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对于国内企业竞争的优势研讨论文
有限的资源不能得到高效的利用
我国企业自身的资源较少尤其是资金短缺。如何利用有限的资源促进企业发展,提高企业的生存价值,我国企业缺乏全面考虑。我国一些企业在自己主营业务尚不具备较强竞争力的情况下,就盲目实施多元化经营,从而将资源分散到了多个业务领域,一旦出现市场风险或新的市场机会,缺少核心竞争力支撑的我国企业就只能望洋兴叹了。
人力资源质量普便不高。人力资源质量主要体现在:一是企业管理者本身缺乏现代企业家应具备的素质,缺乏科学的现代管理思维;二是企业职工整体素质较低,文化水平、专业技术水参差不齐,对仅有的技术骨干、优秀员工,缺乏科学有效的人力资源激励、培养和管理机制,而导致人才的流失。人力资源质量问题已成为制约我国中小企业持续发展的主要瓶颈问题。
缺乏科学的制度管理
我国企业主要有国有企业、股份制企业、集体所有制企业、中外合资企业、个体私营企业等,投资主体的多样化导致产权结构的多样化,继而要求管理的多样化和科学化。国有中小企业和集体所有制中小企业目前仍存在权责不清、政企不分的问题,而私营企业多是因为家族式经营导致决策权集中于企业主,不利于科学管理和企业规模的扩大,限制了企业的发展。企业制度不能适应市场状况的变化,正是影响企业竞争力的根本性的深层次的原因。
国家相关政策法规的执行力不强。我国虽然对企业给予了高度重视出台了《公司法》等,制定了不少有关企业的优惠政策,包括资金支持、创业扶持、技术创新、市场开拓、社会服务等方面。但是,这些政策的具体执行情况并不容乐观,例如,国家中小企业发展基金往往不能真正用于扶持中小企业的成长和发展,信贷政策也并不能真正改善中小企业的融资环境等。
提高我国企业竞争优势的对策
1.大力推进科技创新,不断提升企业核心竞争力。企业的竞争本质上就是技术创新能力和先进科技人才的竞争。直接决定着企业市场竞争能力的是企业的技术创新能力。企业只能在有了较强的技术创新能力,能够研制开发并生产出满足市场需求的高质量、高技术的产品,才能不断提高自己的市场竞争能力。而提高企业的'技术创新能力应该做到以下几条:第一,要建立和完善企业技术创新体系。大型企业应建立自己的技术研发中心,不断加强技术开发力量,加大技术开发资金投入,建立自己的知名品牌并加快开发具有自主知识产权的技术和主导产品。第二,要努力探索新技术创新的模式和方法。开展多种形式的生产与学习研究相结合模式,促进科技成果向现实生产力转化。第三,应形成有效的技术创新机制,这是企业技术创新能力的恒久源泉和永恒动力。
2.企业应做到正确处理“做大”与“做强”的辩证关系。企业核心竞争力发展有两条:一是专业化发展路径,二是多元化发展路径。前者是指企业通过从事符合自身能力与资源条件的某一领域的生产经营业务,来使企业不断的发展。后者是指企业从多个产品或行业领域的生产经营业务,实现企业的不断扩张。以“做强”为建立我国国际竞争力优势的基础,加快企业资产重组,不要一味求“大”,同时企业多元化经营更应慎重。尤其对于集中度很高的行业,企业更应该努力把企业做强做大。企业在选择产品线时应建立在自己的经营情况和核心竞争力的基础上,实施基于核心竞争力的相关多元化。否则不以自己的核心竞争力为基础在本行也外开展多元化经营的企业,或者在多元化经营的同时丧失或没有建立起自身核心竞争力的企业,注定是不会成功的。大多成功企业的成长发展过程,无不都是从专业化做起的。通过细分市场、找出空白市场、绕过市场壁垒或技术壁垒,从市场最急需的产品入手,才能“做深、做大、做好”。
3.企业应加强文化创新。企业文化的创新就是在企业文化本身,要不断的按照企业的发展,来审视创新问题,企业文化的内容要不断的更新。企业文化的核心是企业的精神文化,包括企业精神、经营理念与企业经营愿景,以及企业价值观等。企业文化必须与时代同步,不断创新,实现内容与形式的统一,表象与实质的统一,并且与本企业的技术特点和经营管理相结合。
4.提高企业的管理创新能力。企业的管理创新,包括管理思想创新、企业组织创新、企业管理方式和管理机制创新等多个方面。其中管理思想创新,对整个企业的管理创新起着基础性作用。只有管理思想能够与时代同步、不断创新,才能实现整个企业管理的创新,最关键的是在实现企业制度创新的基础上加强企业发展战略探索研究。5.实施差异化战略。差异化战略的实施可为潜在的竞争者设置一道进入本行业的壁垒。差异性产品与服务、差异化的经营模式具有竞争对手不可替代的和模仿的特征。随着差异化程度和购买者对某一商品偏爱程度的增加,排斥新的竞争者的进入壁垒就来越越高。差异化竞争战略的这一特点以及由此形成的商业信誉和品牌优势就可以提高该领域的进入门槛,使潜在的进入者难以介入。
同一行业，生产同类产品或者替代品的企业超过二家以上，就会形成企业竞争关系，通过角逐，参与竞争的企业就会获得相应的市场份额。而那些能收获到大部分市场份额的，往往是那些具备竞争优势的企业。由于世界经济紧密相连，现在的企业不但要与本土化的企业竞争，还要在全世界范围内参与全球化的企业竞争。无论是竞争激烈程度，还是竞争压力程度，都较上个世纪增大了很多。企业现在最重要的是要想办法生存下去，然后谋求发展。如果连生存问题都解决不了，谈何发展？而要获得生存与发展，企业必须具备竞争优势。完全可以这样论断：企业的竞争优势大小，决定了企业的生存与发展。竞争优势一般地说，只要竞争者在某些方面具有某种特质，它就具有某种竞争优势，它可以使组织在市场中得到的好处超过它的竞争对手。
竞争优势与竞争力，还有核心竞争能力，是有显著的区别的。竞争力是一种综合能力。核心竞争能力是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。竞争优势中又包含着竞争力与核心竞争能力。如果企业在哪一个方面领先于其他企业一步，那么就可以说是具有竞争优势。因为，企业之间的竞争，最后都是在某个竞争优势方面领先的企业获得了第一名的位置。第一名的企业的市场份额是遥遥领先于竞争对手的。因为这世界的真理是：领先者取胜。那么企业要获得什么样的竞争优势呢？著名管理学家迈克尔.波特提出了个竞争优势理论。他提出五种竞争力量，分别是新进入者的威胁、购买者的议价能力、替代品的威胁、供应商的议价能力、竞争者之间的竞争态势。他提出三种战略，分别是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。现在我讲的企业竞争优势论是指企业所要获得的竞争优势类型，跟波特的五种竞争力量与三种战略，既有相同之处，也有区别之处。
企业竞争优势论的第一个重要论点是，企业的竞争优势大小，决定了企业的生存与发展，
第二个重要论点是，企业要想领先竞争对手，必须构建三个重要竞争优势，成本竞争优势、技术竞争优势、资源竞争优势。当然，企业如果同时具备这三种竞争优势，那么对企业而言，在竞争中脱颖而出，成为行业佼佼者，不在话下。如果不能具备这三种竞争优势，但只要具备三种竞争优势中的一到二种竞争优势，也能够在竞争环境中，处于很好的生存地位，不会被其他竞争对手打败，也不会被市场所汰淘。企业构建成本竞争优势，就是要使自己生产的产品与竞争对手的同类产品相比，价格低，而且获得的利润率超过竞争对手。或者同样产品同样的售价，而本企业的总生产成本比其他竞争对手低，销售产品的利润率高。上述两种情况，都可以说企业获得了成本竞争优势。企业要想获得成本竞争优势，必须提高生产效率、大幅度降低成本，减少不必要时间浪费与资源浪费，通过勤俭节约，通过先进管理来获得总成本方面领先竞争对手。企业构建技术竞争优势，就是要使自己的研发能力与新产品、新技术超过竞争对手。企业要想获得技术竞争优势，只有快速推出自己的新产品，用知识产权保护自己的新发明与新技术，通过这种区别于其他竞争对手的新产品与新技术，从而获得竞争上的优势。并且企业要有一流的科研人才，一流的研发实验室，而且还要懂得消费者心理学，知道消费者的需求在哪里，急需什么样的产品与喜爱什么样的产品。企业只有不断地推陈出新，让竞争对手难以复制与模仿，或者不能及时复制与模仿，这样的企业就可以说是具备了技术竞争优势。企业构建资源竞争优势，必须拥有一流的人才资源、一流的管理资源、一流的品牌资源，还要拥有竞争对手无可比拟的供应商资源、销售商资源、销售渠道资源等等。企业要想获得资源竞争优势，必须在拥有的各种资源上，超过竞争对手。资源竞争优势显示的是企业获得优质资源的能力与控制优质资源的能力。
企业竞争优势论的第三个重要论点：在企业竞争当中，各种竞争优势都不是一成不变的，而是一种渐变与随机突变的过程。在这段时期，你企业具备各种竞争优势，过了一段时期，他企业超过你企业，获得了比较竞争优势。企业要想巩固自己的竞争地位，必须居安思危，不断强化自己的成本竞争优势、技术竞争优势、资源竞争优势。
作者简介：李文武，著名管理学家。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家。研究：历史、经济、管理。联系电话>>: 13016170681,电子邮件>>: sb76218@sohu.com
企业竞争优势及其系统分析
企业能否在激烈的'市场竞争中获胜取决于企业自身的竞争优势.本文从系统论角度出发,讨论了影响企业竞争优势的主要因素,建立了企业竞争优势模型,得出一套度量企业竞争优势的容易操作的定量分析方法及其相关公式.
作 者：普明初 高隆昌 作者单位：西南交通大学经济管理学院,四川,成都,610031 刊 名：武汉市经济管理干部学院学报 英文刊名：JOURNAL OF WUHAN ECONOMIC ADMINISTRATION CADRE'S COLLEGE 年，卷(期)： 16(2) 分类号：F271 关键词：系统 竞争优势 层次分析法创业机会本身是一个优势，但是这个优势的机会继续存在，它会持续多久，就很难说了，在商业社会，真正做到别人做不到，太难了。如果你进入市场的空白区域，开始你的成功必然会导致以后，这些后来的增长速度可能更快。因为他们在某些方面有较好的参考，许多需要探索，研究和示范的事情，你为他们所做的。许多例子说明这个问题，如1993年初，美国学者姜万勐，太阳衍生数字图像解压缩技术应用到音频和视频产品创造了世界上第一个光碟，并在安徽度过的电子系统有限公司，作为中国开家视频时代。但在上个世纪，90年代中后期，光碟市场很成熟，占据了大部分市场是光碟，步步高，等新学科新品牌，而不是名字。
因此，没有永久性的竞争优势。一个企业，竞争优势是竞争优势的阶段，需要不断更新。在经营过程中，还要学会保护自己的竞争优势，有策略设置模仿障碍。否则，大量的人会分享你的商机和利润，甚至超过你，你将被挤出市场。因为钱比你，比你丰富的资源，企业和个人的肯定是存在的，他们将看到一个机会。你可能是第一次做，但也许不能做第一。
经营目标是利用创造企业提供的产品或服务，创造商业价值。在社会总需求相对稳定的情况下，价值的总数量相对稳定。企业家当然希望他是唯一能够提供的产品或服务。但这只是一厢情愿的想法，毕竟，谁吃的肉。因此，企业家必须想办法建立一个“垄断”的优势，提高其他参赛者的困难。
对于一些技术含量较高的机会更是难以确定的情况下，企业家应该注意保密的重要性。保守商业秘密，可以防止过早给人们机会。但安全措施，只有企业家的个人信息或技术难以挖掘，人只能以企业家才能了解和掌握情况最有效，
当然，申请一个专利是一种合法的垄断手段。但中国专利所有权虽然大多数，which80%是垃圾专利，并不能实现工业化或长寿市场效率。因此，相对来说还只是一些企业家。
更多的企业家可能没有一个专利，他们只是在市场机会开始营业。在这种情况下，如果有机会和机会是容易学习和利用，以“保密”的方式来保护竞争优势将不会有太大的影响。现在，创业者首先应该考虑到现有的资源控制，通过控制资源，建立竞争壁垒。在这方面，创业发展取决于资源有限，很有效的。例如，你的公司提供产品，可以满足教学需要。然后你在创业之初，当地大学签订了长期的供货合同，其他参赛者要发展机遇更难。这是有限控制的庞大的客户资源，此外还可以控制有限公司原材料供应商或地理资源。当你在很长一段时间，控制这些资源，你有绝对的竞争优势，但也有足够的时间准备下一步发展，考虑如何更新未来的竞争优势。
如果创业者没有专利保护，创造了机会，也可以控制有限资源。在开始“如何培养顾客的忠诚度”这个问题。因为你先做，所以第一件事，你的客户，这是一个暂时的竞争优势，持续竞争优势，必须让客户对你的忠诚。所以你的产品和服务不仅以赚钱为目的。许多企业家在年初由于提供产品和服务，有其自身的特点，所以在质量，价格和服务等方面的考虑不够全面，没有竞争力的价格可以让自己开发的，服务还可以放松。
人力资源管理=企业竞争优势
作为人力资源经理，每天都会接到许多内部员工打来的电话。但这天我接到了刚进公司一年多的销售人员雷明打来的电话，让我兴奋异常。雷明高兴地告诉我，他6个月来一直为之呕心沥血的客户终于与他签单了，而且数额非常可观。然而，最让他得意的是，这个客户以前一直是竞争对手的忠实用户。雷明争取到此单的难度不决于从竞争对手的嘴边取走了一块煮熟的香喷喷的肥肉。长期以来，我一直在业务部门里做人力资源工作，被称为业务人力资源部(BusinessHR)，因此，我与业务部门建立了非常密切的联系。这得天独厚的位置使我的工作与一般的人力资源部门有所不同，具有相对的特殊性。通常人力资源部做的诸多工作如招聘、培训与发展、绩效管理与考核、薪酬与福利、奖金制度等，都是针对所有员工而言的；而业务人力资源部所做的工作就是在尽可能利用一般人力资源部门现有资源的基础上，提供专门针对业务部门特殊要求的增值服务。可以说，没有一个业务经理不想把自己的销售队伍培养成市场上最有竞争力的团队，但单靠他们自己的能力和资源是很难做到的。而业务人力资源可以通过扮演四种角色――战略伙伴、员工代言人、变革催化剂和行政管理专家――来帮助他们实现这一目标。同时，随着人才竞争的升级，现代企业会越来越看重人力资本，增加培训预算已是其中一个发展趋势。如果人力资源部门能帮助企业变成一个善于学习、高效学习的组织，其成果就不仅仅是提高了竞争力，更重要的是企业会在不增加很多预算的情况下，达到对人力资本的挖掘和提高。这些都可以说是业务人力资源部门为企业提供增值的地方。
我们业务部门的总经理在年初全部门员工大会上宣布，我们要达到比去年增长40％的业务目标，这是一个非常具有挑战性的目标，其发展战略之一就是要建立一支具有竞争性的销售队伍。在我们制定年度计划时，如何建立一支有竞争力的销售队伍，便成为我们业务人力资源部门的工作目标之一。为了拿到关键业务经理对这一计划的支持，我们先主动与他们交流，倾听他们的需求，了解他们的挑战，收集他们的建议和想法。在综合上述愿望和需求的基础上，我们制定了战略方针，即迅速提高销售队伍的学习能力。目前信息社会里，知识更新不断加速，人才的竞争在很大程度上就是员工学习速度的较量，因此提高他们的学习能力至关重要。
然而，了解管理层的意图只是业务人力资源工作的一部分。在制定战略方针之前，我们还应对我们的销售队伍做一个分析，了解一年以内加入公司的新销售人员所占比例，2―3年的资深销售人员所占比例，销售经理所占比例；他们当中已参加过各种销售培训的人有多少。与此同时，我们还要根据以往经验和业务发展计划预算今年会增加的新销售人员数目。在综合上面
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集群（Cluster）作为一种世界性的经济现象，目前已引起了经济、管理、地理、环境学者以及政策制定者的广泛关注。同时，鉴于成功集群的示范效应，集群正成为许多地区制定经济政策的战略工具。然而，集群并非同行业中企业的简单聚集，不仅意味着数量上的扩展，更重要的是企业集聚后得到了质的飞跃——群内聚集的企业往往易于获得较强的竞争优势。而且集群内最实质、最具能动作用的行为主体也是企业，因此，对集群企业的研究不仅在理论上而且在实践上都具有重要意义。
目前，国内外的研究主要集中在以下三个方面：集群内涵的探讨，关注集群的界定、特征和类型划分；集群机理的研究，探讨集群的形成及其竞争优势；集群的发展问题研究。这些无疑都是以集群本身作为研究主体展开的，主要的方法是基于集群层面的“集体效率”框架，但对于其微观主体——集群企业的关注却很少。特别是对竞争优势的研究就完全是以集群为对象，对于集群企业本身，似乎只在集群的形成过程中得到的关注，而对已成型的集群而言，学者们对其内企业的行为研究比较少见，对它们的理解一直停留在“因为集群，所以拥有优势”的基础上，将集群企业当然视为集群的被动接受者。近来有学者提出了集群企业尤其是核心企业实际上已经进入了企业的“非集群化成长”阶段，也有部分学者的研究视角进入了集群内部，开始对集群企业的竞合关系、成长模式、竞争优势等问题展开研究。
不可否认，一个欣欣向荣的集群中也有表现不佳的集群企业，那些因各种原因导致衰败的集群中，集群企业就更难有竞争优势可言。本文正是从这种研究现状出发，将集群视为特定环境、选取其中的微观主体——集群企业作为研究对象，在集群价值体系中运用价值链分析方法，对集群企业因为位处集群中所具有的竞争优势的来源进行分析。美国管理学教授Teece曾经说过：“今天，在社会科学领域很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之谜更具野心的项目了。”，从企业层面来看，集群的绩效是由集群内各个企业的绩效组成。集群竞争力的决定因素分布于不同层面：有外在于集群的，也有外在于企业内在于集群的，还有一些内在于集群企业的，因此，深入研究集群企业竞争优势的来源是非常必要的。这一研究的意义在于：它有助于我们识别集群企业竞争优势的来源，为集群企业建立自身竞争优势和提升集群竞争力、发挥微观主体的能动性提供依据。
一、集群企业之间的关系特征
根据哈佛大学波特教授的定义，集群（cluster）是指在某一特定领域内相互关联的、在地理位置上集中的公司、供应商、关联产业和专门化的制度和协会。根据波特教授的定义可以得出集群的一般特征：一是形成集群的主体属于某一特定的产业及其相关产业领域；二是集群是在一定空间上形成的，具有地理集中性；三是集群中的企业是相互关联的，它们均是集群价值体系中的某一环节，甚至是其中的一个节点；四是集群还包括其相关的制度及行业协会，它完全跨越了单纯企业聚集的概念。作为一种企业的空间聚集现象，集群形成后，在一定范围的地理空间内，人口、资本、生产、技术、贸易、信息等要素高度集聚。由于地理集中性、产业联系、集聚等因素的作用和影响，集群呈现出弹性专精、外部性、网络结构特性、中间性组织特性和根植性，同时也存在一定的风险特性。
集群是由众多企业集结成群形成的，并具有地理集中性，无疑集群内有许多的企业。由于集群本身的特征，集群内的企业都属于某一特定领域或特定产业及其相关产业所构成的价值系统内，群内的企业结合自身优势，依据专业化分工协作原则，分别从事价值链上的某一个环节。如：用最好的供应商提供零配件，最优的生产制造企业生产加工产品，最有效率的经销商销售产品，由此获得分工协作的高效率。同时，这种分工协作在集群中还被进一步深化，分别形成了完备的供应商、生产企业、经销商价值链，这些价值链又由集群内的诸多企业构成。如在产品生产企业价值链上，很多企业只生产其中的一两个元件或组件，甚至有的只是对其中的几个相关元件进行拼装或组装，这种高度专业化分工协作就构成集群企业间的基本关系特征。
二、集群企业的竞争优势
从经济学原理来说，蓬勃发展的全球化与贸易自由化正逐步削弱地区间的成本差异，企业所处的区域位置从本质上已不能作为竞争优势的主要来源。然而，当前无论是发达国家还是发展中国家，具有优势的产业往往具有明显的集群现象。集群对企业竞争优势独到的好处，不再是传统的自然禀赋等外生因素，而是集群内部集聚、竞争、合作、创新、“干中学”等动态因素产生的优于其它区域的内生因素。这些内生因素为本区域企业参与国内外竞争带来了相对于其它区域的竞争优势，它使集群企业竞争优势的来源也因此而与同类未集群企业不同：虽都是来自企业价值活动中的表现，但集群企业的价值活动却处处印上了集群的烙印，况且由于集群特性对集群企业的影响和作用，集群企业较未集群企业更具竞争优势。从现有文献资料来看，对竞争优势的研究均集中于集群层面，而且对于集聚经济、竞合效率、弹性专精、创新环境及根植性等集群的优势特性已有诸多学者论及。我们姑且不讨论集群本身是否可作为行为主体这一问题，但集群相对于未集群企业而言的优势，却并非当然即意味着是集群企业的竞争优势，充其量也只能是一种潜在优势而已，也就是说：集群仅仅是给集群企业提供了一种具有潜在竞争优势的特定环境而已。
作为集群企业，较之单纯未集群的企业而言，它的身份有两重属性。首先它是集群中的企业，具有对集群的依赖特征；其次，它是企业，具有一般企业的属性。所以我们在讨论它的竞争优势时，必须关注这两个层面，即集群层面与企业层面，这两者相结合，就是集群企业的竞争优势问题。作为独立的不在集群中的企业其竞争优势是有限的，但众多企业集结成群后其整体竞争优势却是显著的，由此也产生了群内个体企业独特的竞争优势。集群企业对于集群整体的依赖以及寻求自身发展、建立自身竞争优势的压力，使它们之间处于不断的竞争和合作中，在这种新型竞合关系下，集群企业从集群中获得竞争优势就受到两个方面因素的影响：一是影响集群的因素，二是企业分享、利用集群优势的影响因素。这两方面因素都会从来源上对集群企业的竞争优势产生影响。
三、集群企业竞争优势来源
对企业竞争优势根源问题，有观点认为企业竞争优势取决于外部变量，如企业的产业选择、所面临的市场结构及竞争地位，也有观点认为竞争优势是由内部的资源和能力所决定的。具体而言，企业竞争优势来源于四个层面：当企业处于竞争第一领域，企业在价格和质量上竞争，其竞争优势来源于低成本或差异化；一旦高质量、低价格的商品在行业内广泛出现，行业内的竞争将成为一片惨烈的红海，企业必须通过创新跃入新行业或新市场，企业竞争优势将来源于企业进入的时机选择或赖以进入的秘诀；行业内的创新很快被模仿，或创新的风险太大、代价昂贵，企业会建立进入或学习障碍试图抬高进入或模仿障碍以限制竞争者，以此获得竞争优势，能跨越到这一层面，企业的实力已经大大增强，基本上脱离中小企业之列；但行业中最终总会有其它一些企业建立力量抑或有其它因素摧毁障碍，这就需要企业建立资本实力以挤跨小企业，维持自身的竞争优势，行业内产生强大的成员或全球联盟来创造平衡竞争，导致资本大规模集中，出现类似赢者通吃的局面，行业长期为几大巨头所把持。
集群企业的集群环境决定了其竞争优势的来源，对于大多数集群企业而言，他们的竞争优势来源于因位处集群而带来的低成本或差异化，并因此而获得集群成长。从集群企业自身的角度来说，其竞争优势归根结底产生于为客户所能创造的价值，它来源于集群企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互独立又互相联系的活动。而且由于集群企业价值链处在集群价值体系中，集群的特性对其所有的价值活动和联系均产生根本性的影响。正是由于集群本身所拥有的弹性专精、外部性、网络结构特性、中间性组织特性和根植性等，使集群企业的价值活动分解和价值链的联系相对于未集群企业而言可发挥更大的优势。因为同类大量相同、相近、相关联企业聚集在一起进行专业化分工合作，使它们在所有价值增值环节中，有的强于研发、也有的擅长于组织生产、还有的在营销和服务环节拥有优势，一旦它们组合起来，整条价值链的增值环节所拥有的竞争优势就远非游离企业的价值链可比。
相对于未集群企业而言，集群对其中的集群企业将带来的竞争优势主要有：资源优势、专业化优势、成本优势、区位营销优势、社会资本优势、创新优势等，这些优势依赖集群内部的`专业分工互补、交易费用、知识外部性、竞争合作的协调、人文网络的信任等作用机制获得，但这些优势若为集群企业获得且内化后，最终将反映在集群企业自身产品的相对成本和特性上，表现为本企业产品的成本领先优势和差别化优势。以下将利用集群企业价值链上价值活动在集群价值体系中的分解，结群的特性，对集群企业的成本和差异化优势来源进行分析。
（一）成本优势
成本节约既是企业最初聚集的直接原因，又是集群形成后企业所拥有的竞争优势。根据波特教授的竞争理论，低成本优势是企业最基本的竞争优势。按照经济用途对企业成本进行分类的方法，结合集群企业价值链上价值活动的分解，从集群企业人力成本、研发成本、生产成本、销售成本、管理成本几方面的降低来分析其成本优势。
1、人力成本降低
集群是大量同类相近、相关企业的聚集，聚集效应所致的企业竞争优势所带来的企业效益，使集群对人力资源的吸引不仅在人才数量、质量上，而且在熟练程度和人力成本上，均具有累积因果循环效应。一般而言，有活力的集群内劳动力市场完备且对具有相关技能的劳动者的吸引力较集群外强烈。原因在于：一是由于大量企业在地理上的集中使劳动者面临的选择机会增加，同时也使其选择信息更容易获得；二是劳动者对相关技能的接触、学习、获得提升的可能性更大、途径更广；三是有助于同类劳动者的交流和联合而获得自身合法权益。同时，集群对劳动力的吸纳现象对群内企业无疑也会带来两方面的影响，一是企业有大量的劳动力可供选择，而且还可以利用群内流动的现有的各种专业化、有经验的劳动力，这将降低它们在获取人力资源时的搜索成本和交易成本；二是由于集群内信息的流动和各企业对人力资源的相近需求，使集群内区域性劳动力市场形成，降低了集群企业解聘和辞退员工的安置成本；三是地方政府对基础设施，特别是教育和培训的投资，以及集群内活跃的个人正式和非正式交流，共享技术、知识、管理技能等，使集群企业降低了对人力资源的培训成本。在集群价值体系中，由于集群企业之间高度专业化分工合作所导致的紧密互动，以及在知识和信息上的共享，可以降低技术和市场的不确定性给集群企业带来的研发成本攀升。由于技术创新过程存在着诸多不确定性,在技术研究和商业化之间会存在着很长的时间差,尤其是一些领域的技术改变非常迅速、产品生命周期很短、开发成本高，企业进行个体创新需要承担较大的风险。但这种不确定性带入集群本地化网络环境中,由网络承担了创新的组织功能,通过企业间分工协作,减少了创新的不确定性,降低了企业参与创新过程的风险。同时，技术研究和开发是一个累积性的过程，集群中广泛的技术基础积累也使集群企业获得了良好的先决条件和坚实的基础，不是一切从头本身即已经意味着成本的节约。集群企业在价值体系中根据自身的相对优势组织生产活动，并参与到更广泛的企业间分工与合作网络中，价值链之间的联系可以使集群企业间形成创新互动，加速产品研究和开发，实行“精干体制”，即在研究开发小批量产品开始时，就将设计、制造、销售、维修服务各环节的人员组织在一起进行紧密合作，改变过去那种各道工序之间的流水作业方式。由于价值体系内有众多同类企业聚集，非常容易在不影响单个集群企业日常生产经营活动的前提下完成合作，结果从设计到产品投入市场的时间大为缩短，产、销、维修服务间脱节的缺陷得以克服，使整体价值链实现迅速升级。集群内这种跨越单个企业的研发、生产、销售的组合及联系，也推进了产、学、研自然结合，使诸多科研不再曲高和寡，其成果商品化、产业化的进程大大加速，也使集群企业的技术学习和升级能力迅速提高、研发成本降低。
由于集群组织唇亡齿寒的内部关系，容易形成不同规模企业间独特的技术传递链，使得大企业主动把质量管理、新产品生产方法、生产工艺流程设计、设备改良、新技术情报、新产品开发技术等传送到中小企业中，从而产生了一种在集群企业间创新互动的超市场行为。这种集群对大中小企业的协调功能，打破了市场经济中技术扩散的产权屏障，有利于技术进步的加速发展和产品的更新换代，无形中也降低了中小型集群企业的研发成本。
技术标准的认同使集群企业的开发成本降低。未来产业的竞争将是企业之间技术标准之争，采纳一种技术标准的企业数量及其市场份额往往决定了这种技术标准的公认性。集群利用地理集中的独特优势，通过正式或非正式的交流和合作，使技术标准在集群内被认同，采纳的企业越多，技术的外部效应就越大，集群企业获得的竞争优势越大，从而形成良性的正向累积循环，无形中降低了开发成本。
集群的形成使企业集中，会明显促进更加强烈的社会相互作用。由于集中使用公共设施可以减少分散布局所需的额外投资，政府更愿意投资于当地区域相关的教育、培训、检测、鉴定等公共设施，这些设施的设立明显有助于降低集群企业的研发成本、推动集群企业的发展。其它准公共物品，如集群信息技术库和声誉将作为竞争的天然副产品而出现，它们也必然对集群企业的研发提供条件和帮助。同时，集群发展所致的效益将促进专业化投入和服务的发展，它们会与集群企业的研发形成良性互动，大学、研究所等和集群企业经常交流,形成产学研的密切合作网络，这些都推动着集群企业的研发成本下降。
3、生产成本降低
一个发展状况良好的集群为集群企业获取各种重要的投入要素提供了一条有效的途径，集群内集中了大批的供应商，提供了一个深层次、专业化的供应商基地。由于需求和客户集中，更容易产生新的供应商，那些致力于渗入一个广阔而又集中市场的供应商，将会使其定价更具竞争性，因为能够实现营销和服务的高效率。集群的形象和声誉可有助于降低供应商抬高价格或违约的风险。在本地采购所需的原材料和零部件，就地取材而不是从遥远的供应商那里获取资源，供应商、生产商、顾客三位一体、相互靠近，空间上相邻及其所获得的沟通便利节约了交易的差旅费用，以及搜寻市场、交易方信息的时间和费用。集群企业的联合采购还可获得聚集经济带来的规模效应，有助于便利获得供应商提供的配套服务，尤其是对于那些涉及内在信息、技术和服务满意度等先进性、专业化的投入要素，就地取材比远距离获得不仅方便快捷，更具有保障的意义。集群内发达的产业配套网络，使集群为辅助工业的成长创造了条件。配套网络和辅助工业的繁荣使集群企业的产品供应链距离大大缩短，从而降低了运输、协调和控制成本，更为重要的是使企业所需原材料能够方便而及时的获得，本企业的产品又能很快生产，库存因此可以大大减少，这些从发货短距离、运输及库存费用减少等方面降低了产品成本。集群的根植性特征，不仅使企业经济活动根植于地方社会网络，而且有助于形成共同的价值观念和产业文化，从而有利于克服机会主义和增加信息交流。网络内部相互之间的关系稳定，交易各方所形成的“老关系”、“老顾客”之类的隐形契约关系，使许多环节得以减免，很容易找到合适的交易对象，再加上彼此间非常熟悉，将来还要继续合作，相互之间的信任程度提高，由信息的不对称所产生的道德风险和逆向选择将降低。从而可以降低信息的搜索成本、谈判费用和由履约、监督成本构成的交易不确定性风险成本，有利于形成集群企业间的长期交易和成本的节约。
集群的弹性专精和集群内专业化供应商的存在可以使集群企业实施以专业化为基础的柔性生产方式（如转包、再转包等）来保持对市场的快速反应。柔性生产方式相适应的集群企业组织结构的扁平化减少了企业的中间层，使集群企业决策与行动之间的时间延迟减少，加快了对市场和竞争动态变化的反应，使得指令下达、信息传递速度加快，这无疑将加快企业物流的运动速度，提高后勤活动的效率。专业化分工可以提高集群企业自身的生产效率、减少企业的学习成本，而在集群价值体系内的合作又可以使每个企业在不牺牲大规模企业所缺少的韧性的条件下从集群中获益，同时集群企业之间的竞争及相互模仿也推动了成本的下降和生产操作方法的优化，它们之间的相互协调可以使它们的集体生产能力得到进一步改善。集群企业通过这种内部分工的外部化，可以使更多的功能操作实现外部范围经济，在这一环境下，不仅可以直接利用自身直接占有的资源，而且可以间接地利用更多的非自有资源，由于扩大了集群企业可以利用资源的边界，等同于扩大了其规模。同时，企业进入集群的增加，也增加了在生产经营过程中原材料、资本、技能、劳动力的利用程度。这些都间接降低了集群企业的生产成本。
4、销售成本降低
集群对各种要素和资源的吸引，有利于形成一系列的市场，而且由于集群的市场外部性，使集群和市场互相促进，在竞争中居于有利地位。对于生产同类产品的企业而言，集群企业从集群中至少可获得本地化市场、区域品牌、集体营销效率三方面的优势,从而实现其销售规模扩大和销售成本节约。
集群通常形成一个重要的本地市场，使集群企业能方便地接近市场，更容易发现市场、服务的缺口，了解顾客的消费倾向。而且由于缺乏最好范式的评价标准，相互信任和私人友谊等生产者——消费者的关系变得十分重要，而这种关系并不容易跨地区得到，在地理集中的集群价值系统内，供应商、生产者、渠道和客户的聚集和它们之间的长久合作就是形成这种关系的天然土壤。由于一个地区内有众多的产品生产商可供选择，消费者在充分选择和比较的前提下，他会觉得购买风险降低，需求上升时，在不需远距离奔波的前提下有更多的渠道可以获得，因而客户更愿意来此购买。集群企业之间的专业化分工和合作，使它们提供的产品和服务具有明显的互补性和配套性，而投入品、设备以及员工都能在区域内解决，同一产品及配套服务在同一区域、高度集中的特性使本地化市场趋于专业化。本地专业化市场的形成，更易于吸引来全国的采购商，这些采购商的到来带来了全国各地的市场需求信息，为集群企业的生产决策、库存控制、产品设计提供了依据，且进一步推动集群的发展，形成集群与专业化市场的良性互动，使市场规模扩大，集群企业从中获得营销、产品配送、客户服务费用的降低。
集群企业在集群中所能获得的最大销售方面的好处就是区域品牌共享。区域品牌蕴涵了集群地理特征和人文历史特征，是众多集群企业品牌的提炼和浓缩，比单个企业品牌更形象、更直接，而且只要不是技术变革或环境巨变等不可控因素导致的加速衰退或转轨，区域品牌的效应更容易持久。基于当地人文历史或专业化市场等因素形成的区域品牌是集群企业可以共享的无形资源，人们在谈论某一行业的著名产品时，总是首先想到该产品的产地，如法国香水、瑞士手表、金华火腿等。区域品牌可以起到传播信息、创造市场需求、树立消费者信心以及排斥竞争对手的作用、对集群企业具有外部性。知名度高、美誉度好的区域品牌会使集群企业无形中戴上一个神秘美好的光环，从而很快被消费者接受和喜爱，这使集群企业的销售成本无形中降低，而且集群企业更可以轻易的在集群的社会形象中获得成长机会。集群企业之间还可以依靠现代科技,利用“区位品牌”从事电子商务，改善营销方式，取得协同效应，更进一步降低销售成本。
集群企业还能从大量的营销机制中获益，获得集体营销效率带来的销售成本降低，如集群组织或分派贸易展览会、贸易杂志、营销代表团等，集群企业通过协同效应，在研究市场、开拓市场、进入市场、占有市场、产品开发、构建渠道、传播信息、定价、促销等方面合作互动，共同分担成本、获取集体营销效率。地理集中也有利于改善通讯网络，加强集群企业与渠道、客户的交流和沟通，通过营销网络等获得纵向一体化利润,同时还便于集中为客户提供辅助性的服务及增值服务。在集群价值体系的合作网络中，集群企业很容易根据价值链上的分工特点，寻求市场机会和市场空隙，通过目标集聚获得细分市场。而且大量目标聚集的集群企业进行集体营销时，整体的市场覆盖能力，使它们无论作为买方、还是卖方都能增强集体议价能力，从而进一步加强集群企业的市场力量。
5、管理成本降低
集群内呈现高度专业化和分工深化，这要求集群企业之间必须分工协作。集群弹性专精特性使集群企业的组织结构大多高度专业化且趋向于简单化，因而呈现扁平化的特征。扁平化减少了企业的中间层，使集群企业决策与行动之间的时间缩短，加快了对市场和竞争动态变化的反应，使得指令下达、信息传递速度加快，交流和沟通更为方便、快捷，最终导致集群企业内信息流、控制流关系流畅，也加快了资金流和物质流的速度，使组织协调、沟通的成本降低。集群企业的高度专业化不仅使其结构关系简单明了、规模相对较小，管理费用降低，还让组织决策清晰，有助于明确权责，调动员工的积极性，也间接降低了管理成本。
（二）产品差别化优势
集群内专业化的服务、配套产品、创新的外部性等便利条件为集群企业产品提供了丰富的差异化机会，它们使集群企业不仅易于技术开发，而且使产品的新市场、新的原材料及原材料的新来源都更易于发现。所谓产品差异化包括水平方向和垂直方向的产品差异化。水平方向的差异化是基于同种产品内在质量不同，很大程度上靠产品的精心设计获得；而垂直方向的差异化是基于产品在品种、规格、款式、造型、色彩、所用原料、等级、品牌等方面的不同或多样化。
1、基于质量的产品差别化
集群中活跃的创新基础和创新的外部性，促使高设计强度成为集群企业产品的一个典型特征，这使集群企业产品具有内在质量的不同。一般而言，技术的变化和进步，即技术的差异化是产品差异化最根本的来源，所以集群内活跃的技术创新无疑是集群企业产品内在质量差异化的根本来源。而且集群企业对其产品内在质量的追求具有强烈的驱动力：一个成型且成功的集群，往往引领着行业的趋势和潮流，要保持这种风头浪尖的地位，产品内在质量的驱动力强大无比；同时，众多生产同类产品的企业在地理上接近，如果没有足够的产品差异化空间，集群企业彼此之间就会陷入恶性价格竞争的陷阱，集群也面临分解的可能。
较之集群外更激烈的竞争压力与动力，刺激企业不断改革，努力发现和适应市场的需要，无形中培育了集群企业敏锐的洞察力。对主导产业路径的准确把握及相关产业联动发展的先觉，也形成了集群企业技术进步和创新的先觉。集群价值系统内，由于信息的流通更顺畅，创新的气氛随着供应商和客户的关系快速地扩散，自然形成集群内的关联，因此带来新的竞争观念和新的机会。紧密一体化联系的存在，使企业有机会最快接触或使用最新颖、最先进的原材料，而与渠道、客户的直接、面对面接触让集群企业可以时刻把握最新市场信息和动态，再加上群内同行的发展刺激就构成集群企业最直接的学习和创新源泉。相当数量的集群企业产品内在质量的提高和改进，正是由于正确洞察了顾客的需要，以及发现供给上的特殊问题而产生的结果。在发现新需求和机会的基础上，集群中可以更快地提供产品质量提升所需的新零件、服务、机械和其它所需的创新工具，集群企业就可以通过创新获得产品的内在质量改进，来满足这种新需求。
价值链的联系有利于集群企业便利得到或对外提供配套服务，使集群企业的产品质量通过互补性而得到提高。群内产品之间的互补性随处可见，不仅仅局限于产品的互补，从服务传递到产品设计、后勤、售后服务等都有互补效应。地理位置的相近和联系有利于改善通信网络，有利于供应商提供辅助性服务，诸如安装、排除故障之类尤其是对于那些涉及内在信息、技术、服务满意度等先进性、专业化的投入要素，专业化供应商相互联系、相互协作，将大大提升集群企业产品的质量和水平。而与渠道、客户的接近也便于集群企业对外集中提供服务。集群企业对外专业化服务的提供，无疑对其产品的质量提供了保证作用，从而形成集群企业产品差异化的基础。
集群规模效应易于得到政府政策的倾斜，集群企业可以通过统一促销、规范品质标准、认同专项技术和推广共同商标等举措，来增强消费者对产品内在质量差异化的识别，谋取自身的差异化优势。
2、基于产品多样化的差别化
在集群内的合作网络中，集群企业很容易根据价值体系内的分工特点，通过与价值链上不同环节的组合、或采取不同的组合方式，为集群企业最终产品的歧异化提供基础。
集群的本地化网络和根植性促进了集群企业间创新活动的互动。一般网络中的创新互动通过以契约为基础的合作关系，这种关系往往因为利益冲突、沟通障碍、技术和市场的不确定性而难以维持，但集群的特性可以平衡这些矛盾。集群内信息沟通的便捷性和频繁的联系，先进经验、技术和技能的外溢更迅速、更彻底，使集群企业能很快采用新技术；同时，默会知识、隐含经验类知识在知识中的比重比较大，这类知识与编码化知识不同的是它们具有“可意会不可言传”的特点，很难通过信息技术准确的长距离传递，而易于在面对面的互动中获得，集群的地理集中性使集群企业轻易获得了获取该类知识的便利，降低了企业的学习成本，形成了集群企业间活跃的模仿和二次创新。由于集群中创新的外部性和信息的流动，集群内产品现状和发展情形极易为集群企业获悉,特别是关于产品品种、规格、款式、造型、色彩、所用原料等方面的信息。一旦拥有了这些有用信息，集群企业再结合自身的生产特点加以利用和改进，产品的差异化即可形成，这种优势远非集群外的企业可比。四、简要结论与建议
企业集群的优势要想为集群企业获得，并成为集群企业自身竞争优势的来源，需要集群企业将自身价值活动整合至集群价值系统中，重构自身价值链，从人力成本、研发成本、生产成本、销售成本、管理成本的降低来获得成本优势；并通过集群内专业化的服务、配套产品、创新的外部性等便利条件为集群企业产品提供了丰富的差异化机会，来获得基于质量和产品多样化的差别化优势。
集群企业的集群环境决定了其竞争优势的来源，对于大多数集群企业而言，他们的竞争优势来源于因位处集群而带来的低成本或差异化，并因此而获得集群成长。一旦集群企业因低成本或差异化优势成长起来实力逐步增强，成为集群中的佼佼者或核心企业时，集群企业才有可能跨入其他行业或建立起资本实力，并跨域集群品牌构建更强大的企业品牌，如正泰、德力西等，这时集群企业将进入“非集群化成长”阶段，这些核心企业将进一步引领集群的发展。
参考文献
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对于燃气管道磨损研讨论文
为满足长距离天然气管道（陕京二线、西气东输管道等）输气工艺的需要，在管道内壁涂敷减阻涂层，以减小管道内表面的粗糙度，降低天然气管道摩阻，实现天然气管道的经济运行。涂敷内壁减阻涂层的天然气管道的输量能提高5%~15%，同时可减少压缩机数量、降低压缩机能耗，获得可观的经济效益。为提高涂层的使用寿命和使用效率，需要开展内壁减阻涂层的失效机理研究，分析破坏内壁减阻涂层内聚力和附着力的原因，并采取有效措施减轻对涂层的损伤。综合实际工况可知，内壁减阻涂层的失效模式并非由单一因素导致，其重要诱因包括天然气粉尘冲刷、热风通过和清管作业。
1天然气粉尘的影响
管输天然气中含有微量粉尘颗粒（基本为氧化铁），在高速流动的天然气气流携带下，粉尘会对管道内壁产生一定的冲刷作用。为进一步考察这种冲刷作用，进行了30d的高浓度（3g/m3）粉尘磨损实验。实验前后分别在管道内壁环向均匀取10个数据采集点。实验中将混配后的粉尘装入粉末硫化装置，由文丘里管喷到实验管进风口进行均匀释放，释放的粉尘被强气流带入管道，利用三维白光干涉表面形貌仪测试实验前后管道内涂层的`厚度和粗糙度[1―2]。结果表明：①原内壁减阻涂层表面光亮平整，粉尘实验后，表面光亮程度明显下降，表面粗糙度增大，仪器测得的表面粗糙度从3。12m增至3。46m（图1），增幅达10%；②实验后管壁内涂层厚度减薄1。4m，减薄比例为1。8%。根据实验结果，尽管粉尘粒径很小（800目），但在高流速的天然气管道内，粉尘相当于磨料，且冲刷过程一直持续，因此改善天然气气源的净化效果，降低粉尘含量，能有效减轻粉尘对内涂层的冲刷磨损，是一种延长涂层寿命的好方法。
2温度的影响
实际工况中，压缩机输送的天然气温度和土壤温度随时变化。管道与内涂层的热膨胀系数不同，内壁减阻涂层可能受到热应力的影响，为此，通过热循环实验验证由温度形成的应力对内壁减阻涂层的影响程度，采用柴油机和鼓风机达到循环加热的目的。实验后，测得内涂层的附着力为2级（即合格或无变化），这是由于内涂层厚度较薄，热传导速度快。可见，在实际工况的温度范围内，温度变化对内涂层的影响极小。
3清管器的影响
涂敷内减阻涂层的原油或成品油管道，由于输送介质具有润滑作用，因此清管器运行时，几乎不存在密封皮碗与涂层的摩擦问题，皮碗的运行长度及使用寿命均可得到保证。但对于天然气管道，常规机械清管器却会损伤内减阻涂层，原因是聚氨酯皮碗与环氧树脂内减阻涂层之间存在极高的摩擦因数（>0。25）及其较大的过盈量，皮碗通过管道时足以对内涂层产生较大的剥离作用[3―5]。为此，在室内采用清管实验设备进行清管器拖拉实验。在管道内壁选取均匀分布的10个点，分别进行实验前和实验后内涂层厚度数据的采集。实验分4个阶段：第1阶段，10次牵引；第2阶段，20次牵引；第3阶段，30次牵引；第4阶段，40次牵引。每个阶段采集3组数据，对采集数据结果进行对比分析（表1）。
3。1清管器对内涂层的破坏作用
（1）原内壁减阻涂层表面平整，经过清管器拖拉实验后，内壁表面无划痕，但通过超声波测厚仪测试，内减阻涂层的表面厚度有所减薄，所以，过多的清管作业对内壁减阻涂层存在一定影响。
（2）由于清管器直径大于管道直径，一般存在3%~4。4%的过盈量，过盈量大小决定清管器在天然气管道内的启动压差，过盈量使得清管器密封板在管道内产生径向压力并直接作用于内壁减阻涂层。如果管道内存在较多的天然气粉尘，即使管道内天然气的高速通过能够携带走大部分粉尘，但管道内壁仍然会有粉尘附着，实施清管作业时，粉尘对内涂层的磨损、研磨作用会进一步增强。
（3）天然气管道运行初期，清管作业对内壁减阻涂层影响较小，管道运行若干年后，因天然气管道内残留的粉尘无法彻底清除，清管器对内壁减阻涂层的破坏作用将越来越明显。
3。2降低清管器对内壁减阻涂层破坏的方法与对策①减小清管器密封皮碗与内壁减阻涂层的摩擦因数，改善摩擦边界条件，减小清管器与内涂层之间的摩擦力，可降低清管作业对内涂层的破坏程度。②大的过盈量是造成内涂层磨损的重要因素之一，在清管器密封材料耐磨性能一定的情况下，减小清管器过盈量，可有效减轻内涂层的磨损程度。③采用轻型清管器骨架和环形支撑轮架，使清管器在管道内涂层上受力均匀，可减轻清管器运行对管道内涂层的磨损。
4结论
粉尘磨损、热风循环和清管器拖拉实验结果表明：天然气粉尘和清管器运行对管道内壁减阻涂层的磨损影响较大。其中，粉尘通过改变涂层的粗糙度，降低天然气的输送效率；清管作业会减薄涂层厚度，影响涂层寿命；温度变化产生的热应力对涂层影响相对较小。通过降低天然气中的粉尘含量，可以有效减少粉尘对内涂层的冲刷磨损；减小清管器皮碗与内涂层之间的摩擦因数、减少清管器过盈量、使用轻型清管器，均可以减轻清管作业对内涂层的磨损程度，从而延长内涂层的使用寿命。
竞争优势最主要的含义是利用独特的资产、技能、资源或活动，使企业发展出相对于竞争者更具有独特且有利的地位，
Porter认为竞争优势是透过竞争战略规划所产生的具有持续性竞争的优越态势条件。
Aaker所提出的观点认为企业竞争战略的拟定，在于找出该企业之可持续的竞争优势。并且说明其三项特征：此优势需包含产业关键成功因素；此优势条件需足够形成实质价值，可保持有利态势的条件；面临环境变化与竞争者反击时，可保持有利态势的条件。
当一个企业的利润高于产业平均水准时，称之为竞争优势。而当它能维持高利润率达数年之久时，称之为具有持续性的竞争优势。企业利润是否具备竞争优势的两个基本条件决定于：顾客对于产品及服务所愿意支付之价值；企业之生产成本。
竞争力与竞争优势的来源
“竞争”一词，在辞典上解释为“角逐胜负”，而在学术上“竞争力”则是与含义相近的“竞争优势”来讨论。Porter在《竞争优势》一书指出，竞争是企业成败的核心，它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与整体表现息息相关的各种活动，企业的竞争优势源自于它能为客户创造的价值。
Li&Deng认为某些因素会一直影响着公司竞争战略的形成与执行，而这些因素的力量及其互动决定了公司的竞争战略，这些因素包括技术发展、价格成本、控制、组织与管理、行销、产业地位与政策环境情况。
Harrison提出，市场占有率和获利率可表现出一个企业是否在竞争中具有竞争优势，能提供观察企业整体竞争力的视角。
Hill&Jones认为竞争优势主要来自于较佳的效率、品质、创新及响应顾客的能力，而促使企业达到这四项基础则有赖于拥有独特的能力。企业的独特能力可以是产品差异化或产品成本低于竞争者，而此能力来自于两个互补的来源：组织的资源和运用资源的潜能。
Coyne认为获得持续竞争优势的条件是：必须在产品或服务的重要属性上与竞争者有所差异。此差异是与竞争者在能力上的差距直接造成的。属性或能力的差异必须能够持久。而其来源在于有能力造成公司与竞争者之间的能力差距。其差距包括规则差异、定位差异、功能差异、文化差异。
Aaker认为持久的竞争优势特性为：资产与技能必须在竞争状况下，能产生优势，
与市场相关，持续的竞争优势应是对顾客有利之差异化和价格优势。经济上可行，具成本效益。可持续长久的，竞争者不易模仿或攻击。与未来相关，随着情境的演进，具有相关需要的资产和技术。根据Aaker的调查，平均企业的优势为4.65个。公司不能单靠一个优势建立战略，而大部分的竞争优势属于资产与技能类别。
Dierickx&Cool认为，竞争优势的主要来源有五个因素：时间压缩的非经济性。资源大量的效率性。资产的互相连结。资产侵蚀性。因果关系的模糊。而Rumelt认为还有二个因表：社会复杂性、历史独特性，阻绝机能是造成产业获益差异的主要原因。
Prahalad & Hamel指出核心能力、结合的资源是竞争优势的前兆，厂商藉由重要的资源组合建立优越的竞争优势。为了创造竞争力，建立并主导新市场的公司必须提早和持续投资，应用想象力去预期、开发、洞察尚未存在的市场，并有能力领先其它竞争者。
Grant认为，以资源基础理论决定持续性竞争优势的四个因素为：耐久性、透明性、可移转性及可复制性。能维持竞争优势的战略资源是藉由一个有价值，难模仿且较少替代品的公司资产、潜能和组织的控制过程。Grant将这些资源分类成实体的、人员的、组织的、技术的、财务的以及声誉的。
Reed&Defillippi认为持续的竞争优势来自对竞争者维持相当的模仿障碍，而模仿障碍的难易及退化的速度则由竞争的状况及因果模糊的程度来决定。因此为达到持续的竞争优势，必须对因果模糊的来源，包括心照不宣的能力、能力间的复杂性及资产的特殊性不断地投资。并将多位学者提出的“竞争能力的观念”予以整合，提出两点重要观念：能力的来源总是来自厂商的内部；能力是厂商运用内部技术和资源所产生。
Barney认为，要了解持续性竞争优势的来源，必须建立在一个资源是异质且不可流动的假定模型。而企业的优势潜力必须具有四种属性：在研究环境的机会与威胁方面具有价值。在企业潜在或现存的竞争是稀有的资源。是不完全可模仿的资源。资源虽有价值，但非稀有且可完全模仿，则此资源是不能在战略上完全被替代的。
资源异质性及固定性、价值、稀有、可模仿、替代性及持续竞争优势之间的关系如下图。核心能力具有专属性，具有依路径随时间累积而成的特性。竞争优势是近年来企业经营战略理论的核心，众多相关文献理论将竞争优势的来源归纳为两种：一为竞争定位，另一为资源基础。竞争定位，以Porter为代表；资源基础，以Hammel&Prahalad为代表，主张“核心竞争力”。
近日，有这样的一则案例：
之前，华金公司一直经营企业电子邮箱、SAAS软件的销售代理业务。由于竞争的原因，20，华金公司投资1000万元，启动了“企业电子商务解决方案”的自主研发，期望经过3年左右的时间，成为中国企业电子商务外包业务的领先品牌。然而，在实施转型的过程中，谭进发现，转型急需的研发人才和管理人才“内部培养来不及、外部引进找不到”。另外，公司的优势人才――销售骨干，还面临着竞争对手的觊觎和流失的风险。
华金公司面临的问题，正是转型期企业的典型问题。特别是年之后，由于生产要素价格、劳动力成本不断上涨，大批原来从事销售代理、加工制造的企业的竞争优势逐渐丧失，在生存压力驱使下，这类企业努力把经营模式转向“微笑曲线”的两端。“转型”将成为未来五至十年中国企业的关键词。
那么，在这个“转型”时代，企业应当采取怎样的人才发展策略，才能使人力资源为转型战略提供有效支撑?
1.以转型的需求为导向
企业经营模式向“微笑曲线”两端转型的过程，需要人力资源转型来支撑。微笑曲线两端的企业，之所以能够获得长期的、更高的价值链占有地位，是因为其经营模式是建立在独特的人力资源存量基础上，形成了某种“人力资源进入壁垒”，竞争对手难以模仿，其他资源也无法替代。
实践中，我们看到，成功转型的企业，总是能够按照“匹配”的原则，把经营模式的要求作为人才发展的目标。深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司，自1994年开始，从销售代理向自主研发转型以来，就始终把培养“复合型研发工程师”作为人才发展的中心，这是因为迈瑞经营模式的关键在于利用中国“高品质、低价格”工程师资源优势，在生物医疗电子设备的“中端”市场进行“快速的、贴近中国医院需求的”应用性研发，从而获得竞争优势。这种应用性而非核心技术的研发，对研发工程师的技术深度和高度要求并不特别高，但对技术宽度要求高，也就是说，要求工程师同时具备“电子、精密机械、光学、生物技术、医疗”等复合知识与技能。可以这样说，竞争对手之所以短期内模仿不了迈瑞，原因在于打造一支1300名复合型研发工程师队伍是一道难以逾越的门槛。
2.把握外部招聘成功的关键
企业转型所急需的人才，由于内部培养的时滞，常常需要从外部引进。然而，许多企业在尝试引进人才过程中，忽略了外部引进人才的关键原则，代价不小，成效不大。
一是要注意引进人才的“量级”。物色引进对象时，尽量做到引进的对象能够达到“导师级”，也就是说，引进的人才不仅能够独立完成业务工作，而且还具备指导和培养企业现有人员的能力。这种做法的另一个好处是：给予导师级人才高于现有人员工资待遇不会引起抵触与反感，有利于引进人才的存活和企业的顺利转型。
二是建立有效的高端人才联系渠道。高端人才的引进，采用传统的招聘渠道难以奏效，企业往往求助于猎头公司。除此之外，一些成功企业的独特做法也值得借鉴。例如某民营企业老板曾同时参加数个学校的MBA班学习，其中一个主要目的就是物色人才;另一位私企领导人则平时十分注重建立人才联系渠道，通过业内专家、供应商、经销商、客户等了解行业高端优秀人才分布情况，建立朋友关系，时机成熟时便予以引进。
三是关注引进对象对事业的认同。高端人才一般不轻易跳槽，除非他认为有大的事业机会。因此，企业要注重引导人才对企业事业的认同。IT界都知道一句名言：“你是打算用你的余生继续卖糖水，还是给自己一个改变世界的机会?”这是乔布斯从可口可乐挖角时对斯科里所说的话;刘爱明在放弃了一家企业的高薪加盟万科，也是被王石“提升国人居住水平”的梦想所感动。
3.提高引进人才成活率
不少转型期企业，引进的高端人才与原有团队成员难以融合、成活率低，具体原因多种多样，其中利益与权力结构重新调整带来的冲突是主要原因之一。引进失败的企业，大多是忽略了引进早期这一高风险阶段“信任度低且不稳定”的特点，注重“发展业务”而轻视“构建信任”;相反，成功的企业，往往更看重引进早期信任关系的建立。
例如，安踏体育为了提高高端人才进入企业之后的成活率，老板亲自协调，帮助引进对象尽快取得“阶段性成果”，比如引进某个策划总监后，老板会出面协调各部门，由策划总监主导下一季度的产品线策划。老板出面协调，原有成员配合力度大，容易出成果，而成果本身具有对原有成员的说服力，并且引进人才与原有成员一起在老板协调下相处，在工作习惯、行事作风方面互相融合也要容易得多。
4.建立人才内部供应链
外部引进的成本高、风险大，难以持续，只能是“权宜之策”。从长期来看，转型企业必须着眼于经营模式的发展，建立有效的内部人才供应链。
内部供应成本低、供应充足、流失风险小、员工忠诚度高、文化渗透力强，为大多数优秀的长寿公司所采用。宝洁公司“校园招聘+内部培养晋升”的人才供应链模式在业内早已广为人知。中小企业只要发挥自身长处，扬长避短，同样能够建立起有效的内部人才供应链。
深圳迈瑞转型早期就是“被逼”走上一条建设内部人才供应链的道路。前面提到，迈瑞转型需要的是复合型研发工程师，这类人才在市场上几乎没有存量，而流通的则更少，这就逼着迈瑞只能走内部培养的路子。迈瑞在国内十几所工科院校建立联系点，招聘优秀研究生;加盟迈瑞后，迈瑞会给他们提供各种培养机会，其中最有效的是“一对一导师制度”以及“大胆将新人安排到项目中指导开展工作”，这样，迈瑞的新人成长速度和质量都有显著成效，例如引进的大学生，到不少已经成长为技术骨干和中层干部。
内部供应链的模式，甚至可以应用到劳动密集行业。餐饮业的知名企业海底捞，采取的是“员工推荐+内部晋升”的人才供应链模式。现有的管理干部，包括主管、店长、经理甚至总经理，基本来自内部晋升，企业要求管理人员必须具备最基层的服务工作经验;并且，基层一线人员的引进渠道也非常独特而稳定，海底捞基层人员主要依靠现有员工的推荐，内部推荐有利于企业与推荐对象相互了解，也有利于人员的稳定。
按照“资源基础观(RBV)”理论的观点，企业人力资源与其经营模式的独特匹配，可以成为其长期竞争优势的来源。
网络经济时代企业的竞争优势
一、网络经济影响了企业发展的趋势网络经济，其基本含义是指由于信息网络技术在经济领域中的广泛应用，导致信息取代资本在经济中的主导地位并成为最重要的战略资源而形成的一种新的经济模式。网络经济的迅速发展对企业的生产经营过程产生了重大影响，企业的各种经济活动必须按照网络经济的特征而进行重新组织，从而形成了一些新的趋势。
1．企业组织边界模糊化。信息数字化，使文字图像、声音等变为数字在光纤网络中传输，不但提高了信息传输的速度、质量，而且增加了信息相互组合的可能性，企业的信息来源也随之大大扩展，以往的封闭和孤立已被开放和互联所替代。各类经济组织之间以及它们内部各经济单位之间的信息交流和业务联系，均不是单向的而是双向的和多向的。企业通过信息网络能够比较容易地使自身系统中的某一要素与其他企业的生产要素相结合，构成高层次的机能，形成新的生产力。大规模、迅速传递的信息超越了企业、产业、地域和国界的限制，企业之间的交往能够不受时间和空间的局限，而是在全球范围内共享信息资源，经济活动的国内和国外的界限变得模糊起来，企业的边界也不再像过去那样界定得十分清晰，无国界企业开始成为新型的企业组织形式。
2．企业交易的直接化。网络经济的重要特点之一是经济的直接化，即从工业时代的迂回经济向数字化的直接经济过渡。网络已从过去的单纯的通讯手段变为一种交易手段。传统式的商场间接销售方式变为网络直销，迂回的生产厂房变为直接沟通的虚拟办公室，大批量的中间生产方式变为直接面向最终用户生产。网络经济作为一种直接经济模式，使中间商或批发商的业务受到极大的冲击。电子商务的发展使得市场交易的时间和空间得到无限的拓展，商家甚至可以在零库存的情况下维持正常的商贸业务，这无疑大大提高了劳动生产率。网上营销，打破了时间、地域的限制，可以24小时随时随地提供全球性营销服务，并使企业与消费者建立起广泛的联系。越来越多的企业已开始适应网络经济发展的要求，调整其生产组织和经营方式，采取直接面向消费者的电子商务运作方式。1992年，全球网页（WebSite）仅有52个，达到3000万个，将超过30亿个，70％以上的大公司都将通过网页进行销售。网络交易的发展速度也很快，，全球电子交易额只有28亿美元，到在线交易额达到312亿美元，据估计，到，全球的电子交易额将达到3000亿美元。
3．企业组织的虚拟化。信息数字化导致了社会经济活动的虚拟化，虚拟企业的出现，正在改变着企业的生产经营方式。所谓虚拟企业也称为虚拟公司、网络企业或“战略联盟企业”，它是企业之间或企业的单元组织之间通过互联网而形成的临时性、松散性、为分享共同成本而结成的网络化的战略联盟共同体。不同的企业将自身具有竞争优势的技术或资源作为联盟企业内部进行“贸易”的合作资本，与其他企业交换本企业所需要的技术和信息等生产资源。通过建立或加盟虚拟企业，企业可以寻找合适的资源、技术或进行产品销售，也可以与其他企业共同开发新产品，并把新产品迅速推向市场。由于参加战略联盟的企业具有不同的优势，从而能够实现优势互补，增强联盟内各企业的竞争力。
4．生产制造和服务的在线化。随着信息网络技术在企业中的广泛应用，网络已逐步成为企业价值链上各环节的主要媒介和实现场所，在网上进行产品设计、制造、营销、网络辅助销售、辅助运输等相继出现，在线进行生产制造和服务将成为企业在网络经济时代的主要经营方式。网络经济的产生，使无纸制造成为现实。企业的整个设计制造过程由过去的纸上作业变为无纸的电子数字式作业，各个生产阶段通过网络相互联系、同时进行，由传统的直线式生产变为网络经济下的并行生产，减少了许多不必要的等待时间。在辅助生产部门，通过科学的网络辅助运输系统能够极大地提高货物运输的效率。
5．企业规模的分子化。在网络经济发展的推动下，企业规模分子化将成为企业存在的一个重要趋势。工业时代的层级性组织和经济体系将被网络经济时代的分子化组织和经济网所取代。在分子化的组织结构中，企业的工作由小型的自治单元来完成，每一个单元由执行同一任务的工作者组成，每一个单元都在经济和管理上对它自身的目标进行控制，单元之间通过计算机和网络相互交流，所有的单元由文化纽带联结成一个大的组织。
二、运用化息网络形成企业的竞争优势
网络经济的发展使得企业拥有了可靠、快捷的全球信息传递系统，同时，也改变了传统企业以单向物流为主的运作方式，实现了以物流为基础、信息流为核心、商流为主体的全新运作方式，大大加快了资金、技术等生产要素的传递速度。受经济全球化和网络经济发展的影响，国际分工的范围已扩大为全球性劳动分工，比较利益不再仅仅产生在过去的狭小地域范围，而是要在全球范围内搜寻，使已经信息化的各经济主体能够在全球范围内配置生产资料、资金、技术和劳动力等生产要素，促进了生产要素进行全球性流动，给客户带来了更多的选择。与此相应，企业管理的各个方面也发生了巨大的变革，与传统企业相比，应用信息网络的企业在市场竞争中具有很大的竞争优势。
1．建立企业之间技术联盟的优势。网络经济的出现，对人类社会的生产、交换和分配活动产生了十分深远的影响。网络效应的存在，突出了企业竞争中规模经济的作用，从而使得企业必须强化其研究与开发工作，抢先向市场推出其优势产品。但在信息技术高度发达的现代社会，任何一个企业以其有限的资源和能力，不可能长期保持某种产品的技术优势，也不可能长期拥有生产某种产品的最优生产技术。因此，一些跨国公司在竞争中纷纷开始寻求自己的技术伙伴，建立起企业间的技术联盟，共同研究开发新技术、新产品，共享信息资源，实现技术优势互补，以求获得最佳的经济效益。随着竞争的加剧，企业单独进行研究与开发的风险也不断加大，一旦竞争失败，投入巨资建立的专用性资产及技术开发中积累的资料都将作废，这种巨大的损失往往是单个企业所无法承受的，而建立技术联盟可以分担研究与开发的风险，还可以为技术开发制定其词的技术标准，促进技术的兼容性，避免单个企业进行研究与开发的风险和盲目性。
2．建立企业跨国经营新体制的优势。网络经济的发展使得科学技术的传播速度大大加快、范围极大地拓展，高新技术在不同产业之间的相互渗透不断增强，科技前沿的竞争空前激烈，科技成果转化为生产力的速度略近一点，就有可能遭到无情的淘汰。为了使企业的最新科技成果能够发挥出最大的效益，在竞争中保持领先的地位，企业就必须积极进行企业之间、不同行业之间的技术转移和市场营销协作。为了寻求最低成本和最佳经济效益，跨国公司在近些年掀起了跨国并购浪潮，形成了适应网络经济的新型组织体制。这种新型组织体制具有高度的灵活性，能够迅速适应动荡的国际环境，具有广阔的'地域范围，能够同时开展全球战略和当地适应战略；在生产组织方面具有很强的柔性，能够不断地进行革新创造；同时还具有很强的激励性，能够尊重海外子公司的个性，并充分利用其机能和增殖力。这些基于网络经济要求的特性相对于传统的企业组织
来说形成了明显的竞争优势。
3．降低企业管理边际成本，提高管理效率的优势。现代信息技术的系统化、标准化、专业化和一体化的特征，使得应用网络技术的企业对物资流、资金流、人员流和信息流等方面的管理得到改进和强化，要求企业组织成为一个集规模化、柔性化和集成化为一体的有机系统。网络技术在企业中的应用，使得企业组织内部的各个环节能够共享信息资源，分摊管理成本。企业管理边际成本曲线的方向发生了变化，即随着企业规模的扩大、交易数量的增加，企业管理的边际成本呈现下降的趋势，这是网络化企业与传统企业相比的一个明显优势。同时，利用互联网，企业管理层收集、传递和处理各类信息的效率大大提高，打破了传统企业对管理幅度的限制，提高了企业管理层的管理能力和效率，为企业规模的扩大创造了有利条件。美国通用汽车公司（GE）的经验表明，在有效的管理信息系统的支持下，企业管理层处理100～150人形成的管理信息的效率与常规条件下处理7～13人的信息效率几乎一样高。
4．改善中小企业经营状况的优势。网络技术的应用增强了中小企业获取全球信息、广泛沟通客户并与他们建立联系、扩大业务范围的能力。互联网可以帮助中小企业刊登广告、开发市场，并设计产品和服务的新的分销渠道。应用先进网络技术的小型办公室和家庭办公室的建立，将为中小企业与大型企业的竞争提供有力的工具。特别是对于小企业，通过电子商务了解世界范围内的市场需求，促进其与世界各地的企业进行合作，可以形成一种更大更有效的经济规模，使其更有竞争力。据报道，到20，美国20％的小企业将设立自己的网站，36％的小企业将开展网上交易。
5．降低企业组织内、外部交易成本的优势。信息化组织内的个人或群体不再被限定于某一职能范围，而是允许他们适应外部条件的变化进行灵活的安排和调整。这些个人或群体成为信息化组织中富有活力的节点。信息化组织通过内部节点管理联结的竞争，在一定程度上由组织内部的市场竞争方式取代了传统企业组织中等级管理的交易方式。这种企业内部类似外部市场的竞争方式有效地降低了企业组织内部的交易成本，从而有利于企业规模的扩大化。此外，从企业外部来看，企业组织信息化之后，便具有了高度的灵活性，发生在企业之间并贯穿于从市场到最终用户整个再生产过程的互动活动增强，而由企业互动行为所产生的搜寻、协调和监督费用所构成的管理成本却随着企业互动能力的提高而下降。同时，由于企业具有进出网络的充分自由，使企业在交易的过程中便能够得到最大程度的协调和监督，从而有效地降低了交易成本。
6．增强企业市场反应能力的优势。网络经济的发展，使得任何人在任何时间、任何地点都有可能获取所需要的信息，大大降低了信息的获取成本，拓宽了信息传播渠道，使得高层管理者有可能通过远程通讯和联网计算机直接与公司内部的各机构联系，从而减少了企业的中间层次，大大提高信息传递的效率和企业对市场变化的反应能力，增强企业的市场竞争力。
三、适应网络经济发展的要求，增强我国企业的竞争力
互联网对于我国的大多数企业来说还是比较陌生的，而网络经济所引起的深刻社会变革是任何企业都无法回避的。因此，我国的企业必须尽快实现从传统企业向信息化企业的转变，只有这样才有可能获得网络经济的竞争优势。在发展我国的互联网，增强企业的竞争优势方面，今后应重点推动以下几项工作：
1．加快进行互联网基础设施建设，为企业信息化创造有利条件。政府要采取有效措施加快大型骨干网络建设，尽快建立起全国和地区互联网络交换中心，努力扩大我国互联网的覆盖面。同时，为加快网络体系的建设和推广，还应重视发挥有线电视网络的作用，积极促进计算机网、有线电视网和电信网“三网合一”，把有线电视作为最有发展前途的宽带接入网。此外，要尽快扩大各重点网络的国际出入口带宽，加大接入网的建设力度，进一步扩大网络互联容量，增强数据传输能力，提高网络利用效率，为我国企业实现信息化奠定良好的物质基础。
2．鼓励和支持大企业与国外的大公司建立战略联盟。在网络经济迅速发展的今天。我国的企业在竞争中已明显处于劣势，而运用战略联盟与国外大公司建立起多种形式的技术联盟，加强企业的研究与开发能力，增强企业抵御风险的能力，是企业高速成长的一种重要选择。应在政策上鼓励和支持我国的大企业与国外的大公司建立起各种联盟。一是建立企业合作开发联盟，以加快企业技术开发的速度，降低企业单独进行研究与开发所带来的技术不兼容性的风险，争取自己的技术比竞争对手早一步进入市场。二是建立技术转让联盟，通过扩大技术转让规模，使自己的技术以最快的速度流行起来，以争取更多的客户，占有更大的市场份额，尽快形成行业技术标准，战胜竞争对手。三是建立上下游企业之间的纵向技术联盟，使上下游企业之间利用互补技术的专有能力、资金、设备和已经建立的用户基础，以更低的成本、更快的速度和更高质量的互补技术支持，赢得竞争优势，扩大市场份额。
3．积极促进企业之间电子商务B2B的发展。从电子商务在我国的推行情况来看，发展B2C的电子商务模式还有待于网络硬件、软件设施的逐步完善，而B2B的电子商务模式尽管在我国起步较晚，却有着十分广阔的发展前景。事实上，B2C的电子商务模式在工业发达国家的推行情况也不十分理想。因此，我国应以发展企业之间的电子商务为重点，尽快制定促进全国电子商务发展的总体框架，并抓紧组织实施。尤其是要针对我国企业发展电子商务的“瓶颈”，尽快解决好网上交易的安全问题，并在互联网外的领域完善、构筑电子商务的传递和服务平台。
4．加强企业信息化的软、硬件建设。从企业自身来说，要在政府网络基础设施建设的基础上，积极应用信息技术，加快企业信息化建设的步伐，为开展电子商务创造条件。首先要建立起高效率的信息基础设施，如建立和完善企业的信息管理系统、合理选择网络、建立企业网站等。其次是为企业内部的各系统建立起运用电子商务的规则，并合理选择电子商务解决方案；再次是研究确定企业实施电子商务的整体经营战略，不断拓展企业的电子商务业务领域。此外，还应注意网络技术人才的引进和培养，并加强对职工进行网络技能的培训，为实现企业信息化建立起一支合格的专业人才队伍。通过利用现代网络技术装备企业所属的各职能部门，改造经营决策、研究与开发、生产制造、市场营销和财务结算整个过程，从而提高企业对信息收集、传递、分析、综合的能力，增强企业的竞争力。
一九八 ○年代，全面品质管理自戴明(Deming)、卓兰(Juran)等学者提倡之后，加上日本的推行，而成为企业流行的改善活动，一般的推论是全面品质管理(TQM)可以改善品质、减少浪费和提高生产力进而降低成本，虽然TQM有很多成功的故事，但是在品质改善与企业获利能力之间并不一致，亦就是当愈来愈多的企业导入品质计划，却有愈来愈少的企业能够传出获利的消息。
依据一九九六年美国Quality Progress专业期刊研究国家品质奖得主、各州品质案例得主以及相关企业调查，所得结论为「对于品质获奖的得主是否比其它企业绩效更好，无法予以结论」。该调查亦指出企业进行品质改善的管理活动，主要的财务指针并无明显的改善。
相较之下，六个希格玛(Six Sigma)的成果可以直接由企业的获利能力加以衡量，许多世界级企业因推行六个希格玛而展现惊人的成绩，尤其使奇异(GE)公司迈向营运的高峰，并被杰克?威尔许(Jack. Welch)称许为奇异所采行过最重要的管理措施。因此，今后六个希格玛必将成为继TQM之后最新的品质管理新趋势。
从品质活动升华的策略经营
从六个希格玛的观点来看，品质是由顾客(Customer)、流程(Process)与员工(Employee)三要素构成。首先由顾客定义品质，一件产品从期待的品质水准、可靠度、价格、准时交期等项目，都会影响顾客对产品的认知，因此仅把品质做好还不能够算完整性，唯有以顾客为中心的品质管理，才能维系顾客的忠诚度;就流程而言，由于是以顾客为中心的品质管理，因此，流程的设计就必须由外部顾客驱动企业内部(Outside-in)活动，藉由了解顾客与交易流程的互动关系，就可以感受到顾客的的真正要求，进而以顾客的观点改善流程，增进附加价值;而就员工的部份，高阶主管则应承诺提供机会与诱因，让员工为了顾客满意而全力以赴。
然而六个希格玛并非单纯的品质活动，它牵涉到组织文化的改变，也就是组织变革。要推行六个希格玛首先必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式。以奇异公司为例，因训练对象的不同，而设计以下四种课程：品质概论讨论会(Quality Overview Seminars)、团队训练(Team Training)、盟主(Champion)至绿带(Green Belt)训练以及六个希格玛设计训练(Design for Six Sigma)。就经营策略的观点，六个希格玛具有下列两项特质：
一、领导者的支持与引导
六个希格玛需要领导者的支持与引导。领导者扮演着多重角色，是六个希格玛愿景的沟通者、品质价值的传播者、组织变革的创造者、资源整合的提供者，更应是六个希格玛知识的分享者。领导人本身以身作则，将企业重视六个希格玛非做不可的心态，传达给各阶层专业经理人，改变他们的思维观念，是成功实践六个希格玛很重要的关键。
以奇异执行长威尔许为例，奇异决定推动六个希格玛时，除持续不断的训练课程之外，并亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人，阐述公司对六个希格玛的重视。同时规定经营阶层必须半年内完成六个希格玛的训练课程，始有可能晋升为高阶经理人，而奇异经理人了解到企业对六个希格玛的重视程度，也主动要求参加训练，融入六个希格玛活动，
由此足见，领导人的决断力，可以让六个希格玛很快地渗透到企业的组织各处。
二、整合现有改善活动、经营策略与绩效评量
要成功地导入六个希格玛活动，企业应该结合现行的活动方针、经营策略以及绩效评量制度。联信公司(AlliedSignal)从制造流程着手，进一步扩大使用六个希格玛的工具与手法至事务流程，例如，应用于改善产品开发流程以加速产品开发的速度。在奇异公司，杰克?威尔许强调奇异的三大愿景为全球化、服务与推行六个希格玛。在此愿景下，奇异的资产服务公司(GE Capital Services)利用六个希格玛改善各项财务的相关流程，以利提升其生产力。因此，足以证明六个希格玛可以针对企业现有的问题点改善资源运用条件，也就是说，六个希格玛活动的推行无法与现有的流程操作分离。
在六个希格玛的推行过程中，从三个希格玛到四个希格玛阶段，是企业可以自行改善的范围，但是只有品质标准并不能让企业变得更有竞争力;从四个希格玛到五个希格玛阶段，就必须找寻可以学习的标竿企业，作为比较与学习的对象;而五个希格玛到六个希格玛阶段时，品质就已经不是制造出来的，而是设计出来的。
不仅是在设计、生产或制造的后段作业，亦包括后勤的服务、运输、行销与维修系统都必须达到零缺点，才有可能达到六个希格玛的目标与品质水准。企业必须有完整的经营策略，藉由管理手段加上统计手法，完成以六个希格玛建构企业竞争优势。
六个希格玛的三个核心观念
品质改善最重要的要从根源做起，因此六个希格玛并不只是一种品质的标准，而是一种工作的哲学(The way we work)，将之内化成员工的习惯，养成员工「一次做好，一次就做对」的工作观。实践六个希格玛的经营策略，可以形成下列的三个核心观念(Key Concepts of Six Sigma)。
一、六个希格玛的关键在于进行组织评估(Organizational Assessment)：以核心顾客需求为出发点，了解企业流程的架构为何?流程的基准是否已建立?企业目前的现况是否能够符合流程基准的需求?是否有足够的知识可以采取MAIC改善手法?如此才能形成企业执行的策略，但是一切改善都必须要以顾客需求为主，讲求从制造过程开始改进，不是只看产品产出的最后结果，也必须提升企业的策略竞争能力。
二、执行行动计划的工作室(Workshop)：企业在进行六个希格玛策略规划时，利用工作室进行脑力激荡，的确是个非常好的切入工具，可藉此打破传统思维模式框框，具有思维模式转换及共同价值观传递等重大的文化意义，是凝聚全员共识的第一道催化剂，同时可以厘清六个希格玛企业愿景以符合企业的目标。
工作室研讨会期间，主管应该要不断强调六个希格玛对于顾客与市场的重要性，活动的主题是让参与人员思维模式转换、危机意识的传达以及相关议题的初步探讨，透过此种相互激励、脑力激荡的方式，便可以厘清企业变革的起始点，让企业的参与人员具有共同的语言。形成六个希格玛共同愿景之后，则必须要建构年度的策略。制定年度策略时，必须不断扣紧经营理念、使命与愿景，凝聚产生出初步行动方案。
三、落实六个希格玛日常管理活动：六个希格玛是一种高度依赖统计的品管方法，统计数字是执行六个希格玛的重要工具，管理者必须可以从各种统计报表的具体数字中，找出问题所在。企业决定导入日常管理活动前，必须先进行组织的评估，并确认各部门的活动层次以及各层次的绩效评量指针，才能达到日常管理改善的要求目标。
2008/3/26来源：管理学家作者：慈玉鹏
知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆，
――《孙子兵法・谋攻篇》企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。
波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。
企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。
企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业竞争的性质和结果。如果企业在竞争中能够运用信息技术占据先机，就能给企业带来暂时的竞争优势。之所以说这种竞争优势是暂时的，是因为某一单项的技术，很容易被其他企业模仿。同技术的改进对企业竞争优势的影响一样，企业的其他活动也会在某个时刻发挥关键的影响，至于具体什么条件下哪一项活动会起到关键的作用，则要视产业发展阶段、技术进步情况而定。
实际上，波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为关键。但是，有些企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深入分析其内在的差别，这种建立在表层关联基础上的企业活动整合，不仅不能使企业形成竞争优势，反而会增加企业的协调成本，或者会降低企业产品的特色，进而损害企业已有的竞争优势。
企业的关联有多种：生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企业的所得超过所失，为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候，企业的各项活动并不能自动加以整合，只有企业上下付出巨大努力才能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构，波特称其为“横向组织”。这种横向组织专门负责不同部门之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够高，并且具有相当的权威，否则会非常容易陷入部门利益争斗的漩涡而不能自拔。
企业不仅可以利用现有的关联来创造竞争优势，当技术或其他方面存在关联的可能性时，企业可以对这种收益进行评估，并据此作出是否向某一方面发展的决策。这在企业经营中称为相关多元化战略。现代社会很少有企业只提供单一产品和服务，严格来讲，绝大多数大企业都是相关多元化企业，它们的产品大都或多或少具有相关性。
仅仅以产品的关联性为例，波特分析了相关产品的经营利弊。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品，在互补品的销售实践中主要有三种战略：控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴。假定互补品为二种，那么，控制互补品是二者都卖但可拆分，捆绑式经营是二者同时出售不单卖，交叉补贴是卖甲品促销乙品。控制互补品经营中能够获得的竞争优势，包括改善产品的价值，增加歧异性，提高客户的转移成本等。但是，这种经营方式对协调的要求比较高，因为两种互补品分属的产业可能差别较大，整合协调的困难较突出。捆绑式经营可以利用一种产品的优势带动另一种产品的销售，具有经济性，有利于扩大规模和增加销售，降低单位成本。在客户对产品的熟练程度较差时，这种经营方式可以减少客户的学习成本。但是，捆绑式经营方式也容易降低产品的歧异性，并且可能会因为其中一种产品影响其他产品的销售和信誉。交叉补贴最简单的例子就是买剃须刀片送刀架，这种营销策略有较为严格的前提条件，最主要的是基本产品(亏本产品)与盈利产品有相当密切的关联，能够有效促进盈利产品的销售，否则就会带来亏损。这种具体的关联分析，一环套一环，能够如抽丝剥茧般理出产品组合的战略思路。
企业外部环境：在波特的理论中，企业的外部环境主要指产业环境，产业环境既包括产业结构分析、产业细分，又包括产业发展变化和产业集群。
产业结构是企业直接面临的息息相关的环境，对企业的竞争优势直接发生影响。产业结构各要素之间是相互作用的，在某一特定时刻可能是某一种要素在发挥主导作用，但是任何产业结构要素要发挥作用，必须通过其他要素才能实现，单独的某一项要素很难给产业和企业带来竞争优势，
即使能够带来竞争优势，这种竞争优势也是暂时的，很难持久。
在产业结构中，竞争对手具有重要作用。现有竞争对手，尤其是好的竞争对手，能够与本企业共同维持良好的产业竞争秩序，有利于竞争优势的获取。辨析竞争对手的“好”与“坏”，对确定战略十分重要。再加上实力强大的供应商、挑剔的客户等，多个方面共同作用带来的竞争优势，是其他企业短期内难以复制的。
企业获取竞争优势，还有一个前提就是要对所属产业进行细分。产业细分能够使企业将有限的资源投入到一个集中的目标上，有利于创造和保持更大的竞争优势。产业细分有多种标准，比如产品、客户、销售渠道、地理区域等。产业细分的方法没有优劣之别，只有适应与否。企业对产业进行细分，必须根据企业的现有资源进行，这样才能够在竞争中充分发挥自身的优势。一个企业可以对产业同时进行多种细分，然后根据多种细分的结果制作产业细分矩阵，用产业细分矩阵指导企业的战略决策。
一般而言，矩阵制作中运用的标准越多，制定的细分矩阵越详细。正如波特所言：“细分矩阵本身并不是目的，它只是一种分析工具。”通过将竞争对手标识在产业细分矩阵上，企业可以发现新的细分市场，而这类细分市场如果是一个新兴细分市场，并且企业有相应的资源进行这方面的投资，那么，“抢先进入”战略很可能给企业带来竞争优势。当然，是否抢先进入，还应考虑企业自身的情况，尤其是新的细分市场要求的企业各类活动同企业现有活动之间能否整合。如果新的细分市场同企业原有活动差别较大，进军新的细分市场带来的收益就有可能不足以弥补协调成本。
此外，经济活动并不是静止不变的，随着产业的发展，新的产业细分也会不断涌现，这要求企业不断运用产业细分矩阵，对产业进行新的细分。比竞争对手更早地辨识新的细分产业，意味着企业比竞争对手多了一个获得竞争优势的机会。
任何产业都会经历新兴阶段、成熟阶段、衰退阶段。对企业而言，所属产业的发展阶段是进行长期战略决策的重要因素，对企业竞争优势的确立和保持具有长期影响。
波特认为，“从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则，新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣。缺乏规则既是风险又是机会的来源。”新兴产业面临着共同的结构特征，技术、成本乃至企业发展战略都存在着极大的不确定性。在这种没有规则的环境中，企业必须时刻保持警惕，关注竞争对手的行动，对技术发展的新趋势高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新兴产业既有风险，又蕴藏着巨大的机遇，在这样的环境中，企业可以根据自己的优势，塑造新兴产业结构，参与新的产业标准的建立，同时增加本企业产品的歧异性，加大客户的转移壁垒，增强客户的忠诚度。
如果说新兴产业的最大特征是不确定性，那么逐渐成熟或已经成熟的产业特征则是日趋激烈的竞争。在新兴产业中，企业可以通过创新，同时获得成本优势和特色优势。但是，当产业逐渐成熟的时候，企业必须在上述两种基本战略中做出抉择。此时，企业要想进入该产业，首先会面临着较高的进入壁垒。其次，该产业之间的竞争已经不再单单集中在产品的性能方面，而是越来越转向产品的销售和服务方面，企业的内部整合因素也逐渐对竞争的结果发挥着越来越重要的作用。处在成熟产业中的企业，对国际化有着更大的动力，因为产业内部往往会发生“绞杀”式的残酷竞争，甚至会出现价格战。这时，在国际上寻找更为便宜的原材料和更为廉价的劳动力，往往会成为在竞争中获胜的一个出路。
一个产业处于新兴阶段和成熟阶段的时间长短由产业的性质所决定。由于技术进步、需求变动等因素，总有一些产业的社会需求处于不断下降的状态，波特把这类产业称之为衰退产业。当企业断定某一产业处于或即将进入衰退阶段时，通常面临着三种选择：尽早退出该产业、获取该产业的领导地位或采取收割战略。如果企业要选择退出，必须要在竞争对手察觉该产业前景暗淡之前退出，否则企业的退出就会面临较大的损失。在退出战略中，企业对产业预期的准确度是战略成败的关键。获取该产业的领导地位是指通过进一步增加投资，显示自己在该产业继续经营的决心和巨大的实力，迫使竞争对手及早选择退出战略，从而在该产业中扮演领导者的角色，获取相应的收益。这种战略成败的关键在于竞争对手对该产业的预期及对该企业实力的评估，如果竞争对手并不认为该产业将进入衰退，则会以增加投资来应对，这只能增加产业竞争的激烈程度，损害产业内企业的整体利润率水平。收割战略是指逐步减少对该产业的投资，减少产品的售后服务，削减相应的优惠措施，仅仅着眼于最大限度地从该产业获取收益。收割战略对应的产品如果对售后服务比较敏感，那么企业采取收割战略的效果就会大打折扣。
国家和地区的社会环境中的“产业集群”是企业面临的重要外部环境。“产业集群是在某特定领域中，一群在地理上邻近、有交互关联性的企业和相关法人机构，并以彼此的共通性和互补性相联结。”产业集群内聚集着大量的不同产业，这些产业互相关联，互为供应商和客户，共同创建和使用大量公共产品，一起创造稀缺的高级生产要素如专业人才。产业集群以如下几种方式影响着企业的竞争优势：首先，产业集群能够提高企业或产业的生产效率。企业处于一个产业集群中，意味着企业更加接近原材料产地、信息源、零部件供应商，能够与良好的互补品生产商配合，这对企业确立竞争优势是至关重要的。其次，产业集群能够增加创新能力。产业集群内必然有很多企业处于相同产业之中，这些相距不远的企业之间的竞争，使每一家企业的进步都很快被模仿，这会给企业造成持续的创新压力，企业只有通过不断创新，才能在激烈的竞争中保持优势。再次，产业集群刺激新企业的诞生。产业集群内存在大量的科研机构，这些机构一方面孕育新技术、新发明，一方面也较容易从企业获取研发所需的资金。技术的进步有利于企业向相关产业发展，采用多元化战略。这种多元化企业的诞生，又会反过来促进产业集群的进一步完善。
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