小编在这里给大家带来高绩效管理之五－－“管事”，怎么管？（共含5篇），希望大家喜欢!同时，但愿您也能像本文投稿人“zhizuo”一样，积极向本站投稿分享好文章。
在笔者的“高绩效管理”系列之中，已经说了“管单”、“管人”，现在说说“管事”，管事该怎么管理的好呢？这个也是高绩效管理中非常重要的一部分。
管理是一门学问，也是一门艺术。但是，只有在你对管理的学问掌握到一定火候的时候，它才会变成一门艺术。
笔者的“高绩效管理”的系列拙作试图在指出一个问题：其实，高绩效的管理是有章可循的，并非靠个人悟性或其他无法掌控的东西在左右。在以前的文章出来以后，笔者接到了不少读者的反馈，有不少身处管理职位的读者还是从中改善了不少管理的绩效，这是让笔者感到振奋的，也是这些有意于去改善自己管理绩效的读者，让笔者感到了一种更大的责任，和写下去的动力。
管事，就是管理中对事情的管理。
这里的事情我们可以明确一下，主要是指：
1， 你吩咐过下属去做的事情。
2， 下属说过，让你帮忙解决的事情。
3， 这个事情的解决影响到自己管理绩效的问题。
比如：今天你吩咐过几位下属把下月的计划提交上来；下属要你帮忙去跟公司里其他部门协调一下某个流程；你想过制定一项改善团队士气的行动方案，但还一直没启动等等，
这样的事情在管理工作中是非常多发生的，因为管理，就是一门与相关人员互动，并达成自己目标的事情。所以，“事”的管理，“事”的跟进，“事”的完成对管理的绩效都是非常重要的。
管理中这样的事情非常多，有大有小，怎么去达成自己对“事”的比较好的管理呢？一般有以下的几点办法和规则。
1， 事情数据化或字面化。就是说把事情科学地记录下来，不管你是用电脑软件还是自己的专门的管事的本子。对不同类型的事情有不同的记录：
⑴双方达成口头协议或承诺的事情。就是以上的1类和2类的事情。这样的事情如果发生在日常的工作中，一般都是记在自己的专门本子“备忘录”上，或者记在自己电脑的专门用来做备忘的一个EXCEL程序里面。如果这样的事情发生在会议中的，就登记在专门的“会议记录”中。
还有重要的一点是，要对记录的事情给定义，比如，“A”代表紧急和重要，“B”代表不紧急但重要，“C”代表不重要但紧急，“D”代表不重要不紧急，但是还是需要去执行的，所以“D”还是需要记录的。
⑵不是双方达成口头协议或承诺的，只是自己单方面去做来改善团队绩效的事情。比如，某天你可能想制定个行动方案，来跟踪下属的跟单情况。这样的事情由于不是你要求别人去完成，也不是别人要求你去完成的，只是你自己想做的事情。也要登记在自己的专门“备忘录”或电脑的某个EXCEL文件中，同样也要给其定义，定义办法如上。
背景介绍:H君,某科技公司区域经理,该公司主要与中国网通合作,为区域内企业用户提供结合了固话、宽带、及PBX等产品的整体通信解决方案.H君在公司的3年多中,先后历任3个不同区域的经理,其带领每个团队的业绩（话费增长，以下类同），一直在公司中处于领先地位.最近一次,他的团队更是破天荒地保持公司中第一业绩长达13个月(截止到10月份).而此人甚称怪人，内部也没有制定什么规章制度，据他所言：销售团队内部的制度乃逃避问题的最好办法，以下为他的一次经验分享（整理稿）：
H君：大家好，非常感谢公司这次给我这个机会跟大家分享我的心得体会,同时也感谢公司在三年前给我这个机会,使我有机会由一位普通的销售代表做到经理这个职位.下面,我将就我个人的一点管理经验与大家一起探讨,欢迎大家批评指正.
首先，可以用一句话来总结我的经验：集中抓业绩的关键点，看时机抓其他铺助手段。
这个团队的业绩好，并不代表着我花了比其他团队经理更多的精力，而相反，我平时做的却很少，因为我只抓关键的地方。
第一个关键点：单子。因为业绩最基本的体现在于单子。我只“抓单”，而不“抓人”，通过“抓单”来实现“抓人”。
什么叫“抓单”，“抓单”就是关注销售代表目前手里的单子的具体情况；“抓人”就是关注销售代表本身的具体情况。举个例子来说一下吧。你有个销售代表这个月业绩不理想，你会怎么办？“抓人”的做法就是找销售代表聊天，与其沟通。了解销售代表的具体情况对症下药采取各种办法，看看能不能把其积极性提高起来。而“抓单”，更多地只询问该销售代表手里有几个单？几个意向客户？单子的具体情况？通过客户情况分析来帮助销售代表分析原因，提升能力，帮其提高业绩。
“抓单”的好处在于：
⑴ 单子与最终业绩挂钩，通过销售代表手里单子的了解，就基本上能预期和控制到业绩。
⑵ “抓单”通过对单子的分析与跟进，比较客观，能直接有效地提高销售代表的水平。而在“抓人”的过程中，容易受主观思想影响，也容易被销售代表某些言不由衷的话所蒙蔽。
⑶ “抓单”的工作花费时间不多，却能直接有效又能让经理们心中有数。而“抓人”的工作需要大量时间与手段，
人不好抓，人会伪装、隐藏、误导。单子就好抓了，明明白白在那里。
“抓单”怎么抓呢？这里我也想说一下我的个人做法。
1， 部门早会。早会我并不是每天都开，一般隔一两天开一次。但是早会的内容却是我关注的。早会我专门备了一本“会议记录本”。让每个销售代表轮流汇报单子情况。
早会流程如下：
① 销售代表汇报两个情况：近期手里有哪个客户最有可能签下来？有什么事实可以证明？
第一个问题销售代表容易报，但是第二个问题才是关键。以前常常有销售代表报了某个客户，我接着问他们凭什么说这客户能签下来。他们往往回答是“感觉意向很大”，“老总对我态度很好”“见了几次面啦”这些带有主观感情与空虚的话。现在要他们必须用事实证明来回答后，他们的回答明确多了。都是“老总问我能不能价格优惠点，优惠点就没问题”“某负责人叫我留了号码”等等这类客观事实类的细节，与比较容易判断客户意向程度的描述了。
这个环节能了解到各个销售代表近期的大概业绩情况。而且也能及时发现哪些销售代表工作不出力，即那些不能很清晰地回答这两个问题的人。
② 针对表现不理想的销售代表询问：目前手里有几个新客户？几个老客户？如果需要，还会接着询问两个问题：以往你出的单，新客户出的多还是老客户出的多？老客户出的单子中，最长哪个你跟了多久？
一般这里我不会直接做出回答，而是等该代表回答完了以后，再接着问业绩一直较好的销售代表同样问题。这过程一般通过相互对比都能找出问题。这里关键在于1，经理不要急着给出自己的指导意见，只需要问业绩好的业务员同样的问题。2，问题之间有个逻辑性。其实大家试过以后会发现比自己直接去指导还有效。
③ 报期望值。主要针对以上那个业绩较差的销售代表的回答，让其报出相关的具体数据计划。比如，通过以上的比较分析得知，他问题在于新客户太少，就让其报下周共拜访几个新客户？出几个单？
④ 经理做记录。在《会议记录本》中记下所有人刚才所报上来的那些单子、以及业绩较差代表的相关计划数据。这些记录的单子只要没有个明确的签单或拒绝的结果，会在以后的早会中重复提起与询问。而数据为了以后的监督。
⑤ 长期重复这个过程，然后通过不断地改进其中某些不够具体与有效的做法。
如果说早会这个关键点在我的业绩表现里面占多少重要比例的话，我觉得是80%。是抓业绩与贯彻“抓单”思想最重要的一环。但是要关注内容。“抓单”的一个很重要的原则就是“抓而不紧，等于不抓”。
笔者因为项目接触到国内成功的商业企业――**医药股份有限公司（以下简称“**股份”），一个销售不足20亿，流动资金仅万元的国有企业，成功实现现代化企业体制改革，九年后的今天的已发展成为年销售规模近100亿，利润超亿元，职工接近5千人，销售额进入全国医药商业前七的医药商业旗舰，创造了复合增长率达到20%的销售奇迹，
该公司董事长陈**在一篇文章中写道的：刚成立的**股份什么都没有，但是我们在“换脑优于换人”的思想指导下，打造了一支高绩效的管理团队，通过九年，创造了资源。正如陈**董事长所说，“现代医药物流，信息化等其它企业都能实现复制，但是北医股份的管理团队是企业的核心竞争力，是北医独有不能被复制的。”
过去的九年，**股份所处的医药商业是一个竞争异常激烈的行业，自20来，经过发改委调控下的20多次连续药品降价，医药商业出现大面积亏损（30%以上的企业亏损），**股份的成功很大程度上应归功于拥有一只令竞争对手胆寒的高绩效管理团队，以及最终成就了这支高绩效团队的高效、专业、执行能力极强的团队文化。
**股份的团队文化，源于年完成的现代化企业体制改革，改革初的**股份是单一国有股份，2001年企业改制后，形成国有、社会以及经营者持股的多元化的股权结构，经营者持股把物质激励和精神激励结合起来，是形成“新北医”团队文化的源动力，
成功的整合，把来自于21个分公司的不同层次、文化、级别的员工凝聚起来，确实非常困难，但是北医股份就是完成了。
**股份倡导“换脑优于换人”，保留党的先进思想教育组织体系，把党组织建设到班组上，保持员工思想教育的长期性，实现员工思想的高度统一；策略性应用信息化的手段，打造了“学习型”团队，实现行动统一。
提炼团队价值观
**股份团队价值观是从“新北医”企业文化中提炼和升华出来的价值观：
维新：“先一步胜百步”的理念指导下，适应变革，不断学习，努力创新，实现了数个第一：
它洞察商业业态变化规律，敏锐把握了现代医药商业变化趋势，第一个把分销从商业批发中细分出来，第一家建立国内现代医药物流系统，第一家升级信息系统和物流配送系统，进行现代物流延伸服务探索等；
创造：企业坚持利润中心化的企业内部市场运作管理模式，每一个部门都是企业利润的创造者，同时把三级成本管理引入该企业，把成本核算核算到每个部门、每个岗位，形成了全员的成本和利润意识；
利益：公司建立了很好股东利益、员工和客户三者利益充分协调的机制，员工的对于薪酬的满意度达到98%，同时也满足了企业的发展；
卓越：追求卓越；
诚实与正直：在工作中信守正直与诚实的原则；
战略管理只有在绩效管理的支持才能将战略转化成企业日常的经营目标，战略才能真正落到实处，而绩效管理也不能脱离企业的战略，只有在战略的指导下绩效管理才能有正确的监督、评价、激励员工的行为，真正起到导向作用。如何依照企业战略建立绩效考核体系是企业管理中必须解决的问题。
最早出现的战略导向的绩效管理方法是管理学家德鲁克于1954年提出的目标管理(MBO)，这一概念的提出为绩效管理引入了对组织战略目标进行分解的方法，并将分解后的分目标作为组织绩效考核和考核部门以及每个员工绩效产出对组织贡献的标准。而后，理论界又出现了标杆超越(Benchmarking)、关键绩效指标(KPI)和平衡记分卡(BSC)等战略导向绩效管理理论。上述战略导向的绩效管理方法，各有利弊。有些企业盲目引起，结果消化不良，绩效考核工作的推进也就不了了之，更谈不上真正落实企业战略。因此，我们应从我国企业管理的现状出发，寻求适合我国企业战略导向的绩效管理方法。
有个好战略只是企业发展的第一步。《财富》杂志统计调查发现：只有不到10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行。有70%的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍!”可见仅仅有个好战略还是远远不够，如何把战略落地，把好战略转化成高绩效是具备好战略的企业要解决的下一个难题，
在现实中，很多企业在战略制定方面投入了大量的时间和精力，但许多企业由此取得的成效却不尽人意。有研究表明，企业平均只实现了战略所预期的财务绩效的 63%;更糟糕的是，企业最高管理层对造成这种“战略与实际绩效之间差距”的原因几乎一无所知。结果，他们在力图扭转局面时常常不能对症下药，在实际需要改进战略时他们却一味抓执行，在实际需要加强执行时选择改变战略方向。当他们发现实际绩效和战略预测之间出现差距时，很难分辨其中的原因应当归咎于规划还是执行，抑或二者兼而有之。
造成这一现象的根本原因是企业战略与绩效管理相脱节，也就是说，战略的制定与实施没有有效地融入绩效管理中。部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现。
在一些企业中，绩效管理被认为只是人力资源部门的工作，各级管理者和职能部门没有在绩效管理中承担相应的责任，导致企业绩效管理与战略实施相脱节。
企业很少基于长期计划来对绩效进行跟踪。调查发现，只有不到15%的公司会定期检查每个业务部门实际完成的绩效，并与以前年度制定的战略计划中所预期的目标进行比较。因此，对于公司最高管理层来说，要弄清他们在制定战略决策时所依据的计划是否真的能够预测实际绩效，并非易事。
战略绩效管理模式是把好战略转化成高绩效的有效工具。它通过战略目标的分解，计划的制定;执行过程中的战略目标和战略计划与实施情况的比较和分析，并实施完善计划确保绩效目标的实现。
不同的公司所制订的绩效考核也是不同的，一个公司里面不同是职员绩效也是随之不同，有高绩效的也有低绩效的，因此有些公司还会有薪酬保密制度，下面为大家提供了高绩效管理五步法介绍，供参考，
在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢?为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢?在和尚之间引入绩效管理，能改进三个和尚的绩效吗?能解决他们喝水的问题吗?
一个科学合理的绩效管理体系是如何建立起来的?实施过程包括哪些核心步骤?基于多年的管理实践经验，在这里我们首次提出“绩效管理五步法”的概念，即将一个完整的绩效管理体系划分为战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核及绩效结果的应用五个核心步骤，并形成一个全封闭的循环。
绩效管理第一步：战略地图的建立绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理的驱动对象是战略。在战略和绩效管理之间，若战略不清晰，有再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么意义的。企业的战略目标不清晰，绩效管理活动只会使员工像没头的苍蝇一样盲动。对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业在实施绩效管理系统前，必须要梳理清楚自己的战略。
什么是战略地图?战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。如何将战略转化为具体的绩效目标?如何根据战略制订战略地图?这个过程其实并不复杂，但要制订一个与战略完全契合的战略地图却是非常不容易的。首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标?”。通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。
从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视角的指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的。在选择内部过程指标选时，一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性，还要综合考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。一般来讲，尽可能在内部视角多设置一些长指标，少设置一些短指标，也只有这样，才能增强内部过程对财务和顾客视角的支持性和驱动程度。完成内部过程的指标设置后，还需要设置员工学习与成长指标，这个纬度的指标需要站在人力资源战略的高度上来考虑和设置。从根本的角度来看，这个纬度的指标要系统解决好“如何提供战略所需要的新能力和核心能力”的问题。设置完四个纬度的指标后，最后还要将战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战略的各项内容和思想。虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。
一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢?归纳起来讲，有两个基本判断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例;第二个要素是KPI的性质比例。◆KPI的数量及分布比例。根据BestPractices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下：
财务20%左右
客户20%左右
内部流程40%左右
学习与成长20%左右
◆KPI的性质比例。KPI可以从多个角度进行性质判断。从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，BestPractices公司的研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80%的比例是非财务性的指标，只有不到20%的指标是财务性的指标。从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，BestPractices公司的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，BestPractices公司的研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。
从对战略支持性的角度来看，可以将KPI分为成长性指标和维持性指标，BestPractices公司的研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。
绩效管理第二步：目标分解目标分解的目的在将运用BSC建立起来的公司的战略地图通过一系列科学的方面、工具分解到各个职能部门去，最终形成可以对各职能部门进行绩效考核的KPI指标词典。寻找驱动战略地图的强相关部门的有效工具是目标矩阵分解图。目标矩阵分解图的横坐标是公司的一级职能部门，纵坐标是BSC四个视角纬度所包含的各个目标。部门职能是目标分解的依据，针对目标矩阵图中的每一个目标，首先应寻找与这个目标相关的部门是哪些部门，然后将强相关部门在目标矩阵图中标识出来，
强相关是指实现指标最核心部分不可或缺的直接责任，承担这些直接责任的部门就是我们所讲的强相关部门。在运用目标矩阵分解图确定了各部门的目标后,应将这些目标分解成为具体的KPI指标，进行目标分解最典型的工具是鱼骨图。通过目标矩阵分解，已经确定了各部门承担的公司目标，在鱼骨图上，每个公司级目标用一根大鱼骨来表示，然后来寻找为了达成公司的目标可以用来考核该部门的KPI指标，并把该指标用小鱼骨来表示。在寻找 KPI时，如果能合理利用安达信四纬度评价法(数量、质量、时间、成本)和PDCA等工具将很容易寻找到合适的KPI指标。对KPI进行详细定义是绩效管理体系能正常推进的重要保证。如果对KPI定义的纬度太少，可能无法清楚和全面地传达出KPI的各种基本信息，很容易使人们对KPI的认知产生偏差或歧异。一般对KPI的定义应包括以下9个方面：指标编号：为便于管理，特别是有HR软件的企业，通常需求对指标进行系统的编号。考核周期：指标的考核周期通常有月度、季度、半年度和年度等四种。计量单位：通常KPI的计量单位有：数量单位(个数)、财务单位(元)、时间单位(天数)、比例单位(%)等。指标定义：对指标的内在性质及范围等多方面内容进行界定和说明，避免理解上的歧异。设置目的：阐述指标设立的意义，帮助大家对指标的正面理解。计算公式：清晰界定指标量化评价的方法，一般将完成结果输入公式中可以产生结果了。相关说明：许多备注信息需要在本栏目中阐述清楚，或者表面需要参考的相关附件等。数据输出：确定指标评价数据由哪个部门或岗位提供。强相关部门：指标通常与哪几个部门相关。考核方法：考核的常用方法有五种，包括比率法、层差法、说明法、非此即彼法、负法考核法等。通常我们所说的绩效指标词典，指的是基于战略的关键业绩指标和基于部门职能的基础业绩指标的一系列指标及其相关资料的总和。 KPI绩效指标部分的内容包括有战略地图、目标强弱相关分解图、部门目标分解图、指标定义表、指标规划识别表、定性指标等级识别表、定量指标目标值和其它相关的一些附件资料等。CPI绩效指标部分的内容包括有通用指标和专用指标等。
绩效管理第三步：制订绩效计划什么是绩效计划?绩效计划通常由两部分内容构成，一是工作计划，二是行动方案。几乎每一个KPI，都需要有一个有效的绩效计划来支持它的实现。绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现绩效目标的工作流程，二是建立部门工作计划和员工的考核量表。对任何一个指标，特别是那些驱动战略的成长性指标来讲，没有流程作为指引是万万不行，部门需要制定新的流程来支撑这些指标的实现，但仅仅随便建立一个流程也是不行的，因为要达成一个目标的流程可能有很多种，不同的流程代表了不同的效率和结果，你一定要从低成本和高效率的角度选择一个最佳的流程。部门工作计划归纳起来讲回答清楚了四个问题，这四个问题分别是：一、支持绩效目标实现的绩效事件是什么?二、每一个绩效事件由谁来负责?三、每一个绩效事件在什么时候完成?四、每一个绩效事件如何评价?在制定员工考核量表时，有几个问题需要搞清楚：一、是否所有员工都需求制定考核量表?二、考核量表的制定周期如何确定?三、考核量表的制定依据是什么?四、员工考核量表的制定流程是什么?五、考核量表如何进行调整和变更?绩效管理第四步：绩效考核绩效考核可以分为三个层次，分别是对企业总体绩效的考核，对部门的绩效考核及对员工的考核。对企业总体绩效的考核相对比较简单，大多数企业的做法是从平衡计划卡的四个视角中选择一些重要的指标作为评价企业总体绩效的指标。一般所选择的指标以财务指标为主，有时也包含有一些管理类的和业务类的指标。对部门的绩效考核相对是比较复杂的，它由两条主线构成：第一条主线是对KPI的考核，另一条主线是对CPI的考核。对KPI的考核包括绩效资料的收集、自评、副总评价、可信度审核、总经理评价等多个环节，对CPI的考核是由专查小组通过专查活动完成的。在考核评价之前，对绩效资料的收集是非常重要的一个环节，缺少评价的数据和资料，是很难进行有效和正确的评价的。绩效资料从性质上来看，可以简单划分为两类：一类是由职能部门输出的各种报表数据，第二类是由评价者和第三方依据主观判断所输出的各种数据。自评是各部门经理对自我目标完成情况的一个自我总结和评价，自评是绩效沟通的基础，自评解决了绩效管理体系一个非常重要的被考核者的参与性问题。副总对部门经理的评价过程是一个基于部门经理自评基础之上的再评价过程。可信度审核是保持绩效管理体系运行结果公平、公正和公开性非常重要的一个环节，通过可信度审核，可以发现评价过程的各种客观错误和主观错误。部门考核的最后一步是总经理评价，总经理评价具有非常重要的意义。第一，通过总经理评价，解决了绩效管理体系定性指标考核者唯一的问题。第二，通过总经理评价，可以对部门的非正常的绩效分数进行调节，确保绩效分数的公平和公正。对各部门CPI的评价相对比较简单，一般由专查小组通过定期的专查活动来实现评价，专查分数需经过职能部门的可信度审核方可生效。
对员工的绩效考核一般分为三条主线，这三条主线分别是：一、基于工作计划的业绩考核;二、基于素质模型的能力考核;三、基于行为指标的态度考核。对于业绩指标的考核，一般采取月度或季度考核的方式进行，而对能力指标和态度指标的考核，一般采取相对周期比较长的考核方式，如年度或半年度考核。绩效管理第五步：绩效结果的应用绩效成绩的应用是多方面的，大多数企业进行绩效管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配，而实际上，这是非常简单的运用，对绩效成绩的运用可以包括以下以几个方面，工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职位发展等。绩效考核结果运用于工资调整主要是指对于业绩好的员工工资进行提升，对于业绩差的员工工资进行降低。绩效考核成绩运用于绩效奖金分配体现了对员工的短期激励，业绩的考核结果为月度(季度)及年度奖金的确定提供了很好的依据。连续的考核记录为员工的层级晋升提供了很好的依据，通过对员工一定时期的连续的绩效分析，可以发现优秀人才，并将他们调整到更重要的岗位和更高的职位上去工作。通过累积考核结果的记录，可以发现员工群体或个体与公司要求的差距，从而及时组织相关的教育培训活动，有针对性去提升员工的知识、技能或职业素养。从较长期的连续的考核结果中，管理者可以看出员工的真实潜能和职业倾向，当员工的职业生涯定位不准确时，管理人员应及时和员工进行沟通，一起对员工职业发展道路进行重新的规划和调整。
