下面是小编收集整理的从舒蕾终端运做探讨终端“黑洞”（共含4篇），供大家参考借鉴，欢迎大家分享。同时，但愿您也能像本文投稿人“棉花娃娃真好玩”一样，积极向本站投稿分享好文章。
在国内快速消费品领域，竞争日益激烈，越来越多的企业开始注意到终端对品牌树立及产品销售的 重要性。将大量的资金投入到终端的建设中来。然而，在终端建设如火如荼的时候，销售市场上出现了“有促销有销量，没促销没销量”的局面。越来越多终端费用的投入，使得终端吞噬资金的能力越来越强，如同无底的黑洞。面对“终端黑洞”，我们该何去何从？让我们从舒蕾终端运做来探讨如何避免终端黑洞对资金的吞噬. 案例：舒蕾的终端策略（数据来源：销售与市场）
，舒蕾开始实施一系列终端策略。19至间，舒蕾投入大量资金，在“终端有效拦截”“终端立体促销”“终端整体包装”等方面，包括：
* 灯箱、吊旗、人物立牌、海报、等终端物料的使用
* 堆头、专柜、端架等特殊陈列方式的使用
* 路演，抽奖，买赠等多种促销方式的使用 ...经过四年疯狂的终端生动化建设工作，于20，舒蕾销售额超过20亿，成为国内唯一可以与宝洁在单品销售额上对峙的品牌。
年至间，舒蕾继续延用上述策略不断加大在终端建设的投入费用，使终端建设费用不断攀升同时又没有及时对终端进行良好的维护,导致销售市场出现了必须通过终端建设费用的疯狂投入才能够形成销售的不良局面。 ...至20，舒蕾终端建设费用的大量投入，终于使得终端吞噬资金的黑洞不断加大，形成恶性循环，投入产出急剧下降，以致舒蕾无法支撑，因此该年销售额从20亿跌至10亿。
由舒蕾的案例我们可以看出，终端资金无度投入且不能发挥其费用投入的有效性，使得企业投入产出比随着费用投入的增加而逐渐缩小，最终导致“终端黑洞”的出现，成为制约其发展甚至倒退的瓶颈。分析其原因，固然有零售企业在与厂家的博弈中占有天然优势，通路费用大幅增加的原因，但更主要、更核心的问题源于企业自身对终端大量资金投入后的无效管理，即监督、控制与有效转化不到位。
以舒蕾为鉴，如何有效的避免终端吞噬资金“黑洞能力”，利用终端费用的投入有效拉动终端销售对我们具有很重要的现实意义。....目前，众多企业在运做终端的过程都或多或少的面临和舒蕾同样的问题，那么，企业处于如此尴尬境地时该如何摆脱困境，最大限度的避免终端黑洞对资金的吞噬呢？
一、花钱买终端不等于建设终端
――终端销售常规货架的建设是终端销售的核心
许多企业在终端建设上通常产生了误区，认为“花钱买终端”和“建设终端”是同一概念，其实不然，
分析舒蕾案例，其终端策略是一种在市场结构下的战术运用，这种战术在目前可以作为弱势企业与强势企业对话的工具，但不是万能的。
企业做的应该是建设终端而不是花钱买终端。前期的终端建设是需要资金投入的，以购买堆头、端架、店中店、泳池等特殊陈列位置，在增加销售的同时进行企业形象展示、品牌提示、协助促销等责任,但长期、无度、疏于管理的特殊位置陈列将使企业陷入“终端黑洞”中。
在终端建设过程中，特殊陈列位置承担着提示消费者产生品牌记忆、品牌联想的使命。它们一般用于促使消费者产生第一次尝试性购买行为，或用于消费者即将游离品牌时，再次吸引消费者重新购买我们的品牌。而消费者在终端消费者的过程中大量的购买行为产生于常规货架，在此种情况下，我们认为应该充分发挥常规货架的作用，使终端建设的重心体现在常规货架上。与常规货架要销量，与常规货架要终端生动化。分别充分发挥特殊陈列及常规陈列在终端销售过程中的作用。常规货架是企业一次性付出进店费、条码费后可长期展示产品的地方。不因货架陈列面的扩大缩小而造成费用的增减。同时也是消费者购买行为产生的习惯性位置。提高常规货架的有效使用率，使常规货架的资源得到充分发挥将成为终端建设的重要工作。也是削弱终端吞噬资金“黑洞能力”的有效方法但在实际的产品销售过程中，许多商家都容易忽视对常规货架的终端生动化建设工作，影响了常规货架的有效使用并造成资源浪费。常规货架的个性化价格标签、弹出卡、印有形象代言人的台卡等丰富的终端物料的充分使用，将辅助常规货架上的产品展示能够更好的吸引消费者的眼球，促进销量的提升。因而，在终端生动化陈列的发展过程中，应该遵循：
特殊陈列创造声势――促使消费者初次购买行为的产生或保
证消费者不游离品牌
常规货架扩充阵地――促进销量不断提升
特殊陈列――规模大、时间短、个性强
常规货架――品种全、展示稳、争抢快
遵循上述原则，在终端建设过程中实现特殊――常规――再特殊――再常规，有效轮替，品牌与销量共同增长的良好局面。在终端运做过程中还要注意以下几点问题：
在终端建设前期要以堆头、端架、店中店、游泳池等特殊陈列大张旗鼓地宣传企业品牌，展示产品；
与此同时，加大对常规货架生动化的建设工作，并逐步减少特殊陈列，以保证常规货架能够稳步替代特殊陈列吸引消费者；
保证常规货架生动化陈列的稳定性、持久性，同时使特殊陈列逐渐退出终端生动化的主战场，并根据企业实际需要间断性利用特殊陈列辅助常 规货架的生动化陈列。逐步开始减少终端投入但同样能够保证销量的局面，以避免终端对资金的大量吞噬。
如果盘点下的日化行业，新闻出境率最高的企业莫过于宝洁，因其渠道整合和山东经销商事件，屡屡被媒体报道也被众多咨询人士当作案例来剖析，在国产日化品牌中，曾经与宝洁屡屡对抗的丝宝集团的舒蕾却少见了踪影，往日的风采早已不再。舒蕾当年确立了“从终端打造核心竞争力”的方略并持之以恒坚持，这直接造就了舒蕾在国内惟一可以与宝洁在单一产品上对峙的品牌地位（2000年舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名）。
所谓“成也萧何败也萧何”，当年使舒蕾一举登上洗发水品牌前三名的绕开经销商自建分销网络自建分公司的通路策略也将丝宝集团拖入了失败的深渊：销售结构庞大，销售人员众多，销售费用高昂，管理难度加大，这些使舒蕾品牌从颠峰急剧下落。
纵观舒蕾从上升到急剧失落的过程，原因很多，就像有些人分析的比如终端费用黑洞，人员失去控制，组织机构臃肿等等，但笔者认为，这些都是表象，最核心的原因是：
舒蕾抛弃了经销商造成了终端策略的失灵。
在中国目前的情况下，抛开经销商做市场，蕴涵着巨大的风险。因为：
1、中国市场错综复杂，必须适应当地化的销售方式，而经销商是最了解当地情况的。
在中国庞大的市场，一个省有时候甚至比欧洲一个国家的情况更复杂。可以这么说，中国只有上海是国际化竞争，北京、广州、深圳的一线城市是次国际化竞争，其余的沈阳、大连、青岛等省会城市和部分沿海发达地区称城市是国内竞争，有些地级市和县城是区域竞争，还有广大的农村地区是更小氛围的区域竞争，
一个中国的情况比欧洲+美国+日本的竞争情况更复杂。
因为区域的差异性，渠道选择、广告形式、分销技术等都需要有差异。这些情况，企业直接掌握一是需要时间，要靠“交学费”来完成对当地情况的了解，而经销商因为在本地做生意良久，能为企业节省时间和金钱。
2、企业直做终端，如果控制力不足，费用黑洞巨大。
做卖场和超市的人都知道，卖场和超市费用很多，什么进场费、条码费、堆头费、店庆费、广告费等等，各种名目繁多的费用压得企业喘不过来气。但其实经常与卖场打交道的人都知道，这里面起码1/2以上都是可以省的。试想一个企业，如果在全国做几千上万个终端，需要什么样的控制力才能把握这些费用不是被业务人员吃掉？企业直做终端牵涉的精力和人员管理难度都大大翻倍，在很多国内企业控制制度不健全的时候，这些终端费用被业务人员吃掉的可能性极大，销售费用自然就上去了。
3、没有经销商的支持，企业资金链极易断裂
经销商对企业除了销售、配送等作用外，还有一个作用是资金支持。目前，在中国的经销商群体中，沉淀的资金可能上万亿，有些经销商销售额超百亿，过10亿的比比皆是。这些资金对企业来说是重要的资源。这也是宝洁为什么新的经销商选择条件中列出的要求经销商自己起码千万以上的原因，除了要求实力外还可以利用渠道的现金。在中国制造业，很多企业死亡的直接原因是现金流断裂，如果在销售环节不借助经销商的资金，在终端投入巨大的情况下，企业和产品惨死可能性极大，这也是丝宝集团后来失败的一个重要原因。
笔者可以大胆预言，在未来30年内，在中国做市场还必须和经销商合作，把经销商当作战略伙伴来重视，否则会像舒蕾一样昙花一现，快速陨落。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：021-52989400，电子邮件：nanaxu907@126.com
做了这么多年代理商一直在批发，但是，近两年我发现自己的生意利润越来越低，而且拿到的货不是越来越难卖就是退货一大堆，
经销商如何从做二批到做终端零售？
。很多同行的朋友说我需要转型做终端零售配送，我明知道自己的生意必须从批发转做配送，但苦于一直找不到更省心的方法和策略。那么我该从哪些方面入手进行转型呢？
――――-盘锦海涛贸易公司•李海涛
我个人认为，首先经销商必须是转换思维方式，认识到批发和零售是两种完全不同的经销模式，批发越来越被淘汰化、零售越来越是趋势。
然后经销商必须转变做生意的心态、革自己的命，以平常心认识到做零售必须是各方平均分配利润的全赢模式来发展经销生意，从简单数钱、暴利赚钱转变为心力投入、辛苦运营仅能赚到合理利润。
再后经销商必须调整经销生意运作与管控模式，亲自带领全体员工从“农民”到“技工”的转变思想、工作内容等转变，团队则要从“自然销售”跑步进入“市场经销”状态。
其次，经销商必须从坐商等人来拿货变为主动送货到辖区的各中小超市、零店等零售终端，并对所有的零售终端客户进行一对一送货、现场理货、帮助换货和退货、促进销售活动等各项服务。
经销商最好把批发门市变成仓库、购买送货车，同时经销商必须从老板一个人兼做采购、业务和会计等多种身份，转变成专业化职能分工展开经销工作，逐步建立自己的经销队伍，如有专业会计做好资金账目管控、有专业理货对终端服务、有专门配送、有专业促进销售策划能力与经验、会量化考核员工工作内容、及有业务或经销商自己做采购和跟零售终端做客情关系等。
这就要求经销商平时更要注重对终端零售的各项专业知识的学习和经验的积累，对经销商自己本身就是一个不断蜕变的过程。
第三，经销商必须从只会卖大路货变为不仅会推广新品、且能把新品卖的畅销、长销高价销来赚取利润。因为大路货不仅利润低而且销售量很难再有较大增长，很难分摊经销的运营成本更谈不上赚钱。而经销商实际能够最赚到钱的就是把一个新品从接手到做上量这个过程。虽然经销商接手一个新品前期推广时可能销量小、但价格不太透明可以多加价，利润要比老产品高，如果经销商经过几个月的辛苦投入和付出真把新品推起来了那么经销商就赚的不仅仅是个小钱的利润了，
第四，经销商最好能习惯厂家赊销变为现款向厂家订货、以及厂家愿意退货到厂家不负责退货的方式来合作进行经销。因为优秀的领导品类企业肯定对经销商的付款方式和退换货等一些原则性问题要求都是非常苛刻的。当然，这有个前提是经销商必须“慧眼识珍珠”找到做终端零售及负责任、而不是可蒙拐骗的厂家来合作。
经销商自己真金白银进来的货才会有动力把它全力以赴推广好，同时在不能退货的前提下经销商才会想尽一切办法让这个货快速周转卖掉。也只有在这样的双重压力下，经销商的配送方式、财务结算、资金周转、业务管控、仓储配送等各环节才会更快更好地锤炼出来经验，经销商从而最终才能找到最适合自己的经销生意模式，也只有这样经销商才能取得更好更快的发展（当然经销商能够从厂家争取到更多更好的优惠条件和政策那是再好不过）。
第五，经销商必须从不关注终端零售状况转变到主动在终端进行零售提升，一般最好能够有厂家的配合、指导和支持，如果没有争取到经销商同样也有必要“资源集中、促销聚焦”的方式来开展销售提升。
还有就是经销商必须从大批量的抛货甩卖到学会监控终端零售客户库存，合理地分析产品动销、滞销、畅销等情况，做好库存周转和滞销品、破损品的及时处理。尽量做到库存最小化、周转最快化，来科学地向厂家下订单进行货品采购。
另外经销商最好学会主自己动投入费用，比如在节假日增用临促和开展促销活动等。
不管如何，经销商的工作重点就是主抓终端动销！经销商关注终端零售提升
最后，经销商在从做二批转变到做终端零售这个蜕变过程中，必须时刻学会算账、做好成本控制。而且决不能心急、只能是慢慢地过度和改变，更重要的是在转变过程中学会保证经销模式、人员工作、经销费用和管控方法的系统运营！
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笔者以为，无论是食品连锁，还是其它行业连锁，在局部差异之中，都存在很大的共性，抢占终端，控制终端已成行业企业共识。曾在数年前，行业人士就曾提出“终端为王”的理念，由此可见，终端已成为众多企业发展和实现品牌落地和销量提升的最有效的途径。
随着市场竞争的日趋加剧，终端门槛越来越高，控制终端的费用也日趋见长，使得大多数企业一时间陷入进退两难之境：继续把控终端费用增加，利润降低，无疑在等死；抛弃终端将会死的更快，可谓成也终端，败也终端。这对规模性品牌企业而言，依托自身拥有的成本优势、资金实力，尚能忍痛，继续操控终端，但对一些中小企业而言，受自身条件限制，喟叹之余，难以望其项背，更多的是一种无奈。在这种条件下，无论是大品牌企业还是中小型品牌企业，纷纷谋划新路，意图绕出支付高昂费用的终端。在此条件下，终端连锁应运而生，成为众多品牌企业开创的一个新的渠道之一，并得以迅速发展壮大起来。
终端连锁的出现，可以说打破延续了多年的传统的单店零售模式，并迈向了一个新的发展阶段。因相对单店来讲，更具有规模优势、成本优势，不仅可以提升自有品牌，而且能扩展和延伸了相关代销业务，拓宽了盈利模式，可谓一举多盈，并得以迅猛发展。而恰恰正是这种优势的体现，吸引了许多饱受终端之苦的品牌企业，纷纷尝试此种运营模式，意欲摆脱原来的一些终端的束缚，实现自有产品的分销和品牌的提升。于是，国内众多企业终端连锁连带加盟业务形象店一个个如雨后春笋般地立了起来。例如：河南一肉制品企业短短一两年间，迅速发展了上万家终端连锁或加盟，这种模式的成功一时间吸引了同行业乃至其它行业的竞相效仿。可以说，这些终端的出现，极大地方便了消费者，也有效提升企业的品牌形象，并确保了自有产品的销售和推广。
笔者曾利用工作之便，先后考察和寻访了该公司数家终端连锁，并通过其它途径获悉了该公司这种模式的成效，发现相对同行业其它终端连锁经营依然保持相对较好的态势外，依然存在了多问题，既有物流配送的问题，又有传统行业竞争威胁的因素；既有整体布局谋划的原因，又有终端具体的推广的不足，其实，也正是因为这些问题的出现和迟迟难以解决，才使得该公司终端连锁短短发展起上万家后，迅速骤减。但整体来说，通过规范和改进，该公司的终端连锁在行业依然处于行业龙头地位。在这里，关于该店的成功模式与不足，此前已有不少行业人士专门以此作过专题分析和研讨，笔者不再作过多分析和探讨，为此，笔者就结合行业内A公司效仿该公司的建立的一种终端连锁体制在具体的终端运做中一些策略进行分析和探讨。
A公司是一家正处于高速发展期的品牌企业，尤其是上市后并通过一系列的兼并购的资本运做，在激烈的竟争中逐渐展露锋芒，脱颖而出，品牌知名度和在河南乃至全国市场上的影响迅速提升。
应该说A公司的这种这种发展态势和速度，对其旗下的终端连锁而言，是一个有力的促进，并提供了良好基础保障。但是，在笔者具体考察中，发现A公司在终端连锁运营方面，依然存在诸多不足。其中最为突出的就是，连续运做多年的门店依然难以迈出盈利的坎。
运做终端最基本的一点，就是挣钱。如果挣不到钱，无疑浪费人力财力，并最终成为遏制公司发展的重要障碍。如果单纯为了自身品牌的塑造、形象窗口的展示和销量的提升，倒不如进行系统有效品牌推广，或者回过头来继续抢占终端。
当然，话说回来，一个公司，甚或一个门店，在运营中挣不到钱，是有很多因素造成的，在经营中，受多种因素的影响的确无法避免一些问题，但关键是以一种怎样的心态去面对和处理这些问题。问题出来是好事，对企业管理者来说，能否以一种积极主动的心态去分析它，提出解决办法，以及在以后的发展中如何避免和化解它，如果实在规避不了问题，决定是维系还是结束这种模式，这才是根本。
整体来说，通过笔者的观察，A公司连锁店在营运工作中与公司的品牌推广呈现一种极不对称的发展态势，
换句话说，A公司目前无论是在基础管理上，还是在终端营销推广以及连锁店盈利能力上，都存在的一些问题。可以说该企业所面临的这些问题，也正是同行业内具有老大之称的品牌企业曾经在发展中所经历的问题。值得重视的是，作为行业企业龙头的老大已意识到并进行了调整和解决。对A公司而言，这些问题已明显无法适应公司快速发展的需求，一旦这些问题不能得到解决和根除，将直接影响和制约公司的整体发展。因此，摆在A公司面前的关键问题是如何迅速解决和革除这些不利因素，从根本上提高盈利能力水平的同时，实现品牌和销量的双向提升。
首先我们来看影响A公司终端连锁的一些障碍因素：
一、基础管理薄弱，一系列管理制度缺乏建立和完善。
1、门店基础管理工作方面有待加强。A公司在这方面虽然建立了一定的制度，明确了考核内容和要求，但在门店管理人员和绩效管理人员不定点的巡检中，仍然发现很多不足，最终处理结果是批评或是个人罚款。这些不足，无外乎门店的基础管理工作的卫生状况、服务、形象、陈列等几方面要求，但为什么仍然不能彻底解决呢？这说明两个问题，一是制度不够完善，缺乏一种系统化、标准化、规范化的制度和要求进行管理和考核，缺乏明确的人员分工和奖惩机制的约束与鼓励；二是门店人员缺乏制度的培训和执行力。
2、薪酬制度缺乏激励性，人员流动流失频繁，不利于连锁店的运营，有待调整。考察中笔者发现，A公司针对门店，从普通店员到店长，执行的薪酬的标准是基本工资制。到月底结算工资时每个人不仅拿不全既定的工资标准，而且相应还要被扣罚。很明显这种标准缺乏激励性，加之一些处罚制度多于奖励制度，极易挫伤员工的工作主动性，不能有效调动员工的积极性。
3、与相关服务行业相比，A公司缺乏人性化管理。笔者曾利用一天的时间进行实地观察和了解，发现店员从早上上班到晚上下班，一天下来至少工作12个小时以上，加上很少有假期、周末和工作量繁重，几乎几个月下来都很少能够休息和调整。这明显违背了这样一个道理：每个人的精力都是有限的，只有休息好，才能将工作做好，并做到位。反之，只能产生抱怨情绪影响工作。试想：一个要经常笑脸面对顾客的行业，店员在情绪受影响的前提下，又怎能笑脸相迎呢？
4、信息反馈机制不够顺畅。确保门店店员与店长及上级之间的信息通畅，员工的要求与愿望，企业发展中有什么困难和不足，以及总部制定的政策是否符合实际，需要解决的问题等，都不能够及时反映的到决策层，因此，决策层能够及时和有效加以解决问题的速度也就可想而知。
5、人员素质整体不高，人员培训制度有待进一步加强。笔者在考察中发现，店员和店长都缺乏礼仪、促销技巧、营销管理等方面的培训。其中，有很多门店对公司发过去的报表内容不知该如何填写。试想：如果一个门店店长连费效比、毛利率、增长率等都不是很明了，又怎能去盘活一个店呢？
二是终端推广缺乏系统性和计划性，不利于品牌的培育和销量提升。A公司很少结合品牌的推广开展系统性的促销活动，促销方式也很单一，无外乎特价促销，而且这种促销方式对价格的依赖性太大，其结果是销量大了，利润却少了，既损坏了品牌形象，也使企业丧失了后续发展力。对主管连锁的部门来说，公司整体品牌提升活动正在如火如荼的开展，广告在做，到各门店了的临门一脚该如何踢？笔者认为，除基础管理需要加强外，终端的促销推广是关键！公司是否针对各门店制订了整体的年度终端推广实施计划？不同阶段是否明确了推广阶段的主题和主推产品？借助公司整体品牌提升规划，围绕终端是否跟进一些辅助性的广告投入？促销推广的一系列制度是否建立？等等都有待连锁主管部门进一步确立和完善。
三是在A公司整体品牌形象提升中，缺乏对终端连锁的品牌落地和跟进。品牌的塑造和提升，除了要有明确的定位和战略外，要靠切切实实的投入来一点点累积，此外再无捷径可走。结合公司整体的广告宣传推进计划，A公司是否在第一时间内将公司的宣传卖点以角度、多途径的传播给了顾客群体？门店的所作的工作是否都与公司的品牌诉求形象相吻合？是否引起消费者的认同和好感？等等，这也是A公司主管连锁部门以至于终端连锁主管需要思考的课题。
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