以下是小编收集整理的厂家从战略与战术打造一个强势的经销商（共含7篇），希望对大家有所帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“神秘法师”一样，积极向本站投稿分享好文章。
现代市场竞争中，销售的龙头地位日益凸现，一个企业的生命力往往取决于企业营销团队素质的高低，广义上讲，经销商是厂家营销势力的不可或缺的组成部分之一。经营经销商的好坏，在某种程度上将决定了一个企业究竟走多远。
经销商的优势在于地缘优势，首先其稳定性较好，因此能够与各种渠道建立长期稳定的关系。其次，由于经销商是品牌的区域经营者，攫取最大利益目的的驱使，使经销商能够坚持做到长期投入，经营品牌。再次，经销商人脉资源丰富，能够充分整合资源，开拓市场空间。经销商经营良好，将实现品牌在整个区域的形象升级。但经销商发展到一定程度后，如果不能继续做强做大，有时又会对企业的发展形成一种阻力，如何实现经销商发展的突破，成就强势经销商，以下为笔者做经销商的一些浅薄的经验：
一、战略层面
1、公司化经营管理。有些经销商，五年前能做多少份额，现在还是做那么多，看似没有多大开拓空间。笔者就有两位经销商如此，经过笔者与经销商的会诊发现，长期的夫妻店模式是困扰他们继续发展的主因。在经销商发展到一定程度之后，能否实现公司化，将成为经销商能否继续发展的关键。实现从夫妻店向公司化过渡，打造现代化的管理体系，完善公司的组织架构，完善工作流程和各项制度，使经营管理制度化、标准化，将是经销商发展的一个重要节点，能否实现突破，是经销商能否继续做大的关键。
2、专业化经营。有些经销商，所经营品类、品牌和品项非常之多，往往一年下来感觉忙忙碌碌，实际利润很少甚至为负;相反有些经销商，虽然只经营一两个品牌、一两个品类，但是却取得了丰厚的利润回报。究其原因，笔者认为主要是由于其所关注品牌、品类过多，分流了有限的人力、物力，使品牌渗透力难以形成持久影响力，难以打开市场，导致渠道铺货不到位、库存积压等现象发生。相反，专业化经营，能够集中全部的资金、物流，支持优势品牌，进行品牌化运作，从而与渠道形成互补，共同打造强势品牌影响力。
3、战略化经营，
经销商经营品牌应该具有战略眼光，经销商所选择的品牌，不一定是行业的领军品牌，但一定要是具有差异化的品牌。经销商对品牌做出选择之后，要有一种长期经营品牌的准备，要把经营品牌作为一项事业，惟其如此，经销商运作品牌才能做到深耕细挖，而非追求短期利益。
4、企业文化化。经销商发展到一定阶段，自己的公司成立后，公司制度化、流程化、标准化等问题解决后，还必须建立起自己的企业文化。企业文化的建立，对解决员工的归属感，稳定团队具有重要意义。
二、战术层面
1、帮助经销商成立销售团队。经销商的发展往往是一种顺其自然的发展模式，很多经销商做了几年之后，还没有自己的销售团队或营销团队非常不完善。业务团队的非专业化，影响到经销商的发展，同时也影响到厂家自身的发展，因此，厂家有必要通过派业务员或成立办事处的方式，帮助经销商运作品牌，成立营销团队，加快经销商发展步伐。
2、督导经销商品牌成立专营部。经销商往往不仅仅经营一个品牌、一个品类，但由于资源有限，在渠道网络和资源配置等方面，经销商平均用力和整合不利，都不利于经销商和品牌强势地位的建立。因此，对于一些发展比较成熟的经销商，厂家应督促其成立品牌专营部，引导经销商通过数据分析出优势品牌，实现经销商和品牌的双向选择。从而充分利用渠道网络，达到不同品类品牌之间的势能互补。
3、品牌化运作。经销商凭借其自身的地缘优势，在流通、批发、团购等渠道具有厂家无可比拟的优势。除此之外，经销商凭借优秀的人脉资源，在B、C类卖场的开拓上，独占天时地利人和，因此，厂家应积极引导经销商B、C类卖场系统的开发，建立品牌的形象店，不断壮大品牌的区域影响力。依靠品牌渗透，形成对其它渠道的拉力，同时通过巩固其它渠道的优势，进一步提高品牌在区域市场的强势。
4、厂家经营管理模式的移植。很多经销商的公司化进程是比较缓慢的，厂家一般都有一套稳定、成熟、规范的管理模式，所以通过厂家管理模式的移植，可以迅速加快经销商公司化进程。成熟、规范的管理，帮助经销商最大程度避免了管理中漏洞的出现，使经销商能够得到稳定发展，同时为厂家的持续发展提供保证。
作为农资市场进程中的尖兵――经销商，绝大部分还囚在一个小市场，饱受产品供应不可靠、市场价格波动太频繁、资金使用成本太高等重重问题的困扰和摧残，想做大，却没有资源可以控制；想做强，却因资金筹措太难，利息成本吃掉大部分利润；想做久，低级竞争、恶意竞争深深困扰……
农资行业发展前景广阔但步履艰难
进入21世纪，经济全球一体化时代来临，我国市场经济体制也日趋完善，“三农”问题成了我们这个农业大国的焦点问题，传统的农资行业成了一个蕴满财富的朝阳化产业。我国现有13亿人口，其中就有8亿是农民，在这样一个超级大市场里充满着巨大的营销空间和商业机会。
但是长期以来，由于这个市场自身及消费者的特殊性，农资营销被现代营销理论所忽视，与IT、医药、房产等行业相比，农资行业的发展速度一直远远落后。尤其从七八月份市场低潮到十月份原材料价格飞涨，作为农业生产资料中的极其重要的产品――化肥，整个市场呈现一路低迷的状态，生产商、经销商及农民都各有各的难处，这是前所未有的现象。
尽管今年国家也出台了关税政策，限制出口，但化肥原材料价格是否能够回落还很难说，毕竟成本的负担无法消化。因为成本的上升，再加上国家紧缩银根的政策，一些没有实力的农资生产企业在原材料高成本和市场接收能力低的双重压力下步履维艰。同时，今年有相当一部分农资经销商因为资金链断裂，已无力强撑下去，咬牙吞泪退出了这个领域；一些稍微有些实力的农资经销商虽然仍在这个行业中坚持着，但却发现生意一天比一天难做，钱一天比一天难赚……
市场的变幻无常给企业敲了警钟，几乎所有的企业都意识到了趋势的艰难，乃至今后两三年的农资市场，将会更加艰难，市场在国内原料市场产能没有释放之前，国内企业将面临步步艰难的局面，
要大力发展农资行业必须实施品牌化战略
农资行业现代化发展的创新之路在哪里？左右咨询作为农资行业内的一家专业营销策划机构、农资营销咨询第一品牌，自介入农资行业，就一直专注于农资市场的管理咨询和营销推广，经过长期的一线市场调研和论证分析，认为：品牌化正成为后消费时代企业的核心目的，品牌化是农资市场发展的必然趋势。
所谓农资品牌化，主要包括：产品品牌化和渠道品牌化。关于产品品牌化，这是农资生产企业要做的主要工作，渠道品牌化的工作当然主要在经销商这一层面上。
如今农资行业的竞争态势本来就显混乱，加之又面临原材料涨价的危机，生产厂家的集中度越来越高，且也都越来越注重建立具有相当实力和各种优势的大品牌，并开始注意建立和维护各自的品牌资产。而作为农资市场化进程中的尖兵――经销商，绝大部分还囚在一个小市场，饱受诸如产品供应不可靠、市场价格波动太频繁、资金使用成本太高等重重问题的摧残。想做大，却没有资源可以控制；想做强，却因资金筹措太难，利息成本吃掉大部分利润；想做久，低级竞争、恶意竞争深深困扰……
我国农资行业传统的主流的渠道商业模式是：厂家→县级经销商→零售门店→农民。在这一链条上，最为关键的一环节是县级经销商，县级经销商的优劣直接关系到整个区域市场的成败。因此，对于县级经销商区域市场的操作尤为关键。
就目前市场状况而言，渠道和网络是市场竞争中最为核心和关键的部分。县级经销商只有拥有强大、稳定的渠道和网络品牌，也才具备了做强、做大、超越别人的资源。县级经销商其实也只是一个寄生的角色，他是依赖厂家的产品来发展壮大自己，但真正赖以生存的基础还是自己的渠道和网络。
市场营销战略与战术
有些公司认为，制定战略的方法就是集中公司中三到四名最好的人员，将他们锁在房子里讨论，直到得出问题的答案为止。这就是常说的“封闭的智囊团法”。另一些公司则偏爱于将其全部德高望重的管理人员集中于会议中心（或气候宜人的加勒比海小岛上）以讨论未来的计划——即“避开电话、避开一切”的方法。这两种方法都尽可能地避开日常的战术选择，试图得到长期的战略思考。显然，这两种方法都是不正确的。1．战略服从于战术
正如结构要服从于功能一样，战略要服从于战术。也就是说，战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果，那么，这样的战略就是错误的，而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生存于市场的土壤里。
一个完善的战略的目的在于推动战术的运用，而没用其它别的意图。在军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧的，但如果从战术上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略就是彻底失败。就这方面而言，没有坏的战略和好的战略之分，它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓，只等着有人给填上正确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造性和大胆的构思几方面来判断，营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。
在军事战争中，一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔·冯·克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是偶然的，因为他在12岁就加入了普鲁士军队，开始了他的军事生涯。他深深地懂得什么是战争，因为他经历了无数次惊心动魄的战争：在耶拿之战他被法国人俘虏了；在波罗的尼，他参加了拿破仑与沙皇的军队激战；在贝尔塞纳河畔，他目睹了历史上最悲惨的场景之一——数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄下；他也参加了滑铁卢大战……，他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的意义，因为他曾饱尝过被战败的苦难。所有伟大的军事战略家都有相似的经历，他们通过先研究战术来掌握战略，战略要服从于战术。
把一门大炮装在一台内燃机的上部，再配以装甲和履带，这样你拥有了什么？坦克——相当于拿破仑时代的大炮的20世纪的武器。
二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起，这也许不是偶然的。19，小乔治·史密斯·巴顿是坎莫波罗战役中的观战者，当时，英国人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。19，巴顿成为美国装甲兵第一任司令，同年后期，他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在1944年的诺曼底登陆和横跨法国的激烈的攻击战中，巴顿用他的坦克战术，使他的第三军打破了夺取阵地方面所有的世界纪录。
尽管他有性格暴躁的缺陷，但巴顿无疑是一位精明的战略家，他在军事领域的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过：“我们不能先做计划，然后试图让环境来适应计划，而应该使计划适应于环境的变化。我认为，高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力。”
广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家，只有你掌握了如何使用广告的战术，你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广告力量的应用，他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对手，这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说：“敌军的背部是装甲部队极易攻击的地方，设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰·斯考利，不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂，而是因为他处理广告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对，但他的广告至今仍在使用，他创造的以乔治·奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信息无与伦比的巨大冲击。
这并不是说人唰推销和其它营销手段过时了。在营销战中，每种武器都有其重要的作用（正如拿破仑时代的步兵的作用一样），但广告是最重要的武器，如果一个公司想赢得一场大的营销战，必须把广告处理得完美无缺。批评家引用了许多事例来证明处理不当的广告似乎并没有什么不良影响。IBM公司成功地推出了微型机，并没有因为广告中有查理·卓别林的滑稽形象而遭受损失；的确，质量差的广告对巨大的IBM公司来说只是一点小小的麻烦，但对于那些没有和IBM公司同样大实力的公司而言，低劣的广告将会决定他们的命运。
2．战略容忍平庸的战术
战略来源于对战术的充分理解，奇怪的是战略并不依赖于最好战术，良好的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在营销战中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功，这种战略使公司的战术顺利实施；而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。
在认识到广告武器的重要性的同时，许多公司领导又错误地依赖于它，他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在战争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上，希望它会挽救局势，但这样的局势很少得到挽救，道理是相当简单的；如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美的战术才能取胜，那么这个战略就不是可靠的。换句话说，既依赖于完美的战术同时又依赖于一个不可靠的战略的公司，它将在两种不同的情况下失败：①不完善的战略；②对完美战术的依赖，这在历史上很少出现。
但没有什么东西是绝对的，营销战和军事战一样，命运有时与人作对。克劳塞维茨说：“局势越是无法挽回，越易遭受严重的打击”。依靠完善的战术来取胜的营销将领常常很快会抱怨武器失灵。在今天的战场上，广告是常规武器。
3．战略指导战术
在制定战略过程中，有些将领忽视对战术问题的研究，因此一旦战争开始，他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，那么战争一开始，战略就应当指导着战术。
一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实现。有时，花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营，对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一同念，即夺取某一当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切，除非它有利于总体行动。克劳塞维茨又提到：“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样，战争中的单项优势也不能和总目标相脱离
。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则，他们愿意引进一种需求不殷的产品，如减肥可乐来出售，而当他们的泰博的生意下降时，他们又表示惊讶！记住：“单项优势不能和总目标相脱离。”产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大量扩张一样，分权式管理在短期内会产生一定的效果，但从长期看，公司注定要遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子，它最近为长期的分权式管理付出了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问题是制定切实可行的战略的基本组成部分，但它仅是一个部分，仍需要有人将各组成部分联成一个系统的整体战略。
4．重点进攻
在一定时期内，一项目标会控制着一个公司的战略计划，公司的资源应当优先满足这项目标的需要，这种观念可以称之为“重点进攻”。
分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻，这在今天的美国企业中是常见的。有些公司成功了，有些公司失败了，但没有一家能协调一致，以保证企业的长期发展。以埃克森（EXXON）公司投身办公用品系统的不幸经历为例：Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi，这些都是埃克森公司进攻办公用品市场使用的一些牌子，但它的战略表现在哪里？石油与水的组合要比石油与办公设备的组合好得多。IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目行动正好相反，它的微机开发有一个重要的战略目标：防止公司的主机生意受到侧面的攻击，且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发（同样的思想使IBM公司360/370主机产品线提前出现了几十年）
有些公司经常为其下属组织提供财力和物力，可在实际经营中却很少或根本就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导方针。而公司的下属组织在开始经营时，一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。既定的目标容易捕捉，这也许是有道理的，但是，它们是否会有长远的未来呢？就拿文字处理机来说吧，当IBM公司的重点转向通用办公计算机时，文字处理机市场相对开放了，所以，兰尼亚公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地进入这个市场，试图抓住这一目标，但明天这些公司将奔向何方？华纳通讯公司购买了阿特罗公司时，其长期战略是否存在？过去，这些公司的行动被时髦地称为多样化经营，实际上，他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中兵力。MCI公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战？并通过开设MCI邮政业务开辟了第二战场？从军事观点看，这样做毫无意义，当这项业务的经营亏损上长时，这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯，波罗特手里买下了电子数据系统后，他们想干什么？可以肯定“它毫无战略意义”。
如果公司采取这样的行动是偶然的，那实在是糟透了（他们提供了我们不能拒绝的机会）。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。拿索尼公司来说，据《幸福》杂志报道，它已制定了50—50的战略，即到1990年要使生产的消费品和非消费品各占50%，以取代今天的80%和20%，这样做有意义吗？不！这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上，况且索尼公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。
5．进攻与反攻
物理定律描述到：每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样，没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反：你降价50%，你的'竞争对手也很可能这样做；对于每一项行动，你的竞争对手一定会做出某些反应，即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的，许多营销战的基本原则已认识到了反击的危险性，进攻原则之二即是：寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为，领导企业为了阻止这样的攻击，他们不得不削弱自己的实力，这实在是他们不愿做的事情。
预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法，有些公司大胆地预言到他们将占有一半的市场份额，但是却没有估计到这一过程中会发生的反击，受伤的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在，但与处于进攻地位的你相比，你的竞争对手将花费更多的财力，作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。
6．行动并非独立于战略
不论一个公司采取或准备采取什么行动，它都不能与它所体现的战略相分离，行动就是战略的体现。
但是，许多营销人员认为战略与行动是可以分离的，例如，苹果公司曾声称，它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问：“我们的战略是什么？”入侵幸福500是苹果公司的战略，入侵是否成功除了考虑IBM公司的实力外，将主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。当然，苹果公司可以利用营销战的基本原则（例如，在狭窄的战线上发动进攻）来增加它取胜的机会，但这些因素的作用是有限度的，更基本的战略问题是：一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM的老窝里与之较量吗？
成功的大公司常常由于错误地理解“有志者，事竟成”的格言而陷入困境，他们经常先决定公司要达到的目的，然后分派力量制定战略以实现他们的目标。没有一个大公司有实力这样做，总有些目标是他们所无力达到的。
精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中，他们决不会因其自我意识而妨碍了判断，也决不贪图不可能的事情，更不可能发动超出合理目标范围的进攻。他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上，而不是集中于宏伟的规划或空洞的幻想上。
7．战略不能与战术相分离
行动体现战略，战略体现战术，这是一个紧密无罅的序列，如果你想在某一点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司行动的实施成为可能。一旦行动被确定，下一步就是战略指导战术；战略与战术之间的障碍会危害整个过程。
以大多数营销战的广告为例：公司通常雇佣某些代理商处理广告活动中的战术问题，但公司一般在代理商着手工作之前就制定了营销战略；换句话来说，即公司决定做什么，代理商决定如何做。这听起来如此简单和合乎逻辑，以致指出这种安排的致命缺陷似乎是不合适的。战略与战术之间人为的障碍使代理商的战术问题上的专业技能难以成为公司制定战略时的一个积极因素。
为了使将来的营销战更有效，广告代理商必须更多地参与战略计划工作，或者公司必须掌握更多的广告战术，两种倾向似乎是同时发生的。可是，当今没有几家代理商知道如何将广告战术知识融进战略计划中，也没有几家公司深入掌握了广告战术。许多代理商将会强烈地拒绝有更多的战略思考的要求，因为从深层看，他们不愿对广告的成功负责，而宁愿把失败归
罪于产品或销售能力。浅谈营销战略与战术
摘要：中国的教育产业正在蓬勃发展，教育机构的营销战略与战术在机构的发展中起到至关重要的作用。本文以4C理论为基础，分析教育科技集团针对市场需求所形成的营销战术，论证总结了的营销创新战略及品牌效应的形成过程。
关键词：;市场导向;4C理论;品牌战略。
一、在4C理论下的营销战术。
教育科技集团自1993年成立来，逐步发展成为以外语培训和基础教育为核心，拥有短期培训系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统等多个发展平台的教育机构。(摘自百度百科“教育科技集团”)消费者是营销中永恒的主题，是市场营销基本要素之首，因此企业首先要面对的是市场需求。最初的以短期英语培训为主，而英语正是我国初高等教育的重点。经济全球化的进程逐步加快，我国的英语辅导正是在这种大背景下得以流行并逐步发展。首先，速成教育满足了人们追求效率的心理;第二，短期高强度的培训可以确保学员的数量;第三，励志式的讲课理念降低了学科本身的专业性。“从绝望中寻找希望，人生终将辉煌”的校训使得的课程中包含了大量激励因素，通过改变学员态度改变学生学习习惯。这点独具特色，摆脱了传统教学的束缚，“授之以渔，不如授之以鱼”。把握住了消费者的心理，赢在起跑线上。
从成本上讲，成功的注重了消费者的时间成本，将学员时间成本降至最低，也为在职学生开辟了一定的空间。在营销过程中，他们注重的是完整的学习方案。针对英语学习，针对消费者的不同年龄，不同考试，不同目的，他们开设了不同的项目，而每个项目都是循环渐进的，而消费者可以采纳他们的建议，也可以进行自主选择。
大量学院同样师资意味着丰厚的利润，在一定程度上降低了学员所负担的成本。
在便利性上看，在全国主要城市开设多个校区，其选址和布局使得具有易接近性。短期集中培训意味着学员餐饮成为企业经营的一部分，针对没有的城市，他们设有短期寄宿制学校，为消费者提供便利。
最后，在沟通方面，主要运用宣传页和网络，在宣传讲座方面也有独到之处。
二、的营销创新战术与战略。
目前教育市场蓬勃发展，成为当之无愧的朝阳产业。正确的营销策略，完善多样的营销模式可打开广阔的教育市场，使企业在众多教育机构中脱颖而出，取得更多的市场份额，最终牢固市场地位。以市场为导向，可以根据市场需求，不断创造出新服务项目的能力。成立之初，针对出国考试培训项目，看重的是市场的潜在需求，长远的目光为站稳中国市场打下良好的基础。随后向各种教育领域进行了拓展以市场为导向的创新，进行有效的`市场间隔，是有别于其他竞争者的优势。例如，的国外考试部根据国别进行划分，针对不同出国需求，他们形成了从留学咨询，到考试培训，到留学申请的，到代理签证等的一系列的服务，对整个出国留学产业进行了拓展针对国内市场，从大学四六级，到职称英语，到高教自考培训等。满足了消费者的个别需求，战胜了一般化的教学项目。
采用了多元化的营销战术，首先，校园营销尤为突出。在大学校园里，的宣传随处可见。针对不同需求大学生，他们提供了完善的培养模式。例如，在国内谋求发展的学生注重全国大学英语四六级考试，意欲走出国门的学生关注国外各种考试。他们以市场为导向，覆盖了消费者的所有需求。当一种服务需求下降时，意味着满足另一个区隔市场的服务将得到更多关注。在杠杆的作用下，企业得以进入了一个良性循环。
第二，的网络营销。学校的门户网站结构划分清晰，内容精致，布局合理。调查表明，企业81%的收入来自培训课程。该网站注重的用户的参与度，并设有网络报名的超链接。创建的论坛，为大学生提供了共同讨论的平台，通过教育资源吸引学员，通过老师与学员在论坛上互动，进行无形的宣传。其留学服务平台成熟的推广，通过网站上留学生活经历，吸引了消费者眼球。通过网络，除去企业网站本身，老师会通过博客进行软宣传，推广品牌。
同时，在现有学生关注的人人网，QQ空间的等平台上都有着较为人性化的宣传，许多学员或者以学员为角度的文章得到广泛关注，形成了口碑营销。利用社交网络的宣传，等同于用消费者来推广自己的品牌，宣传力度较其他方式高出很多，提高了消费者的忠诚度。在虚拟通路方面，开辟了在线教育服和远程教育市场，这是一次创新 在实体教育的经验中，辅之技术支持，教育内容的信息化，使得的推广得以加速。远程教育节约成本，方便了消费者。
第三，的书籍营销策略。的培训课程基本都含有配套教材，通过课堂，的大愚丛书得以发展，的企业文化得到了更多的宣传。精神从企业的一个刊物发展成为图书的主题。不单是教辅书籍，大愚系列丛书包含了励志，留学经历等内容，迎合了不同读者需求，用学员自身经历，感动消费者，吸引消费者走进这个企业的文化，增强了企业的品牌效应。由网络到书籍，纸质媒体可以说是对网络营销的一种巩固。
在多元化的营销战略战术下，逐步从教育机构走向集图书杂志音像出版、出国留学服务、职业教育、在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教育科技集团。
三、的品牌形成过程及现有缺陷。
通过回顾的发展历程，可以看出市场需求是发展的核一I1,。品牌的逐步形成依靠的是长远的市场眼光和多元化的营销战术。当多种战术共同作用时，获得了良好的口碑，广阔的市场和稳定的地位。对市场的细部划分是品牌战略形成的关键，通过市场细分而逐步发展的多样化服务项目使得企业不仅可以整合资源，还可以创造资源。
在的迅速扩展过程中，可以看到师资力量的不均衡阻碍了企业的全面发展;繁复的课程设置使得有些课程的质量与整体的宣传质量不完全相符，对企业产生了负面影响。而在企业逐步壮大的过程中，企业在教育营销上也应承担更多的社会责任。
参考文献：
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【2】胡正明。市场营销学[M】。山东人民出版社，.
【3】蒋旭平。网络营销【M】。清华大学出版社，.
[4】韩冀东。电子商务概论[M】。中国人民大学出版社，
市场营销战略与战术
有些公司认为，制定战略的方法就是集中公司中三到四名最好的人员，将他们锁在房子里讨论，直到得出问题的答案为止。这就是常说的“封闭的智囊团法”。另一些公司则偏爱于将其全部德高望重的管理人员集中于会议中心（或气候宜人的加勒比海小岛上）以讨论未来的计划――即“避开电话、避开一切”的方法。这两种方法都尽可能地避开日常的战术选择，试图得到长期的战略思考。显然，这两种方法都是不正确的。
1．战略服从于战术
正如结构要服从于功能一样，战略要服从于战术。也就是说，战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果，那么，这样的战略就是错误的，而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生存于市场的土壤里。
一个完善的战略的目的在于推动战术的运用，而没用其它别的意图。在军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧的，但如果从战术上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略就是彻底失败。就这方面而言，没有坏的战略和好的战略之分，它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓，只等着有人给填上正确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造性和大胆的构思几方面来判断，营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的.效果。
在军事战争中，一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔・冯・克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是偶然的，因为他在12岁就加入了普鲁士军队，开始了他的军事生涯。他深深地懂得什么是战争，因为他经历了无数次惊心动魄的战争：在耶拿之战他被法国人俘虏了；在波罗的尼，他参加了拿破仑与沙皇的军队激战；在贝尔塞纳河畔，他目睹了历史上最悲惨的场景之一――数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄下；他也参加了滑铁卢大战……，他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的意义，因为他曾饱尝过被战败的苦难。所有伟大的军事战略家都有相似的经历，他们通过先研究战术来掌握战略，战略要服从于战术。
把一门大炮装在一台内燃机的上部，再配以装甲和履带，这样你拥有了什么？坦克――相当于拿破仑时代的大炮的20世纪的武器。
二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起，这也许不是偶然的。19，小乔治・史密斯・巴顿是坎莫波罗战役中的观战者，当时，英国人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。19，巴顿成为美国装甲兵第一任司令，同年后期，他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在1944年的诺曼底登陆和横跨法国的激烈的攻击战中，巴顿用他的坦克战术，使他的第三军打破了夺取阵地方面所有的世界纪录。
尽管他有性格暴躁的缺陷，但巴顿无疑是一位精明的战略家，他在军事领域的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过：“我们不能先做计划，然后试图让环境来适应计划，而应该使计划适应于环境的变化。我认为，高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力。”
广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家，只有你掌握了如何使用广告的战术，你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广告力量的应用，他们下令发动自杀
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生意场上人们常说：没有永恒的朋友，只有永恒的利益，此话虽说绝对，但存在着普遍的现实意义。而经销商与厂家就是因为有着互为依存、互惠互利的利益走到一起来的，虽然在一个经济共同体内，但是双方又各自扮演着不同的角色、彼此的利益又是分开的。这就让经销商与厂家的关系变得较为复杂和微妙。
一、优秀经销商与大牌厂家合作的起因
多年前，四海商贸在石城就已经是一家颇具规模和影响力的经销商，在全总多方经营和努力下，经销着十多个较知名品牌；销售的渠道主要以流通为主。当时超市这一销售渠道正方兴未艾地蓬勃发展，流通的总体销量开始呈下降趋势，利润点也在降低；全总看到了这一点，准备对公司的销售模式进行调整，收缩流通渠道，发展终端渠道，建立商超终端销售网络。
四海商贸经销的L品牌，年销量在当地有一千多万，主要在流通渠道销售，但厂家对做商超没有费用支持。而H品牌是一个全渠道销售的产品，产品在整个行业中属于第一品牌，可是在石城的销量却只有竞争品牌L的三分之一，几年来让两个实力较弱的经销商做的不温不火；区域经理小陈上任不久，即对市场进行全面调查，通过调查发现H品牌在石城最大的竞争对手就是L品牌，
于是小陈有事没事就往四海商贸跑，终于认识了全总，经过一段时间接触和闲聊，了解到全总欲发展商超渠道之意，但苦于缺少一个好的品牌来带动。由于此时H品牌也在进行全面的渠道整合，正在加大对终端市场的投入；经过小陈和全总多次沟通，全总对H品牌的操作思路非常认同，可以说是不谋而合。
二、优秀经销商决定与大牌厂家合作
通过对H品牌的多方了解，全总就动了心准备接H品牌来做。但是此时H品牌厂家提出了一个苛刻的要求：想做H品牌可以，但是四海商贸必须放弃经销L品牌。这可让全总犯了难。因为L品牌是全总倾注了不少心血把它由小到大慢慢地做起来的，这几年也的确为全总盈利不少。在这时放弃：
1、一个如今能很轻松地给自己带来不少利润的品牌要把它丢到，确实不舍；
2、现在已近年底，如果放弃，今年稳拿到手的十多万的返利就没有了；
3、L品牌的经理得知此消息，更是焦急，力劝全总继续把L品牌做下去。
经过反复考虑，不断权衡，从长远利益出发，从整个公司发展的角度出发，全总痛下决心，忍痛割爱，毅然决定放弃L品牌，接手H品牌。为此事L品牌的经理伤心地流了泪，因为他知道，全总一旦接手H品牌，而L品牌换别人去做，对L品牌来说是巨大的损失，果不其然，几个月后，L品牌的销量在石城直线下滑。
在快速消费品竞争日益激烈的今天，经销商如何处理与厂家的关系？如何将鸡蛋放在两个以上的篮子里，看一个运作单一品牌的经销商是如何看待与厂家的合作・・・・・・・
李总：
您好！我是B省A品牌得经销商，对于一个服务与A企业6年多的经销商来说，我今天是怀着万分伤心和疲惫失落的心情来给您写这封信的，写这封信也是万不得已，因为作为一个A企业人（请允许我这样来给自己定位）来自市场的压力并不可怕，而一次次人为的，以个人的喜好来对一个经销商进行评价，甚至施压，我是很难接受的，
从2004年中旬开始，我们感受到了市场的竞争空前的激烈，而这时候的经销商更需要来自与厂家在方向上的引导和精神上的支持，在这一点上我们对于现在办事处的作用是表示疑义的，因为很多次办事处给经销商的具体指引和最后分公司的传达形成了前后巨大的反差，通过很多事情前后不断的反复,本来就比较迷茫得我们，就显得更加不能认清自己的方向，2004年年底在经历过连续两个月销售低糜过后，厂家提出我们需要整改，通过努力，在12月我们成为了西北当月优秀经销商，但仅仅两个月以后由于市场反复，我们就又成为了调整的对象，一次一次分公司领导，来到XX市场，不是报着积极的态度去为经销商 ，而是目的明显的寻找新经销商，当市场滑坡销量低糜时我们是需要鼓励的，因为所有的市场不会有一样的问题，你对于经销商的问题最起码从尊重的角度来说，也应该有一个正面的解答，总是无畏的说教，动不动就是换掉你，调整你，对于一个经销商的评价就如同儿戏，如此之草率，不能不让人寒心。
我们知道今年由于竞争加剧，厂家对于经销商的要求非常严格，所以我们积极的在改变，甚至在4月份我们和分公司沟通自己专门拿出10万去做基础，去推广品牌，对于A品牌暂时的滑坡，我们不以为然，因为我们对于品牌有着强烈的信心，更对A企业的运做有着十足的把握。对于一个信心十足，充满激情，就是有点迷茫的经销商即使是其它任何厂家也不会去打消它的积极性，更何况一向视经销商为自家人的A企业，但欲加之罪，何患无辞？既然在一上任起就四处寻找新的经销商，又何必要冠冕堂皇的将市场及自身的问题全部转嫁到经销商头上，那我们之前的区域优秀经销商的荣誉只是用来安抚其它经销商的一个幌子？每每我们高昂的斗志被别人别有用心的一盆冷水，我们就想起前两年，想起了2002年A品牌全新包装刚上市时的情景，仿佛一夜之间，新的形象遍布大街小巷，那时的厂家和经销商不分彼此，共同的目标就是铺天盖地的宣传新品，那时的我们方向明确，思路清晰，我们即使再累，但我们的心是快乐的，这次市场总监和分公司经理在6月初来到B市场，本以为是会为B省这个竞争激烈的市场带来一些新的思路和支持，但面对我的是在没有与我有任何沟通的前提之下，已经找好了一家新的经销商，将B省这个李总亲自整合为一家经销商的城市又变成了两家A品牌的经销商，虽然总监在市场只看了40余家店，而且是刻意找的我们由于各种原因没有合作的客户，但这也确实是我们操作过程中的问题所在，刚开始我几乎失落到了极致，我想过了放弃，但作为一个女人我对于A品牌有着太多生意人不应该有的感情，我当时就想过想给你写信，但冷静过后，我积极的与总监进行了沟通，甚至直飞西安与分公司经理沟通，因为我相信A企业历来对于经销商的政策是与经销商象一家人一样共同成长，没有什么谈不开的，分公司经理告诉我“这是厂家全国的一个思路，这样的目的是使市场会更加细化，绝对不是针对你个人的，也不是你操作的原因，我完全是遵照办事处的想法来安排的，
至于你担心的混乱问题我想不会的，因为我们的新客户在当地也是一个比较优秀的经销商懂得游戏规则的。你跟办事处勾通吧，也许做的好，两个月后还是你一家来做呢？”我在与办事处多次沟通过后，并且专门派两名公司一线的员工赴陕西样板市场咸阳去学习，而且在后来多次与分公司办事处协商，给我们两个月的时间会将一些市场局部的不足改进，但一切的努力也无法改变厂家的想法，五年的经销商厂家连两个月的时间也不肯给，而且是在总监都被我的激情和自信打动的前提之下，我只能慢慢的强迫自己接受了这个事实，我想可能厂家的考虑是客观的，只要为了品牌为了市场，那我受点委屈也无所谓了。
现在我已经身心具疲，太累了！市场再难，不挣钱，即使赔钱 ，我不怕，经历过02上市的经销商，有几个扛不住市场的压力和考验？但频繁的被一些非市场的压力所困扰，尤其是在现在不能给我一个公正的评价，我真的想放弃了，其实我说这话，心理有多难受只有自己清楚，相当年是由于您的到来，我才有机会做‘A品牌’B市场的独家经销商‘5年来我用了所有的心血和热情来培育他，象对待自己的孩子，而且自始之终只做“A品牌” 因为我认同A企业的文化，我把自己也看做是A企业的人，为了品牌，我不能照顾家庭孩子，一心一意扑在A品牌的事业上，所以对这个品牌和企业倾注了多么深厚的感情，而且每年的经销商会议看到你亲切的身影，听到你铿镪的话语，都倍受鼓舞，其实在我心目中您更象一个神话，智慧而伟大，在您的带领下，我们是战无不胜的，我希望跟着A企业的步伐，走过漫长之路，胜利之路。
可能李总认为我是一个微不足道的小经销商，为了A企业的架构管理，你不方便也没空去关注一个地处边陲的小市场，但即使我不做A品牌了，我也由衷希望它越走越好的，因为那时的我们是多么的团结啊！我想以后静静回味当年一起和A企业人为之奋斗的岁月，也是我人生的一段挥之不去的记忆。
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