下面是小编给大家整理的一个优秀经销商为何与大牌厂家分手（共含2篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“Readyyet”一样，积极向本站投稿分享好文章。
生意场上人们常说：没有永恒的朋友，只有永恒的利益，此话虽说绝对，但存在着普遍的现实意义。而经销商与厂家就是因为有着互为依存、互惠互利的利益走到一起来的，虽然在一个经济共同体内，但是双方又各自扮演着不同的角色、彼此的利益又是分开的。这就让经销商与厂家的关系变得较为复杂和微妙。
一、优秀经销商与大牌厂家合作的起因
多年前，四海商贸在石城就已经是一家颇具规模和影响力的经销商，在全总多方经营和努力下，经销着十多个较知名品牌；销售的渠道主要以流通为主。当时超市这一销售渠道正方兴未艾地蓬勃发展，流通的总体销量开始呈下降趋势，利润点也在降低；全总看到了这一点，准备对公司的销售模式进行调整，收缩流通渠道，发展终端渠道，建立商超终端销售网络。
四海商贸经销的L品牌，年销量在当地有一千多万，主要在流通渠道销售，但厂家对做商超没有费用支持。而H品牌是一个全渠道销售的产品，产品在整个行业中属于第一品牌，可是在石城的销量却只有竞争品牌L的三分之一，几年来让两个实力较弱的经销商做的不温不火；区域经理小陈上任不久，即对市场进行全面调查，通过调查发现H品牌在石城最大的竞争对手就是L品牌，
于是小陈有事没事就往四海商贸跑，终于认识了全总，经过一段时间接触和闲聊，了解到全总欲发展商超渠道之意，但苦于缺少一个好的品牌来带动。由于此时H品牌也在进行全面的渠道整合，正在加大对终端市场的投入；经过小陈和全总多次沟通，全总对H品牌的操作思路非常认同，可以说是不谋而合。
二、优秀经销商决定与大牌厂家合作
通过对H品牌的多方了解，全总就动了心准备接H品牌来做。但是此时H品牌厂家提出了一个苛刻的要求：想做H品牌可以，但是四海商贸必须放弃经销L品牌。这可让全总犯了难。因为L品牌是全总倾注了不少心血把它由小到大慢慢地做起来的，这几年也的确为全总盈利不少。在这时放弃：
1、一个如今能很轻松地给自己带来不少利润的品牌要把它丢到，确实不舍；
2、现在已近年底，如果放弃，今年稳拿到手的十多万的返利就没有了；
3、L品牌的经理得知此消息，更是焦急，力劝全总继续把L品牌做下去。
经过反复考虑，不断权衡，从长远利益出发，从整个公司发展的角度出发，全总痛下决心，忍痛割爱，毅然决定放弃L品牌，接手H品牌。为此事L品牌的经理伤心地流了泪，因为他知道，全总一旦接手H品牌，而L品牌换别人去做，对L品牌来说是巨大的损失，果不其然，几个月后，L品牌的销量在石城直线下滑。
现代市场竞争中，销售的龙头地位日益凸现，一个企业的生命力往往取决于企业营销团队素质的高低，广义上讲，经销商是厂家营销势力的不可或缺的组成部分之一。经营经销商的好坏，在某种程度上将决定了一个企业究竟走多远。
经销商的优势在于地缘优势，首先其稳定性较好，因此能够与各种渠道建立长期稳定的关系。其次，由于经销商是品牌的区域经营者，攫取最大利益目的的驱使，使经销商能够坚持做到长期投入，经营品牌。再次，经销商人脉资源丰富，能够充分整合资源，开拓市场空间。经销商经营良好，将实现品牌在整个区域的形象升级。但经销商发展到一定程度后，如果不能继续做强做大，有时又会对企业的发展形成一种阻力，如何实现经销商发展的突破，成就强势经销商，以下为笔者做经销商的一些浅薄的经验：
一、战略层面
1、公司化经营管理。有些经销商，五年前能做多少份额，现在还是做那么多，看似没有多大开拓空间。笔者就有两位经销商如此，经过笔者与经销商的会诊发现，长期的夫妻店模式是困扰他们继续发展的主因。在经销商发展到一定程度之后，能否实现公司化，将成为经销商能否继续发展的关键。实现从夫妻店向公司化过渡，打造现代化的管理体系，完善公司的组织架构，完善工作流程和各项制度，使经营管理制度化、标准化，将是经销商发展的一个重要节点，能否实现突破，是经销商能否继续做大的关键。
2、专业化经营。有些经销商，所经营品类、品牌和品项非常之多，往往一年下来感觉忙忙碌碌，实际利润很少甚至为负;相反有些经销商，虽然只经营一两个品牌、一两个品类，但是却取得了丰厚的利润回报。究其原因，笔者认为主要是由于其所关注品牌、品类过多，分流了有限的人力、物力，使品牌渗透力难以形成持久影响力，难以打开市场，导致渠道铺货不到位、库存积压等现象发生。相反，专业化经营，能够集中全部的资金、物流，支持优势品牌，进行品牌化运作，从而与渠道形成互补，共同打造强势品牌影响力。
3、战略化经营，
经销商经营品牌应该具有战略眼光，经销商所选择的品牌，不一定是行业的领军品牌，但一定要是具有差异化的品牌。经销商对品牌做出选择之后，要有一种长期经营品牌的准备，要把经营品牌作为一项事业，惟其如此，经销商运作品牌才能做到深耕细挖，而非追求短期利益。
4、企业文化化。经销商发展到一定阶段，自己的公司成立后，公司制度化、流程化、标准化等问题解决后，还必须建立起自己的企业文化。企业文化的建立，对解决员工的归属感，稳定团队具有重要意义。
二、战术层面
1、帮助经销商成立销售团队。经销商的发展往往是一种顺其自然的发展模式，很多经销商做了几年之后，还没有自己的销售团队或营销团队非常不完善。业务团队的非专业化，影响到经销商的发展，同时也影响到厂家自身的发展，因此，厂家有必要通过派业务员或成立办事处的方式，帮助经销商运作品牌，成立营销团队，加快经销商发展步伐。
2、督导经销商品牌成立专营部。经销商往往不仅仅经营一个品牌、一个品类，但由于资源有限，在渠道网络和资源配置等方面，经销商平均用力和整合不利，都不利于经销商和品牌强势地位的建立。因此，对于一些发展比较成熟的经销商，厂家应督促其成立品牌专营部，引导经销商通过数据分析出优势品牌，实现经销商和品牌的双向选择。从而充分利用渠道网络，达到不同品类品牌之间的势能互补。
3、品牌化运作。经销商凭借其自身的地缘优势，在流通、批发、团购等渠道具有厂家无可比拟的优势。除此之外，经销商凭借优秀的人脉资源，在B、C类卖场的开拓上，独占天时地利人和，因此，厂家应积极引导经销商B、C类卖场系统的开发，建立品牌的形象店，不断壮大品牌的区域影响力。依靠品牌渗透，形成对其它渠道的拉力，同时通过巩固其它渠道的优势，进一步提高品牌在区域市场的强势。
4、厂家经营管理模式的移植。很多经销商的公司化进程是比较缓慢的，厂家一般都有一套稳定、成熟、规范的管理模式，所以通过厂家管理模式的移植，可以迅速加快经销商公司化进程。成熟、规范的管理，帮助经销商最大程度避免了管理中漏洞的出现，使经销商能够得到稳定发展，同时为厂家的持续发展提供保证。
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