以下是小编为大家整理的管理乱弹之关于励士(共含7篇），仅供参考，欢迎大家阅读。同时，但愿您也能像本文投稿人“萌仔”一样，积极向本站投稿分享好文章。
一、企业管理的知己知彼
不管有没有读过孙子兵法，相信很多人对“知己知彼，百战不殆”都耳熟能详，两千多年来，不仅军事界对此推崇备至，各行各业都奉为圭臬。今天的企业界更坚信其为至理名言。
那么在企业界什么是知己、什么是知彼？并不是人人都清楚。我认为，企业管理上的知己知彼，在不同情况下有其不同的指向。对于企业内部管理来说，管理者知道自身（包括身体健康状况、知识结构、资历、职务、权限、威信、人缘等等），就是知己；知道管理对象（包括员工人数、年龄和知识结构、工龄、业务水平、家庭背景、文化基础、工种、岗位、能力、业绩、相互关系等等）就是知彼；这还不够，还要知道企业的相关情况，比如行业、规模、产权结构、制度体系、组织结构、责权利划分等等，
当我们面对市场时，上述情况则变为知己的内容，这时的知彼，则变为如下几方面：1、消费者：数量、地域分布、行业（职业）、收入状况、消费倾向和习惯、社会地位、彼此关系；2、环境：政策、法律、文化、习俗、民风、社会发展阶段、民主进程、民族结构等；3、竞争者：数量、地域分布、实力、管理经营水平、规模、知名度和美誉度等。
如果对这些弄不清楚，就谈不上真正的知己知彼，更不可能百战不殆。
二、关于励士
《吴起兵法》里曾把励士作为专门一节讲解，吴起把从没有打过胜仗的人组织起来，经过训练，士兵斗志昂扬，在吴起带领下取得了胜利。本人1986年曾把别人挑剩下的一群人组织起来，经过训导，当年工作成绩突出，并获得奖励。大量的实践证明，员工的先进和落后是相对的、可以改变的，只要方法得当，就可以把落后的员工变为先进的员工。同时，先进的员工如果不能正确引导，也会变落后。
来源：中人网
一、管理之势
物理学里讲到能量转换，特别讲到动能和势能的转换，一个居高之物一旦跌落就会具有强大的动能。鬼谷子曾把“势”描述为“转圆石于万仞之上”。管理者在工作中也必须具有一种势，或叫权威。没有势，发号施令就不管用，就没有执行力。兵法中讲到要让士兵畏我而不畏敌，其实也是讲势。管理者有势（权威），就会说话算话，员工信服，乐于执行，
势可以得，也可以失。管理者要善于谋势，善于积势，善于显势，善于用势，还要善于保势。
二、管理就像加电压
记得在中学物理里面讲到布朗运动，把花粉撒进水里，在显微镜下可以看到离子呈不规则运动；在导体里的自由电子也是不规则运动。但是，把导体加上电压，电子（离子）就会定向运动。一个企业里的员工，如果不加管理，就会象自由电子（离子）一样自由运动，各行其是。管理就是让员工如加电压电子，必须定向运动，按指令办事。（李玉卿）
来源：中人网
一、核心竞争力是一种相对能力
关于核心竞争力的话题近年来可以说热得烫手，公说公有理，婆说婆有理，没有一个公认的定义，本人认为，要给核心竞争力下一个确切的定义，需要对核心竞争力进行动态的、有参照系的考察。既然是竞争力，就应该是在竞争中能够胜出的能力，是一种相对的能力。而胜出又是有条件的。由于对象的不同，竞争的结果也会不同。就像球类比赛，张三可以打过李四，但又会输给王五。时过境迁，既往的竞争力可以加强，也可以衰弱。对一个企业来讲也是如此。今天你可以以技术取胜，明天可以以管理取胜，后天可以以规模取胜，再后来又可能以创新取胜。相对于A的竞争力，对B时就可能不管用，
此时此地的竞争力，彼时彼地就可能不是优势。所以，企业的核心竞争力是一个相对概念，不能孤立的去看待，一定要用相对的眼光、发展变化的眼光、思维去观察、思考、研究。
二、关于平衡
一个系统要想稳定地生存和发展，就需要平衡。企业是一个系统，也需要平衡，尤其是责、权、利的平衡。这有两重意思：一是对于一个岗位来说，要注重责、权、利的对等，不能厚此薄彼。只有权和利，没有责任不行，只有责任，没有权利也不行；二是对于企业的参与者来讲，也要注意各方的责、权、利平衡。就拿利益分配来讲，只考虑所有者的利益，而忽略工作者的利益，企业就不会有忠诚的员工，也就不会有发展后劲，不会稳定，最终所有者的利益也不能保证。只注重员工的利益，所有者没有积累，也不会继续投资，企业同样没有后劲，不能稳定，最后员工的利益也不能保证。一个聪明的企业家，会权衡各方利益，保持平衡，一求得企业的长期稳定和发展。（李玉卿）
来源：中人网
一、诸神归位
上世纪八十年代，在管理界有一句叫得最响的口号――“优化组合”，当时不管理解与否都大喊特喊。很多人借机把自己不喜欢的人变成富裕人员（现在叫下岗人员）。在合理的口号下做错事。其实优化组合的目的是节省资源，提高效益。尤其是用人，则提倡量才使用，既不大材小用，也不小才大用。还要追求组合效果。并不是明星聚合在一起就是优化组合。我认为用“诸神归位”来说明最恰切。是什么神进什么庙。叫山神土地去玉皇大帝的庙不对，玉皇大帝去山神土地的庙也不对。尤其民营企业更不要追求新鲜名词，做表面文章，不理解、不清楚的事最好先不做。 把自己的人力资源搞清楚，合理使用。
二、注意营养搭配
近些年来，很多企业家、管理者都觉得知识的折旧越来越快，为了适应形势，就下劲充电，
可有人不知道该学什么，别人说一声，报纸上一推荐，就去买书。买来买去，眼花缭乱，对同样的问题，找不到统一的答案，往往今天说黑，明天说白，张三说好，李四说坏，令人莫衷一是，越学越糊涂，不但没有加强营养，反而胃口下降，出现营养失调。主要原因是不知道自己缺什么，该补什么，怎么补法。建议这些人现把那些五花八门的营养品放一边，好好感觉一下自己想吃什么味，是甜、是酸、是辣、是咸，实在不清楚就咨询一下负责任的专家，千万注意营养搭配，别胡补八补的，弄不好就会成为消化不良或者肥胖症什么的，得不偿失。
三 、关联性开发
美国淘金热时淘金者发财的不多，而为之提供用品者发了财。往往当一种行业或产品成为热点时，这种行业（产品）本身经营者不见得能发财，因为干得人多，竞争就激烈，价格透明度就高，利润就薄。而与之相关联的上游行业（产品）则会供不应求，因为用的人多，需求量大。所以关联性开发（上游或下游）则更容易成功。（李玉卿）
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一、自由度与忠诚度
忠诚的员工与忠诚的顾客是企业管理者所期望的，但是，由于同类型的企业和同类型的产品（服务）数量多、竞争性强，员工和顾客的选择余地大，自由度也大，其忠诚度则低，有的企业采取限制自由度的方法阻碍员工跳槽，阻碍客户另选供应厂商，比如签订合同。但我认为，员工和客户的忠诚度应该靠不断满足其需要来培养，尤其是深层次的需要。
二、减少员工的“审美疲劳”
电影“手机”里提到夫妻之间的厌倦心理，并称之为“审美疲劳”。其实，企业里的员工对于工作也同样存在审美疲劳。在一个岗位上干时间久了就会没有激情，会厌倦，
作为企业管理者，调动员工的积极性是一个长期问题，时刻都存在，时刻都重要。要克服员工对工作的审美疲劳，就要设法增加工作的新鲜感。有人采取不同岗位人员推磨。我认为，不断增加新的工作目标和新鲜的工作内容，增加工作的挑战性，活跃员工业余生活，可能更具长期效应。
三、看人下菜
看人下菜本来是一种餐馆行为，是一种针对性很强的营销行为。可在我们中国，长期的封建统治，重农抑商，人们对商人有一种根深蒂固的歧视，只要是伤人的行为就认为是错的，应该鄙视，应改批判。营销的根本是满足顾客需求，为顾客创造价值。看人下菜正是针对不同顾客的不同需求分别予以满足，从哲学的角度讲，就是具体问题具体分析。然而传统的思想认为这是商业歧视，真是大错特错。
（李玉卿）
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一、水渠说
管理如修水渠，一要不漏水，即必须控制，不能乱套；二要渠内通畅，没有石头、杂物等障碍，不堵塞，这是调理；三要有坡度，有动力，保证流动速度，这是激励，这样水才会尽快得到达你的目的地。你的管理才会有效。
二、找出最来
凡人都有最想的、最爱的、最怕的、最烦的、最恨的，你的员工和你的客户都如此，
你知道了这些最，就可以找到有效的管理方法和营销方法。这时的你就会抓住关键，满足其合理期望，避开可能发生的矛盾和冲突，彻底的解决控制、调理、激励、吸引等问题。
三、规范与有效
人们喜欢谈规范管理，殊不知，规范并非管理的本质要求，而是其形式要求。管理的本质要求是有效。无效管理再规范也无用，甚至有害。因为规范是要产生成本的。如果规范带来的收益不能大于为规范投入的成本，还是不规范好。效率和效益对管理来说是首位的，管理的目的是产生更大的效益。这个效益可以是长期的，但必须有效。所以适用有效第一，规范第二，切无颠倒。（李玉卿）
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一、辐射半径与覆盖半径
在市场营销学里，人们习惯把一个企业、一个品牌、一种产品的区域影响力用影响半径来表示，但常常把辐射半径和覆盖半径混淆。辐射半径指的是在半径内有消费者，而覆盖半径指的是半径内有较多数量的消费者，有较大的市场份额。区分两者是为了让我们对市场有清醒的认识，知道自己在市场上的影响力。
二、管理学研究的缺陷
在现行的管理学教科书中，几乎都把大量篇幅放在管理学原理、发展历史、管理职能上，对管理客体的研究比重大，而对管理主体的研究分量太小，
而对管理主体的研究又多偏重后天的培养方面，缺乏明确的人员筛选，即从没有说哪些人不适合做管理工作，哪些人有可塑性，哪些人比较适合做管理（先天条件好）。人更多的是 ，个别人是通才（全才），管理者也是如此，不是人人都可以做的，让不合适做管理的人来做管理是受罪，同时，适合做管理的人不让做是严重人力资源浪费。
来源：中人网
★ 管理故事之苹果树
★ 至上励合开场白
