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融资难背景下小微企业财务战略选择与定位
摘要：小微企业融资难问题成为社会关注焦点，尤其是在这样的社会背景下，企业自身的财务战略应该如何做出选择更值得关注。两者之间有怎样密切的关系值得探讨，改善小微企业融资环境与财务战略选择相互影响，文章就此展开深入研究。
关键词：融资难,小微企业财务战略,选择与定位,经济职称论文发表
一、前言
小微企业是我国社会主义市场经济极具生机和活力的群体，在我国是给力经济发展的“轻骑兵”。集中于劳动密集型产业，小微企业主要由于劳动密集型产业科技含量低，资金的进入门槛低，而且存在的显著的资本报酬递增，因而成为小微企业聚集的产业领域。小微企业占我国企业总数的99%，最终产品和服务占国内生产总值的60%，提供了85%的城乡就业岗位，对中国经济增长贡献率为60%，上缴税收占全国企业60%以上，小微企业在促进社会经济的发展中起着举足轻重的作用。
小微企业可以迅速适应国内多变的市场环境满足了社会多样化的需求，具有较强的灵活性和适应性。小微企业财务上具有不稳定性，固定资产率很低，负债比率很高，这样的特征具有“船小好调头”是天然优势，不确定性，寿命短，但灵活性在另一层面也意味着不确定性。
二、小微企业融资难概述
小微企业是企业家创业成长的主要平台，是提供新增就业岗位的主要渠道，是科技创新的重要力量。由于国际国内的种种原因，小微企业遭遇到了一系列已严重影响生存与发展的困难，尤其在融资时基本无法享受基准利率等待遇，处于“用不到、用不起”的两难之中。具体可概括为“两高两难两门”：成本高、税负高;用工难、融资难;玻璃门、弹簧门。
由于直接融资渠道缺乏，小微企业发展主要靠自我积累。资金问题已成为制约小微企业成长发展的关键因素。面对困境，小微企业应加强企业的财务管理，避免出现小微企业共同的“轻财务管理重会计”的弊病。
三、小微企业财务战略
小微企业要想谋求更高层次的发展必须要走一条现代化的发展之路，而财务管理是企业战略的一种重要的支撑性战略，因此科学的财务战略对企业的发展举足轻重。分小微企业的不同发展阶段进行论述：
(一)小微企业在创立期，投资战略上宜采取集中化的投资战略，通过实施集中战略，主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分市场或某一地区市场，以更高效率为某一狭窄的战略对象服务，有利于最大限度发挥企业的能力，使企业获得稳定的发展。因为这一阶段的经营情况具有极大的不确定性，企业盈利能力差、经营风险很高，有创业失败的可能，企业的融资渠道很少，这时企业的筹资战略通常是通过留存收益来提供资金。
(二)小微企业步入成长期，在现有的业务基础上向广度和深度发展，实现企业的快速扩张。利润分配战略以少量支付现金股利的基础上采用送股等形式分配。为加速成长期企业逐步进入扩张阶段，此时企业应选择内、外融资结合，并不断探索金融创新模式和融资战略，方式有股权置换，杠杆收购等。企业投资战略上应将取得的现金流及时应用于投资活动，重点聚集于企业价值链的建设上，
(三)小微企业在成熟期，筹资战略通常选取多种融资方式结合的方法，融资战略的组合搭配也能够取得更好的作用，融资渠道主要以盘活企业内部存量资产、折旧融资、金融性融资等。投资战略要据成熟期财务管理盈利最大化的目标，通过采取规模扩张，多角化发展等投资方式寻求新的获利机会，具体方式有规模扩张投资战略和稳定投资战略。成熟期利润的分配战略宜选择稳定的股利政策
(四)小微企业在衰退期，投资战略的选择应重点保证财务安全，积累资金寻求新的投资机会。利润分配战略上应彩低股利或者零股利政策。筹资战略根据衰退期的高负债的特征，应尽量减少现金流出和尽可能增加现金流入，宜采用防御收缩型财务战略和收缩型的融资战略。
四、小微企业融资环境的改善与财务战略选择
小微企业在不同的发展阶段应做出不同的企业财务战略的选择。
(一)初创期：内源融资与防御收缩型战略
筹资环境的改善，关系到企业是否能够成功踏入成长期。与这个阶段相对应的企业的经营能力和管理经验，要求企业着重关注企业的经营风险，并降低企业的财务风险。因此这个阶段企业应选择以维持企业生存，降低企业经营风险和财务风险为宗旨的防御收缩型财务战略。在初创期的筹资环境下，企业的融资战略应当以内源融资为主。如果筹资环境为理想状态的话，处于初创期的企业，能够生存下来并谋求一定的发展会遇到极大的风险。企业可以根据自身状况安排筹资结构，企业一方面要通过天使投资或内部融资的渠道获取风险投资、扶持资金和私募股权基金;另一方面，充分建立、巩固和利用企业社会支持体系，享受国家和政府对小微企业有力的政策扶持，如国家政策基金、政策补贴、无偿资助、税收减免等政策。
(二)成长期：资本市场筹资与平稳扩张战略
在理想的筹资环境下，处于成长期的企业一方面可以尝试通过股份改制改造并上市，从证券交易的资本市场筹集资金，因为成长期的企业通常有强烈的成长意愿与技术开发能力，力求解决市场开拓能力及管理能力缺乏之间的矛盾，这种情况要求企业慎重进行投资可行性研究和论证，选择稳健的财务战略。目前筹资环境下，企业可能难以获得外部资金，而使企业发展停滞不前，甚至倒闭。
(三)衰退期：股利与防御收缩战略
小微企业处于衰退期通常会缩减企业规模，停止扩张。处于这个时期的企业通常情况下倾向于更多地发放股利以实现转型，这是在理想的筹资环境下，企业应采用的财务战略。此阶段小微企业筹资环境的`改善，对于企业财务战略的选择影响不是很大。
(四)小微企业筹资环境改善的理想定位
小微企业筹资环境改善的理想定位主要表现为3点：一是有效的资金筹措渠道。风险防范和管理不能忽视。对于小微企业而言，由于其成长不确定性较大、资产负债率普遍偏高、抗风险能力也偏弱，这就使财务风险管理变得尤为重要。小微企业要善于捕捉市场变化带来的不确定因素，有预见、有步骤地采取各种防范措施，避免和降低可能遭受的风险损失，管理者和财务管理人员必须树立正确的财务风险意识，建立科学的财务管理制度，并涵盖企业生产经营的全过程，做到事先有计划，事后有分析。二是企业拥有健全的现代企业体系和健全的财务规章制度和披露制度。合法经营，产权清晰，从第一笔资金的借贷起，就拥有良好的信誉。三是严格控制企业合理的筹资结构、适度的负债率，防止急功近利，盲目举债，并把好资金支出关，控制资金分流、使资金流向科学合理。同时建立财务风险预警机制，及早处置可能出现的财务风险。
分析金融危机背景下的企业财务战略管理论文
金融危机下，企业财务面临着严重的威胁，让我们来看看金融危机下企业如何管理财务的。
一、金融危机背景下企业加强财务战略管理的意义分析
财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。对提高企业竞争力，实现企业整体目标起着至关重要的作用。
目前，金融危机的影响已从区域向全球、从虚拟经济到实体经济、从外向型经济向内需型经济不断扩散和蔓延。世界经济发展速度明显放缓，下行风险逐步加大，企业发展前景更加不确定。中国作为一个开放性的市场，也受到了在所难免的冲击，企业面临宏观经济增长放缓、国内外市场需求萎缩、投资风险加剧、资产质量下降、财务负担加重、营业收入下滑、盈利能力下降等等一系列问题。而企业的经营风险最终将转变为财务风险。因此，在目前形势下要更加重视和加强企业财务战略管理，通过对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划，以强化财务管理，提高企业防范和化解财务风险的能力，进一步增强企业发展实力，切实提高企业经营管理水平，有效应对国际金融危机，保持企业和经济平稳、健康、长远发展。
二、金融危机下企业加强财务战略管理的具体措施
在金融危机中，企业可以根据实际情况选择安全稳健型战略或逆势增长型战略。在具体实施时可细分为以下几点：
(一)高度重视企业现金流的稳定充足
资金是企业的生命，是企业的血液。稳定充足的现金流，是一个企业稳健经营和可持续性发展的重要保证。经济危机中企业生存的关键，是是否有足够的现金以维持生产经营所需。此外，如果企业还有更多充足的现金流，企业就能通过技术创新、开拓新市场、品牌建设、并购重组等手段做大做强，真正地化解危机，站稳脚跟，甚至实现逆势增长。所以，在目前形势下企业更应高度重视现金流管理，要强化资金计划管理，增加现金流入，严格控制现金流出，保障企业资金安全。努力缩短资金循环周期，防范资金风险，保障资金运转安全，确保企业资金链不断裂。在现金流战略管理中，重点是对企业存货和应收账款的管理。
据商务部统计数据显示，中国对美国出口业务应收账款坏账率增长了3倍左右。我国企业对外出口八成以上采用信用销售形式，欧美国家付款期一般在交货后3个月，有时长达4至5个月，拉美地区甚至长达1年。在金融危机背景下，国际金融市场流动性明显不足，使我国企业出口形成的应收账款，发生坏账损失的可能性越来越大，这给这些出口依存率很高的企业带来了极大的不利因素。而国内市场，也因受到国际大环境的影响，使应收账款周转期明显变长，资金回笼率明显降低。企业应采取的具体措施主要有：
1.密切关注国际政治经济形势，关注出口国企业的生产经营状况，适时调整出口策略和方式。
2.加强国内外客户信用风险管理，客观评估国内外客户信用状况及支付能力，制定合适的信用政策。
3.强化合同订单管理，提高预收账款比例，减少预付款金额，强化应收账款风险预警预报，严格控制因出口带来的坏账风险。在利润降低的可承受范围内，适当提高现金折扣水平。
4.在考虑成本效益原则的'基础上成立专门的催收机构，加大收款力度。多角度进行应收账款清理，比如说在充分考虑成本代价的基础上，可以选择将已有的部分应收账款打折出售给银行，以提前获得企业周转所需货币资金，但如果应收账款出售附有追索权的，须防范所附追索权带来的风险。
(二)合理配置企业融资及投资方式与渠道
在融资方面，企业除了向银行贷款以外，还要积极运用票据、债务、信托、融资租赁、售后回租等方式进行多渠道融资。要尽量避免将短期资金投放到长期项目上去，以免拉断企业的资金链。在投资方面，在目前形势下，企业可以对于一些非核心主业、盈利能力不强、发展前景不明朗的出口型产品等可以采用调整结构策略，以保证核心要素的资源需求。同时，利用资源要素价格降低的机遇，加大新技术、新产品的投放，为新市场 、新客户的开拓积极准备，并从战略高度重视“软实力”的投资，提高企业核心竞争力。
(三)严格成本费用控制，实施精细化管理
1.企业应当树立产品全寿命周期的成本费用控制理念。全寿命周期的成本费用控制理念将产品成本分为设计成本、制造成本、销售成本、维修成本、使用成本和回收报废成本六部分。企业不应仅着眼于生产过程中成本费用的控制，而应该从产品的方案论证和初步设计开始就统筹考虑产品的可生产性、可靠性、可维修性等要求，减少在设计后期发现错误而导致的返工，从而达到缩短产品开发周期、降低制造成本、节约使用与维护费用的目的。
2.企业应当建立整个价值链的成本费用控制体系。价值链的成本管理体系主要是指以价值链管理和战略成本管理等理念为指导，以作业成本管理为基础，运用先进的ERP系统工具，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。企业要做到：从系统的观点出发，正确地处理作业与作业之间、业务流程与业务流程之间、本企业与供应商以及销售渠道之间的关系，通过优化这些关系来降低价值链各环节的成本，从整体上合理控制企业成本，提高整个企业的效益，以提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。
3.企业要进行精细化管理，提高生产效率。通过精细化管理，使企业实现物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一。尽可能减少非生产性支出，避免不必要的浪费。
(四)建立企业财务预警机制，加强财务风险分析和预测
财务风险分析和预测是企业控制未来财务风险的重要方法，也是企业进行经营决策的重要依据。金融危机形势下，企业经营面临着的风险与不确定性大大增加，因此完全有必要建立财务危机预警机制，对企业的财务运行状况进行监督、预测、信息反馈。事实上，企业财务系统已经越来越从核算与反映职能转移向决策参谋职能转变，因此，财务系统的定位是经济决策的重要支撑系统，公司财务部门要缩短财务分析和经营分析的周期，做到定期指标分析与全面分析相结合、建立分析与预算执行的反馈机制，及时向决策层提供预警信息和危机应对的财务预案，以便促使决策层及时采取有效对策，改善管理，防止企业陷入危机。
一、养猪企业的市场定位
基于企业资源的有限性，我们可以进行养猪企业的定位，确定企业宗旨和实现战略决策的选择，
1.目标市场的定位。包括两个层次：产品和销售区域。
(1)产品的定位
也就是确定养猪企业生产什么产品的问题：无论大小、强弱，都必须至少定位于生产和销售“安全”的产品上。对于有一定实力的大中型养猪企业定位于“安全、无公害”产品。
(2)销售区域的定位
也就是客观看待自身实力的问题。进入一个市场需要有相应的资金，技术和人员投入，条件不具备而强行进入一个市场，一是开拓不了市场;二是损耗企业资源;三是给企业日后(资源具备时)开拓市场制造障碍;四是影响企业整个品牌。负面作用很大!
从目前我国国情和养猪业的情况看，主流上，养猪企业在销售区域问题上，首先应定位在内销为主上，其次是要根据就近的原则(利于集中资源;利于企业支持;利于降低成本)，定位于区域市场上。
2.市场地位的定位
一个企业的市场定位不外乎两种：市场领先者和市场跟随者。从养猪业看，养猪企业赖以市场定位的市场格局：一是领先者不大、不强;二是追赶者众多;三是企业林立。所以各养猪企业应根据各自实际能力作出最佳定位。
二、养猪企业的战略选择
养猪企业市场定位的实现依赖于自身有效的战略选择。因此，战略选择对养猪企业的意义也就格外重大。
1.以可持续发展的战略为企业的发展战略
比如，在经营理念上选择以顾客取向为企业的经营取向，同时兼顾公共利益(顾客取向不完全代表公共利益)。养猪企业要能看到，依靠非常规技术手段和营销手段，是不能帮助企业做成百年老店的。同时还要看到，随着市场环境的改善和完善，企业采用非常规技术手段和营销手段的风险成本会越来越高，甚至足以形成灭顶之灾。
2.选择专注于专业化经营，而不是进行多元化经营
首先是要专注于自己最擅长的经营领域。在该领域做强做大后，可以向上下游产业链进行产业延伸。笔者不赞同跨行业的多元化经营。
3.选择建立现代企业制度，而非目前的粗放经营
养猪企业要想发展，建立现代企业制度是必然的选择，
从本质上讲，现代企业制度的内核是“民主、法治”，是“公开、公平，公正”，这对以民营企业为主体的养猪企业而言，是二个不小的挑战，但这个关是必须要面对和过的，因为从长远看，未建立现代企业制度的养猪企业是搞不好的。另外，养猪企业要建立有效的激励机制，也不能离开现代企业制度这个“母体”。
4.选择差异化而非同质化的经营策略
养猪企业不论大小、强弱这一点都是适用的。养猪企业若在经营中没有差异性，这是很危险的。事实上，在经营中实行差异性战略，是养猪企业建立核心竞争优势的前提和基础。而经营的同质化必然带来低水平的、恶性的竞争，其结果是严重影响企业的可持续发展。对于差异性的选择，可建立在技术的基础上，也可建立在管理的基础上，还可建立在销售通路的基础上，因企业不同而不同。
5.经营中要选择灵活而不是一成不变的策略
比如，对于一些资源不足，难以建立竞争优势的养猪企业，等、靠、要均不足取，因为这种情况下，结果不外是被迫接受托管、兼并或破产。更合理的方式应是选择与优质企业合作或主动退出市场，另辟经营方向。
6.要树立绿色营销的销售策略
绿色营销是在绿色消费的驱动下产生的。所谓绿色营销，是指企业以环境保护观念作为其经营哲学思想，以绿色文化为其价值观念，以消费者的绿色消费为中心和出发点，力求满足消费者绿色消费需求的营销策略。
7.推行和实现知识管理的策略
首先要在企业内建立起学习的氛围，把企业建成学习型组织;其次是要认识知识管理是以人本管理为支柱的;第三是要明确知识管理的重点：一是IT技术在企业内的充分应用，不仅是办公自动化，不仅仅是行业软件的应用，也不仅仅是电子商务，更主要的是因技术而来的理念的变革。二是知识在组织内的可传递性。
8.立足国内，面向世界的策略
因为加入WTO，优秀的养猪企业必须要有全球性的视野，如此一来，一是能以先进国家的养猪企业为参照和标杆，提升自己的竞争力，使企业做大做强。二是在企业做大做强后，能够更有效的面向全球市场。
衡阳高等教育发展定位与战略选择
衡阳高等教育的发展还不能适应经济社会发展的.需要.要实现教育强市的目标,衡阳高等教育就要科学定位,进一步扩大办学规模,提高办学层次,创新人才培养模式.调整学科专业结构,选择赶超发展、特色发展和与区域经济协调发展战略.
作 者：欧盛端 OU Sheng-duan 作者单位：衡阳师范学院,教育科学系,湖南,衡阳,421008 刊 名：衡阳师范学院学报 英文刊名：JOURNAL OF HENGYANG NORMAL UNIVERSITY 年，卷(期)： 30(5) 分类号：G648.4 关键词：高等教育 发展定位 战略选择 衡阳论高等教育在大众化背景下的战略选择
按照国际通用标准,我国高等教育发展已经进入了大众化时代.在大众化背景下,高等教育发展在战略选择上需要:确立多元统一的.高等教育质量观和质量标准;引导高校合理定位,形成特色;推进高等教育公平,促进社会和谐;探索科学的精英培育模式.
作 者：李小融 唐安奎 作者单位：四川教育学院教育系,成都,610041 刊 名：成都纺织高等专科学校学报 英文刊名：JOURNAL OF CHENGDU TEXTILE COLLEGE 年，卷(期)：2009 26(3) 分类号：G64 关键词：高等教育 大众化 战略选择起源于美国的次贷危机迅速演变为全球性的金融危机，并不断向实体经济扩散，它带来的国际市场萎缩致使出口减少，由于出口对外投资的关联作用又带动了投资增速的回落，并进一步造成了企业经济效益的下降，在金融危机环境下，市场竞争进一步加剧，那些以低价格取胜但科技含量偏低的企业将被淘汰，有效的竞争战略的选择成为当务之急，相应的财务战略的配合也随之提上日程，成为企业财务领域必须面对的问题。企业必须清醒地认识到，在经济全球化、金融创新不断涌现的环境中，金融危机将周期性地出现，为了抵御金融危机的冲击，逆经济周期发展应成为企业应对金融危机的基本思路。企业需要不断建立完善的应对机制并为以后企业的健康发展提供思维框架，同时应从提升财务竞争力的视角进行有效的财务战略选择。
（一）安全稳健的财务风险控制战略。由全球性的宏观经济环境变化带来的系统风险，对于微观企业来说在短期内是不可控制、不可分散的，因此企业在进行财务战略的选择时首先要考虑安全稳健的风险控制战略。这要求企业适时调整投资与融资战略，采用多渠道融资的策略，加强现金流管理和严格成本费用控制，特别是要建立财务风险的预警机制，缩短企业经济活动运行的分析周期，及时发出预警信息和危机应对的财务预案。
（二）逆势增长的财务并购战略选择。随着全球经济一体化程度的提高，经济活动的不确定性不断增强，常规的政策选择已经不足以应付超常规的经济波动。为了减少各种经济因素的不确定性，最大限度地降低系统风险对企业经济活动的影响，逆向政策选择作为一种战略安排被企业运用，将逆周期政策的思想引入财务管理，与财务战略有机结合在一起，就形成了逆势增长的财务战略。它对于企业利用环境因素、化危为机意义较大。
在金融危机中由于产品价格下降、销量减少，导致企业现金流短缺、会计利润下降而陷入财务困境，资产价值和企业价值普遍被低估，
同时，资本市场上投资人的抛售加剧了资产的贬值，使资产市值严重低于其内在价值，从而为企业并购套利提供机会，也为逆势增长的财务战略的选择创造了条件。企业可以利用资产被低估的机会，调动企业现有资源进行并购投资，从而降低资产成本、提升资产效率，为下一经济复苏时期的盈利取得与资本回报奠定基础。
企业在金融危机中选择逆势增长的并购战略，必须考虑到企业的现金流和再融资能力，否则不仅无法实施逆势增长的财务战略，反而会使企业陷入更加可怕的财务危机泥潭而不能自拔。同时还应考虑其是否具备并购整合的能力，特别是并购整合的财务能力，能否合理地解决并购中和并购后的财务问题，能否有效地消除并购中和并购后可能产生的一切财务风险。为此企业应当运用逆周期财务战略的思想以及适当的财务战略分析方法，客观、准确地把握并购的环境形势及其发展趋势、评估被并购企业的当前及未来价值、分析与衡量并购的财务战略对于企业价值提升以及财务核心竞争力提升的贡献，再结合企业的现实条件与未来发展的战略思路，采用灵活的财务应对之策，才能制定并有效推行逆势增长的财务战略。险些之外，企业还必须具备发现新商机、寻找新业务增长点的敏锐洞察力，需要对经济复苏的时点（即经济由衰到荣的周期拐点）作出前瞻性的、准确的判断，同时要把运用逆势增长的财务战略的风险降到最低。
合理地运用逆势增长的财务并购战略，在低迷的市场上购买价值被严重低估的企业，必须衡量并购后的企业在未来市场上的经济利润。逆势增长的财务并购战略的推行，不仅仅使企业资产负债表中的资产项目增加，同时还要保持利润表中主营业务利润的持续盈利，更重要的是使投资资本的收益率提升，使企业加权平均的资本成本率下降，从而使企业的经济利润提升，使企业的财务核心竞争力提升。
合理地运用逆势增长的财务并购战略，必须以企业现金流充足和稳定为前提。在货币紧缩政策初期，企业采取持币待购的财务策略较为合适，在金融危机时期“现金短缺”与否成为决定企业生存的关键，企业必须秉承。现金为王“的理念，高度重视现金流的管理，加强存货与应收账款的管理，加快现金的收回。在面对能源、原材料涨价所带来的成本提高的压力时，企业必须充分挖掘内部潜力，严格成本费用的控制，自我消化成本带来的影响，努力克服金融危机带来的不利影响。
以“化危为机”为基本思路，以提升财务竞争力为核心目标，突破现有的企业财务管理理念与方法，在战略层面上、在广阔的思维空间里寻求企业的财务创新途径，将使企业顺利地度过危机时期，并借势得到迅速长久的发展。
面对WTO江西信息产业发展的目标定位与战略选择
信息产业将是21世纪江西发展的'主导产业之一，加入WTO对江西信息产业的发展有着重大而深远的影响。面对WTO，在新时期如何给江西信息产业进行合理的定位，如何制定有效的发展战略，是政府、学术界和企业界要共同思考的一个重大问题，本文浅谈了作者在该方面研究中的一些看法。
作 者：陶长琪 作者单位：江西财经大学信息管理学院 江西南昌 330013 刊 名：江西社会科学 PKU CSSCI英文刊名：JIANGXI SOCIAL SCIENCES 年，卷(期)： “”(4) 分类号：F49 关键词：信息产业 定位 战略选择电子商务背景下小微金属制品企业营销对策
摘要:随着网络技术的发展和互联网的应用，越来越多的企业将发展目光投注在电子商务中，电子商务正在转变企业的经营模式和盈利策略。在这样的大背景下，小微型金属制品企业也应该抓住发展机遇，在网络世界占据一席之地。笔者通过分析小微型金属制品企业现有营销策略的理由所在，提出有利于小微型金属制品企业发展的营销策略，以及相关的见解和倡议。希望能引起小微型金属制品企业的关注，以推动其在网络时代获得更大的发展平台和更多的发展机会。
关键词:电子商务 小微型企业 发展策略 保障措施
一、选题的背景和作用
近几年来电子商务在我国的蓬勃发展，从B2C到B2B，以至今后O2O的发展趋势。现代企业从内到外都受到电子商务的影响，以产品为中心的传统营销策略已不能满足现实要求。随着互联网技术在企业和顾客之间的.推广使用，企业必须结合网络技术和市场战略重新构建企业的网络营销策略。小微型金属制品企业应该把握住电子商务的发展时机及早做好准备，为广泛推进商务电子化打下良好基础。小微型金属制品企业在电子商务背景下制定营销策略，不仅有利于信息发布，增加企业知名度，保留现有业务，而且随着企业电子商务的深入展开，还可以提供更多的创新业务，带来新的客户，产生新的业务增值，降低成本。
目前，我国电子商务呈快速发展态势，交易金额不断扩大，电子商务与各行各业深度融合。，调查的30.8万家企业电子商务交易额为28825.2亿元，比上年增长17.6%。所以，未来的社会，企业没有电子商务，就将面对无商可务的境地。
从学术界关于小微型金属制品企业的发展策略研究来看还比较少，结合电子商务背景对其发展策略进行研究的更是少之又少。因此，作者决定从电子商务的背景出发，对小微型金属制品企业的发展策略进行研究。通过对小微型金属制品企业发展目前状况进行分析，发现其发展策略存在的理由，并结合电子商务对其带来的冲击和机遇。希望能引起小微型金属制品企业的关注，以推动其在网络时代获得更大的发展平台和更多的发展机会。
二、相关理论综述
电子商务具有广阔的发展空间，但小微型金属制品企业在这方面的发展存在很多不足，缺乏相关的发展策略。学术界对电子商务背景下小微型金属制品企业营销策略相关方面研究的理论归纳如下。
邱海旭认为，网上交易市场将成为主流，制造业企业应该制定相应的应策略略。徐建()认为，以互联网为平台，运用多种网络营销策略是中小企业在长尾时代获取优势的主要手段。方富龙(2013)认为，电子商务发展为企业带来了巨大的商业机会。李晚江(2013)认为，当今企业越来越重视互联网应用，特别是网络营销能以较低的价格和较快的速度在互联网上发布企业产品和服务信息，吸引了不少企业加入网络营销阵营;对于中小微型企业来说，如果不能在这场由信息技术引发的传播手段革新中准确找到适合自己的传播策略，市场将进一步被挤压，企业也将被边缘化。胡翰(2013)认为，网络营销活动的开展是以互联网为基础，网络营销工具是互联网技术在营销领域的应用;网络营销渠道可以是基于企业网站的网上直销渠道，也可以是基于中间商的间接渠道，它有利于成本费用制约，也有利于开创新的市场机会。
以上综述可知，学者们主要从宏观层面研究电子商务背景下企业的营销策略，对于电子商务背景下小微型金属制品企业营销策略的研究具有一定的借鉴和参考作用。
三、电子商务背景下小微型金属制品企业营销目前状况分析
1、小微型金属制品企业的概念界定
根据《中华人民共和国中小企业推动法》和《国务院关于进一步推动中小企业发展的若干意见》，结合企业从业人员、营业收入、资产总额等指标以及行业特点，将中小企业划分为中型、小型、微型三种类型。其中，工业行业从业人员300人及以上，且营业收入万元及以上的为中型企业;从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业;从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。
目前，我国金属制品产业已形成具有相当规模，布局比较合理，形成了大、中、小、微型企业相结合，行业比较完整的工业体系。
2、电子商务背景下小微型金属制品企业的目前状况
金属制品业属于传统的加工制造行业，对国民经济的发展有着举足轻重的影响力。20，我国金属制品制造业实现工业总产值560.52亿元。同期，中国B2B电子商务交易额达到4.9万亿，同比增长29%，国内使用第三方电子商务平台的中小微型企业用户规模已经突破1650万。电子商务的发展为企业带来无限商机，但是，目前发展电子商务的小微型金属制品企业为数不多。
(1)金属制品业近几年总体发展状况良好。金属制品行业的产品越来越趋向于多元化，业界的技术水平越来越高，产品质量稳步提高，竞争与市场进一步合理化。1—11月，我国金属制品主营业务收入17853.41亿元，同比增长31.98%;利润总额885.45亿元，同比增长50.29%;年上半年我国金属制品业发展稳定，累计产量稳定增长;上半年，金属制品业利润总额为702.5亿元，同比增长18.4%;在下游制造行业中，金属制品业销售利润率为4.7%，同比提高0.12个百分点。
近几年来我国主要金属制品的产量在不断增加，从的1391万吨上升到的1967万吨，总量增加了。但其增长率却从18.79%下降到13.83%，2012年却出现了-0.61%的增长，其根本理由还是结构性调整和成本推进的结果。
(2)金属制品业的成本不断增加。随着原材料和人工成本的持续上升，金属制品制造行业的经营成本压力不断增加。近几年，我国金属制造行业销售成本、管理费用、销售费用和财务费用均有不同程度的提升。增长最快的要属，销售成本增长3.25%，销售费用增长9.45%，财务费用却增长了11.56%。金属制品业成本的增加，削弱了在市场中同其他产品的竞争力。
人口老龄化背景下的经济对策与产业选择
面对人口老龄化对经济发展的影响,应以养老和健康保障为先导,逐步加大对社会保障基金的投入,充实基本养老保险和医疗保险基金,建立和完善与生产力发展水平相适应的社会保障制度,继续推进社会保障社会化和产业结构调整的力度,建议政府应大力发展老龄产业.政府必须从实际出发,坚持科学发展观,逐步建立和完善老年社会养老制度和福利制度,根据老年消费市场状况,规范、引导投资,调整、优化产业结构用产业化、市场化、社会化的新运行机制,推进安老、养老产业的发展,根据老年人的不同需求,有计划的'发展老龄产业、开发老年用品,增设老年服务项目,满足老年人在物质和文化方面的发展需要,以促使人口老龄化与经济的协调发展.
作 者：乜堪雄 何小洲 NIE Kan-xiong HE Xiao-zhou 作者单位：乜堪雄,NIE Kan-xiong(重庆交通大学财经学院,重庆,400074)何小洲,HE Xiao-zhou(重庆大学经济与工商管理学院,重庆,400074)
刊 名：中国人口・资源与环境 ISTIC PKU CSSCI英文刊名：CHINA POPULATION RESOURCES AND ENVIRONMENT 年，卷(期)： 17(1) 分类号：C92 关键词：人口老龄化 经济对策 产业结构 老龄产业我国企业跨国公司战略下的专业化与多角化策略的选择
【 摘要】：本文以联想成功收购IBM PC为引题，通过对各知名跨国公司及我国大型企业集团的案例分析，分阶段讨论了专业化战略与多角化战略各自的优劣势，并进一步深层剖析了我国企业在跨国公司战略下在进行专业化与多角化选择时必须考虑的相关因素，以及多角化战略下对于业务领域的选择问题。最终得出结论：只要能正确把握企业的核心竞争力，进行理性的选择，无论是专业化还是多角化都可以为我国企业跨国发展战略服务。
【关键词】：跨国公司、我国大型企业集团、经营领域战略、多角化战略、专业化战略、核心竞争力
一、引题
2004年12月8日，联想集团正式宣布以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。这是中国IT行业在海外最大的一场投资，至此，联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC。而引来诸多目光的背后，自然会引发许多的争议。在PC业务已逐渐步入行业发展成熟期的今天。联想为什么巨资买入IBM负盈利的业务，而不是投资于其他看似前景更好的领域呢?同样，不知是巧合还是作为中国最成功的商业领袖之一所具有同样前瞻性的眼光，TCL在收购汤姆逊电器和阿尔卡特手机业务后挥戟西进，然而他同样要为这两家欧洲知名品牌的业务亏损预先买单。 到底是成熟冷静地战略选择还是一时脑热的商业做秀?到底是国内竞争力萎缩的无奈转向还是企业发展的必然选择?这里我们就有必要对跨国经营战略下的专业化与多角化策略加以深层的探讨，以求得联想等大型企业集团并购举措的真实意图。
二、跨国公司在专业化与多角化的经营领域战略
首先，所谓跨国公司通常是指以母国为基地，通过对外直接投资，在两个或更多的国家建立子公司或分支机构，从事国际化生产或经营的企业。跨国公司也可以说是母公司，子公司及附属企业众多企业的联合，因而它的经营领域通常比单体企业更为广泛。但是，作为跨国公司整体的经营领域，并非就是下属企业原有经营领域的简单叠加，而是要从跨国公司的整体利益出发，或是对各成员企业原有经营领域进行整合，专注于某一单一领域经营发展;或是在坚守主业的同时，保留并进一步发展成员企业的其他经营领域，甚至利用跨国公司的集团资源优势积极进入新兴领域谋求整个企业集团新的更大的发展。这等等一系列选择其实就是多角化与专业化跨国公司经营领域战略的选择问题。
而近年来大型企业集团跨国发展战略下的多角化与专业化策略选择之争更是成为管理层、理论界的争论热点。从本质上讲，多角化与专业化战略选择的实质是跨国公司经营领域战略的选择问题，以多角化与专业化选择为首要问题的跨国公司经营领域战略无疑是企业战略中最核心的内容。
之所以跨国公司多角化与专业化经营领域战略的选择问题如此受人关注。首先是因为跨国公司一般都有较大的规模和较强的实力，因此它们往往对一个地区、一个行业乃至一个国家都有着举足轻重的作用。这样的公司在发展战略上的任何决策无疑都会是引人瞩目的。其次，国外特别是发达国家的跨国公司大都经历了几十年乃至上百年的规范发展，并逐渐形成了一套完整而科学的自主成长机制。它们尤其注重战略规划的制定，如确定集团的经营领域、产业发展方向和成长方式等。这些都为跨国公司集团的健康发展在宏观上把握住了正确方向。但我国的大多数企业并未真正经受过市场洗礼。多数企业始终没有形成一套自主成长机制。在我国确立了市场经济体制后，面对突然而来的企业发展的自主权，不少企业呈现出盲目的扩张行为，贸然进入新产业，因拓展业务不当，缺乏成长道路的科学制定和战略选择而陷入困境。可以说跨国发展战略的制定，特别是对专业化与多角化经营领域战略的选择，已成为我国企业要想跻身大型跨国公司行列首先而且必须要解决的问题。
那么什么是多角化呢?多角化又称多元化，是美国战略专家安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一,其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。多角化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。一般而言，多角化战略比专业化战略对企业核心竞争力的要求更高，战略实施的难度也更大。但多角化战略比专业化战略在分散市场风险、逃避主业萎缩、充分利用企业闲置资源和推动企业快速成长上似乎更有优势。
从分散市场风险角度上看，多角化战略就是通过业务组合来避免某一单一业务出现危机而对整个跨国公司集团造成毁灭性的打击。如日本的三菱重工，原来经营造船业。六十年代逐步开展多角化经营，先后进入汽车、飞机制造、建筑机械、电器设备制造等行业，从而成功的分散了由于石油危机发生后世界造船业不景气带来的市场风险。这正应验了那句俗话“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”。
又如在逃避主业萎缩和企业经营战略转移上，多角化也是一个非常好的选择。美国的菲利普•莫里斯公司就是一个典型案例。该公司在1957年以前的110年间主要生产烟草产品，在世界烟草市场位居首位。50年代美国的禁烟运动日益高涨，烟草行业已进入衰退期，在这种情况下，莫里斯公司于1957年开始通过一系列扩张先后进入了包装业、啤酒业、饮料业、食品业。到1990年食品销售已占公司销售总额的51%，高于烟草所占比重10个百分点。可以说此时莫里斯公司已成功的避开了烟草行业的衰退，公司得到了新生。可见当一个跨国公司集团从事的现有行业处以衰退阶段时，多角化战略往往可使企业避开衰退、获得新生。
当然多角化也不是万能的，如果不加分析地盲目实施，反而会陷入多角化经营的陷阱——丧失核心竞争能力、资金短缺、协调困难，以及财务失控。例如一直被视为多角化战略成功典范的通用电器公司近年来却反其道而行之，在全力收缩战线，将其原来下属的上百个业务公司整编为目前的十四个业务集团，将公司的战略重点从“过度多元化”向“整合多元化”战略迅速转移。以专业化经营为指导思想，对公司多元化业务进行重新组合，把公司的主要资源聚集于未来产业和利润的增长点上。心无旁骛地专注于前景看好，利润颇丰的动力设备、飞机发动机或是医疗器械上。以避免专业化资源的分散与浪费，立足自身熟悉并有优势的`领域，做大做强，便是专业化显而易见的优势了。
三、我国实施跨国公司战略下对于专业化与多角化策略的理性选择
(一)当前我国大型企业集团专业化与多角化战略的选择
如果我们对当前国内外企业集团对专业化与多角化战略的选择做一番简单的研究，我们不难发现这样两种趋势。即国外特别是发达国家的大型跨国公司自八十年代以来多钟情于专业化发展道路，非常审慎的选择多角化的发展战略。如美国的可口可乐公司历经百年发展仍然专注于饮料行业;德国的奔驰汽车公司将下属的电器业务集团和航空航天业务集团与母公司脱钩并与美国克莱斯勒汽车公司合并，走强强联合的专业化发展道路。与之相反，我国的大型企业集团近年来则非常普遍的接受了多角化战略，并以此战略思路来规划企业集团的投资组合和新增业务。像百货集团组建房地产公司、铜业集团大力进军旅游行业、软件开发公司欲在保健品市场上一展身手等的多角化经营现象在我国已是屡见不鲜了。
但与当前我国大型企业集团积极选择多角化战略的热情相比， 现实却是无情的。经权威统计表明：除了个别成功的例子，从整体而言，我国企业多角化经营的业绩远不如人意，就以我国的明星企业——上市公司为样本来考察。(如表1)该表是沪深股市435家上市公司1993年至1996年净资产收益率的分类统计的结果。从此表我们可以明显地看出无论沪市还是深市整体而言，从事多角化经营的上市公司经营业绩明显不如专业化经营的上市公司。另据广发证券发展研究中心陈晓舜等人的研究统计显示，以深市进行了资产重组的上市公司为样本，进行多角化重组的公司，其净利润98年全年平均跌幅为―53.8%，这表明上市公司资产重组中，试图进行多角化经营的公司的平均净利润不但没有上升，反而下降了。
面对这些现实，再考虑到亚洲金融危机中韩国大型跨国公司多角化经营惨痛失败的案例，又有不少人将我国企业多角化经营业绩不佳归咎于多角化战略本身有问题，认为多角化战略不如专业化战略。
这种观点显然也是片面的，原因很简单既然多角化与专业化都是跨国公司的战略选择，就不应存在谁对谁错、谁好谁坏的问题。当我们大谈多角化经营失败的例子时，我们不应忘记选择多角化战略成功的案例也不乏其数，美国的GE公司、瑞士的ABB公司等都是通过多角化经营而成为国际著名跨国企业集团，就连我国的海尔集团、春兰集团都是在多角化战略的指导思想上实现了企业集团的迅速壮大。可见两种战略无论在国际还是国内均有成功的案例，也均不乏失败的教训。问题关键不在多角化与专业化战略本身，而在于跨国公司是否选择到了一个适宜于自身发展的经营领域战略。
(二)我国企业在跨国专业化与多角化策略选择时，应考虑的重要因素
对多角化与专业化战略的理性选择，是指在全面考虑企业资源、行业性质等客观现实的条件下，对多角化与专业化战略进行取舍的科学决策过程。在分析我国企业在跨国经营专业化与多角化策略选择的理性决策过程中要提到核心竞争力这一概念。所谓核心竞争力是指：企业所拥有的独特性的获取利润、谋求生存、持续发展的能力，大致涵盖资源优势、技术优势、人才优势、管理优势、营销优势等，企业准确把握自身发展的核心竞争力成为多角化与专业化战略理性选择的最为关键的一步。
首先来看企业的核心竞争力，尽管本文所说的跨国企业集团其人力、物力、财力等已远远超过一般企业。但在实施多角化战略过程中这些资源是否已经充分还有待客观的分析。这是对多角化与专业化战略进行理性选择的第一步。分析的关键是要客观，不能凭一时的头脑发热妄下结论。可我国确有不少企业集团在资产规模仅仅只有几亿或十几亿(当然与一般企业相比规模已不算小)时，就雄心勃勃的要搞大型综合性跨国公司，甚至要向国外大型综合跨国公司看齐。但要知道与我们相邻的日本只有当跨国公司的总资产达到400-1000亿美元，才有资格称作综合性跨国公司。像这种不自量力的战略选择，必然会在战略实施过程中尝到苦果。
进一步来讲，即使企业集团有足够的资源可供进行多角化经营，那也未必应该让这类企业集团都选择多角化战略。还必须考虑这类企业集团所处行业的基本性质。一些行业如汽车、飞机制造业，由于其技术结构呈收敛型(也称树状结构，指其是由众多的不同种类技术组合而成)，所以天生适合专业化经营，像美国的通用汽车公司虽然位列1999年“世界五百强”之首，其企业资源不可谓不丰富，但九十年代以来，其汽车及零部件(包括民用和军用)销售额占公司全年销售总额的比重始终维持在百分之九十左右，剩余的销售收入大部分也来自于与汽车销售直接相关的金融服务上。这就是一个专业化经营成功的典范，而且是发生在世界最大的跨国公司身上。同样也有一些行业的技术结构呈发散型(指其产品技术可用于较多的产品之中)，这些行业的企业集团就适合多角化经营，如电器、化工行业等可以说是“天生”的适合多角化的行业。
当然仅从企业的核心竞争力、行业性质两方面静态的考虑一个跨国公司应该选择多角化还是专业化的发展战略显然是将问题过于简单化了。跨国公司在现实经营中所面临的发展战略的选择远比此要复杂得多。首先，企业的核心竞争力对一个跨国公司来说重要的不是企业的银行存款额、不是企业设备厂房的数目，也不是高学历人才所占比重等静态化的数据;而是由一个跨国公司的人力、财力、物力乃至人际关系、社会关系、企业资信等综合构筑而成的。它是一个跨国公司的经营管理能力、市场营销能力、技术创新能力、产品开发能力、资金调动能力、筹资融资能力等的综合，是企业资源动态化的表现。同样市场和任何一个行业也不是静止的，而是在不断的发展和变化。能力不同，处于不同行业和市场的跨国公司对多角化与专业化发展战略的选择也必定是不同的。为此我尝试着构建了一个“企业核心竞争力/行业发展阶段”模型来帮助不同的跨国公司对多角化与专业化发展战略进行理性选择。
如图—1，该图以行业发展阶段为横坐标，依次为成长期、成熟期和衰退期;以企业的核心竞争力为纵坐标，箭头向上表示企业的核心竞争力处于上升阶段，箭头向下表示企业的核心竞争力处于下降阶段。由此整个坐标面被分成六个区域，各企业集团根据所处行业的不同发展阶段和自身核心竞争力的强弱被划分成六种不同类型。
①区域中的企业集团。所处行业为朝阳行业，有广阔的发展前景。尽管企业核心竞争力蒸蒸日上，企业资源相对丰富，但由于行业发展迅猛，市场竞争激烈，技术、产品更新周期较短，任何分心都有可能使整个企业集团丧失市场上的领先地位。因此全力进行专业化的发展是这类企业集团最佳的经营领域战略。近年来的电子信息产业就是最好的实例。如：年销售收入达三百亿美元的英特尔公司，其企业核心竞争力不容置疑，其所属的计算机芯片业更是以芯片集成度每半年就提高一倍的速度高速发展着，为了维持在这个蓬勃发展的市场上的霸主地位，英特尔公司不敢有半点分心，始终专注于电脑芯片行业。同样也是为了企业的长远发展，美国电报电话公司(AT﹠T)战略性的将公司一分为三，把不属于信息业的那部分资产从公司中剥离，从而使AT﹠T本身能够更加专心于公司的主营业务——信息业。芬兰的诺基亚公司成立100年来由原来的多角化经营企业集团转变为现在的全球性专业化电信公司，专业化战略的选择从中发挥了关键作用。因此①区域中的企业集团应将专业化战略作为第一选择，以充分发挥竞争优势，巩固并扩大企业集团在本行业中的领先地位。
②区域中的企业集团。所处行业已步入成熟期，市场容量进一步扩大的余地已经不大，但作为行业中的龙头企业，企业集团可以从该行业中稳定而长期的获取巨额收益。这里不妨重提联想并购。PC业务已越来越具有家庭产品及消费类电子产品的特征，步入了行业的成熟期，而联想的企业核心竞争力正在不断攀升，处于力求国际化的阶段。在以往数次多角化的尝试中，联想愈加的意识到应该回归专业化，求得更稳健的跨国发展之路，收购IBM PC业务正是应证了这一点。当然，对这类企业集团来说最好的经营领域战略就是突出主营业务，可是适时寻求多角化发展的机会也是可以考虑的。美国的可口可乐公司、英国的壳牌公司以及我国的海尔集团、康佳集团都属于这一区域中的企业集团。它们的一个共同点就是在突出主营业务的前提下，非常谨慎地寻求多角化发展机会。
③区域中的企业集团，往往在行业内部其企业实力如日中天，但行业本身的发展由于受到自然资源耗尽、比较优势变迁或是社会因素变化等的影响而遇到不可逾越的障碍。这类企业集团在经营领域战略的选择上应当有前瞻性的预见，尽管集团近期发展顺利，但要居安思危，在企业实力强盛之时就要未雨绸缪，积极选择多角化战略，通过自身强大的实力寻找新的成长空间。在多数情况下，这类企业集团并不退出现有行业，而是巩固地位。前面提到的美国的菲利普•莫里斯公司就是很好的实例。红塔集团在不放松卷烟生产的同时近年来平均每年从企业利润中拿出10亿元资金，进行多角化投资，累计对外投资达80多亿元，项目约60余个，涉及能源、交通、建材、机电、旅游、房地产、金融、保险、贸易等10余个行业。这也正是这种战略思想的体现。
④区域中的企业集团。这类企业集团面临着多角化与专业化的两难选择。一方面行业前景诱人，减少对这一集团核心业务的投入而分心进行多角化经营，可能使整个集团从此错过全面振兴的良机;如韩国的三星集团，原先以其电子产品著称于世，1994年以后，随着发达国家的电子技术跃上一个新台阶，国际市场上的电子产品价格大幅降低，三星电子产品的竞争力明显减弱。在这种背景下，三星集团于1996年增资15万亿韩元，但这笔资金并未投入于新一代电子技术开发;而是将增资中的大部分投资于新上马的汽车项目。这一决策使得三星电子从此一蹶不振，错过了近年来IT产业迅猛发展的机遇，更使整个集团的前景和竞争力也受到严重影响。但是在企业核心竞争力已成下降之势时，一味的进行专业化发展，一旦企业资源耗尽却未赢得市场竞争。整个企业集团也很可能因为核心业务的失败而整体陷入崩溃。因此这类企业集团如果通过加大投入有望提高自身的能力和地位，就应优先选择专业化战略，以求提高市场份额，与该行业共同成长;否则的话，企业集团就应该考虑多角化战略，寻找更适合自身成长的空间。
⑤区域中的企业集团与区域④中的企业集团在经营领域战略的选择上相类似，但应更偏重多角化战略。因为当某一行业进入成熟期，其市场往往已被少数强势企业所瓜分，其它能力不济的企业想扩大其所占有的市场份额的难度很大，原有单一的核心业务无法承载整个集团的进一步发展，而多角化战略很可能能加速这类企业集团的发展。
⑥区域中的企业集团。一方面所处行业已处于衰退阶段，另一方面其企业核心竞争力也在减弱。这类企业集团应尽早选择多角化战略，积极发展成员企业的其它业务甚至进入新行业从事经营活动，并逐步退出原行业，实现经营领域的战略性转移。而如果这类企业集团仍然坚持专业化发展道路，甚至是不及时的选择多角化战略都很可能会导致整个集团的“自然灭亡”。
按照“企业核心竞争力/行业发展阶段”模型完成了企业集团对多角化与专业化战略的理性选择后，如果是选择专业化战略的企业集团，那么其经营领域战略选择已告完成，接下来的问题就是战略实施的问题，也就不属于本文讨论的范围了;而如果是选择了多角化战略的企业集团，则必需对多角化战略下的业务领域进行合理选择，才算是完整的完成了经营领域战略的理性选择。
