下面是小编整理的管理原则之结果导向（共含6篇），欢迎大家阅读借鉴，并有积极分享。同时，但愿您也能像本文投稿人“雪路漫游”一样，积极向本站投稿分享好文章。
做管理的根本目的是做出业绩来，管理是一种追求和实现业绩的职业。实验一个管理者是不是成功的唯一的标准是有没有达到预期的目标和结果。作为管理者过程不重要，最重要的是结果。形象的说就是我们应该学会管头不管脚，要把握住企业往什么方向去走，但用什么方式走，走什么样的路，这并不是作为管理者最需要关注的。中国成功企业家任正非的市场不仁论：“市场已经没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。”只有我们自己去拼去创才能把结果做出来。
任正非的失败论：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，也许是这样才存活了十年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接。这是我不动摇的看法，这是历史规律。危机并不遥远，死亡是永恒的，这一天一定会到来。”作为管理者应该尽量的延长企业生存的时间，想做到这一点只有做到结果导向，做出业绩来，
非结果导向的主要体现：
1、注重投入，不注重产出。经常听到很多人在说他又花了多少时间，花了多少钱和精力去做某一件事情。但很少听到有人说做出来的是一个什么样的结果。作为管理者应该关注的是结果而不是投入。
2、要快乐，不要成果。任何工作都不可能只带来快乐，即使是最有趣的工作也有起枯燥无味的一面。工作本身不一定能够让我们快乐，只有工作的结果，最后的成功才会让我们真正快乐。
3、注重苦劳，不注重功劳。中国有句俗话叫没有功劳也有苦劳。但实际上作为管理者应该关注的是一个人做的事情是不是有结果，而不是他花了多少力气。
4、很多管理者注重过去的资历而不注重现在对公司的贡献。很多民营企业家面临的问题是过去一起打江山的一些伙伴，现在已经不再适应企业的管理了，但碍于情面，还是把他们放在最关键的位置上，实际上这样做会阻碍企业的发展。
5、追求自我实现而不看重义务。企业需要的是一些愿意履行他应该履行的义务的人，这样的人才会自做出真正的结果，才会让公司兴旺发达。作为一个管理者，作为企业的一名员工，我们应该问自己的问题是“我凭什么在这个公司拿工资？”“我对这个公司的义务是什么？”而不是反过来“公司应该给我什么？”“公司应该为我尽什么义务？”
绩效管理之结果导向论文
做绩效以来，听到很多人一直在谈论结果导向，而本人也一直在努力在绩效管理过程中让结果导向应用的更直接、有效，客观的评价组织、部门及个人的价值贡献。
结果导向是什么？根据笔者查阅的资料给出的结论是，它是由目标管理工具派生出来的一种管理思想或方式，基于目标管理的自我控制的管理方式。那么现在，笔者将对结果导向进行个人的解读。
结果导向的绩效管理是由不同维度的知识体系的结合，通过分享、整合、记录、存储、创新的得出的一种管理方式。个人总结结果导向的绩效由以下知识构成。
一、结果导向需一个完善的数据管理体系或是报表体系，一切结果评价与应用靠数字说话。
在我们了解或谈论绩效管理的过程中，大家都听过SMART原则就是目标管理原则，我们所做的绩效管理都是基于该原则来做的绩效管理。SMART原则中提到的明确的、可衡量的、有时限的都是对数字的一种概念提炼。说到这里，可以解释通为什么要求一个完善的数据管理体系或是报表体系。
数据是绩效结果分析很重要的原材料，也是应用的客观依据。这里所说的数据体系不是简单的数字罗列，而是根据公司整体业务目标、产业特性、业务流程关键节点等相关要素制作数据提取或管理体系。我们在每个考核周期内，不是简单的提取完成情况、并与目标进行对比，而是要进行各种问题短板的分析、行业水平对比分析、各项业务水平的同比及环比的分析等等，用此分析结果，给出方案并解决问题。
二、合理的评价依据与结果应用方式。
在绩效管理的过程中，都会讲到两个词，一个信度，一个效度。而合理的评价依据与结果应用方式能提高绩效信度与效度，同时也能尽量避免业务部门配合职能管理部门形成“认认真真”走形式的绩效考核模式。合理的评价依据与结果应用方式能让员工或业务部门认同并执行绩效管理。在结果应用上，如能应用的面更宽，形成整个人力资源管理体系的联动，盘活公司的整个人力资源，形成公司的绩效文化。
下面我分享一个我在绩效执行过程中所遇到的问题及处理方案。
对于绩效评价，现在大部分公司都是用的百分制评价，涉及一些职能后勤部门的绩效考核结果，基本都是八九十分的样子，基本没有80分以下的，这就使的我们在评价员工绩效等级的时候，领导很为难，对于实行强制分布的公司，最差的那一档，基本就是轮流坐庄的方式，这也就形成了我们最怕绩效管理流于形式的现象。解决这类问题，我们公司曾用过两种解决方案。
第一种，绩效评价不按百分制评价，按5分制或7分制的方式评价，直接评价绩效等级，并对低等级指标必需进行情况说明。
第二种，设立基本项和挑战项。基本项是员工日常工作内容指标的提取，满分系数为1；挑战项为为激励员工，提升员工绩效潜能而做的指标项。基本项的评价基本可以是评价结果较为一致，而挑战项指标则是员工能力或拉开评价结果的项目。最终结果为基本项指标系数加挑战项指标系数。
三、全员对组织绩效结果负责，职能支持对一线负责。
很多公司在做绩效管理过程中，只是落实了一线人员对组织绩效结果负责，而职能支持人员的绩效基本维持一个稳定的状态，并无兑现绩效激励与约束的管理机制。换句话说，无论组织绩效结果好坏，我该拿多少绩效就拿多少。这是一个管理的断档区域，同时也与绩效的效度理论不符，也就是同一公司的人，考核标准不统一。再有一点，就是容易形成社会浪费或人员懒惰的现象发生，这种现象可以用模糊理论来解释，这里就不过多阐述。
为了避免这种现象的发生，就是将对组织绩效结果的负责制使用最大化。下面我们举例说明。
大部分实体公司的业务流程是开发（拿单）、建设、交付、结款这个流程。每个流程节点都有一个团队在负责，公司前会对项目进行测算，完成一个项目的利润是多少、人员标准绩效是多少、项目奖金是多少、绩效激励幅度是多少、人工成本利润率是多少，然后分配到每个项目节点及确定相应的调节系数，然后在季度考核时，根据绩效目标，算出一线团队绩效系数[如这样：（标准绩效+奖金）/标准绩效]，说明一下，这里的奖金可能是正，也可能是负。职能支持团队的绩效与一线的N个团队的系数挂钩。这里关于职能技能这块的结果评价，给大家一个公式吧，不做过多的阐述。
公式如下：职能中心绩效系数=所支持业务中心绩效系数×权重%+（中心关键绩效指标×权重%）+中心贡献度系数+否决指标。
PS：关于这里各项系数的`确定与测算过程，后面大家如果有问题，可以私下沟通。
四、非量化指标进行联动管理。
这里所讲的非量化指标的联动管理， 主要指职能支持部门的非量化的关键指标。在做绩效管理过程中，我们一般都会说，对于指标管理，能量化的尽量量化，不能量化的做到细化。但是，在执行过程中，很多指标即使细化，其评价结果也不能做到客观化的评价。在这里，对于这类指标的评价，建议从指标的服务属性、监督与反馈机制进行考量，即为进行联动考核。
联动考核，就是被支持与服务的一线部门对这类指标进行打分与反馈，并给予评价意见，而非让职能支持部门的管理者评价。这样的评价方式，使绩效管理过程中，第一能让各部门形成一个相关互联的组织，而不是你考你的，我做我的散沙式组织，第二是无形中建立了监督与反馈机制，一定程度上能提升部门间的服务态度、责任承接关系、工作落实效率等等，第三能使非量化指标的评价更加客观公平，减少个人偏见误差。
五、兑现公平。
结果导向的绩效管理最终输出还是绩效结果的兑现。其实考核后需要在奖惩上跟上，没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的，否则我们所做的绩效就会变成了大家认认真真走形式。
绩效兑现有利于下一期员工绩效的完成。虽然当期激励已经完成，但为了促进下一期绩效目的的实现，管理者兑现激励，以促使员工在下一期的绩效实现过程中，继续努力工作。从这个意义上来说，绩效激励虽然处于绩效管理循环的最末环节，但其工作实际在绩效计划之前便已开始，并形成契约。契约的公平兑现，能为结果管理提供有力的保障，同时对于员工的管理、组织绩效推动、执行力打造、企业文化（榜样的力量）都有很大幅度的提升与促进作用。换句话说，我为组织创造的效益越多，我得到的也越多，自我价值的体现也将更加明显且客观。或许这样，才能尽量避免社会懒惰现象的发生，激发员工的主观能动性，对整个组织目标的达成形成巨大的、自发的助推力。
确立结果导向思维,首先要调整职业的心态。我们常说心态决定行动,有价值的行动来自直奔结果的心态。我们所有的行动和努力,目的在于“给客户提供物有所值的产品”,让客户获得价值。我们要树立一种能够激发价值行动的心态:不是想要,而是一定要。马上做、立即做、现在做、坚持做。天下事有难易乎?为之,则难者亦易也;不为,则易者亦难也。所以,行动决定结果,也只有行动才能够创造结果。一个优秀的员工在接到上司的指令后,不是要考虑做不做,而是要考虑如何做,如何尽最大的努力做好。确立结果导向思维还要要坚守执着。行动的道路不会一帆风顺,艰难险阻、挫折失败在所难免,实现结果,就需要我们有一颗执着的心,坚守信念、勇敢面对、永不放弃。有了这份执着,我们就会最终与成功牵手,登上理想的高峰。
教育培训是服务性行业,是提供知识这一无形产品的服务性行业,卓越的客户价值是无止境的,没有最好只有更好,树立结果导向思维需要我们树立高度的责任感。责任感是一种个人选择,是发自内心的个人职业素养,很难通过外力加以塑造,需要个人不断自我改进和提升。具有责任感的伙伴不断克服现实的种种困难去实现预期的结果,认同“不是不可能,只是暂时没有找到方法”,不为失败找借口,只为成功找方法。
结果导向思维说简单点其实就是“把事情做好”,尽职尽责,价值最大化地完成本职以及相关联工作,追求部门整体利益最大化。不计较个人得失,不计较小事。现实工作中的成功案例充分证明了这一点。坚持之,个人的工作必将进入良性循环,个人职业发展也将会进入快车道。
1、是一种“结果为导向”的思维方式
在具体的工作中，做什么的工作都要先考虑希望实现什么样的结果，为了这个结果而考虑资源并对资源进行规划，所有的工作和规划都是为了实现目标而做的。这样的思维方式能够给你指明工作的方向和明确工作真正的意义，是为了结果而工作，而不是为了工作而工作。
2、是一种工作方法
在工作规划过程中，采用结果导向，实际上就是采用逆向思维，找到工作方法和思路，制定相应的措施。所以是一种卓有成效的工作方法。
3、是一种理性的工作态度
对结果负责的态度是一种对工作负责的态度，不管过程多么辛苦、多么简单，最终都是以实现既定结果为评价标准，使我们有了更明确的评价标准，实现了对结果的实现预期和成效。
首先，绩效管理管的是绩效，那么什么才是绩效呢?
我们很多时候分不太清楚这些东西，比如很多年前在平安经常讨论的话题是这个人今年干的不好，但是他真的非常有能力，所以他应该被得到某一种任用、肯定或者薪酬奖赏，因为他是优秀的。大家觉得这个理念是不是一个绩效管理的理念?不是。但实际上我们在做的过程中经常混淆，在平安也还是避免不了一些争论。比如我刚才讲的那个例子，有人会说某个员工非常优秀，所以他应该得到某种激励，比如薪酬。但是如果我们统一了认识，绩效管理是为了组织实现绩效，那么如果绩效没有实现再优秀也还是空谈。所以在平安任用一个人、肯定一个人的时候从来不只是关心他能干什么，这是能力方面的东西，不是我们看一个人的第一标准。我们更关心的是他已经给组织带来了什么，而已经给组织带来的东西我们才把它叫做绩效。
因此我们说绩效管理管的就是绩效。绩效是实证的，是结果导向的。平安所有的干部都知道八个字叫做“结果导向，成败全责”，所以平安绩效管理应用到个人绩效管理的时候我们叫做个人绩效问责管理机制。
那么，我们怎么看绩效?
首先，是看他到底给公司带来了什么价值，这个价值是不是有利于企业总体目标的实现，
举个极端的例子，在一些组织里经常认为某个人见义勇为了，他就是我们本单位的优秀员工，但我不这么认为。见义勇为是一个优秀公民的表现，但如果对组织不具有价值，那么就不是作为员工的商业绩效。
第二，我们关心他是不是职责内的。在座的很多都是主管，有时候我们经常会说，XX这个小伙子真的很不错，他经常帮其他同事解决什么问题，团队融合很好，很愿意跟大家分享东西，所以他是个好员工。而在我看来，员工首先要解决的是职责内的事情。如果组织架构、岗位职能是清晰的，更应该关注的是他份内的事情是不是做好，而绝不因为他的上述表现，就认为他是优秀的。这一点听起来很简单，但在微观的管理环境里主管也是感性的，这种感性有时候真的会让我们失去对绩效的判断，从外面光圈的行为认为这个员工是好的，进而形成误判。
最后，我还要看他是否有具体可见的产出，而不仅仅是过程行为。如果只是做出一些行为但是这些行为没有产生成果，在平安也不会被认可为绩效。举个简单的例子，我们不应该以某人是否加班、是否勤奋作为对这个人绩效的判断，因为那是他的行为不是产出。
以上就是我们关于“什么是绩效”的思考?简单地说，我们必须要看到他给组织带来了什么，他带来的是不是组织想让他这个架构或者这个岗位带来的东西，以及这些产出是不是具体可见的商业结果。在这方面，我们还设计了很多工具表格和系统去管理、衡量。
有一些同事问，如果一个人很有能力似乎也应该是一个优秀的人?这一点绩效专家从来不否认，但是我们要看你做出了什么，是否把能力“变现”.主管说小张要晋升或者要加薪因为他能干什么，专家的态度通常是“同意，给他时间，把'能'变成'已经发生'”.当然，这有一个重要背景是组织的战略和商业模式。这样的处理模式不一定在微软等公司适用，因为这些组织的商业模式是高度依赖于个人的智慧，而不是流程、规范和平台。
中国的文章很有意思，如果把“危机”这个词拆开来看就是“危险”和“机会”，正面思维的意思就是让我们从危险中看到机会。我们应该学会说“Why not”而不是“Yes but”，要学会大胆的去尝试一些事情，它的结果不一定像我们想象的那么坏。
作为管理者要学会自我激励，拿10％的能让我们感到很快乐、激动的事情，给自己足够的信心和力量，去对付那些不好对付的事情，这才是正面思维。
一个虔诚牧师的故事：曾经有一个很虔诚的牧师，在他的眼里上帝是万能的，是最善良最好的，所有的机会都是给他赞美上帝的机会，
有一天他和他的朋友一起从一个地方走过时，不巧有泡鸟屎正好掉在了他的头上，他的朋友就以嘲讽的口吻问他：“哎，你现在还有理由赞美上帝吗？”这个牧师回答说：“噢，全能的上帝呀，你真的很伟大！你在造物的时候没有让一头牛长上翅膀，如果让牛有了翅膀在天上做了鸟刚才做的事情，对牧师来讲，会是一个多么大的打击！”这个故事的寓意是我们在任何时候都可以正面思维，都可以找到出路。关键是我们的态度。
一只船在风平浪静时是不需要舵手和船长的，只有在遇到惊涛骇浪时才是最需要船长和舵手的时候，一个企业也是同样的道理。我们必须要正面思维，去解决问题，而不是逃避问题。很多企业对挑剔的客户都有一个本能的回避，但正面思维告诉我们，实际上从挑剔的客户身上可以找到许多自己进步的力量、方法。戴尔的计算机广告这样说“衷心感谢我们所有挑剔的、苛求的、喜欢问一些尴尬问题的顾客们，我们会继续努力！“
成功的人士都是非常专注于一件事情、一个任务、一个过程这样的一些人，而不是那些分散，同时做很多事情的人，一个什么都管，什么都去做的管理者，肯定每一件事情他都做不好。
管理学大师杜拉克有一道填空题是：有效的管理者首先做最重要的事情，（ ）做第二重要的事情，
正确的答案是填不做。杜拉克大师用这句话告诉我们应该关注要点，把精力放在我们最重要的事情上面，而不去做那些次要的事情。英国诗人布朗宁说“少就是多”。
政治家切斯特菲尔德勋爵说“如果你一次只做一件事情，你每天都会有足够的时间做成这件事情。但如果你一次要做两件事情，你一年都不会有足够的时间”。
大家花几分钟思考一个问题：你下一年或下半年想做的最重要的三件事情是什么？我想写出十件事情很容易，但要把它缩成三件事并不是一件很容易的事情。
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