下面小编为大家带来“简单、、快速”的终端绩效提升工具（共含4篇），希望大家喜欢!同时，但愿您也能像本文投稿人“ouhappy”一样，积极向本站投稿分享好文章。
终端业绩（利润）不好，由什么原因造成？终端绩效好，如何持续改进？营销人总有不同的方式与角度去解读，以下是笔者发现的一个核算终端利润（毛利润而非净利润）的公式。此公式看来十分简单，实则大有用途。他的作用在于将干扰终端绩效的因素进行量化，分门别类，快速发现终端业绩提升的主要矛盾（问题点），从而采取相应的解决办法：
终端利润=人流量×进店率×成交率×单次成交金额×平均毛利率
一、解释：
1.终端利润：指终端的毛利润，不包括终端的运营成本。如人员工资、场租、水电、税收及其他变动运营成本。
2.人流量：经过店门口的所有人流量（所有目标消费群总数）
3.进店率：所有经过店门的目标消费者中的进店人数
4.成交率：购买产品的顾客占全部进店顾客的比率
5.成交金额：每个购买产品顾客的购买金额
6.毛利率：产品的平均毛利润率。一般而言厂家营销人员喜欢给经销商算顺加利润，经销商则喜欢算倒扣利润率
二、作用
此公式看来十分简单，实则大有用途。他的作用在于将干扰终端绩效的因素进行量化，快速发现终端业绩提升的主要矛盾（问题点）。从而为改善终端绩效提供数据支持。言外之意，终端业绩不好，或者说终端提升的短板。一定在人流量、进店率、成交率、单次成交金额、平均毛利率五个因素当中去寻找。
例如，终端业绩不好问题点在哪？改善点在哪？我们总喜欢说些似是而非的结论。比如导购不好，终端 形象不好，产品没有竞争力，广告不好，品牌不好，位置不好……诚然，这些因素也是终端业绩不好的因素。但是他是放之四海的结论。也是似是而非的结论。我们说改善上述这些工具一定有利于终端业绩提升。但业绩不好的关键主要问题点在哪？却未必一定是上述若干因素。正如广告一定可以促销销售，但销售不好分析原因时，未必首要原因是广告一样。
三、应用
“终端利润=人流量×进店率×成交率×单次成交金额×平均毛利率”帮我们提出问题、分析问题从而为解决问题提供有效的服务。从执行的层面来分析。如果是上述五大指标出现问题，我们如何去解决呢？
1.人流量少：造成人流量少关键因素主要是终端位置，
如建材行业，终端位置一般而言都被大的品牌厂家占据。但也不尽然，大品牌有时也会经常选择次要的位置。因为大品牌的品牌号召力已经存在，对位置的敏感度未必在乎。而中小品牌则不然，没有好的位置就没有有效的人流量。所以，小品牌的增进人流量的一个有效策略就是“傍大款”，即有条件的情况下，选择与强势品牌为邻。
2.进店率低：关键因素是店面形象，包括终端装修风格、陈列设计、生动化物料、人员形象。如进一步细分，则可用“五味杂陈”来形容。即听觉（音乐、语言）、视觉（店面形象）、味觉（特殊的氛围与味道，在食品专柜或生活超市中较为常见）、触觉（手感）、嗅觉等。
3.成交率低:影响成交率的因素很多，关于进店率的因素都与成效率有关。但关键因素还在于“软终端”与“硬终端”两方面。软终端指导购技巧。硬终端指终端形象、产品竞争力两方面
4.单次成交金额低：关键影响因素主要是“软终端”即导购员与“产品竞争力”。产品竞争力又可以进一步的细分为：产品陈列、产品竞争力、新品上市情况。有些终端的成交率很高，但成交金额很低，造成“一网小鱼不如一条大鱼”
5.成交毛利率低：影响成交毛利率的关键因素是利润产品包括新品的销售好坏。只知道卖老品，也许成交率与成交金额都很高，但卖出去的全是老产品或低毛利产品。卖这些产品经销商几无利润可言。要提升新品或利润产品的销售占比。可以从两方面入手。一是导购员的激励，卖利润型产品越多，提成越高。另外一方面应加强对新品的整合推广：包括促销、展示、导购培训、提成等。
盛斌子：十年营销与市场的职业经理人生涯，中国100品牌营销与策划人物、某4A广告公司首席专家顾问。在保健品、家电、建材业从事过业务员、传播科长、分公司总经理、营销总监、市场总监、渠道管理部经理等职位。拥有丰富的市场经验与骄人的实战业绩，对公司经营与管理、渠道管理、市场部的管理与运作、品牌管理、促销策划、市场推广有一定的心得与体会。信奉“业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随”，愿与业界同仁共同探讨交流。电子邮件： shengbinzi@tom.com；电话：13068668480
（上节内容）以前，我们是在各种定位明确之后，才去想怎么做渠道和不停地寻找新渠道，而现在，我们却应该在进行了明确的主、辅渠道定位之后，再去给市场定位、产品定位等等做一一的明晰，并需在这个过程中时时提醒自己：我们这般定位的产品在终端是否有竞争力和动销能力，
制约终端规划的因素
前面，我们提到过一个喜糖产品。在它的终端规划中，批发渠道摇身变终端，成为它直接针对主力客户群的主渠道，而商超及相关场所附近的零售网点、影楼、宾馆酒楼等也以辅助渠道身份，成为了它终端规划中的有机组成部分。不过，该喜糖主要运用的是这些渠道的宣传、展示及其购买邀约的价值。
如此进行终端规划，难道仅仅是因为它的营销推广费用非常有限吗？并不仅止于此。
阶段性使用主力消费人群可能经常出没的非批发渠道，既是为了增加与主力消费人群的见面率，创造消费体验机会，也是出于自身渠道运做成本及渠道要约条件承受能力有限的考虑。
同时，这些渠道和中小学附近的零售网点一起，还兼顾到了对潜在消费人群的渗透性覆盖，还兼顾到了喜欢尝试新事物的中小学生的销售贡献价值与传播影响价值。当然，我们当初的主力产品――32g的8粒装喜糖，其一元的零售价格也是目标顾客中的主、次消费人群所能接受的。
而对批发渠道这个环节来讲，由于是主力消费人群直接集中采购的地方，则成为了主渠道与该喜糖产品事实上的终端。要在这个主战场有竞争力，就必须淋漓展现自己作为袋装喜糖先导者的品牌形象和“喜气洋洋”的沟通主题。为此，我们将该喜糖产品鲜亮、精美的外包装箱堆码在一起大搞批陈，将喜气的绣球形包装如大红灯笼般串挂在批发商的店前堂内，形成了富有导购竞争力的终端消费氛围。
相对集中并数量有限的批发渠道之于商超及街头小店来说，配送、服务、管理及维护的投入成本显然好控制得多，
随着一些阶段性使用的渠道的退出，我们也有能力对批发渠道开展更好的服务、管理及维护。
不过，就如上图所示一样，在进行终端规划的过程中，并不仅仅只有主力消费人群、次要消费人群、产品的特征、渠道成本接受能力、渠道要约条件的承受能力、物流配送及服务能力、管理及维护能力、市场渗透及销量目标等等，在制约着我们的终端规划。
还有其它的一些因素，同样也在影响着终端规划。
一、渠道链的长短。
对渠道链偏长的企业而言，终端的运做往往就意味着主要寄托于经销商及更下游分销商。在这个时候，我们的终端规划，就需要结合目标经销商及其分销体系的终端覆盖能力、市场维护能力。要是渠道链偏短的话，就难免涉及到渠道下沉（比如省代改为地区或县市级代理）和自做终端。
如果是渠道下沉，同样需要结合目标经销商及其分销体系的终端构成及管理、维护的能力。也就是说，在进行终端规划的时候，需要对单元市场的经销商特点有非常清醒的认识，而不是更多的将自己在终端运做上的想法，一相情愿的强加给经销商――就以为它们可以做到，做不到就撤换。这样的话，显然会对我们渠道体系的稳定及创收带来一定的破坏。
如果是自做终端，就牵涉到直接承受终端成员的要约条件及其承担直接的运做成本、运做风险，这个时候，就需要对上图所提到的因素进行综合考量了。
二、终端（反）拦截能力。
在终端拦截与反拦截的背后，既意味着市场投入的决心，也意味着企业投入的能力。但不管决心大小与能力的强弱，如果你不想在这些方面遇到更多的麻烦，就有必要对对手进行更详细的分析，跟踪研究它们的动态；就有必要对终端的竞争情况与投入产出情况做有说服力的对比。
其潜台词就是：将对手不够重视与相对薄弱的终端，将自己的渠道体系中销售贡献与销售利润率综合显优的终端，找出来并好好的维护它们，促使其产出最大化。
自从调整公司的终端策略之后，小燕马不停蹄地在各地出差，
“我们的网点调整得差不多了，代理商出款进货确实比以前多，促销活动也在搞，可是，货到了终端怎么走不动了呢？”A省的销售总经理心急如焚。
小燕马上找到A省的零售报表，发现在几个重点终端里，公司的产品销售虽然较以前要强，但是，相对竞争品牌却差距较大，且卖出去的产品大多是促销力度最大的那种，除去促销员工资和提成，公司明显没有任何的利润。
小燕打开A省的销售地图，发现A省的终端结构具有一定的代表性：三大专业大连锁商城占据行业零售主阵地，相互间竞争激烈，你抢我夺；各种大型超市因为包罗万象客流量大，且多在大型社区附近，旺季销售量不可小视；各类小店星罗棋布，销量累积起来也能占到两成多……
按理说，这种终端布局比较全面，且质量较高，为什么产品到了终端就卖不动呢？带着这个疑问，在拜访了A省的代理商和几个重点终端客户后，小燕了解到：
1、公司的产品是没有任何问题的，且在当地市场上有一定的认知；
2、公司的促销政策也已经落实到终端，和竞争品牌相比，力度相差不大；
3、终端客户也比较看好公司的品牌和产品，但为了不影响自身业绩，在销量暂时上不去的情况下，不敢对该产品进行重点的主推。
看来，要彻底摸清心底的疑问，重点要知道：为什么终端客户会有这种顾虑？
小燕把A省的渠道经理、KA经理、大客户经理召集到一起，进行开会讨论。
“公司的终端资源都给大客户了，我们传统渠道可怜啊……”
“瞎说，超市也投入不少啊，还有你们传统渠道，上星期还……”
会议刚刚开始，这几个销售经理就吵了起来。
小燕好不容易把众人的情绪稳定住，让他们每人轮流发言，终于总结出几个问题：
1、A省的促销资源、终端支持等主次不明，随意性较大；
2、虽然公司有一定的品牌知名度，也投入了不少终端支持，但是，产品在终端总是无法突出，甚至产品陈列柜的选位较差；
3、由于公司的业务人员近来更换频繁，终端客户对公司的管理产生了一定的不信任；
4、公司的产品促销人员普遍为新上岗，对公司的企业文化、产品知识、销售技能的认知较为缺乏；
综合而言，公司在A省的终端投入与销售回报不成正比，问题就在于：终端缺乏绩效，
也就是说，需要调整和加强终端的管理，提升终端战斗力。
聪明的终端魔方给小燕列出了影响终端绩效的几个主要因素：终端资源的分配、终端质量、店内选位、产品陈列、促销管理、导购员战斗力、客情关系。
通过和A省销售总经理的充分沟通，小燕拿出了提升A省终端绩效的操作方案，并经过了总部老板的最终批准：
1、在总体终端资源不变的情况下，进一步调整A省终端资源的分配：在销售淡季，将促销支持和店内资源重点投向占季节零售总量80%的专业大连锁商城；保证传统渠道重点卖场一定的促销资源；对超市类采取维护、巩固策略，以保证品牌的见面率；在销售旺季，提升专业大连锁商城的促销频率；加大超市促销力度；对传统渠道卖场加强经销商的进货奖励。
2、要求大客户经理与客户协商，在一个月内将公司产品陈列柜进行调整，从目前的第8位以后调整到5位以前，并投入一定的选位费。
3、利用新年即将到来之际，分别邀请各类客户的关键人员召开联谊会，以改善客情关系。
4、将一些资历老的导购员组织起来，建立一支能征善战的导购员突击队。
5、私下里给予重点卖场客户的营业员销售提成或者销售奖励。
在小燕的方案中，最重要的一点：建立终端考评体系。为此，小燕从终端魔方里下载了规范的终端考评表格和管理条例，并具体地进行了“奖优罚劣”的规定：
1、卖场竞争动态综合考评：公司销售人员之间所负责卖场的相互竞争考评，是综合零售状况、终端陈列、客情关系程度进行的竞争考评体系；
2、终端质量考评：针对单个终端体系的终端投入与产出比例，对销售人员进行考评。
为了支持小燕的工作，A省销售总经理亲自主持召开了终端会议。小燕把调整方案和考评体系现场落实，逐一进行了解释。
一个月以后，小燕接到了A省销售总经理打来的电话：“下次你再来，我请你吃龙虾！”
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目前，国内化肥行业的竞争正处于无序状态，价格战、产品概念战、广告战陆续上演，竞争越来越激烈，而2008年对于国内化肥企业又是一个考验，由于原材料大幅上扬，价格变动频繁，导致农户需求的急剧萎缩，化肥行业（特别是复合肥）整体销量下滑。面对化肥行业的寒冬，许多化肥企业陷入茫然 、束手无策的境地！
化肥企业的出路在何方，如何才能在竞争中突围，建立自己的竞争优势呢？如何实现品牌的提升和销量的增长呢？这是现阶段许多化肥企业困惑的地方！而面对市场困境，国内各化肥企业采取的应对营销手段基本雷同，有规模、实力的企业，依然是凭借高空广告轰炸来刺激拉动市场；而中小型化肥企业则是祭起价格的屠刀来抢占市场，有“智慧”的中小企业则借鉴保健品的模式，打起了产品概念炒作战来进行市场区隔。广告、价格、产品概念战不是没有效果，但是，针对大多数化肥企业来讲，还是有一定的局限性。农民的消费特点是追求“眼见为实”，如果高空广告没有地面的宣传和推广呼应，广告对品牌亲和力和销量产生不了多大效果，何况现在许多企业的高空广告投放还是无策略和规划的“乱砸”呢！价格战对于一部分农户是有一定的诱惑力，但过渡的价格战会导致了企业在化肥含量成分和质量上做手脚，最终是“搬起石头砸自己的脚”而被农户所抛弃。而现阶段许多企业由于技术实力的制约，很难象金正大开发出“控释肥”一样进行实质性的产品创新，大多是产品概念炒作，是产品“换汤不换药”的花架式，很难有生存空间。
许多企业针对营销模式的思考，都陷入了模仿式的固定思维，营销手段都简单的跟着知名品牌的脚步后面，比如史丹利的广告高举高打，金正大的产品创新等，企业资源和实力不一样，一味的跟随式模仿，与知名品牌面对面的作战，无疑是以卵击石！
既然在产品、广告和价格层面很难有所创新和突破，那现阶段的化肥企业如何才能破局呢？在竞争优势的建立上，大多化肥企业都忽视了营销层面的渠道环节，而这也是许多知名品牌的软肋！如何建立以渠道为中心的营销模式，实现产品的顺利流通，如何让品牌更接近农户，这才是适合中国农村市场，适合化肥企业建立当前竞争优势的关键点。
综观国内化肥企业的渠道现状，还是存在许多问题：
1、厂商之间仅仅为简单的交易关系，厂家把货放给经销商，至于如何做市场，如何建设终端、如何针对农民进行宣传推广，那就是经销商考虑的事情了。
2、厂家针对渠道的管理中心过高，还仅仅停留在县一级经销商的层面，厂家与终端脱节，形成市场推广的被动、空白局面。
3、经销商和终端商大多为坐商，很少投入资源积极主动的进行市场推广，当然，还是缺乏厂家或经销商的指导和资源投入。
4、终端经营品牌多样化，有的终端商经营品牌多达10多个，造成终端商针对单一品牌的忠诚度低。
问题就是机会！现在化肥企业的渠道结构基本扁平化，由厂家到县一级经销商再到终端，而在整个渠道环节中，核心在终端，因为终端直接面对用户，只有把终端的积极性调动起来，能够主推本品牌，且能积极配合企业的宣传推广，才能完成销量的提升和品牌形象认知，何况由于中国农村的分散性和化肥销售季节集中的特性，企业不可能直接针对农户进行地面宣传推广，更多的还是借助终端的力量，
化肥企业应摆脱以县一级经销商为主的粗放单打独斗式区域市场推广模式，应掌控终端，近距离接触农村消费者，贴近地面精耕细作，进行终端资金和农户拦截，这是未来化肥行业竞争的必然趋势，单凭高空广告拉动，已经很难适应竞争的需要，毕竟化肥行业品牌针对农民而言，品牌不是以传播的形式存在，而是以产品的形式存在。
谁贴近终端，谁就能抓住市场操作的主动权！谁赢得终端，谁就能赢得市场！化肥企业要建立以终端为中心的宣传和推广服务平台，通过终端来实现品牌亲和力的提升和销量的增长，这才是适合大多化肥企业的低成本营销模式。如何赢得终端呢，笔者结合多年的化肥行业咨询服务经验，总结出以下关键六点，供化肥企业参考：
一、企业渠道管理重心下移，贴近终端
许多企业针对成熟渠道的管理，还停留在（县）一级经销商层面，而销售人员的主要工作职责就是督促经销商打款订货，许多化肥企业的区域营销人员，做了几年的化肥销售，难得去拜访终端，还谈什么市场宣传推广呢。当然，这不是销售人员的责任，根源还是在企业的营销能力和管理机制。企业应该从销售人员的职责、渠道管理流程、制度等方面规范化和标准化，并结合薪资考核的奖惩，来驱动销售人员针对渠道管理重心的下移，让销售人员真正的下到市场，贴近终端。比如：最简单的是首先让销售人员建立终端档案，其次是界定销售人员针对重点终端的拜访频率等。只有接触到终端，深入农户，才能了解消费者的需求和竞争对手的动态，才能为企业的营销决策和策略制订提供依据。
二、终端合理布局，避免冲突
终端窜货和竞价是许多化肥企业市场的“顽疾”，也是企业挥之不去的心病。如何才能有效解决终端窜货和竞价问题呢？根源关键还是在终端布局上，而终端布局的关键在于终端的密度，密度过大，比如一个镇（或大村）上有两个终端或两个不同区域终端的距离过短，就很容易发生竞争，因为镇上的化肥终端店一般是扎堆经营，两个终端都经营同一个品牌，矛盾和冲突是难免的，而最终受伤的，当然是厂家了。终端密度过小，有的区域村市场辐射不到，就很难实现销量的提升。通过笔者多年的化肥行业终端营销经验，针对终端布局的密度，在同一区域市场实行独家经销的基础上，结合农民就近购买的便利性特点，可考虑每几个村建立一个终端进行终端网络的布局，当然，终端辐射的村数量还要根据市场开发的成熟度和难易程度来决定。同时，针对终端商要界定好跨区域销售和竞价的奖惩政策，通过制度和政策来规范终端商的区域和销售行为。
同一个镇（或村）上设两个终端也未必不可以，企业可以采取多品牌的策略，让同一区域市场的终端进行分品牌经营，也能很好的解决终端冲突，比如，以史丹利为例，可以在同一个镇市场上设立一个史丹利品牌，然后再设立一个史丹利公司的华丰品牌，这样也可以有效的解决同一市场的两个终端之间的冲突，当然，多品牌运作还要结合企业的品牌战略来进行。
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