这次小编在这里给大家整理了数字化体验终端：挖掘产品与生俱来的竞争力（共含6篇），供大家阅读参考。同时，但愿您也能像本文投稿人“GLY”一样，积极向本站投稿分享好文章。
盛宇集团总裁曾上教认为，终端是产品流入消费者手中最终渠道，是一个品牌接近客户前沿阵地，是消费者了解产品、体检品牌文化的窗口，因此终端经营管理模式是否适应市场需要，是否具有战斗力，关系到一个品牌的核心竞争力，继而关系到这个品牌企业以及加盟商的生死存亡，要从战略高度来认识搞好终端建设的重要性，
随着体验式营销观念被广泛接受，现在的销售终端都应该更名为体验终端。在体验型销售终端，产品力和服务力为核心的消费价值体验才是竞争制胜的关键，互联网思维的鼓吹者更对产品提出了做到“极致”的高度
美国作家马尔科姆•格拉德威尔在《引爆点》一书中提到了“内行”这个角色，我们为什么会受内行、专家的影响从而改变购买决策？因为他们对产品介绍会让我们对产品价值重新评估。对产品价值了解的越到位、越透彻，就越有可能促成购买，如果对方又是“推销员”型的人，那么在使用过程中形成的良好使用体验就会转变成口碑、转介绍并进而成为品牌的意见领袖。
从关系培育的视角来看，所有的品牌销售终端都应该以建立信任和粘性为关键指标的品牌关系营销为目的，成交不是销售的终结，而是关系的开始。
但合格的顾问式销售在国内依然是凤毛麟角，受制于人的客观因素，极少企业能真正落实顾问式销售，
而且根据人的记忆学原理，仅靠口述影响力最弱，需要图片化、视频化、体验过程娱乐化，而交互式的数字化营销装置不仅可以让销售人员变成顾问，甚至可以让消费者变成顾问
以价值可视化和体验过程生动化的交互式体验为手段，利用数字技术，将产品与生俱来的竞争力淋漓尽致的展示出来，以卓越的体验影响客户的感觉。基于互联网诞生的4I营销理论中提出了 Interesting趣味原则、Interests利益原则、Interaction互动原则、Individuality个性原则，恰恰是建立数字化体验终端的最佳指导思想。
凭借“移动电子销售系统（V-sale）”，大众成为香港和亚洲地区首个实现销售服务数字化的汽车品牌。
展厅的每部Pad都装有intelligent Digital Vision(iDV)定位及图像监测功能，消费者只要对准新车的车头、内饰、车轮等部分拍摄，立刻就可以得到详细资料。我在想如果能加入跟竞品的视频对比就更棒了。
类似奥迪的数字化展厅，利用巨型屏幕墙营造出的气场，加上有趣的智能化的互动体验，让消费者在充满趣味的过程中，对不同车型的配置、颜色、车厢设备等等了如指掌。
甚至在展厅外面的玻璃墙上，也运用了“Touch Foil”技术，将橱窗变成了互动触控屏幕，让晚归的你透过橱窗屏幕饱览所有信息，任何咨询和预约可实时发送电邮与前线销售顾问联络，实现了“夜晚不打烊”的汽车销售。
为什么要重视产品创新？这是很多企业都回答不清的问题，现在国内很多的成长型企业都在进行产品创新的探索，产品的形态、功能、卖点都越来越多，也越来越新，但是大部分的企业创新都是自发的创新，是为创新而创新。很多都是企业老总突发奇想或一厢情愿的产物。近几年，我们在为企业服务时就有很深的体会：中国本土企业已经深切感受到了市场压力，严重产品同质化已经大大影响了企业和行业发展，在国家大力倡导“创新”的大环境下，企业已经意识到了“无创新即死亡”的发展趋势。在市场经济条件下，产品供不应求是不多见的，大多数商品都会处于一种市场饱和状态；即使某种商品出现了供不应求，也会在短时期内出现供求平衡甚至供过于求，这是市场资源配置的结果。从现象上看，我国市场上多数产品供过于求。食品行业更甚。现阶段中国食品企业产品同质化泛滥，跟风、仿冒产品层出不穷，受产品雷同的影响，相应产生的渠道挤压、终端竞争就不可避免，价格战更是随处可见。食品企业的营销同质化，使得整个行业陷入了低利润的困境。产品力是企业竞争力的重要保证，企业应该从产品上找不足，从产品创新上找市场。对企业来说，市场永远是公正和平等的，所以企业瞄准市场创新产品，总会找到市场空间。
产品创新不是凭空想象，也不是热情迸发的感性冲动，它是有章可循的理性创造。这些年我接触过很多的企业，也帮助过很多的企业进行过新产品开发或产品线调整，为他们进行市场突破找到方向，打开缺口。很多的企业家都抱怨找不到一个好产品，看着市场上一个又一个火起来的新产品，而自己却还在为如何和竞争对手“血拼”苦思冥想，如何进行产品创新？这是他们经常会问到的问题。那么，到底有没有产品创新的“潘多拉宝盒”？答案是肯定的。但是，在打开宝盒之前，我们必须先了解它的咒语。就像阿里巴巴的芝麻开门一样，我们首相要了解产品创新的几个原则：
1、主流性。食品的产品创新，应该走主流化道路，只有把握主流消费的趋势，才能取得产品创新的成功。现代主流消费趋势就在我们日常的生活中，稍加留意就会发现，当我们看到越来越多的环保、运动、时尚、保健、旅游、娱乐的时候，我们就知道主流已经渗透进了我们生活的全部轨迹。我们从中国饮料产业发展过程的回顾中就可以看出，现有饮料市场强势品牌几乎都是伴随着某一主流趋势的兴起而成长的。从某种意义上说，我们甚至可以认为饮料业是一个“时势造英雄”的行业！改革开放之初，国人对外来文化趋之若骛，饮料的基本功能是“解渴”。于是“两乐”凭借其美国文化和“解渴”功能，掀起中国饮料发展的第一波碳酸饮料狂潮；第二波是瓶装饮用水浪潮：20世纪90年代以娃哈哈、乐百氏、农夫山泉为代表的瓶装饮用水。瓶装饮用水一度成了中国90年代中后期的主流饮料。随着瓶装水的功能受到普遍质疑，功能饮料受到消费人群的限制，而果蔬汁饮料的较强地域性差别和较差的解渴功能，以及生活水平提高出现的生活品质的要求，便催生出了与西方咖啡齐名的真正的民族饮料――茶饮料，
康师傅、娃哈哈、统一等不约而同地进行了产品创新；到了新世纪初，国人的主流消费趋势已从单纯的“解渴”进步到追求质量和补充营养，于是，果汁饮料以“维生素”和“美容”的面目出现，大量的以营养为诉求的产品出现并获得消费者青睐；，随着中国申奥的成功和运动热潮的兴起，运动饮料蓬勃发展，脉动的主流创新为其赢得了运动饮料第一品牌的地位。 w
2、适度性。产品创新要适度，“小步快跑”，是最稳妥的方式。很多企业往往忽视了“适度领先，超前半步”的原则，一度陷入产品创新的快感而不可自拔，往往使产品创新偏离了正确的轨道而步入误区，甚至在市场上一蹶不振，浪费企业资源的同时，市场机遇也擦肩而过。崂山香草可乐，是跟在可口可乐香草味产品之后的一个跟随性产品，因为有了香草可口可乐前两年的销量佐证，崂山香草可乐就不用过分担心市场规模的风险。 但是，崂山薄荷可乐，就不容乐观了。它添加中草药配方，并添加薄荷口味，在笔者看来，这是创新过度。它在不应该创新的地方进行了创新，把可乐产品本身的口味进行了创新，这是一个风险最大、最不可取的策略，因为就连世界头号可乐选手可口可乐，也曾经因为改变配方而受到消费者的强烈抗议。 在可乐中加入中草药和薄荷，已经改变了可乐的口味，是革命性的创新，把可乐产品本身革新掉了，消费者是难以接受的。
3、差异性。产品创新的直接目的就是创造产品的差异性，增强企业产品的差异化优势，加大产品在细分市场的领导力。突破新市场的方法有二。第一，要么进入一个没有对手的蓝海，创造新品类；第二，如果不能创造新品类，那就在产品卖点上做严格的差异化。， 中国乳饮料市场迅猛发展。达利园也率先推出了“优先乳”产品，并提出了“我是女生我优先”的诉求口号，从创新的品类和产品名等表象来看，“优先乳”似乎就是一个不错的创新型产品，但是，当我们仔细从市场上检验的时候，不得不为达利捏一把汗。事实上“优先乳”不是一个新品类，而只是在概念上的一次创意而已。那么最适合它走的路，就只有产品差异化了。 但是，纵观整个乳饮品市场，才发现已没有立足之地。娃哈哈营养快线封锁中高端，小洋人则占据了中低端，“优先乳”在产品上没有提出自己与强大对手之所以差异的地方，在诉求上仅以“我是女生我优先”来打动消费者，而缺乏实际的物质利益差异点，最终将只是“昙花一现”，不能长久。
关于作者：
李志起：李志起，著名营销咨询机构――――北京志起未来营销咨询集团董事长，志起未来商学院发起人，对外经济贸易大学EMBA顾问，中国营销功勋奖获得者，品牌中国年度十大专家，科特勒中国最佳营销精英，改革开放30年中国策划标志人物，深刻影响中国营销的十大人物，中国创新营销论坛主席，中欧国际工商学院营销学会顾问，十多家著名财经媒体专家顾问。联系电话：13911185761，13521171615查看李志起详细介绍 浏览李志起所有文章
产品体验报告
一、产品概述
1、体验环境
对于app来说，无非就是体验产品所用的机型，系统，然后app版本，体验时间，体验人等方面的信息。
2、产品的概括或简介说明
这个就是简单几句话概括一下这个app是什么，用来干嘛的。
注意：有心的话，在这里还可以阐述一下你对这个app的品牌的想法，比如说这个app的logo你是怎么看的，这个logo能够传达什么样的理念或者信息，同时也可以顺带贴上官方的 slogan，然后说说你对这个slogan的看法，从而对产品有一个宏观层面的判断。
3、产品定位
产品定位就是：为谁提供什么样的服务或功能，解决的是这些目标用户的什么需求。
把这个阐释清楚之后，自然而然就引出了下一步要做的事情：用户需求分析。即产品既然是这样定位的，那么我们就要知道这个“谁”到底是谁，我们是通过“什么办法”来解决这个“谁”的“什么需求”的。
4、用户需求分析
A 用户是谁——“谁”
搞清楚到底哪些人是产品的目标用户。
B 用户特征——“谁”
目标用户的特征，角色分析，用户画像等。
C 目标用户的需求——“什么需求”
讲清楚这些用户现在有什么样的需求，然后当前这个行业发展前景比较好，市场广阔，需求量大，会是一个不错的机会。但是当前市场上的产品或者服务无法很好地满足这个需求，甚至根本无法满足这个需求；那么用户就需要一个更好的产品来满足他们的需求。这时候就需要一个更优的解决方案，需要一个更好的产品，这里就自然引出了这个app的解决需求的方案或办法。
D解决方案——“什么办法”
由于用户的这些需求在当前市场环境中无法得到更好地满足，那么这个产品提供了一个什么样的解决方案来更好的满足这个需求。
这里主要从两方面去谈：一个是核心功能点，即在核心功能上有什么样的特色创新或者优势的地方能够给用户带来更好的服务；另外一个效果体验方面的，无论是视觉或者交互方面，又有哪些更好的体验。
注意：这里的解决方案不需要结合产品界面来具体阐释，只需要简单罗列出这个app所能提供的解决办法（功能或服务）即可。
E 用户使用场景
既然我们提供了这样一套解决方案，那么我们就要分析用户一般会在什么情况下使用我们的产品，这款产品的用户使用场景有哪些，分别又是怎样的情况。
5、市场状况现状和分析
关于市场状况的分析，之前在你准备的时候已经获得了很多数据，在app annie等地方查找的数据就可以用来分析当前的市场现状，并且给出一些个人看法，主要包括以下两个主要方面：
A 行业分析——
当下的市场状况是怎样的，行业的现状如何，这个市场多大，用户需求量如何，发展空间怎样，将来会不会成为新的风口？也就是根据数据，谈谈对这个市场未来的一些个人看法，并给出理由。
比如说当前这个行业发展前景比较好，市场广阔，需求量大，然后同质化产品较少，是一个不错的拓展机会
B 市场数据（产品数据）——
这个app所占据的市场份额如何，与主要竞争对手的比较。然后根据比较得出一些结论和你的建议。
二、产品分析
1、产品结构图
根据你对产品的了解，把app的产品结构图画出来，通过结构图你就能得出这个app的各个功能所在的层级，核心功能的深浅，功能是如何分类规划的。
然后根据这个结论，你就可以进一步分析哪些功能的分类比较合理，哪些不合理，哪些功能入口放的太深，不易被用户知晓，哪些不重要的功能又放在很明显的地方，这里就可以提出你对这些问题的一些看法和建议。
2、用户使用流程图
你是用户，你把所有的.功能都熟悉了之后，把用户的使用流程图画出来，通过流程图你就看到用户在实现需求的过程中需要经历哪些事情，需要用到哪些功能。
在这里就不需要继续展开，因为下一步在进行功能体验分析的时候我们就需要根据用户使用流程图的路线一个步骤一个步骤的去体验app的功能。
注意：
A、如果一个app只是专注于解决一个需求，那么用户使用流程图的路线基本上就只有一条，那么根据这条路线进行分析即可；
B、但是如果这个app比较复杂，功能很多，能够解决的需求也比较多，那么用户使用流程图的路线可能也会有很多条，这个时候你不可能所有的路线都去进行分析，你只需要挑少数几个核心需求的用户使用流程路线进行分析即可。
举例来说，淘宝app的功能很多，那么你就可以着重分析实现购物的这个流程；而对于拍卖、淘宝头条、聚划算可能就暂时不要去涉及，毕竟这个app包含的功能太多，是无法在短时间内进行全方位分析的。人家运营这个app也是需要依靠很多的团队，你想全部涉及那是不可能的。所以你就可以截取其中的某一个或者某几个用户使用流程的路线进行分析，这样也更容易专注，尽量不要大而全，大而全则很难深！
3、功能体验分析
这个应该算是体验报告中最重要的地方
在这里，你就需要根据前面的用户使用流程图中的步骤，采用任务走查法，在需要经历的页面中逐个去走一遍，在这个过程中看看有哪些问题！
在这个过程中，你会清晰地了解到用户在实现需求的过程中需要经历哪些事情，使用哪些功能。那么在这时候你就需要从两个层面对这个过程进行分析：
01、宏观层面：这个就是在整体上对所有页面进行一个把握和分析。比如，某个需求或任务对用户来说是否有必要？完成这个任务是否走的路程太长？核心功能点的入口是否放的太深？在这里你就是需要从宏观层面把功能或者体验方面的优缺点讲清楚，对于缺点方面要给出建议，说说你觉得应该怎么做。
02、具体层面：这个就是对单独的页面进行逐页分析。比如功能方面的问题，某个页面的存在是否多余或鸡肋？这个功能放在这个页面是否合适？或者体验方面的问题，这个其实在你做准备的时候已经进行了记录，比如，某个按钮是否引导性够强？按钮会不会出现误导？视觉方面会不会有干扰？页面会不会很难看？交互是否够明确？这里要注意的是，对于体验方面要注重第一感觉。同样，无论是功能还是体验方面的优缺点，都需要讲出来，对于缺点方面要给出建议，说说要怎么做才能更好。
注意：
在做产品功能体验分析的时候，也有很多人是按照用户体验的五要素这个角度来做的：
战略层——这一层面分析的是产品的用户目标和产品目标，需要对用户进行分析，这个类似上面说的用户需求分析，包括用户画像，用户需求，产品的定位，产品的特色等等。
范围层——从产品提供的功能或者服务层面来分析，包括产品有哪些主要功能，逐个分析这些主要功能，并且说明这些功能之间的关系。
结构层——这里就需要画一个产品的结构图或者架构图，分析产品各个功能所在的层级，功能的深浅，功能的入口，功能之间的关系，功能的分类，并且逐一分析其中的优缺点。
框架层——这里主要就是对产品的界面设计，导航设计，以及信息设计进行分析，并得出优缺点。
表现层——这里就是分析产品UI，即配色，整体风格，页面布局等等方面的优缺点。
不过我认为根据用户使用流程路线来体验产品功能的思路会更合适，这更符合一个普通用户使用产品的逻辑思路（也许产品经理的思路会跟产品普通用户的思路不同，但是我们应该考虑的正是普通用户的思路），并且对于比较复杂的app来说，如果从五要素层面去分析，那么分析的内容将会很多很复杂，并且容易流于表面；但是如果从用户使用流程路线来分析，提取几个核心路线去分析，那么也就会更专注更深入，对于产品也就更有益。
当然，如果你就是要从用户体验五要素层面去分析，那么你也可以在事先先确定你想要分析的是哪个或者哪几个主要功能，然后再根据五要素去分析这些功能，这样也是可以的。反正就是尽量避免大而全。
还是那句话：大而全就很难精，流于表面的分析是没什么意义的。
三、竞品分析
在对app本身进行了深入分析之后，那么就需要与竞品进行横向方面的分析了。
对于竞品分析，你还是可以从两个角度去进行：
1、宏观层面：需要了解这个app的主要竞争对手有哪些？当下的市场格局是怎样的（这个其实在之前市场现状分析的时候已经提到了）？竞争对手是通过什么样的方式或者解决方案来满足用户的需求或者解决类似的问题？竞争对手的优缺点有哪些？对于我们有什么借鉴作用？
2、具体层面：竞争对手有什么优秀的功能？我们与竞争对手的功能差异在哪？UI或者交互方面有什么区别和可参考借鉴的地方？通过比较这些得出我们有什么需要改进的地方？
注意：在这里对竞争对手的分析不需要太细致，一般来说把竞争对手战略层面、功能层面以及体验层面的优缺点罗列出来，然后在旁边附上对于我们的产品的参考价值，即我们如何参考借鉴竞争对手的优缺点。
四、用户意见
从app store，知乎等等相关渠道去搜索关于用户对于产品的评论意见方面的信息，挑出一些比较有代表性的罗列出来即可，目的是为了借助其他用户的评论来论证前面你的产品功能体验方面的一些说法，并不需要进行分析，不过可以附上你对这些用户意见的一些总结，比如说大家都任务某个功能好或者不好，大家都觉得有什么问题或者产品哪个地方很舒服等等。
五、如果我是PM
此时，如果把自己定位在这个产品的PM角度，那么我们就需要站在战略层面对产品进行一个分析。
这个分析算是对产品的总结性的建议，需要站在更高层面去思考产品的问题和提出建议，比如说对产品的方向有一个更新的思考，对产品的商业模式或盈利模式有更深刻的理解或见地，未来有没有什么可开拓的新策略等等方面。
同时，你也可以总结自己对这个app以及竞争对手产品的使用感想，说说对用户群体市场的理解，以及有没有什么可以深入挖掘的需求。
注意：如果你对产品以及行业的把握还不够，那么这里最好还是不要涉及过于战略性的内容，因为一不小心可能就变成班门弄斧了。
六、运营
对于运营方面来说，在产品体验报告里面可以省略。一方面这是产品体验报告；另一方面，你作为局外人，在不熟悉产品的运营规划的情况下，是很难去把握这个运营思路的，而且这也需要丰富的经验。
不过，稍微提一些你的建议倒也是可以的。
到了这里，产品体验报告的写作框架就算是规划好了，后面要做的就是专注于具体的内容，然后把内容填进报告之中即可。
当然，这个框架只是一个通用的框架，对于产品体验报告来说，你还需要考虑报告面向的对象，对象不同，写作和思考的方式会有所不同，侧重点也是有区别的。
但是我觉得总体的思路大抵如此，根据对象不同，你要做的就是在这个总体思路的基础上进行修改调整即可。
甲方：__ __
乙方：_________
为让乙方有更好的机会体验卡西欧电子词典，双方在共同商议之后，本着诚信、自愿、平等、公平的原则，达成如下协议。
一、试用机型
品牌 ；价格 ；
二、试用时间：___ ___年__月 日 至___ ___年__月 日。
三、甲方权利与义务
（1） 甲方为乙方免费提供一台指定型号电子词典试用，并保证所提供试用产品为合格产品。
（2） 试用期间甲方有权向乙方询问产品试用的相关问题。
（3） 在乙方试用产品期间，甲方拥有该产品的合法所有权，试用截止日期后乙方不得无故或寻找任何借口留置试用产品，否则，甲方有权追缴一切相关费用，包括但不限于该设备价款、交通费、设备折旧费（10元/天）等。
四、乙方权利与义务
（1） 乙方可在试用甲方提供产品前检验试用产品是否为合格产品。
（2） 试用期间，乙方承担妥善保管、合理使用产品职责，保证产品功能完好、外观和标签完整无破损、零配件和说明书完整等责任和义务。未经甲方书面同意，不得将试用产品转移、拆卸、转借、出租或赠与他人，更不可用做其他商业用途。
（3） 乙方必须承担按时归还试用产品，并保证产品完整的义务。如未能在_________年_____月_____日前向甲方归还，甲方有权按照第三。
（4） 试用期间，乙方可以退还甲方产品，但必须保证产品外观、功能等相关完好无损。
五、故障判定及责任区分
双方应本着公平、互信的原则制定共同的产品质量判定标准，并依据执行，若有不尽之处，再友好协商判定。
（1） 试用期间，如发生产品质量问题，甲方负责免费修理。如因乙方人为因素损坏，维修费用由乙方承担。
（2） 出现以下情况下，乙方自动按按本合同第一条约定之价款购买该设备：
① 将设备遗失、拆卸，转借、出租或赠与任何第三方使用，或用做其他商业用途。
② 产品的功能受损、外观破损、资料遗失、配件不全，造成产品无法修复。
③ 超过试用期未将设备归还给甲方。
（3） 乙方在使用过程中，如产品遭受损失而没有明确责任人时，则由乙方小组成员共同承担赔偿责任。
六、纠纷解决方式
凡因本协议引起的或与本协议有关的任何争议，由双方本着友好合作原则协商解决。如果友好协商后还不能解决，争端应提交仲裁。
七、本合同一式两份，甲乙双方各持一份，具有同等法律效力。
本合同最终解释权属于卡西欧贸易有限公司。
甲方：（签章） 乙方：（签章）日期：
日期：
（上节内容）以前，我们是在各种定位明确之后，才去想怎么做渠道和不停地寻找新渠道，而现在，我们却应该在进行了明确的主、辅渠道定位之后，再去给市场定位、产品定位等等做一一的明晰，并需在这个过程中时时提醒自己：我们这般定位的产品在终端是否有竞争力和动销能力，
制约终端规划的因素
前面，我们提到过一个喜糖产品。在它的终端规划中，批发渠道摇身变终端，成为它直接针对主力客户群的主渠道，而商超及相关场所附近的零售网点、影楼、宾馆酒楼等也以辅助渠道身份，成为了它终端规划中的有机组成部分。不过，该喜糖主要运用的是这些渠道的宣传、展示及其购买邀约的价值。
如此进行终端规划，难道仅仅是因为它的营销推广费用非常有限吗？并不仅止于此。
阶段性使用主力消费人群可能经常出没的非批发渠道，既是为了增加与主力消费人群的见面率，创造消费体验机会，也是出于自身渠道运做成本及渠道要约条件承受能力有限的考虑。
同时，这些渠道和中小学附近的零售网点一起，还兼顾到了对潜在消费人群的渗透性覆盖，还兼顾到了喜欢尝试新事物的中小学生的销售贡献价值与传播影响价值。当然，我们当初的主力产品――32g的8粒装喜糖，其一元的零售价格也是目标顾客中的主、次消费人群所能接受的。
而对批发渠道这个环节来讲，由于是主力消费人群直接集中采购的地方，则成为了主渠道与该喜糖产品事实上的终端。要在这个主战场有竞争力，就必须淋漓展现自己作为袋装喜糖先导者的品牌形象和“喜气洋洋”的沟通主题。为此，我们将该喜糖产品鲜亮、精美的外包装箱堆码在一起大搞批陈，将喜气的绣球形包装如大红灯笼般串挂在批发商的店前堂内，形成了富有导购竞争力的终端消费氛围。
相对集中并数量有限的批发渠道之于商超及街头小店来说，配送、服务、管理及维护的投入成本显然好控制得多，
随着一些阶段性使用的渠道的退出，我们也有能力对批发渠道开展更好的服务、管理及维护。
不过，就如上图所示一样，在进行终端规划的过程中，并不仅仅只有主力消费人群、次要消费人群、产品的特征、渠道成本接受能力、渠道要约条件的承受能力、物流配送及服务能力、管理及维护能力、市场渗透及销量目标等等，在制约着我们的终端规划。
还有其它的一些因素，同样也在影响着终端规划。
一、渠道链的长短。
对渠道链偏长的企业而言，终端的运做往往就意味着主要寄托于经销商及更下游分销商。在这个时候，我们的终端规划，就需要结合目标经销商及其分销体系的终端覆盖能力、市场维护能力。要是渠道链偏短的话，就难免涉及到渠道下沉（比如省代改为地区或县市级代理）和自做终端。
如果是渠道下沉，同样需要结合目标经销商及其分销体系的终端构成及管理、维护的能力。也就是说，在进行终端规划的时候，需要对单元市场的经销商特点有非常清醒的认识，而不是更多的将自己在终端运做上的想法，一相情愿的强加给经销商――就以为它们可以做到，做不到就撤换。这样的话，显然会对我们渠道体系的稳定及创收带来一定的破坏。
如果是自做终端，就牵涉到直接承受终端成员的要约条件及其承担直接的运做成本、运做风险，这个时候，就需要对上图所提到的因素进行综合考量了。
二、终端（反）拦截能力。
在终端拦截与反拦截的背后，既意味着市场投入的决心，也意味着企业投入的能力。但不管决心大小与能力的强弱，如果你不想在这些方面遇到更多的麻烦，就有必要对对手进行更详细的分析，跟踪研究它们的动态；就有必要对终端的竞争情况与投入产出情况做有说服力的对比。
其潜台词就是：将对手不够重视与相对薄弱的终端，将自己的渠道体系中销售贡献与销售利润率综合显优的终端，找出来并好好的维护它们，促使其产出最大化。
中国化妆品的销售终端分为商场、超市、日化专营店、美容院，其中日化专营店因为灵活的经营地段能提供给消费者购买化妆品的便利性，经营品牌的针对性强能提供给消费者全面丰富而大众化的产品，专业的销售人员能提供给消费者专业的指导与服务，因而在终端市场上占据了不少的份额，中国市场上至今共有十几万家大大小小的日化专营店，随着市场的发展，经营日化专营店的成功人士都在发展连锁，扩张市场，也有更多行业外的投资者因为日化专营店的诱惑而往这一领域进军。
这两年日化专营店的发展速度越来越快，日化专营店数量增长迅猛。化妆品终端市场竞争日益激烈，众多日化专营店经营者都在全力圈地，掌控终端，全力争夺终端消费者。大江南北各区域市场上，只要有一个好的商圈，大家都在拼命开店，有些商圈短短几十米的地段上，都开有五六家化妆品店，如此残酷的竞争环境下，那真是几家欢乐几家愁。但是真正又有多少日化专营店经营者能笑得那么开心，又能笑到最后。
这几年的日化终端都在探讨一个话题：终端为王。但究竟如何为王呢？一个商圈中只有一个王，在成熟的商圈里想要保持王者之位，或是想要在成熟的商圈中争夺王者之位，这就需要经营者努力了。而要终端为王，就需要投入，投入的目的经营日化专营店，都要赚取利润，有了利润，才会拥有专营店的真正价值，店面才能生存，进而才能发展。经营日化专营店面只有能创造高的利润，才能讲究稳定而又快速的发展。
想要创造高利润，必须全力提升店面经营中的三要素：高入店率 + 高成交率（包括单笔成交量） + 高长期成交率（客户忠诚度）。
一个优秀成功的日化专营店经营者必须看清市场的激烈竞争，同行的相互搏击，在危机与对抗中寻找终端店面的发展方向。心中要清晰自己的发展规划，能解决其他经营对手所不能解决的困惑，众人皆醉我独醒，才能走在众多竞争者的前面，才能成功。这就要求终端日化专营店在终端成为领先者，才能成为优胜者。
在竞争中能领先的日化专营店，都是因为它比对手更具竞争力。而要形成竞争力，必须将自己店面的资源往一个方向集聚力量，分散力量或对力量不进行管理，是不可能在竞争中形成优势的。为什么会这样，其实很容易理解，因为想要全面做到最好，资源是不够的，世上也没有这么完美的事情。或者是往一个方面跟着别人学，你很难学得比它更好，顾客找不到选择你的理由。更何况，在学习很多不同对手的时候，会让资源非常的分散，几乎人人为敌，由于资源非常的分散，你处处资源劣于对手，你怎么取胜？但总体上你并没有少花资源，这就导致投入大、产出小的经营结果。
一个成功的终端经营者很明白一点：想要十全十美，那就得大投入，面对不是十分有把握的大投入是任何一位投资者不是很想去做的；世上没有十全十美的人，也没有十全十美的事，没有十全十美的店面，一家成功的日化专营店面都是将它的优势发挥到无限大，吸引更多的消费群体，也只有这样，才能用最少的投入来获得最大的收获。我们要打造与发挥这些店面的优势，就是店面的核心竞争力。
核心竞争力：使你的店面区别于其他的店面，在市场竞争中具有明显的优势，能够给店面带来丰厚的利润。
具有了核心竞争力，就可以提升店面利润的三要素：高入店率 + 高成交率（包括单笔成交量） + 高长期成交率（客户忠诚度），也就能够带来高利润。
要打造核心竞争力，我们从以下方面来进行探讨。
一、日化终端专营店竞争力要素分析
核心竞争力体现在专营店的方方面面，我们先分析专营店的相关要素，即是店面的硬件与软件：
硬件店面（商圈环境、地段、面积、形状、租金）经营产品（品牌架构、品牌数量、商品结构、价格带、单品数量）形象（门头、装饰、店内布局与陈列、展示架、灯光、色彩、音乐、气味）人员（人员形象）软件人员（人员素质、积极性、学习力、执行力）服务（售前售中售后的服务，会员服务；专业咨询与指导）终端管理能力（店面人员管理，形象陈列技巧、销售与促销管理、财务管理、宣传与炒作等等能力的高低）
而专营店的竞争力就是在专营店的各因素基础上形成的优势，
1、显性竞争力与隐性竞争力的区别
显性竞争力即是表现在外的竞争力，消费者用眼睛可以看到的，主要表现在店面因素的硬件上，这一竞争力专营店通过资金的投入就可以在短时间内达到的。对于具有资金实力的经营者来说，显性竞争力可以快速成为核心竞争力，在终端商圈可以在某一时段将竞争对手远远甩在后面。
隐性竞争力即是隐藏起来的，用眼睛不能直接看到，只有感受与体会，主要表现在店面的软件因素上。一家店面的硬件投入可以有明显比较，但是软件跟不上的话，店面的资源无法最大效益化。隐性竞争力就是店面的长期竞争力，是店面的生命之柱。现在众多的店面都在全力加强隐性竞争力，不断加强店内人员的素质提升，加强服务与店面管理。尤其是在中国消费者的个性影响与选择下，这就将商圈内的许多店面区分开了。
2、店面核心竞争力要素分析：
综上所述，店面的竞争力要素分为：店面地理位置优势、形象优势、规模优势、品牌优势、价格优势、服务优势、人员优势、促销优势、管理优势
竞争力要素具体内容店面地理位置因素“一步差三市”，消费者在购物时通常都会考虑购物的便利性，因而店面的地段尤为重要。这影响到店面的入店率的高低。形象因素店内形象的好与差决定了店内的消费氛围，消费环境能影响消费者的消费心情。店内的形象优势影响到店面的入店率与成交率。规模因素规模优势包括店面的数量规模，店面的面积大小，店内品牌的多少与品牌力、价格带的宽窄是否给到消费者更多的选择。让消费者对于店面的实力有一个直观的认识与选择。影响到店面的入店率与成交率。产品因素消费者在选择与购买产品时会因为把产品的品牌知名度，产品质量、产品价格做为自己的主要选择因素，因而店内的产品因素也影响到店面的入店率与成交率。人员及服务因素店面中产品的销售都是由店员销售出去的，需要店员与消费者直接沟通与引导消费，店员能否给到消费者更多的专业知识及产品方面的咨询与指导决定要消费与否及消费量的高低；同时在售后能否给到消费者更多的超值服务，是吸引消费者对于店面认可及忠诚度的重要因素。人员的形象，沟通能力，服务态度，也就是人员的素质会影响到店面的成交率、单次消费量的高低，以及消费者是否会长期来到店内消费，即客户的忠诚度。店面管理因素店面人员管理，形象陈列技巧、销售与促销管理、财务管理、宣传与炒作等等能力的高低。一家店面有了销售的基础，想挖掘店面的潜力，超越竞争对手，在商圈中处于领先地位，就必须具备强有力的管理，整合店面的资源，通过有效地利用来得到最大的收益。通过宣传与造势让更多的消费者知晓与了解店面，这样才会有高入店率。通过良好的各类管理技巧才能让店员的潜力无限发挥，才能让店员与店面与消费者做更好地沟通，才能更好地开源（即提升销量）；通过产品管理与财务管理才能更好地节流（即节约开支）。店面管理因素即影响到店面的入店率、成交率及店面的利润率。
在日化专营店经营中，不同竞争力表现出来的方式及带来的结果是不一样的。各终端店面所能打造的竞争力不一样，拥有的市场结果就不一样。这就是在商圈中，有可能一样的店面，却出现了不一样的结果，有些店面销量与利润都很可观，有些店面却是苦苦支撑。
想要终端为王，必须要有自己的核心竞争力。如何分析出商圈中的各竞争力因素，在当中提炼出自己店面的核心竞争力，我们从以下方面来进行探讨。
