下面是小编整理的《松下幸之助管理日志》之2月8日：勇担责任（共含9篇），欢迎阅读分享，希望对大家有所帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“烽烟四起”一样，积极向本站投稿分享好文章。
我认为作为一个经营者，一定要有负起绝对责任的心理准备才可以，不管员工有100人还是200人，就算雇用了1 000人或2 000人，责任还是由他一个人负。自己既然站在最高的位置，一切就是自己的责任了，这个道理应是古今不变的。
――《松下幸之助经营之道》
背景分析
经营事业，如履薄冰，功过是非，不是人力可以全部决定的。尽人事，顺天命，是经营者需要具备的意识。尽自身最大努力，至于成败得失，则顺由上天去决定吧，这样一想，反而豁然，有放开手脚、挽袖一搏的胆量。卓越的领导者具备横戈跃马、身先士卒的气魄，同时具备勇担责任的品质，
身为领导者，遇到艰难困苦，如果没有主动承担全部责任的勇气，而表现出胆怯、回避的态度，必然无法赢得尊重，难以达到良好的领导效果。
谈到古代的武将，一方面“一将功成万骨枯”，就是说一个武将想要成功扬名，在战场上就要有许多士卒为其而死，作出这样大的牺牲，才能换来一个武将的成名。可是另一方面，古时武将的心态又如何呢？如果战争形势变得不利，他敢说：“由我一人赴死，以替代他们，请放过士兵们的生命。”这是古代武将的心态，如果没有为救万卒宁可自己一死的心态，就没有身为武将的资格与价值。
行动指南
经营者要像一名将领，具备“身先士卒”的气魄。
具有仁慈心胸的领导者，才能得到部属的拥护，
贤明的国君对人民有慈爱之心，人民和国家的财政才能富裕；政策的推动也才能顺利而没有障碍。在过去的封建时代，“仁慈之心”已经是君主统帅百姓，促进民主繁荣和国家安定的重要依据。如今是个民主时代，领导者更应该处处为众人着想，否则，一旦失去权威，想统御别人，便将成为不切实际的空想。
――松下幸之助谈领导者的心胸
背景分析
松下幸之助的“仁慈之心”集中表现在对待员工方面。松下幸之助奉行“不降薪不裁员”的政策，即使在公司经营的困难时期，依然谨遵不二。
松下幸之助在赴欧美国家考察时，惊讶地发现，国外员工平均工资远远高于日本员工，尤其在美国，一家普通工厂女工的工资比日本一家公司总经理的工资都高。松下幸之助回国后，大幅提升员工的薪水，改善他们的生活水准，
他率先增加休息日，逐步实现8小时工作制和每周一个休息日。到了1965年，松下电器已经全面实行每周工作40小时、每周有两个休息日的新制度。
松下幸之助在公司内部创立“步一会”，这是一个类似工会组织的机构，旨在维护工人自身权益，增进资方与员工的沟通交流。松下幸之助不惜花费巨资筹建新厂，增添新设备，这不仅是为了提升工作效率，更是为了改善员工工作环境。另外，松下幸之助建立供员工休闲活动之用的体育馆、游泳馆、球场等活动场所，还建立松下医院、松下保健中心、健康保险工会等机构保障员工的健康，他设立松下工学院，为员工提供学习进修的机会。
行动指南
最大限度地保障员工利益，让员工拥有归属感，处处为员工着想，必将赢得员工尽心尽力的回报。
如果把许多人聚集在一起，感觉上似乎人手很足，而结果却是人力和时间的浪费，责任也无法追究，应该把一项大工程分为几个部分，每一部分都指派专门负责的人监督，并利用人类争强好胜的天性，激起斗志，以便能在短期内完成工作。
一个领导者应该承认，个人的能力极为有限，一个人若做能力以上或者以下的工作，都容易遭受失败。为了避免能力发挥上的缺陷，更应该分层管理，这才是提高工作效率最科学的方法。
――松下幸之助谈分权
背景分析
日本战国时代，丰臣秀吉年轻时曾在织田信长的手下做事。青州城的城墙曾经有一次倒塌了大约600英尺，工人们已经花费20多天，还没修好。信长对工程进度的缓慢非常生气，就说：“现在正处于战乱时期，不知道敌人什么时候会进攻，一道城墙修了那么久还没完工，是多么危险的事。”
于是信长派秀吉去帮助负责修理城墙的工程官。秀吉接受任务以后，首先把杂乱无章的工程步骤重新规划，然后把600英尺的塌墙分成10段，每段60英尺，又将全部工人分成10组，每组派遣一个工头带领，采用竞争的方式，分别做自己的工程，结果不到3天，城墙就修复竣工，
他用的就是分层负责的办法，使工作效率提高数十倍。
松下电器实行的“事业部制”，实际上也是一种分权管理体制。各事业部由负责人全权负责，制定自己的目标和计划，要有自己的赢利成绩，每个部门独立核算，不允许用一个部门的赢利填补另一个部门的亏损。
松下幸之助把收音机部门改为第一事业部，任命井植岁男为部长；电池车灯和电池部门为第二事业部，井植薰担任部长；配线器具、合成树脂及电热器等部门合并成第三事业部，松下幸之助自己兼任部长。另几个直属公司的部门是：市场部、人事部、财务部、科研部等。如此，每一个事业部相当于一个独立的企业，在生产、销售、财务、科研开发等方面都相对独立，拥有自主权。各事业部的盈亏由部长全部负责，对各部的考核标准是以盈亏为第一标准。
事业部制度具有以下优点：
1、各事业部均为一个责任中心，盈亏明朗，便于考核。
2、有效避免企业因规模扩大致使管理失效的问题。
3、各负盈亏，杜绝相互扯皮的现象，各事业部不会抱有依赖思想。
4、化大为小，提升工作效率。
行动指南
将自己的权利和责任适度地交给部属分担，让部属尽最大能力，求取好成绩。
在企业经营上，经营者能不能贯彻意志、果断地下定决心，往往是影响事业成功的基本因素，所以一位有成就的企业家在推动一项业务之前，一定会先考量自己对此一事务的意图，及时而果断地下定决心，确定处理这项业务的基本方针。最后，则是设法使每一位员工了解努力的方向。因此每一位员工都能目标一致，站在自己的岗位上，全力以赴，业务才能依计划逐一推动，从而迈向成功的坦途。
及时而果断地下定决心，是领导者发挥本身意志力的重要手段。一个拥有成千上万员工的企业组织，在突然遭遇到重大事故时，如果稍有迟疑，犹豫不决，不但会失去解决事情的良机，甚至会造成员工情绪的不安，弄得士气低落，工作效率也会急剧下降，
――《松下幸之助经营之道》
背景分析
坚定的意志和决心是经营者必备的素质。企业组织架构、流程设计、岗位设置等固然重要，无形的精神因素一样不可忽视。企业越发展，精神的力量越明显、越重要。经营者的意志品质对于企业凝聚力、执行力的强弱，具有不可小觑的作用。
处在今天这种复杂多变的时代，市场竞争惨烈，经营的好坏关键在于能否把握方向。正如一条遭遇暴风的小船，能不能冲出惊涛骇浪，转危为安，完全以船上是不是有一位经验丰富，并且意志坚强、不屈不挠的舵手而定。
经营者的意志和决心，来自他对彼岸的认知到底有多清晰。
行动指南
一旦作出决策，就要以“不达目的誓不罢休”的坚定意志带领员工向目标发起冲击。
通常人们在下决断时，总是坚持自己的立场，但有些时候，只是坚持自己的立场仍无法应付需要。在时代骤变时，必须采取断然的手段去应付。认清什么时候应坚持既有的立场，什么时候采取断然的措施适应时代的变化，这就是经营者应有的判断力，也是决断力。
我觉得，应付变局时，最重要的还是面对现实，必须不为私欲所惑，不计毁誉或不受舆论所羁绊，虚心地观察事情的真相。如果有这种纯朴的心，就能看出事物的真相，把握应有的态度。
不过，在实际下决断时，不免听到一些“闲言”而倍感苦恼。当然，你不能完全忽视这种“闲言”，否则会形成独断。最好是一方面听取它，另一方面却不为它所惑。
这些“闲言”中，可能有善意的。但员工为公司前途所提的善意建议，有时未必正确，
经营者必须有识别的才能，否则难免滋生问题。唯有能够辨识清楚，才能下正确的决断。
――《松下幸之助经营之道》
背景分析
企业经营者，好比统帅全军的将军，为了避免决断的片面性，需要多多参考部下的建议。假如部下的意见正好统一，作为将军就很好把握，但多数情况下，部下的意见四分五裂，此时，决定权完全握在将军手中。果断而正确地作出选择，是判断将军是否称职的重要标准。
将军在决断时，最重要的原则还是遵循事物的真相。部下的意见未必全部正确，只是作为一种扩充，帮助将军看到他没看到的，想到他没想到的。而将军必须对这些意见透彻分析，找出与事物真相相符的，舍弃相悖于事物真相的，然后综合考虑多方意见，作出最终决断。
行动指南
领导者应遵循是否符合事物真相的原则，对部属的多方意见进行取舍，果断而正确地作出决策。
说起来，我是属于神经质的一类人，即使不然，我在这50多年间也遇过许许多多的困难，每一次内心都非常不安与动摇。说得更极端一点，这50多年，我每日都是在连续的不安中度过的。
每每看到别人，自己精神就开始动摇，对自己的工作也失去信心，不知道这样做对不对，始终被不安所纠缠。
虽然每天处在“时时都感到不安”的状态，但如果从头到尾都如此，精神与肉体一定早就崩溃，也就不可能再有今天的我了。我之所以能够勉勉强强地弄到今天这个局面，就是因为我自己有一套什么东西使然吧。
就是说，我虽然时时都在不安与动摇中，但我却具有能抑制那不安与动摇的能力，克服它们，完成今天的工作，产生明天的新希望，从而找到生活的意义。我这 50多年就是这样度过的。
因此，从结果来说，我的不安与动摇反而促使自我鞭策，对事物重新慎重考虑，而产生大的成果。如果我没有任何不安，说不定就没有今天的我、今天的公司了，
――松下幸之助谈忧患意识
背景分析
我相信，多数企业家明白忧患意识对于企业长久生存和发展的重要意义，却很少有人真正明白忧患意识的含义及其实践方案。这几乎是商业理论存在的尴尬境地，很多概念时时被人挂在嘴边，诸如细节、执行力、效率、成本、管控、时间、目标、计划……可是，它们真的“落地”了吗？它们为企业创造效率了吗？
“说到”而不“做到”，那么，再先进的商业理论也无法指导企业创造出更大效益。松下幸之助所谓的“忧患意识”，是一种谦卑而奋进的经营态度。因为总觉得自己的企业不够好，需要提升的方面还很多很多，所以在不安中不断地学习、求教于人，这是谦卑的一面。另一方面，为弥补自身的不足，所以要付出多于他人的努力，从不为已经取得的成绩而骄傲，始终奋斗不息。
“离死亡只有一步之遥”，这句话绝不是个别企业家矫情的独白，而是确有可能应验的谶语。在险恶的市场环境中驾驭航行，稍有疏忽，很有可能就会粉身碎骨。
行动指南
不要因为现在的优势和资源而停滞不前，怀抱一颗忧患的心，不断突破创新。
为了让工作能顺利进展，我们必须好好遵从公司的方针、计划和传统，从中发展自己，个人的智慧纵使卓越，也像在黑夜里提灯，照亮的范围有限。独断地以为自己的想法和判断是至高无上的，会使公司蒙受不利。尤其职位高者，更要经常请示上司，顾虑周全，推敲着做事才好。不顾传统，忽略公司的方针和计划，以自己狭隘的主观来判断行事的人，他的努力程度和才干越高，公司受害的程度也越大。
――《经营管理全集》
背景分析
“人非圣贤，孰能无过？”其中的道理似乎众人皆知，但作为行动理念贯彻到日常管理工作中，却颇为不易，
松下幸之助身为企业最高领导者，不容易听到反对的声音，但他深知一己决断的狭隘性和局限性。为了力避独断给企业带来无可挽救的灾难，他总怀着一颗空杯的心，认真聆听员工的想法和意见，并且将这一做法加以细化，以制度的形式固定下来，公司上上下下必须遵从这个方针。作出重大决策时，松下幸之助更是要跳出自我利益、公司利益的樊篱，站在国家、人民利益的高度来审视，力求顺应国策民利。
行动指南
经营者应当广开言路，虚怀纳谏。
身为经营者，应该经常培养自己正确的人生观、社会观和世界观，进一步说，正确的人生观、社会观和世界观不仅必须是真理，还必须适合社会的法理和自然的法则。如果违反这些道理，就不能说是“真实而正确”的，而由此产生的经营理念也会缺少恰当性。
因此我们可以说，正确的经营理念必基于社会法理和自然法则。由此成长的经营理念，基本上是永远不变的，变化的只是针对不同情势所采取的经营方法。换句话说，以人类的本质及自然法则所建立的正确经营理念，无论在过去、现在和未来，也无论是在日本或其他国家，都有共通性，都能适用。这是我从自己的经验中体会到的。最后经常观察自然的运作，思考真理，把握正确的人生观、社会观和世界观，并据以发展经营理念，打下良好基础，时刻努力经营，是非常重要的，
――松下幸之助谈经营理念
背景分析
“道”是指导行动的理念，“术”是具体的行动方法、方案。经营企业过程中，技术研发、市场销售、资本运营、人事规划等方面固然重要，但最根本的还是正确而卓越的经营理念，也就是“道”。只有在“道”的指导和统御下，才能生成、活用各种“术”，也唯有以“道”为根本，“术”的发挥才有所归依，才具备明确的方向，否则将流为舍本之末，无源之水；企业行为必将无所适从，造成四分五裂的局面。
欲参悟经营之“道”，则需深思：“为何经营？”每位经营者都有自己的答案。不管答案是什么，在回答这一问题的时候，有些基本的原则是必须引起注意的。首先，经营之道必须符合宇宙的秩序，即真理（原因无须赘言，凡违背真理者，必将为真理所抛弃）。其次，必须顺应社会法理和自然法则，也就是不违背人性与自然规律。再次，必须增益于国家和人民的福利，因为这是企业存在的本质意义。
行动指南
培养正确的人生观、社会观和价值观，树立卓越的经营理念。
领导者不可拘泥于眼前的枝节小事，而必须从大局着眼，从大局来判断，这是非常重要的，在许多不同的情况和顾虑下，分得出什么才是最严重的，或必须最优先解决的，不断地探求和追究，为了大局的圆满，放弃个人的意见或利益，这才是领导者的远见与应有的心理准备。
――松下幸之助谈领导者的气度
背景分析
强生公司在1982年遭遇轰动一时的“泰诺危机”：有居心险恶的人动了泰诺（“泰诺”是强生公司制造的感冒胶囊）药瓶，在药里掺了氰化物，致使美国芝加哥地区7人死亡。虽然死亡事件只发生在芝加哥地区，但强生公司的领导者罗伯特・约翰逊却立刻从整个美国市场收回了所有泰诺胶囊，估计花费1亿美元，并且发动2 500人参与沟通行动，警示消费者立刻停止并退回该药品，
美国一家报纸在报道此事件时写道：“强生公司向大众显示，它愿意不计成本，为所当为。”
人的生命与经济利益放在天平秤的两端，孰轻孰重，一目了然。强生公司面临危机时，牺牲小我，顾全大局，表现出大局为重的气度，令人钦敬。
松下幸之助更是堪称以大局为重的楷模。第二次世界大战之后，日本很多企业因遭受战争危机、负债过高而倒闭，不少著名的本土品牌面临被国外资本并购的危机，松下幸之助为挽救民族品牌，振兴国民经济，甘冒风险毅然出资收购了不少本土品牌。
行动指南
领导者不可拘泥于眼前的枝节小事，敢于放弃个人意见和利益，以大局作为判断的出发点。
