现代经销商管理之新品引进

2024-02-08 08:13:17| 收藏本文下载本文作者：spring520

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现代经销商管理之新品引进

篇1：现代经销商管理之新品引进

经销商要想得到长久的发展，那就必须要考察市场，发现市场新机会，并引进有市场潜力的产品到自己手中，从而实现新老产品的更替，原先自己手中的产品终归要步入产品成熟期到衰退期，产品价格透明度越来越高，自己的利润也逐步步入微利时期，经销商要想每年多收入些银子，引进新鲜的血液也是维持利润的一种有效方法。如果将自己的命运只唯系在某个厂家那里，安全系数就不会太高，当然若这个厂家在新品研发能力方面较强，能及时根据市场推出特色产品来进行产品的更替还好，那若厂家对市场敏感度不高，推出的新品不适合自己的区域市场，那对于经销商来说是非常不利的。所以，对于经销商，有选择的引进新品那是企业赢利的保障，对于新品的选择不能随便看看一个厂家的商品感觉还不错，厂家给的毛利空间还可以，就忙于引进，经销商对于新品的引进也要讲究方法，不要因为新品是引进了，市场没做起来，即浪费了时间又占用了公司有限的资金，而影响到其他产品的市场推广，经销商如何引进新品需注意以下几点：

一、在充分了解区域市场的基础上，做出选择

经销商的市场说白了就是自己家门口的一亩三分田，这个田地就是经销商的饭碗；如果经销上对自己的一亩三分田适合种植什么作物？如何耕种都不是很清楚，那来年一定会欠收，甚至是颗粒无收，区域市场的重要性对经销商来那是不言而喻的。

区域市场的GDP、人口数量、消费习惯、市场结购、区域内有多少大型终端、多少零售小店、多少酒楼等一些基本资料都应该能一一牢记下来，这些就是你选择新品时可以参考的数据。

有一安徽的经销商朋友，先前手上代理了蒙牛牛奶、一个矿泉水和其他一些小的品牌，在当地也算的上是一实力非常强的经销商，最近又代理了某品牌的牛肉粒，该品牌牛肉粒走的是中高端品牌，

原先这位经销商朋友心想自己的渠道健全，有一定的资金实力，在说这品牌的牛肉粒毛利空间可比做牛奶大多了，他决心代理这个品牌，很快他就拿到了这个品牌在该地区的经销权，根据自己的渠道也将首批货物进到仓内，前期利用自己的渠道优势很快就将货物铺到终端，，这个经销商看到了市场动的还不错，就又进了一大批货进仓；经过近半年的市场运做，这个经销商朋友就再也笑不起来了，那是因为仓库里放了一大堆的牛肉粒货物，现在终端也在要求退换货，前期铺到市场的货物基本没动，这下可急坏了老板了，马上到市场上看原因，经过几天的终端摸排，原来是这个牛肉粒价格定位太高，在当地，普通工人工资每月也只有400-500元，而一包牛肉粒一般在15-30元，这怎叫人们消费的起呢。这就是典型的新品引进不对当地的消费水平的案例。

牛奶在当地能够销的动，那是因为市场教育的好“每天一杯奶，强壮中国人”；而牛肉粒对消费者来说并不陌生，关键是在当地熟牛肉才15元一近，你一代半斤就要近20元，在消费者的心中吃牛肉和吃牛肉粒到底有多少区别，心中没有概念的。我可以说至少这段时间中高档的牛肉粒不适合这个市场，除非你能高诉消费者牛肉和牛肉粒区别在那里，是营养还是其他情节。

现在有很多企业在开发新品时都会参考一个数据，那就是目前我国的GDP、人口数和发达国家的GDP、人口数来进行比较，来看该产品在市场上的容量，这个数据没错，但也不能将这数据用到每一个区域市场。中国幅员辽阔，区域市场经济发展不平衡，这个是事实，在一个省级市场，还出现在某个地级市场销的很好的商品在另一个地级市场销的非常差劲的情况，这就是目前的区域市场实情。值得经销商朋友思考。

篇2：现代经销商新品引进之道

一、在充分了解区域市场的基础上，做出选择

经销商的市场说白了就是自己家门口的一亩三分田，这个田地就是经销商的饭碗;如果经销上对自己的一亩三分田适合种植什么作物?如何耕种都不是很清楚，那来年一定会欠收，甚至是颗粒无收，区域市场的重要性对经销商来那是不言而喻的。

有一安徽的经销商朋友，先前手上代理了蒙牛牛奶、一个矿泉水和其他一些小的品牌，在当地也算的上是一实力非常强的经销商，最近又代理了某品牌的牛肉粒，该品牌牛肉粒走的是中高端品牌。原先这位经销商朋友心想自己的渠道健全，有一定的资金实力，在说这品牌的牛肉粒毛利空间可比做牛奶大多了，他决心代理这个品牌，很快他就拿到了这个品牌在该地区的经销权，根据自己的渠道也将首批货物进到仓内，前期利用自己的渠道优势很快就将货物铺到终端，，这个经销商看到了市场动的还不错，就又进了一大批货进仓;经过近半年的市场运做，这个经销商朋友就再也笑不起来了，那是因为仓库里放了一大堆的牛肉粒货物，现在终端也在要求退换货，前期铺到市场的货物基本没动，这下可急坏了老板了，马上到市场上看原因，经过几天的终端摸排，原来是这个牛肉粒价格定位太高，在当地，普通工人工资每月也只有400-500元，而一包牛肉粒一般在15-30元，这怎叫人们消费的起呢。这就是典型的新品引进不对当地的消费水平的案例。

牛奶在当地能够销的动，那是因为市场教育的好“每天一杯奶，强壮中国人”;而牛肉粒对消费者来说并不陌生，关键是在当地熟牛肉才15元一近，你一代半斤就要近20元，在消费者的心中吃牛肉和吃牛肉粒到底有多少区别，心中没有概念的。我可以说至少这段时间中高档的牛肉粒不适合这个市场，除非你能高诉消费者牛肉和牛肉粒区别在那里，是营养还是其他情节。

二、从财务的角度考虑

经销商衡量一个产品是不是个重点商品，一个规则那就是从财务的角度考虑这个商品能否引进，主要参考以下几个财务指标：

占用资金：代理这个商品到底需要要多少资金投到这个产品上(整个终端市场的占用资金和仓库库存占用的资金总和)，

这个产品是否属季节性产品(因季节性商品要求的资金比较集中)，和公司其他产品使用资金时是否有冲突。

商品的毛利：经销商代理这个商品从中能获得多少毛利空间。

资金周转率：其实这也是新品在市场上的周转率，也就是这产品是否能畅销，假设这个商品毛利空间很好，但周转率不高，那也须谨慎代理，反之，毛利空间不高，但很跑量还是值得考虑的。

市场操作费用：这个是非常重要的指标。这个新品是属全新品类，还是属市场跟进品类，市场先期是否需要教育和引导，市场推广费、产品进场费、促销费等等所需多少费用，该费用是如何和厂家进行分摊的。

三、根据自身渠道特点，进行选择新品

任何经销商都有自己的强势渠道，有的经销商在BC类店和流通市场，有的是在大卖场，有的是在餐饮渠道，有的是在学校、车站码头、等渠道。经销商在选择新品时也要考虑到到自身的渠道特点，接合自身的渠道特点及实力进行选品。当然，如果你有足够的实力同时也想开辟第二、三渠道也是非常不错的想法，关键还是考虑自己的实力。

在杭州有个经销商，他手中代理了蒙牛奶粉、川崎、华龙q日清方便面等，他的主渠道是在大卖场这个渠道，这几个产品要想在卖场做，首先要开户，而这几个产品在卖场中被划到了不同的大类中，也就是说，你在卖场必须开好几个户头才能让其在卖场上架销售。这样就增加了很多合同中的费用，你在一个卖场销售同样也要有好几个采购跟你打交道，在门店，也是也样，这样无疑增加了很多费用和同卖场的沟通成本，这样经销商做的会非常的累，在卖场的赢利能力也是可想而知的。

四、考察厂家的信誉

现代有很多厂家在招商之初，打着“打造巨富新生代”、“成就100个千万富翁”、“创造××产业的奇迹”等等名头在那高喊，就象是只要你代理了他们的产品，下一个千万富翁就是非你莫属，这时不抓住机会更待何时。招商口号喊的在好，再找到多有名气的大师在为企业全程策划，也不能让这些现象所迷惑。现在市场产品同质化比较严重，已经不象几年前的市场，只要你做个广告，找个明星代言，终端市场就会动起来，原先的一个点子就可以拯救一个企业的时代已经离我们远去，君不见现在的市场越来越难做了吗，做为经销商的你有这样的感觉，同样做为厂家也有同感，因为你们是在同一个供应链上。

现在是整合营销的时代，讲究产品、包装、渠道、产品定位、价格定位、空中拉动、地面推广、团队建设等有机的接合，不是靠某一个营销手段就可启动市场的。千万不要单看到厂家的空中楼阁式的承诺，时常会听到厂家的业务人员在开始招商时就口头承诺会投入多少多少到这市场上，什么公司是具有集团投资的背景，公司不在呼在市场上会亏，只要能将货物铺到终端市场就行，费用没问题等等看似非常诱人的好处。

我认识的一个经销商朋友刚开始接某品牌的鸡精时，厂家承诺公司有的是银投入终端，只要求经销商能将区域能有效网点谈判进场，所有条码费公司出，想在二年内做到行业第三(第一品牌是太太乐、第二品牌是豪吉鸡精)，这样的豪言壮语一出，经销商也跟着激动起来，心想，那是自己检到了个宝啊。可好景不常，经过近一年的运做，厂家还欠着费用，终端产品销量起不来，这下可急坏了这位老兄了。

我们经销商朋友如果要想有效避免类似事情的发生，最好将先期谈好的各种细节写进合同，最好能和厂家相关有点分量的领导沟通，以免因为业务人员的调动带来不必要的损失。

经销商引进新品是维持企业利润的保障，企业到底应该引进什么样的新品，那要根据自身的实际情况，和老板对市场的把握程度来看。希望经销商朋友们能发现市场机会，引进具有市场潜力的新品。

篇3：价值链管理，现代经销商做大的必由之路

今天的经销商，经营上面临的困难是多重的：服务终端却被“扣押货款”；向厂家示好，却因厂家“承诺不兑现”而受到伤害；想建立组织、扩大规模，但“员工素质低、难管理”，如何解决这些问题，让自己的业务持续发展、盈利能力大幅提升呢？

经销商的递进发展类型我们经过研究发现，根据经销商不同的发展阶段和规模，可以将其分为产品交易、产品经营和价值链管理三种类型。这三种类型也呈现出经销商从小做大、递进发展的轨迹。

百万规模：产品交易盈利模式

产品交易模式中最核心的经营要素有两个：老板个人能力和社会人际资源。

采用这种模式的主要是过去糖酒公司时代的个体经销商和今天分布在最末端的规模很小的分销商。刚开始做生意时没有本钱，只有依靠“个人能力和社会人际资源”能够随时拿到畅销的产品，通过产品的交易获取差价。糖酒公司时代利差较大，比较容易赚钱。今天畅销的产品利差都很小，那些分布在最末段的小经销商只有依靠关系掌控一些特定渠道，如夜场，配送畅销产品的同时带进去一些利差较大的新产品，从而获取利润。由于竞争激烈，这种生存模式越来越难，小经销商如果不能利用自己拥有特定终端的资源优势，快速将业务规模扩大，将很容易被“大鱼”吞掉。

这种模式一般能支撑到百万级别的业务规模，当达到千万级别规模的时候，经销商将自动寻求产品经销代理的机会。

千万规模：产品经销盈利模式

随着规模的扩大，经销商越来越渴望与厂家“直接对话”，以获得更大的机会，于是产品经销盈利模式就出现了。

“销售网络和资金”是这种模式的两个核心要素。厂家一般会要求代理其产品的经销商前期就交纳一笔为数不菲的货款或市场保证金，品牌知名度越高的厂家“门槛”越高，因此代理权的争夺往往就是经销商资金实力的比拼，

而“网络”的类型有两种：一种是“实网”，就是经销商要有现成的流通渠道，有品牌力的产品过来后能很快在成熟的渠道中“流”向终端，形成动销；另一种是“虚网”，有些厂家专门寻找那些没有成熟网络但很配合并有资金的对象去合作，厂家会运用自己成熟的营销模式，派人协助经销商建立网络，帮助经销商走向成功。比如很多黑土地的经销商就是在黑土地的扶持下，从没有做过酒水生意到成功经营酒水的。

产品经销盈利模式是目前大多数经销商的真实经营状况，依靠代理的几个产品获取渠道价值对应的利润，让业务快速达到千万以上的规模。但是面对产业上下游（厂家和终端）的夹击，产品价格穿底和窜货的失控，利润的获取愈加困难；同时更大的风险是经销代理的产品市场生命周期将尽，销量大幅下降，运营成本居高不下，开始不能盈利甚至亏损，这也成为这类经销商目前最大的困惑。

亿元规模：价值链管理盈利模式

近几年，针对经销商发展转型的研究很多。通过对拥有亿元以上销售规模经销商的大量走访以及对其他产业的研究，我们发现，经销商成功的关键是―――“通过对供应链的卓越管理实现自身利润增值”。

今天，超级的经销商（规模在亿元级别以上）应该放弃“产品总代理”、“品牌买断”模式下厚利的经营价值观，秉持“通过卓越价值链管理实现利润增值”的价值观，通过精细化运作主动适应甚至推进产业环境的变迁，为成为未来新环境下的领导者奠定基础。

价值链管理模式是未来经销商的必由之路，通过“先进的营销模式、现代化的组织技能、前瞻性的战略配置和对市场网络的掌控”来实现对上下游的价值承诺，同时树立自己公司的品牌声誉和品牌溢价。这种模式可以让经销商真正奠定在产业价值链中的地位，并掌控所在区域大份额的市场，同时在进行区域的业务扩张时，可以规避风险，实现质和量的同步升级。

价值链管理模式的几个核心要素：1.直分销的业务管理模式达到对市场价值环节的有效控制；2.通过对业务员的时间研究实现业务拜访价值的最大化；3.通过对路线障碍的研究实现物流配送系统的高效执行；4.通过新技术的导入实现对市场数据信息的“无缝链接”。

上海南浦食品有限公司正是通过信息系统的导入，对自己的下游网络实现高效的配送服务和订单即时处理功能，从而大大增强了其在产业链中的地位。通过短短数年的发展，上海南浦食品有限公司已经实现了30个亿左右的业务规模。

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