认真的予以考虑：企业人力资源管理的终极目的是什么?在和企业的负责人以及人力资源部门负责人交流的时候得到了很多不同的答案。
让员工有奉献精神
满足企业人才的需要
最大程度发挥员工的潜能
等等
这些人力资源管理的目标也导致了很多企业人力资源管理的方法和定位，这种定位就是招聘、薪酬、考核、企业文化、培训等管理手段的运用。实际上我认为人力资源管理的终极目标(不是指人力资源部的终极目标)是达到人均创造价值的最大化，而员工的奉献精神、积极性只是一种手段。在这种目标的引导下，企业人力资源管理的视野的范围就会广阔很多。当国内的企业忙于定岗定编的时候，著名的北电网络公司却让岗位和人都动了起来。北电网络公司的员工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，当某个岗位的工作都被别的岗位做了的时候，那么这个岗位也就随之而被取消了，这个岗位上的任职人员也就成了一个不能创造价值的人。
海尔集团根据企业的效益实现过程，起初用制度禁止员工在车间大小便，后来通过砸冰箱树立员工质量意识;赛马不相马之后，又用内部市场链和SBU来管理业务运作，使公司的业务管理和人的管理融合在了一起，而分配体系和考核体系都是为了配合这种人与业务的组合方式而设定的。
3、以市民化人际关系情感处理企业人力资源管理问题
对人力资源的管理和对其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在处理企业与员工间关系的过程当中会发生情感的作用，这种情感有时会和处理家庭、朋友之间关系时的情感有所混淆。在中国的企业里，很多的领导和人力资源部门负责人在处理员工和企业的关系时会带有非职业化的情感在里面，我称之为市民化的人际关系情感，也就是非职业化的人际关系情感。在我们咨询过的企业中，很多企业的老总会提到令他感到伤心的员工，无非就是几个他注意培养，可后来却离开的员工。这大概是东方文化的构成部分。当SNOY美国公司负责人离职后，盛田昭夫也为他的不忠诚感到气愤。但不同的是日本大企业都实行终身雇佣制，而中国的企业却需要减员增效，所以人力资源管理应当以职业化恶毒心态符合体制的需要，而不能符合情感化的需要。
国内很多知名的大企业(包括几个名牌企业)，如果有员工离职会让企业很没面子，甚至还用是否忠诚这样的思想来指导对员工的评价，导致。
在人力资源管理过程中，市民化人际关系情感的存在使企业难以形成职业化和正规化的管理模式，制定的很多制度也因为这种情感的存在而难以执行。
虽然从职能和技术的角度可是比较准确的找到当前中国企业人力资源管理的问题，但在有关人力资源管理的技术、理论和方法知识都已经很健全的情况下，为什么中国企业的人力资源管理迟迟徘徊，我想上述的分析应当在一定程度上给出了回答。
[上海人力资源经验分享：企业人力资源问题的研究]
1、对选拔缺乏应有的重视
成长型企业在选拔方面普遍存在“重招聘轻选拔”的问题。这些企业在招聘方面的预算远远高于选拔的支出，在招聘方面投入的精力远大于选拔工作。这充分说明企业虽然已经认识到人力资源管理对战略目标实现的价值，但并未找到提升人力资源管理效率的最佳办法。同时也能说明成长型企业领导者对选拔的重要性缺乏认识，本章开篇我们已经介绍过错误的选拔为企业带来损失，企业领导者和人力资源管理者只有从战略的高度、从利润的角度认识选拔的价值，才能对选拔工作给予更大的关注。
2.选拔指标不明确
在走访成长型企业的过程中，我们发现业务部门主管和人力资源部门在选拔的过程中更多的依赖自己以往的经验选拔人才，而不是凭借工作分析的成果任职资格。他们对选拔指标并没有清晰地认识，至于选拔指标应该应该如何准确地定义、关键的行为表现有哪些更是知之甚少。由于对选拔的指标的片面认识造成成长型企业选拔准确率普遍较低，这极大地影响了这些企业人力资源配置的效率，由此带来的损失也是难以估量的。
3.选拔者专业素质有待提高
在成长型企业中由主要领导者和人力资源管理职责担当者(可能是办公室主任或助理)承担选拔者的角色。企业领导者大多没有经过系统地选拔技巧训练，很多人力资源管理者也是半路出家其选拔水平更是有待提高。这些选拔者对选拔指标理解片面，选拔题目与实际工作情境缺乏必然联系，评价标准主要依赖个人主观臆断，这就为将来的工作埋下了巨大的隐患。提高选拔者的专业素质是成长型企业提高人力资源管理水平的重要手段。
4.选拔标准不统一
由于成长型企业的选拔者大多没有经过系统的选拔知识培训与技巧训练。在选拔的过程中不同的选拔者之间一般不会就选拔标准的问题进行交流或统一意见。另外绝大部分企业都是先由级别低的选拔者进行面试、笔试、简历筛选等选拔程序，然后再由高层选拔者进行面试并决定最终人选。由此可见一般情况下至少有两位已上的选拔者参与选拔活动，但选拔者之间很少会统一选拔标准，这就形成了选拔标准不统一的情况。选拔标准不统一是影响选拔质量的关键因素。
5.选拔技术单一化
在选拔方面困扰成长型企业最大的问题莫过于选拔技术单一化。面试是成长型企业选拔人才最主要的选拔方法。从学术的角度按照面试的结构化程度，可以将面试划分为结构化面试、半结构化面试与非结构化面试。成长型企业大多采用非结构化面试。结构化面试是指面试前就面试所涉及的题目、维度、评分标准等进行系统的结构化设计的面试方式。对申请相同职位的应试者，使用相同的面试题目，相同的评分标准。考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相应的评价。而半结构化面试与结构化面试的区别在于，考官可以根据申请者的回答进一步挖掘信息(进行深入追问)。而结构化面试为了追求公正不能深入追问。大部分成长型企业只是凭借主管们的经验，在面试前只是简单的看一遍应聘者的简历，面试问题只是根据应聘者回答问题的进展随机产生，面试评价完全依据选拔者个人标准，我们称这种面试形势为非结构化面试。
随着社会的发展，互联网加快了信息传播的范围与速度。应聘者对面试问题的“防疫能力”大为增加，因此我们明显的感觉到很多面试问题已经显得比较苍白。迫切需要我们引进更科学、更有效地选拔方法来保证选拔的质量。
[上海人力资源经验分享：企业选拔人才五大问题]
对于一艘没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风!
英格兰谚语
诸葛亮和战略
看过《三国演义》的人一定不会忘了三顾茅庐的故事，刘备礼贤下士，重视人才，三次恭请诸葛亮出山，可谓古代的第一伯乐。然而在这个故事中，却有一幕战略规划的好戏更加让人记忆犹新，那就是着名的《隆中对》。
在刘备没有遇到诸葛亮之前，虽有汉氏皇族之背景，也有赵云、关羽、张飞等猛将，却屡屡战败，几乎被曹操吞灭。刘备虽有满腔鸿图大志，却不知究竟如何成就霸业。思路混乱，没有远景的战略规划是其境遇不佳的根本原因。
那么诸葛亮是如何为刘备进行战略谋划的呢?让我们看看诸葛亮的分析：自董卓造逆以来，天下豪杰并起。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民富，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守;是殆天所以资将军，将军岂有意乎?益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业;今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。
这段话说的是刘备所处的环境，如今天下群雄并起，机会还是有的，但格局如何呢?曹操拥百万雄兵，势头甚猛，我们不能与之正面对抗。孙权雄踞江东，是我们团结的对象，也不是正面斗争的对象。
诸葛亮接着分析：荆州地理位置极佳，是兵家必争之地，然而刘表势弱，这是留给刘备最好的机会。先取荆州，便可占据一席之地。益州险峻，沃野千里，然而其主刘璋领导才能欠佳，不善管理，也是争取的对象。
既然环境如此，那么刘备到底应该怎么办?接下来诸葛亮开始指点方向：
将军既帝室之胄，信义着于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理;待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎?诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。
这段话说：刘备可打出汉氏宗亲的招牌，招揽天下英雄，先图荆州，后取益州，和孙权等联合，这样天下三分，刘备可以成就一番霸业了。
诸葛亮虽身居隆中，却能放眼天下大势，为刘备谋划出这样的战略规划，称得上古代的策划大师。
自诸葛亮出山辅助刘备，按照这样的战略规划，刘备果然成就了一番霸业。
企业战略是什么?
一个人的事业需要远景的规划，正如刘备一样，需要理清思路，才能一步步走向正轨，走向成功。一个企业和人的事业相似，企业的发展更加需要明确目标和做出有利于自己发展的战略规划，这样才能健康稳步的发展。
那么企业的战略是什么呢?
企业战略决定了企业的方向，从定义上看，企业战略是指企业或项目的主导方向与远景目标，通俗一点说，一个企业的战略是指决策者决定介入哪一个经营领域(产业)，生产或销售哪一类产品，采取怎样的经营模式，运用哪种企业机制等等，是决定关于企业发展方向与基本经营模式的决策层面的问题。
对于尚未开始的事业，我们说，战略要始于企业的资源配置之前。这句话是说，在你决定要做一件事情之前，就进行的规划才是战略，不要等到产品选了、资金投了、人也招了，就等着怎么去卖的时候，再想起战略规划。在多年的营销咨询生涯里，我们遇到过很多企业，项目定了，资金投了，人也招了，甚至连产品都生产出来了，再找你做项目的评估和规划。结果项目的规划已经受到诸多因素的限制，战略规划为时已晚，只好依靠策略和战术规划去解决战略的失误。
要知道，在错误的方向下即使做了正确的事，也常常于事无补。对于已经发展的项目而言，朝着何种适合于企业自身资源的方向前进，则是战略规划解决的核心问题。
例如：娃哈哈一直以渠道优势称雄二三级市场，才能使非常可乐的销售大获成功，格兰士在微波炉领域一直以成本优势作为发展战略的核心，获得了快速的发展。
解决发展方向的问题，是战略规划的核心实质。
战略设计之前的三个问题：
在为企业进行战略设计之前，我们必须弄清楚以下的事实：企业凭什么?来自哪里?企业身在何处?
企业凭什么：古人说：知人者智，自知者明，在为企业进行战略规划的时候，首先要了解企业自己。企业究竟有何资源?有那些优势、劣势?企业能做什么?企业对项目和事业本身的思考等等。
可以说，了解自身的资源对于战略决策至关重要。我们常常遇到这样的老板，他们在某个领域赚了钱，捞到了第一桶金，却因为投资了另外一个自己完全不熟悉的领域而破产。任何领域的经营都有着自己的规律和特点，也有着许多不为外人所知的门道。因此，在企业想要转行或者进行多元化经营，进入自己以往没有从事和自己不熟悉的领域时，更要综合评估自己的资源和条件。
企业来自哪里：企业来自哪里是了解企业的历史和过去积累的企业文化、体制和经验教训。
这些对于事业的发展尤其对于新的项目的选定有着积极的意义。企业文化和管理经验的积累非一日之功，必然也就存在诸多优点和缺陷。了解这些，才能规避很多现实问题，才能制定适合于企业自身特点的战略。
企业身在何处：了解企业所处的环境和了解企业的竞争者是进行战略规划的先决条件之一。
行业的发展趋势如何?是一个正在蓬勃发展的行业，还是已经成为一个夕阳产业的行业?宏观经济对行业有何影响?消费者有何变化?发展快速的行业有哪些壁垒和门槛?诸如此类的问题，对于战略决策至关重要。许多企业的失败，不是因为自己的资源不够好，而是在一个不恰当的时机进入了一个不恰当的行业。我们常说，进入一个行业不能太超前。太超前，你需要用一己之力去打造行业的繁荣，多数会失败。像万燕等行业的先行者却往往在曙光来临之前就倒下了，这就是战略时机的把握问题。介入一个领域也不能太落后，等到市场竞争已经进入了白热化阶段，利润大幅度下降，进去了也多数难以生存。把握战略规划的火候靠什么?当然要靠对行业的了解，对企业所处环境的深刻认识。
知道企业身在何处，还要了解竞争状况，了解竞争对手。在这个行业里，谁是行业的老大?哪些企业建立了怎样的优势?这些优势和我们相比如何?我们怎么办?
诸葛亮为刘备的谋划中首先就强调了刘备所处的环境(自董卓造逆以来，天下豪杰并起。)，又分析了刘备的竞争对手，曹操怎样?孙权如何?荆州和益州的刘表、刘璋又如何?通过这些分析，才制定了一系列的战略。
在进行战略设计之时，这三个方面必须充分了解，深刻分析，才能保证战略规划的正确性。
保证战略设计的实用性和有效性：
分析了林林总总的事实之后，制定战略计划的任务就摆在了我们的面前。
战略计划的制定到底和那些因素有关?究竟谁来制定战略计划?战略计划需要哪些人参与?这些问题都是制定战略计划的首要问题。
大多数人认为，战略计划应该是最核心、最机密的事情，它必须由最高层的领导或者充满智慧的智囊们完成，其他人对于企业战略制定是毫无帮助的。因此，我们常常看到一个企业的发展方向由企业的领导者在1小时甚至更短的时间决定了，或许他还征求过一两个副总或者高级参谋的建议，之后，企业开始召集管理层会议，来宣布这一战略计划，并希望各级管理层进一步完善这个计划，使之得以贯彻。
这种战略计划真的客观或者可行吗?他是否能够得到真正的执行?事实上，战略计划尽管具有较大的私密性和重要性，但其结论决不是简单的自上而下部署。战略计划的制定必须为其能够得到良好的执行而准备，从一个企业的领导层到部门、再到业务层面、产品层面，每个层面都和战略计划的实施有关，这些战略计划的真正组织和实施者，必然关系到战略的执行情况。
战略计划的制定，其信息和资源还有来自于企业的、自下而上的信息，只有综合了这些信息，才能保证战略计划的实用性和执行力。因此，在企业进行战略计划的时候，应该采用以下三个步骤：
做出战略计划的假设：战略计划的假设是基于对：企业凭什么?企业来自哪里?企业所处的环境等条件进行综合分析，从而得到的结果。
自下而上的收集各层级人员对该假设的看法和企业内部的资讯：综合未来战略计划的实施者的建议，有助于对这一战略建设的信息补充和全面梳理。
确定最后的战略计划：根据对资讯最终的评估、分析结果确定战略计划，并自上而下的执行。
总之，战略永远是企业不可回避的关键词，它是一个项目和事业的源头，决定了企业的兴衰成败，任何企业都应该重视战略，也应该认识到：战略是第一位的!
策略是什么?
有了一个正确的战略方向，企业就能无往而不胜吗?答案当然并非如此。方向虽然明确了，还需要策略的设计，决定市场业绩，和成果挂钩的往往是策略的设计。
策略是什么?我们说：策略是在既定的战略下，解决问题的步骤和计划。通俗一点讲，就是在既定的战略下解决怎么做?做什么的问题。策略来自于战略，但向更加纵深的方向去，是解决实际问题的必经步骤。
在为企业进行专业咨询的时候，我们会遇到企业解决单项问题的需求，例如：企业某新产品的上市计划;企业人力资源管理系统的建立;企业在区域市场的竞争计划;企业的广告投放计划等等。事实上，企业在解决这些单项的问题之前，可能已经有了明确的战略方向，但如何让单项的问题有效的解决，就需要策略的设计。
策略决定项目的成败：
对于某一单一的项目而言，策略设计的正确与否，将关系项目的成败。
7月，一个炒货企业找到我们，希望我们帮助企业制定渠道策略和推广策略。
我们首先对企业和市场进行了较为全面的调研，该企业虽然进入炒货领域时间较早，但基本局限在企业所在地的省份进行市场的拓展，经过几年的发展，积累了一定的资金，但总的来说，资金实力不强。产品品牌在本省有了一定的知名度，但在全国还是属于弱势品牌。在对营销部门进行盘点时，我们发现，其营销队伍的情况令人担忧，由于过去过度的依赖经销商的渠道，使企业的
[上海人力资源经验分享：策略和战术]
我是9月份考的，真是工夫不负有心人!象我这样的菜鸟都能通过,我想有人事经验的人应该很容易的过的!
这个考试对我来说还是有难度的.以前几乎没有接触过人事，自己想往这方面发展,直到考前到一个月才开始做人事行政工作，虽然以前参加过很多类似的认证考试，对我来说应付考试不成问题,但是对于面试来说,我这个菜鸟,就相形见拙了,不瞒大家我是第二次考才通过的,就是栽在了面试这关上,所以菜鸟们你们没有捷径只有多看书,面试没有题库没有范围以前的应试技巧完全没有了用武之地。
下面我总结一下我的心得经验:
1.理论题我也只看了老师发的题库,先看几遍,然后把答案盖住,自己做一遍,再对答案,把自己做错的打上记号,把做错的看熟,然后盖上答案再做一遍,再有错的，再用此方法,直到都做对为止,有空的时候针对做错的多看,这样理论上机考就会很容易过的.时间也花的不多。
2.对于案例题,我觉得一定不能背答案,而是找到答题规律,每一个版块工作的流程一定要熟悉,对于一些案例你不知道错在哪,可以把对的步骤写上去,总是会有些分的,答题要一点一点的很清晰的,老师要看的就是你有没有答出知识点,如果你写了很多东西一大堆,把一些知识点淹没在你的很多废话中,老师可能没有那么多耐心去找你写出了几个知识点,万能答案很多时候也能用到的,增加你的知识点。
3.英语也是没有捷径的，单词一定要背出来，单选和多选也是多看题库，按照理论题的方法，多看自己容易出错的。
4.面试老师会问你很操作层面的东西，如以前面试遇到过这样的问题，最低工资标准多少，劳动合同包含哪些条款，社保缴费比例，外籍人员办理工作证的流程等等，对于有经验的人士，他们平时做的就是这些事，面试可谓信手拈来。而面试老师也会问一本书上的任何角落的东西，可能会问到很理论的或名词解释的东西，如以前问到过人力资源供给预测需求预测的方法，岗位评价的方法，工作分析有哪些用处等等，有经验的人至少能说出些东西，新手就必须看书了，不然支支吾吾说不出任何东西来。
5.我面试的时候面试老师挺较真的，但是他也会一步一步引导我往正确的答案靠拢，老师问我的问题有：
1)“招聘面试的第一步?”我的回答是确定招聘需求，他否定。我说制定招聘计划，他也否定，我有点晕了，他说招聘工作是你一个人就能做得了的吗，我说要和候选人的直接主管一起来完成的.“那第一步是什么呢?”他问，我说是和直接主管沟通确定招聘需求，这就对了，哦，其实我之前答的也不是不对，只是没有答出他想要得东西知识点。
2)“你在人事工作中做得最好的和遇到最大的问题是什么?”我的回答是也没感到什么做的最好吧，遇到的问题是感觉公司员工的积极性不高，凝聚力不强，这和薪资福利直接相关，通过我的努力大家的收入普遍提高了一个档次，通过一些集体活动，让大家感受到集体的氛围。对于这个回答老师没有多说什么。接着问最大的问题呢，我说公司比较小，绩效和培训做的比较少，然后他就盯着问绩效了，咳!
3)“绩效工作的第一步是什么?”我说是制定绩效计划，他又否认，我又晕了，这个不对该怎么回答阿，他又问我“绩效是你一个人能做得了的吗，?”反映过来了，还是一样的道理，我说需要和上层沟通，要老板大力支持，直接主管的配合，“就这些人可以作绩效了吗”，“噢，当然绩效是全员参与的”我说，还不对，我的脸开始红，心跳开始加速了，那是什么呢，终于最后在老师的引导下我说出了，绩效的第一步是成立绩效委员会
4)“ 绩效的最后一步呢?”我说是绩效反馈，他否认，我说是绩效结果的应用，他还是否认，我想到了范杨隆老师上课时说过的，绩效管理是一个循环管理的过程，第一步是也是上一轮绩效管理的最后一步，最后一步也是新一轮绩效的开始，果然这样回答得到了老师的认可，
老师问了很多问题，最后问一句是“你觉得今天自己的表现如何，”我说感觉不是很好，有点紧张。其实当时应该对老师说一句，今天通过这次面试我又学到了很多东西，对他表示感谢，这也是我的心理话，可是由于当时紧张忘了感谢老师了。
总之这次面试老师比我说的话多多了，就这样每次都是在老师提醒以后才回答出问题，怀着忐忑的心情，跌跌撞撞的居然过了面试。
以上就是考试过了一个月以后，再次提起考试，我想说的。
[上海人力资源管理师考试经验分享]
有人说，晋升要看能力，因为这样可以实现员工和职位之间的匹配;也有人说，晋升要看业绩，因为业绩反映了员工对企业的贡献。两种观点看似矛盾，其实匹配了不同发展阶段的企业需求。对于面对生存压力、还未形成长期发展战略的企业而言，晋升应该多看业绩;而对于那些实力较强、管理比较规范的企业，以能力为晋升依据则更为妥当。
一位教授在给EMBA学员讲课时，指出人力资源管理的一个基本原则是晋升看能力，奖励看业绩。他认为，晋升主要考察人的能力和岗位的匹配程度，所以应该看能力;业绩却反映出员工对公司做的贡献，所以应该根据业绩对员工进行奖励。如果只按业绩进行晋升，被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力，进而产生彼得效应，即被升职的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。
学员中有一位HNK公司的CEO，他认为这个原则很有道理，就把它在自己企业中全面推行。但一段时间之后，他发现非但没有出现可喜的变化，还引起了明显的负作用：公司业绩开始下降，员工们开始抱怨，内部矛盾也变得越来越严重。为什么会出现这种情况，是教授的观点有误，还是自己公司的文化出了问题?他百思不得其解。
晋升看什么
Lazear在1981年提出了关于晋升的竞赛理论，即所谓的晋升看业绩。他将企业内部员工之间的竞争描述为一场体育比赛，获得胜利的员工将得到晋升，获得高工资。竞赛理论在得到很多学者青睐的同时，也招致了很多批评。
批评者们认为，首先，它的理论假设是错误的：一个员工在目前的工作岗位上成绩突出，就可以推论他会在更高的岗位上有所成就。如果工作的性质或环境发生变化，这个假设就不一定成立了，因为不同的工作对员工的能力有不同的要求。
其次，竞赛理论以表面的公平掩饰事实上的不公平，牺牲了企业总体效率。晋升看业绩往往导致企业选择动手能力强、技术过硬的员工去担任需要较强人际交往能力的管理工作。对于企业本身而言，给一个科技专家一个大的科研项目所产生的效益，往往比给他一个行政职位要大得多。
Baker、Jensen和Murphy在1988年通过研究发现，晋升的两个目的是很难匹配的。每位员工只有相对优势，如果企业根据员工在低级职位上的表现来决定晋升，虽然实现了激励，却容易违反资源配置的要求，甚至会出现所升非人的情况(彼得效应)。如果按照员工在高级职位上的期望表现(即能力)来决定晋升，则可以实现资源的优化配置，却可能损害激励，员工们都会努力让主管认为自己有管理才能而不是努力提高业绩，使激励的导向出现偏差。
对此，Baker等人认为一个可行的解决办法是：用晋升解决员工和职位之间的匹配，用奖金解决激励问题，即通常所说的晋升看能力，奖励看业绩。
这个方法在理论上虽然可以解决晋升的两个目的之间的冲突，但仍存在不足之处。
首先，在激励作用上，奖金无法代替晋升。对员工来说，晋升的激励作用要远远大于奖金。许多研究都表明，员工的工作积极性和组织忠诚度在很大程度上受晋升机会的影响;其次，在逐级晋升的情况下，用晋升解决员工和未来职位之间的匹配的命题有逻辑错误。例如在晋升阶梯大于等于三级的情况下，只有能力最适合第二级的员工可以晋升到第二级，而那些能力与第三级岗位最匹配(与第二级并不匹配)的员工就不会得到晋升，他们永远无法升到第三级，企业也就无法做到真正有效的资源配置。
能力与业绩的PK
晋升看能力和晋升看业绩，这两种方式各有什么优势，在什么情况下更合适?我们从以下方面进行具体分析。
考核的依据
以业绩为导向的晋升方式以员工在前一工作岗位上的表现来预测他将来的表现，通常会导致将操作技能最优的员工晋升为中层管理者，从事需要很强人际交往能力的工作，而将最擅长沟通的中层管理者晋升为高层管理者，从事决策性工作，容易造成工作与特长错位的现象。
以能力为导向的晋升方式则直接以员工将来所在岗位要求的素质和能力来考察员工是否能够胜任。从人岗匹配原则和对企业人才的充分利用方面来讲，这种晋升方法具有明显优势。
对企业战略的影响
以业绩为导向的晋升方式容易造成管理者为争夺稀缺的职位，主要着眼于短期战略或者本部门目标的实现，部门之间缺乏沟通、相互配合的协作精神，忽视企业整体的长期战略。以能力为导向的晋升方式则是着眼于企业未来岗位的需求来选拔和配置人才资源，有利于企业整体的长期战略的实现，有效地提升企业的发展潜力。
所以，从企业战略的角度来考虑，按能力晋升优于按业绩晋升。上个世纪八十年代广泛实行的企业责任承包制就是一种按业绩晋升的应用，对企业长期发展产生了非常不利的影响。
长期目标和短期目标
按业绩晋升，员工会更积极地完成企业的业绩指标，达到企业目标的顺利实现。按能力晋升，员工则可能会投入更大的精力促进自身能力的提高，如参加各种职业培训等。如今在企业中得到广泛应用的目标管理等方法，就是将企业总体目标层层分解，最终落脚点在部门和个人的业绩指标。企业的每个职务都要向着总体目标，个人目标的完成情况要与企业目标的实现紧密相连。因此，实行业绩导向的晋升方式有利于企业阶段目标的实现，而能力导向的晋升方式则着眼于企业未来战略的实现。
激励的导向
相对奖金而言，晋升对员工激励的导向作用更大，因为晋升不仅意味着工资的增加，还是能力和身份地位的体现。在绩效管理中，表现最好的员工理应得到最有价值的奖励。因此，晋升作为激励的一种手段，以业绩为导向也是符合绩效考核理论的，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化精神。
但以能力为导向的晋升，员工不再将业绩作为最重要的目标，他们会努力让主管觉得他们有管理才能，或者热衷于同主管领导搞好关系。同时，本来工作积极性很高却晋升无望的员工可能变得消极怠工，如果有条件甚至会选择离开企业另寻发展空间。
环境的影响
员工的业绩通常是由技能、机会、态度、环境四个因素决定，即SOME模型(Skill、Opportunity、Motivation、Environment)。除了知识、技能和态度，业绩的好坏还会受到外部因素(如机会和环境)的影响，在某些情况下，业绩与个人的能力和努力程度不成正比。因此，员工获得好的业绩并不一定代表他比别的员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源。而能力则是员工本身所特有的，基本不受环境等外部因素的影响。百安居在选拔培养未来经理人的过程强调，申请人的业绩并不是唯一重要的因素，因为销售店经理的业绩与当地经济发展紧密相连，而地区发展不平衡是必然的。
考核指标的客观性和有效性
业绩指标是量化的、客观的，具有充分说服力，一般也是企业和员工最为关注的。能力却是抽象的，虽然目前能力测评的客观性已经得到较大的提高，但仍无法从本质上消除主观性的影响。
衡量一个员工能力的高低，一般是通过人才测评技术。人才测评的信度与效度既是一个理论问题，又是一个技术问题。任何一种测评方法都存在着可操作性、时效性、适用性等问题，无法达到很高的信度和效度。现在人才测评技术取得了很大的进步，关于人才心理及个性的测试能够达到较高的准确度，但是关于人才工作能力的测试准确度仍然比较低。
如果缺乏准确的标准，挑选管理者时可能会出现依据关系选拔的情况。人们总是有低估别人而高估自己的倾向，在以能力为导向的情况下，如果员工认为获得晋升者的能力不如自己，就会感到不公平，容易产生懈怠情绪;以业绩为导向可以防止这种情况的发生，使大部分员工感到公平和信服，便于现实中企业的操作和应用。
[上海人力资源经验分享：业绩还是能力]
国有企业是国民经济的重要支柱，也是国家收入的主要来源，在中国20多年的改革历程中，国有企业发生了许多改变，企业的效益和实力都有了相当程度的提高。但是，由于体制约束的长期作用，使得国有企业的人力资源管理没有相应地发展，从而限制了企业在下一阶段的发展。在经济全球化的形势下，大批外资企业的进入，在带动我国企业发展的同时，也加剧了人力资源市场竞争。所以，探寻在改革进一步深化过程中，国有企业人力资源管理上的对应策略，是当前非常迫切的工作。
一、 国有企业的发展现状
在这些年的改革中，国有企业数量在不断减少，从23.8万家到的15万家，根据改革的进程，国有企业还以每年4000到5000家的速度递减。在这个过程中，企业的数量虽然在减少，实现的利润却从213.7亿元提高到 4951.2亿元，增长了22.2倍。这充分说明，国有经济布局和结构的调整，虽然使国有企业的数量减少了，但整体素质提高了，在国民经济中的主导作用以及影响力也得到增强。
改革还在进一步深入，为了更大限度地盘活资产和增加就业机会，国有企业的数量还会继续减少，但是经济总量在国民经济中的比重会增加，行业的分布也会趋向合理。企业的数量的压缩和效益的提高，更多需要企业在管理上去寻找效益。同时，随着WTO的加入和全球化的影响，外部环境的不确定性更加明显。
二、 国有企业人力资源管理改革的必要性
国有企业整体状况的变化，以及企业面临的全球化的环境，使得企业需要从内部挖掘更多的效益，以求得市场中的生存与进一步发展。国有企业传统的人事管理制度已经制约了国有企业的深化改革，为了能够更好地发展，在人力资源管理上的变革成为必需。
现代管理理论认为，企业的发展需要四类资源：经济资源、物质资源、信息资源和人力资源。随着外部环境的不确定性的增强，从企业的资源的基础理论来看，传统的优势资源在企业发展过程中，难以再创造稀缺、不可模仿和不可替代等进入障碍。企业更应该从关注环境决定因素，转为强调企业内部资源和效益之间的关系，在上述四类资源中，更加注重人力资源的开发和挖掘。人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，在这部分资源中所进行的改变，可以成为企业新的竞争优势的来源。
三、 现阶段管理中存在的问题和应对的措施
改革开放已经有20多年，随着外资企业与合资企业的增加，国外管理理论的引进，国有企业人力资源的框架基本建立，企业的组织架构也能够参考通行的现代企业理论，岗位设置也更加科学地分析而产生。不过，由于从体制上没有根本地改变企业的环境，企业的一把手考虑更多的是偏向于政治的稳定与和谐，而不是市场经济前提下的效益与发展。企业在人才上也没有引入真正的竞争和淘汰机制，使得国企体系内的人才没有流动，员工没有危机感，缺乏竞争力，最终使得企业的效益没有办法得到彻底的发挥。这些影响在人力资源管理上的具体表现在：
1.管理停留在传统的人事管理阶段。
人事管理是在企业内部建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行的一种管理方式。这种管理方式重视工作的分配和完成，忽视员工的作用，极大程度地限制了人力资源的特点，使得企业的发展潜力受到限制。
运用现代的企业管理理念来看，管理的转换，包括管理理念、管理活动、管理重心等方面有诸多的不同。传统的人事管理以“ 事”为中心，不是以“人”为中心;把人当作成本，把人当作工具，而不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系。真正的人力资源管理需要把人当作资源，具有可以投资产生增值的资本来运作，并且为员工进行职业生涯的设计与管理，让员工与企业共同发展。如需要对人事管理进行改革，就需要改变这种被动的应对，而采用现代人力资源管理的主动开发型管理，基于员工的工作绩效来管理员工。
转换了人事管理的做法，可以在基础工作上具有人力资源管理变革的保障，由此而进行更深入的变革才有了前提。
2.人力资源管理队伍素质亟待提高，真正能够贯彻管理的实施。
现今，大部分国有企业的人力资源直属部门已经由原来的人事部或者人事科变更为人力资源部。部分企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，并且有所调整管理的手段。但是，还有不少企业只是形式上的改动，但是从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的选拔、任用制度仍然是采用传统的方法。
而现代企业的人力资源管理机构能够根据企业的战略来设计人力资源的发展战略，能确定企业在什么样的发展阶段需要什么样的人才。在不同的发展阶段，能够及时为企业在人才的选、用、育、留四个方面进行科学地配置，从而使得企业在市场上具有竞争力。企业的人力资源管理的专业化、系统化，需要更多经过人力资源专业训练的管理人才，运用现代的人力资源管理技能，开发企业内部的人力资源。
专业化的人力资源部门，能够真正地协助企业引进各种合适企业的人力资源管理，可以找到企业继续的人材，充分运用各种激励员工的方法，让员工的利益和企业的利益找到一个平衡点。人力资源部门才能够成为业务部门和各种职能部门的伙伴，参与到企业经营得各个环节，结合企业的战略，切实保障各项人力资源管理措施的落实，使得新的理念能够的以贯彻和实施。
3.人力资源投资严重不足，员工素质难以适应市场经济要求。
现代的人力资源管理原则，需要在每年的企业的利润中划拨出固定的部分来投入到员工的各项培训中，以保证员工的发展能够给企业提供更大的动力。随着市场竞争的激烈，国有企业需要继续发展，还需要把员工的培训和开发，当作人力资源管理改革的重要组成部分。这样的投入，不仅是为了提高员工的技能和整体水平，还可以作为员工福利的组成部分，不但能够吸引优秀人才，还可以提高企业当前和长远的竞争力。
现代的人力资源理论与实践中，培训是一项回报率极高的投资，通过这样的投入，企业的效益可以成倍地增长。固定资产投资的回报率是有限的，人的潜力开发择优很大空间，在人力资源方面的投入，可以获得更好的效益。大部分国有企业在培训方面不够重视，而把培训当作是一种成本，在公司的预算中尽量降低。据一份对部分国有企业抽样调查的报告显示：只有5%的企业增加对员工开发和培训的投资;20%左右的企业年人均教育培训经费为10-30元;30%的国企每年只是象征性地拨一点培训经费，人均不足10元;其它国有企业因连年亏损早已停止对员工进行培训投资。
实际上，由于外部环境的变化，企业自身发展的要求，人力资源管理部门应制定中、长期的人力资源规划，应提供各种各样的培训项目。培训的项目应根据企业的前景与战略、发展阶段、行业特点、员工的素质水平与管理人员的发展水平来进行安排。在企业效益无论好坏的时候都能够保持员工培训的投入，各种不同类型的人才，结合实际的能力水平，做不同的提高。通过培训来促进组织的发展，启迪员工的思维，挖掘大家的潜力，做到人尽其才、才尽其用。
4.员工激励机制不完善，绩效没有科学考评，积极性难以调动。
虽然少数国有企业实行年薪制的企业，其管理层的收入较高，但是大部分还是按照计划经济时代的标准，这个也是近年来国企高管60岁现象激增的缘故。而普通员工的工资晋升制度虽然有借鉴现代人力资源管理制度，但是新员工的薪资均是从下限工资开始逐年提升，增长的幅度小，并且增长的速度无法真正与企业的发展相匹配。
人力资源管理的核心问题就是激励问题，企业经营者的收入与其承担的风险不对称，员工的收入与其绩效不能挂钩，则无法针对不同阶层的员工产生激励效果。在激励的市场竞争中，能否建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到企业能否吸引到优秀人才，留住内部优秀员工，关系到企业的竞争优势和可持续发展。
大部分国有企业内部的考评机制不完善，员工的绩效基本由上一级领导来决定，主观性比较大，各个职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大。这样，我们需要引进有效的绩效评估：一是评价制度要合理，评估的标准是基于工作而非基于工作者;标准要尽可能具体而且可以衡量;标准要与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧，才能保证评价的准确性。
四、 远景展望
随着知识经济的来临，企业的发展将会越来越依托员工的主动性与创造性，越来越要求与企业员工特别是核心员工建立稳定的长期合作。员工在企业中的地位的变化，促成了企业人力资源资本化趋势，提高了企业的人力资源管理水平。人力资本的形成，是企业现代化管理的必然，因此而产生的员工持股计划，经营管理者股票期权，以及经理买断方案等，这些都将逐渐成为管理工作中的具体措施。国有企业人力资源管理改革的道路漫长而曲折，需要企业管理层和人力资源部门积极应对，充分发挥人力资源部门的专业技能和对企业高层的影响力。在改革的进程中，把握好强度和节奏，在变革和稳定两者间把握好尺度，最终是可以为国有企业的人力资源管理找到一条合适的发展道路。
[上海人力资源经验分享：企业人力资源管理]
在人力资源管理中，人们经常提到“员工的工作满意度”问题。
所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人价值观的影响;不同的雇员对同一种东西存在不同的价值判断;同时，工作满意度是主观感知，并不能全面、准确地反映客观实际情况。人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。
但是，我们对企业的实际调查的结果告诉我们，实事并不总是如此。员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，有时反而会对公司的绩效起到反面作用。原因在于：
1、满意的员工不一定是高效的员工。
员工追求的满意同企业追求的高效率之间没有必然的联系。员工满意可能是因为工作很有趣、轻松、或者同自己喜欢的人在一起或者有很高的待遇;或者在追求一些认为有价值的东西。而这些东西不一定都使他为企业创造更高的效益。相反，有时候，员工并不满意，甚至很不满意，例如，压力很大的情况下，或者职位受到威胁的时候。但是，他却能够有很高的绩效，因为，他必须有高绩效，才能摆脱威胁、减少压力。极端的例子，在生活中或者在战场上，当人的生命安全受到威胁的时候，人做事的效率会极高，但是，人们的满意度很低。
心理学的理论表明，人们摆脱不满的愿望，比获得满意的愿望更强烈。所以，有时可以适当地制造一些不满，然后，让员工通过努力摆脱不满。
2、满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。
公司里往往有一些人，他们拥有很大的权利，很高的收入，他们的满意度很高，但是他们的工作绩效并不高;并且，给他们提高收入、增加权利会增加他们的满意度，但是，并不会提高他们的工作绩效，因为他们也许没有这样的能力，或者没有提升绩效的动力。
这样的公司随处可见，这样的公司要生存就要改革，公司的改革往往会剥夺这些人的部分权利或者降低他们的收入，这个时候他们不可能满意，它们对改革一定持反对、抵制态度。
实际上，公司的任何改进都难免会削弱一部分人的权利、降低一部分人的收入或者同样的收入给员工更大的压力，这种情况下，这些原来满意的人当然不满意!但是，他们的工作效率反而提升了。因为，他们不马上行动起来的话，他们的收入就马上降低，他们的权利很快就会削弱。
3、满意的员工可能只是中等，并不非常出色。
在企业中有些员工的能力平平，业绩一般，他们的要求也一般，这些人容易满足，所以，他们的满意度可能挺高。但是，公司需要的是更高的业绩，公司的发展速度必须要高于行业平均水平，公司的利润增长必须高过对手的利润增长，公司的竞争力必须要强于对手。所以，公司，必须要有一些能力很强、企图心很大的员工。他们往往并不满足于现在的业绩水平，也不满足现在的地位、收入。如果公司中这样的人多了，员工的满意度水平就会降低，但是，公司的业绩一定会不断提升。相反，如果公司里充满了安于现状的员工，员工的满意度可能很高，但是，公司的业绩一定不高。
4、提升哪部分人的满意度也很重要。
企业中总会有一些“低绩效者-捣乱分子/懒虫/能力低下者”，这些人的满意度高了，企业就危险了。企业管理上的改善就是让他们不满意。他们因为不满意，就会设法改变现状。公司要制定出配套的制度出来，给他们两条路：要么提升绩效，要们走人。
5、提高员工的满意度是否能够提高企业的绩效，还要看企业是如何定义绩效的，用什么来衡量绩效!
例如，是用销售额还是用利润衡量绩效，或者是客户满意度，品牌美誉度?
我们分析一下几种情况：如果用销售额来衡量绩效，我们假设企业采用提成薪酬。我们还假设其他条件相同的情况下，员工的满意度同员工的收入成正比。这种情况下，企业的销售收入越高，员工的薪酬也就越高，当然员工的满意度就越高。
如果我们以企业的人均利润额衡量企业的绩效，提高员工的满意度(根据假设，员工的满意度随着收入增加提高)，就不一定提高企业绩效。就看提成比例如何，还有公司的管理费用，销售费用控制的如何。
一般而言，影响工作满意度的因素主要有：人格特征、工作任务、工作角色、上级与同事、工资与福利、个人发展空间、公司与员工的沟通情况等等。在上述各方面加以改善。就能够改变员工的满意度。
我们通过上述的分析，是想告诉读者这样一个观点：提升员工的满意度是一回事，提升企业的绩效是另外一回事，他们之间有一定的关系，但是，并不是简单的一一对应关系。
如果我们既要提升企业的绩效又要提升员工的满意度，我们就要认真分析影响员工满意的诸多要素，同时，明确企业的追求是什么用什么衡量企业的绩效，然后，再寻找相应的解决放案。
对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，往往喜欢做满意度调查，我们建议，在做满意度调查时，一定要在满意度调查表上加上预测绩效的问题。例如：
1、问一些能导致行动的问题，给经理们有压力的、使他们能够采取行动，改进绩效的信息。非结构化的，问及改善绩效建议的问题很有用。
2、确定调查的数据能及时返回到老板处，并采取进一步的改善行动或者至少给出合理的解释。
3、加大调查的频率。问简单的问题，每星期都问，并给老板周报表。让大家习惯及时反馈，让老板及时掌握员工的想法。
4、让经理们负责行动，看他们怎样用这些数据，让他们共享好的做法。
5、要让调查的问题反映出什么对你的业务最重要;不要太注重于标准比较，集中精力帮助你的经理们给他们可以采取行动的数据。
[上海人力资源经验分享：员工离职管理]
