以下是小编整理的《波士顿战略观点》：市场细分与战略问题（共含9篇），欢迎阅读分享。同时，但愿您也能像本文投稿人“兮兮”一样，积极向本站投稿分享好文章。
企业战略的实施必须从顾客开始，因为没有需要满足需求的顾客，企业就失去了存在的理由，当从前被认为是铁板一块的群体中出现了具有独特需求的顾客时，战略问题就产生了。
企业的细分市场可以从几个方面加以界定：顾客群（需求）、满足这些群体的经济要素（成本/价格），和/或选择为这些群体服务的参与者（竞争动态）。细分市场就像生态小环境，其中某些看起来是由大环境决定的，另一些则由居于其间的物种决定。各方面的相互作用使市场细分变成了一门艺术。
波士顿咨询公司自20世纪70年代早期起，就与客户一同开始了企业市场细分的探索。最初得到的是一些分析性的认识。顾客群不同的需求必须以不同的成本来满足。我们帮助客户实摊成本，帮助它们辨识不同细分市场的需求和经济要素，并使他们的价值观与顾客需求保持一致。为了识别潜在的竞争威胁与机会，我们给出了各细分市场上竞争者的成本模型。本部分前4篇《管理新视野》文章就运用了这些分析的方法，它们迄今仍然正确、仍然行之有效。
20世纪80年代后期的信息经济革命给市场细分增添了新的内容。在消费品和相关服务中，信息科技使得对交易的详细跟踪和分析成为可能。与弹性生产相结合，如今公司可以运用顾客的购买行为信息，为小到只有单个消费者的细分市场提供具有针对性的信息交流手段，定制产品和服务。在产业大市场里，信息科技使得协作更加紧密，最终加强了买卖双方的联系。接下来的4篇《管理新视野》文章，为思考这些趋势做出了早期的贡献。
最近，多数公司再次把增长放到了议事日程的首位。但许多公司发现，在企业再造的狂热中，他们丧失了辨别增长机会的能力。针对这种情况，本部分最后3篇《管理新视野》文章提出了富有想象力的方法，即通过市场细分来创造企业的增长。这些论文证实了波士顿咨询公司“世上不存在什么成熟企业”的信仰。
人们常常不能发现市场细分上的问题。以下引述的几位经理的分析，都把其他因素当成了企业的主要问题。
本企业成功的关键是产品线宽。然而，一些小生产商在关键环节上零敲碎打，抢走了我们的生意。
我们是本行业中的“卡迪拉克”，质量公认第一。然而，竞争者看来比我们成长得更快，所以最近我们的盈利水平下降了。
我们的业绩，在某些地区比其他地区要好得多。尽管最近对销售任务分配所作的调整并未使我们的总体业绩明显好转，但这仍可能是因为各地区的销售能力不同造成的。
市场细分是企业战略的一个重要方面。要具体划出企业的竞争区域和分析优先的战略重点，市场细分必不可少。细分的目标是为找到某种方法，可以把与竞争对手的差别转化成持久的成本差异。
对一般化产品而言，为满足不同层次顾客而花费的不同成本是最基本的细分界限，
决定不同顾客的成本差异一般并不困难，因为售后服务或整体的包装都有明显区别。其他的成本差异，例如按不同顾客要求量身定制产品的成本、维持多元化生产线而造成的劣势或提供技术性服务的成本等，可能更重要，但是也更难度量。
对于异质化产品而言，产品特征、产品的成本价格比特征是细分的基础。例如，卡迪拉克、托里诺斯（Torinos）和大众汽车，它们的价格与功能关系千差万别，因此互相之间并没有直接的竞争关系。此类产品的市场细分，取决于生产商的成本特征与顾客对于功能所拟定的产品价值之间的关系。
在考虑产品差异时，要将产品自身及其全部交易条件都包括在内。这一点非常重要，因为销售商服务的可靠性和产品交货时间可能与产品的内在特征同样重要。而在一般化产品市场中，销售商之间却常常有极大的差异。
有了第一个跟随者之后，异质化产品就不再与众不同。自此，它开始沦为一般化产品。
经年累月，所有的产品都将成为一般化产品。随着市场的发展，先驱企业将面临两种选择：或者成为销量有限、价格高昂、成本高企的专业生产商，或者成为大批量、低成本的标准化产品生产商。孰优孰劣并没有明确答案，何去何从最终取决于各公司对前景的预测与财务资源。
同时满足上述两个细分市场也是可能的。这样做很大一个好处就是可以降低平均成本。然而，要做到这一点，就必须能在不同的细分市场上按不同的价格销售。而在各细分市场中，顾客花费的成本必须与获得的价值相匹配。价值不同，用以抵补不同成本的产品价格也就必然不同。
公司可以制定有力的竞争战略，迫使竞争对手在两个细分市场中，只好选择一个。另一种情况，即如果没有价格差异，又想两者兼得，那么竞争对手在一个细分市场中的价格就会低于成本，而在另一个细分市场中的价格却高不可攀，亦没有什么竞争力。
按顾客群来计量盈利水平很重要，因为如果不能按顾客群来监控盈利水平，就难以察觉某一顾客群内竞争优势的相对变化，这对竞争将是十分不利的。利润均摊所掩盖的问题往往比它揭示的要多得多。
战略的基础在于：识别产品和顾客群，从而获得并保持相对于竞争者的经济优势。这要求：
根据不同的产品群和顾客群，评估产品成本与顾客认定的产品价值之间的关系。
根据不同的产品群和顾客群，在与特定竞争者比较的基础上，对产品成本进行评估。
细分市场的定义改变之后，潜在的市场容量也会随之发生变化。评估这种变化对产品成本和销量的最终影响。
对竞争性市场进行细分，是一个因竞争者而定的过程。任何领域都有一个领先的竞争者，而典型的市场细分将迫使这个竞争者在各个细分市场之间做出抉择。选择了其中之一，就必须放弃其他部分；若想同时拥有两者，亏损就会形成。不同顾客的服务性或支援性成本是迥然不同的。因此，如果要制定一个所有顾客都能普遍接受的价格，上述抉择事实上将不可避免。在少量顾客愿意为特定的功能支付高价，而大量顾客却不愿承担任何额外的开销时，竞争者也必须做出同样抉择。
各种因素的组合千变万化，这使市场细分成为一个极难实现最优化的决策过程。竞争战略的报酬所以如此之高，原因正在于此。
对中小企业实施市场细分战略的探讨
从市场营销的角度出发,就中小企业如何运用市场细分战略做出了探讨.重点阐述了按人们行为细分市场的'方法,并通过实例介绍了如何寻找目标市场以及怎样确定市场定位.
作 者：吴琦 作者单位：淮南职业技术学院学报编辑部,安徽,淮南,23 刊 名：安徽理工大学学报(社会科学版) 英文刊名：JOURNAL OF ANHUI UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY(SOCIAL SCIENCE) 年，卷(期)： 5(2) 分类号：F713.50 关键词：中小企业 市场细分化 战略 运用1、品类战略不是细分战略
传统营销理论中的细分战略，是简单地从市场角度寻找机会，靠工厂的制造能力，生产出满足细分市场需求（如更优质、更便宜等）的产品，然后推销给消费者，
品类战略是完全不同的过程，品类机会不存在市场上，而存在消费者的心智中。品类战略是从消费者的认知出发，寻找品类分化的机会，借助消费者心智运作规律，抢先占据心智资源，从而形成市场上的强势品牌。
这里的关键点是：战略的切入角度的截然不同。
品类战略的立足点和基础是认识品类存在于消费者心智中，品类机会是在市场中寻找不到的。
案例研读：清真美白，异域心智共识营销典范
美白，不管作为护肤品还是作为香皂的诉求，早已没有太多的新意，美白香皂的成功机会在哪里？考虑到广告主是个回民化学厂，“清真美白”的灵感来了！那么，清真美白好在哪里呢？先创在回民三件宝中找到了支持：乌拉尔甘草，润爽美白；高原沙棘，保湿美白；贺兰山紫丁香，香芬美白；美白香皂欣然接受先创的建议修改了系列产品配方。
在传统美白香皂的市场饼图中切出一块新的品类：清真美白，嫁接“清真”二字所具有的“清纯、干净、异族风情等优势联想”，清真美白香皂在上海等地招商会上大获成功，并迅速出口到阿拉伯国家。
市场上有“美白”的空缺市场吗？没有。
心智中有“清真美白”的机会吗？有。
2、市场中的空挡，未必是心智中的机会
融合性的产品普遍拥有这样的特点，比如：咖啡可乐。
通过细分战略的严密步骤，娃哈哈发现市场上存在这样的空缺：咖啡和可乐的融合，
并通过大规模的广告运动，试图塑造一个全新的品类。但经过2年的推广，现在非常咖啡可乐已经非常萎缩了。
在市场中存在空缺的产品，未必能得到心智的接受。因为消费者想喝到更纯正的咖啡，或者更正宗的可乐，而不是协调两者的口味，互相妥协的怪物。非常咖啡可乐在心智中没有机会。
3、市场中的空挡，未必心智会留给你
通过细分战略，你会发现市场上永远存在更美味、更有品质、更漂亮、更多功能、更安全、更健康、更快捷、更方便的产品细分机会，但通常作为后来品牌无法占据这些市场机会。
奥迪汽车曾经做过一份调查，发现消费者需要更多驾驶乐趣的汽车，于是针对消费者需求，开发出了一款比宝马汽车更有驾趣的车型，并请汽车专家做了正言式广告。
你会相信这则广告吗？应该不会。
很多时候，市场上确实有很多机会，但未必你能占据。这个时候，要考虑的是目标消费者的心智共识。（本文节选：CAN先创・品类战略咨询中心编著《品类战略》。资料来源：里斯营销战略系列图书。）
李亮，CAN先创（广州）品类战略咨询中心策略总监，第13届中国广告节中国策略20强公司，荣获《广告人》“中国广告实战经典案例”铜奖，康佳i-sport运动高清液晶荣获《21世纪经济报道》和Interbrand评选的“2007中国最佳品牌建设案例”奖。完成《品类战略――中国企业品牌战略新出路》理论专著。MSN：liliangIDEA@hotmail.com
电子商务市场战略
一、电子商务市场的三种战略
1.卖方控制型市场战略。
它指由单一卖方建立，以寻求众多的买者，其目的是建立或维持其在交易中的市场势力的市场战略。例如，由全球最大的网络路由器生产商思科(Cisco)系统公司建立的因特网站，使顾客能够了解他们订货的全过程，检查生产提前期、价格、订货和货物发运的状态，并在网上获得相关的技术咨询服务。目前，这个站点每年销售30亿美元的产品，约占思科公司总销售额的40%。此外，通过在网上发布技术文件，向顾客提供产品信息，思科公司每年节约了2.7亿美元的印刷费、订单及其处理错误损失和以电话为基础的技术支持费用。其网上营销也通过加速订单处理和订货状态实时跟踪而增加了顾客的品牌忠诚。
2.买方控制型市场战略。
它是由一个或多个购买者建立，旨在把市场势力和价值转移到买方的市场战略。虽然很多情况下涉及中介商，但有些特别大的购买者已经为自己建立了电子市场。例如，日本航空公司是一个机上消费品的大客户，它经常在其网上发布诸如塑料垃圾袋、一次性杯子等产品的需求信息，以便发现最有吸引力的供应商。
买方控制型市场战略除了由一个购买者直接建立的电子市场之外，还包括买方代理型和买方合作型两种买方控制型市场战略。
“在线自由市场”(Free Markets Online)公司建立了一个典型的买方代理型电子市场，该公司为传统的工业企业寻找一批竞争的零部件和半成品供应商。该公司提供一次离线（offline）服务，它针对每一个买主的要求，寻找出一批潜在的供应商，一旦这批可行的供应商确定后，该公司为这些供应商进行一次为期3个小时的网上竞价。“在线自由市场”公司建立的这种买方代理型市场帮助买方迅速有效地获得了满足其专门需要的供应商，更重要的是，供应商之间的网上竞价使买方购入的零部件和半成品的价格下降10%--25%。
买方合作型电子市场则采用另一种方式。它把若干公司的采购联合起来，以增加其讨价还价的能力。“TPN登记表”公司是由通用电器信息服务公司和汤姆生出版公司出资成立的一个合资公司。刚开始，它仅为通用电器公司灯泡事业部属下的各分厂进行联合采购，后来扩展到通用电器公司的所有事业部，现在，它的服务对象已经超越了通用电器公司，成为包括通用电器在内的多家大型企业进行联合采购的公司 。这一买方合作型电子市场大大降低了订货的处理时间（例如，使通用灯泡分部的订货处理时间从一周下降至一天）、减少了订货处理成本，而且使采购物品的价格下降了10%--15%。
3.中介控制型市场战略。
它是由买卖双方之外的第三者建立，以便匹配买卖双方的需求与价格的市场战略。“快速配对”（Fast Parts）公司是一个专门交易积压电子元件的电子市场。它拥有大量的供应商和购买者的信息。通常，该公司根据不愿对用户公开公司名称的企业的积压电子元件的产品信息，通过电子市场对商品进行拍卖。这使三方都受益：卖方获得了比传统经销商出价更高的销售价；买方则以市场价迅速获得了它需要的电子元件，更重要的是，“快速配对”公司检验了这些产品，并给予这些产品以完全的质量保证；“快速配对”公司则赚得8%的佣金。在这个市场中，三方都是赢家，输家可能只有传统的经销商。
但是，中介控制型电子市场的出现并不必然排斥传统中间商。例如，“数字市场”（Digital Markets）公司建立了一个以电子元件为交易对象的电子市场，其目的不是改变买卖双方的关系，而是要使交易更有效率。它通过电子市场把买方的订单提供给分销商，再把价格、送货等信息反馈买方。“数字市场”公司还能使买方确认和跟踪他们的订单。为此，公司向卖方收取一定的交易费用，买方则不需为此付费。
二、电子商务市场战略的选择
1.电子商务市场能否节约交易成本
通过更有效率地处理交易降低成本是当前企业参与电子商务活动的首要原因。所以，企业应该详细分析其整个业务处理过程，特别是销售过程，以便发现通过电子商务市场节约成本的环节。在早期的电子商务市场中，大多数企业已经发现通过在其因特网站点上发布在线产品促销信息，DEC公司每年节约了50万美元的产品目录印刷和邮寄费用。
此外，在一个企业的产品销售乃至生产经营过程中有许多其他环节可以精简。从产品开发到生产制造管理，从财务信息的管理到跟踪供应商品质量的纯净，电子商务市场具有不可估量的影响。其影响的程度依赖于现行交易的状况。对于像戴尔（Dell）公司这样通过早期的直销和费用，但要比其竞争对手想象的小得多。
第二种情况是企业可以通过电子市场扩大用户的范围而受益。哈特福德计算机公司通过“TPN登记表”公司将其产品打入通用电器公司的更多事业部，使其销售额增加了4倍。
第三从电子市场受益的情况是对买方而言的。很明显，通过电子商务市场，买方能从更透明的市场竞争和由此而使价格降低中受益。
2.该产品的电子商务市场是否发展得很快
虽然从总体来说，电子商务市场的潜在利润越大，企业界建立它的热情就越高，但是，还需要考虑另外一些因素。当一个企业关键产品的电子商务市场发展得很快时，该企业和它的竞争对手就有动力迅速建立起一个电子商务市场，以便获得先动优势（First more advantage）或建立进入壁垒（Entry barrier）。这对买方、卖方和中介商都适用。
通常，一种产品的电子商务市场的发展速度取决于两个方面的因素：即当前交易的无效率程度和买方的成熟性。交易的无效率是由信息的不对称，产品分销层次过多、分菹体制过于复杂，供求双方太分散等原因造成的。消费者的成熟度通常与消费者确定具体产品的能力、对产品差别化的正确理解等因素有关。
对于交易无效率程度高和消费者成熟度高的产品类型，如维修产品、个人电脑、旅行服务、网络终端产品，最有可能进入电子商务市场（如图书1的第一象限）。例如，戴尔（Dell）公司早就看到个人电脑出现了若干电子商务市场（如pcorder,com,Ecadvantage和ONSALE），由于戴尔公司也迅速地建立了自己的网上销售站点，从而降低了其消费者被竞争对手抢手的速度，也推迟竞争对手其他市场份额和价格优势的侵蚀高材料
对于那些快速变化的产品，购买者的战略应该是尽量多地利用电子商务市场，以便节约成本；而供应者的战略则应是利用电子市场以获得更多的消费者，并阻止或推迟买方控制型市场的形成；中介商的`战略则是集中精力吸引市场买卖双方中的关键群体参加到它的电子市场中来。
3.企业是否具有较高的市场份额和市场势力
为了确定什么样的市场战略对卖方最有效，我们需要考虑卖方的市场势力及其产品的牌知名度两个因素。如果一个商是这个行业的主导厂商并且
其产品具有明显的品牌知名度，那么它应该考虑建立自己的因特网站点销售产品。例如，思科公司是路由器市场的主导厂商，利用它的品牌知名度的其因特网站点上获得大量的客户。而那些缺乏足够的市场势力和品牌知名度的厂商，则应该进入多个电子商务市场，以便扩大它的销售范围。 市场势力卖方高 企业集市 公司因特网
站点销售
市场势力卖方低 企业集市 企业集市
信息市场
品牌知名度低 品牌知名度高
对于买方电子商务市场战略的选择略有不同。这里关键的因素是买方的采购量和潜在供应商的数量对于有许多供应商且采购量特别大的购买者可以建立自己的因特网站点。或者用与其他大买主合作采购的形式进一步加强买方的市场势力。合作采购的形式还适用于许多小买主的联合采购对于有大量供应商的小买主则可以利用企业集市（Business mall）以便对更多的供应商进行曲比较，在这种下，招标采购也是一种可以利用的形式，因为供应商之间同样存在着激烈的竞争。
来源:电子商务研究
作者:阿拉木斯
聚焦理论首先出现在物理学领域，而后在军事领域也得到了应用，这一理论在市场经营活动中也同样有效，为了取得相对的强大竞争优势，需要把资源集中起来，以取得战局中一个或几个关键点上的相对性优势，而后由关键点的成功带动全局的成功。在今天这个企业资源越发紧张，市场环境日益复杂的情况下，聚焦资源的经营策略将成为在市场搏杀中制胜的关键，对于规模小，资源有限的中小企业来说更是如此。
有一种观点认为：把资源分散可降低风险，如多元化或分散投资，即所谓的不把鸡蛋放在一个篮子里。其实这种做法正是最大的风险，比如，在十个行业各投资一亿元只能算中、小企业，一面要考虑如何站稳脚跟，谋求发展；一面又要防备行业变化的冲击、强大对手的虎视及高昂的经验成本，即使成功，成绩也很难突出。若将十亿资金与各项资源集中投入到一个优势行业中，情况就会大不相同，因为这些资金可以使你在该行业中具有举足轻重的地位及强大的抗风险能力，这种聚集不一定是一个行业那么大，可以是一个行业中某个子市场中的一个品类中的一个产品。
分散性聚焦
李德・哈特上尉认为：“如果把战争的原则浓缩为一个词，那就是“集中”； 克劳塞维兹将军说过：“没有比战斗力的集中更卓越、更简单的战略法则了”， 孙子在《孙子兵法》虚实篇中也提到这样的作战策略：“形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣 ”。
在聚焦的战略下，有很多达成聚焦的战术，为了达成聚焦战略，先采用分散的战术吸引对手也变的分散，然后自己在战略性地聚合，以局部战场的相对兵力优势来围剿对手。聚合是大的市场竞争策略，而分散则是为了达成这一目的的战术性手段。往往在战术层面逆向而动更可以出其不意的达成战略目的。
我们在市场经营活动中也存在类似的情况，面对强大的竞争对手先战略性地分散其资源，而后在于区域市场各个击破。宝洁与联合利华曾经就有过一场这样的经典市场大战：相较资源丰厚的宝洁与其强势的营销策略，联合利华实力就显得有些不足，一次，两个日化巨头同时争夺一个新产品的市场，双方一起向市场投放新产品并准备展开强大的营销攻势。宝洁厉兵秣马，志在必得，联合利华运作此次新产品推广的资源远少于宝洁，于是，联合利华先在其所有市场大造声势，让宝洁以为其要全面推广，宝洁果然中计，全面跟进，而联合利华虚晃一枪，把所有资源都集中到了几个战略性区域市场，因为资源集中，很快就占领了主动，市场份额超过了宝洁，品牌也迅速深植人心，
待到宝洁将其他市场教育成熟后，自己在主要市场也已赚足利润，水到渠成地把货也铺到了其它市场。因为资源平均投入而在主要市场败给联合利华的宝洁在该新产品上从销售到品牌都始终无法超越联合利华。
主动性聚焦
孙子曰：“善战者，先为不可胜，以待敌之可胜不可胜在己，可胜在敌，故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜”。意指善于作战的人，要先创造条件使自己处于不可战胜的地位，然后等待敌人能被自己战胜的时机出现后在发动战争，其关键在于要创造出对自己有利的竞争环境。 因此，在战略性聚焦时要先选择一个有利的优势位置，使对手被迫只能用很少的资源与自己相对多的资源对阵，即主动性聚焦战略。比如某新品牌染发产品，因为品牌没有影响力，比起行业中的大哥们，企业实力又明显不足，资源也有限。想在品牌林立的染发市场杀出重围十分困难。于是，其提出植物染发概念，把其他强大的对手都划归到了化学染发的阵营，自己则把全部资源投入到自己开创的优势战场中，让对手的丰富资源无从介入。
关于作者：
史光起：史光起，职业经理人，曾任职于通用（中国）汽车，普蕾玛时装公司等。中国画画家，企管专栏作家，清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人（www.581581581.com）。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者，被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。查看史光起详细介绍 浏览史光起所有文章 进入史光起的博客
电子商务市场战略
一、电子商务市场的三种战略
1.卖方控制型市场战略。
它指由单一卖方建立，以寻求众多的买者，其目的是建立或维持其在交易中的市场势力的市场战略。例如，由全球最大的网络路由器生产商思科(Cisco)系统公司建立的因特网站，使顾客能够了解他们订货的全过程，检查生产提前期、价格、订货和货物发运的状态，并在网上获得相关的技术咨询服务。目前，这个站点每年销售30亿美元的产品，约占思科公司总销售额的40%。此外，通过在网上发布技术文件，向顾客提供产品信息，思科公司每年节约了2.7亿美元的印刷费、订单及其处理错误损失和以电话为基础的技术支持费用。其网上营销也通过加速订单处理和订货状态实时跟踪而增加了顾客的品牌忠诚。
2.买方控制型市场战略。
它是由一个或多个购买者建立，旨在把市场势力和价值转移到买方的市场战略。虽然很多情况下涉及中介商，但有些特别大的购买者已经为自己建立了电子市场。例如，日本航空公司是一个机上消费品的大客户，它经常在其网上发布诸如塑料垃圾袋、一次性杯子等产品的需求信息，以便发现最有吸引力的供应商。
买方控制型市场战略除了由一个购买者直接建立的'电子市场之外，还包括买方代理型和买方合作型两种买方控制型市场战略。
“在线自由市场”(Free Markets Online)公司建立了一个典型的买方代理型电子市场，该公司为传统的工业企业寻找一批竞争的零部件和半成品供应商。该公司提供一次离线（offline）服务，它针对每一个买主的要求，寻找出一批潜在的供应商，一旦这批可行的供应商确定后，该公司为这些供应商进行一次为期3个小时的网上竞价。“在线自由市场”公司建立的这种买方代理型市场帮助买方迅速有效地获得了满足其专门需要的供应商，更重要的是，供应商之间的网上竞价使买方购入的零部件和半成品的价格下降10%--25%。
买方合作型电子市场则采用另一种方式。它把若干公司的采购联合起来，以增加其讨价还价的能力。“TPN登记表”公司是由通用电器信息服务公司和汤姆生出版公司出资成立的一个合资公司。刚开始，它仅为通用电器公司灯泡事业部属下的各分厂进行联合采购，后来扩展到通用电器公司的所有事业部，现在，它的服务对象已经超越了通用电器公司，成为包括通用电器在内的多家大型企业进行联合采购的公司 。这一买方合作型电子市场大大降低了订货的处理时间（例如，使通用灯泡分部的订货处理时间从一周下降至一天）、减少了订货处理成本，而且使采购物品的价格下降了10%--15%。
3.中介控制型市场战略。
它是由买卖双方之外的第三者建立，以便匹配买卖双方的需求与价格的市场战略。“快速配对”（Fast Parts）公司是一个专门交易积压电子元件的电子市场。它拥有大量的供应商和购买者的信息。通常，该公司根据不愿对用户公开公司名称的企业的积压电子元件的产品信息，通过电子市场对商品进行拍卖。这使三方都受益：卖方获得了比传统经销商出价更高的销售价；买方则以市场价迅速获得了它需要的电子元件，更重要的是，“快速配对”公司检验了这些产品，并给予这些产品以完全的质量保证；“快速配对”公司则赚得8%的佣金。在这个市场中，三方都是赢家，输家可能只有传统的经销商。
但是，中介控制型电子市场的出现并不必然排斥传统中间商。例如，“数字市场”（Digital Markets）公司建立了一个以电子元件为交易对象的电子市场，其目的不是改变买卖双方的关系，而是要使交易更有效率。它通过电子市场把买方的订单提供给分销商，再把价格、送货等信息反馈买方。“数字市场”公司还能使买方确认和跟踪他们的订单。为此，公司向卖方收取一定的交易费用，买方则不需为此付费。
二、电子商务市场战略的选择
1.电子商务市场能否节约交易成本
通过更有效率地处理交易降低成本是当前企业参与电子商务活动
[1] [2] [3]
“在20世纪下半叶，很少有人能像这位波士顿咨询公司的创始人那样，对国际企业界产生如此深远的影响，”这是布鲁斯・亨德森先生1992年7月20日去世后，《金融时报》对其思想遗产的描述。布鲁斯对这句墓志铭一定深感满意：影响世界是布鲁斯先生毕生的追求。
布鲁斯・亨德森于1963年创立了波士顿咨询公司，致力于改变企业界思考竞争的方式。他运用的工具就是公司战略。尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的发展，并广为接受。但令人惊讶的是当1963年布鲁斯创立波士顿咨询公司时，这些原则在企业思维中还是一片空白。为企业制定战略让布鲁斯在企业的神殿中赢得了一席之地，同时也推动波士顿咨询公司从一个一人经营的公司发展到今日拥有6000多名专业人员的全球性企业组织。
布鲁斯热情四溢、求知欲旺盛，而且喜好争辩，并对各种实践和思想都有着如饥似渴的欲望。他有着惊人的能力，善于博采众长，归纳和综合原本互相独立的概念，然后阐述它们对于企业经营的涵义。他把各种观念发展到逻辑的极限，从中获得了巨大的活力并因此感到无比兴奋。他喜欢引用杰伊?佛瑞斯特的名言：“大部分人都只能理解第一阶效应，只有少数人会很好地考虑第二阶和第三阶效应。然而不幸的是，实际上企业真正有趣的事情，都存在于第四阶效应或者更高层次的效应。”
他选择《管理新视野》（波士顿咨询公司定期出版的刊物，英文名为“Perspectives”）作为传播其思想的媒介：一篇篇简明而精辟的短文，旨在启发高层管理人员对一系列企业问题进行思考。布鲁斯喜欢把它们称作“打在鼻梁上的一记重拳”。这些短文所蕴含的深意是：“资深管理人员认为可信的一些观点，我们不加讨论，
我们只对具有争议性的议题进行辩论。我们刻意挑选讨论具有争议性和重要涵义并与企业竞争的决策有关的主题。”迄今为止，《管理新视野》已先后出版了400余篇。它们至少已被翻译成六种文字，并在全球众多的高级管理人员之间流传。
本书选取了82篇《管理新视野》、4篇哈佛商业评论文章和8篇其它相关文章。本书反映了波士顿咨询公司关于公司战略思维的演变轨迹，记录了波士顿咨询公司在这一领域作出的许多重要贡献。当然，本书远不止是一种历史记录，更是汇总了那些独树一帜的企业管理理念，供读者参考。这些观念被证明是真知灼见而历久弥新。
在过去的，中国企业的成功在很大程度上是基于具体业务模式的线性增长。中国市场迅速发展，资本廉价且充裕，大多数投资带来了积极的回报。一些市场已初现成熟，中外资企业之间的竞争也日益加剧，而如今全球经济危机又席卷而来。企业家和公司更多地面临一种全新的“需求驱动”经济：这就需要企业寻找解决方案以面对艰难的问题做出抉择，并更多地从战略上创造竞争优势。波士顿咨询公司创立于20世纪60年代，当时的经济环境与现在类似，因此本书介绍的许多早期观点正是直接从根本变革对企业思维的影响中得出。
在中国，许多企业在新的增长领域第一次面临严峻抉择，如国际化还是产品多元化、新的细分模式和服务客户模式、进一步实现流程和组织的优化。结合自身独特的情况和能力，企业需要在这些问题上作出抉择，而不能简单复制全球做法。它们需要形成自己的“观点”，从而有效地抓住机遇并应对挑战。
本书没有简单地介绍“成功”秘诀，而是希望通过各章节来激发中国读者对他们传统的“观点”加以思考。本书有些章节介绍企业可能面临的类似情况，有些章节则介绍面对挑战、机遇以及进一步发展的全新思考框架。本书或许并非具体的“指导手册”，但对这些经典的重温肯定会是非常有益的“精神之旅”。
战略这个问题
思想的升华产生了战略.战略是成败的重要决定因素.如果企业的战略失误,投入就会成为沉没资本,甚至有可能血本无归.正是因为任何战略都具有冒险的成分,任何政府、任何机构、任何企业都不能不重视战略这个问题.
作 者：覃虹 作者单位： 刊 名：集团经济研究 PKU英文刊名：GROUP ECONOMICS RESEARCH 年，卷(期)： “”(3) 分类号： 关键词：沃尔玛“农村包围城市”的市场战略可以分为两个阶段：前期的“小镇开店”和后来的“进军城市”，在成立后的前20年里，沃尔玛一直坚持“小镇开店” 策略，在万人左右的小城镇开店。正是小镇对零售业的强烈需求为沃尔玛的创立与发展奠定了基础。同时，由于竞争对手对该市场的忽视也使沃尔玛在相当长的一段时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人所注意的地方悄然成长。在小镇取得成功之后，沃尔玛开始逐步扩展到大城市去。在进军城市中，沃尔玛采取的最重要的一个策略是把店开在城乡结合部。这个策略在实际运用中被证明是十分有效的。随着城市的不断外扩发展，这些城乡结合部逐渐成为城市的主要区域，沃尔玛也就此以较低的成本实现了“农村包围城市”。沃尔玛“农村包围城市”的市场战略主要体现在竞争策略、开店策略和营销策略等三个方面。竞争策略
总体上看，沃尔玛的竞争策略包括六个方面的内容：从小镇到城市、打造业态舰队、成本领先、积极应对竞争、善于学习和速度制胜。
从小镇到城市
在最初的竞争策略选择上，沃尔玛仔细研究了竞争对手，分析了它们的实力、商圈情况、店铺选址等等，最后决定将自己的商店开在小城镇上，从此开始了它的“农村包围城市”之路。
小镇开店
小镇开店策略是沃尔玛成功运行的基本策略，也是其最具特色的策略之一。实际上，沃尔玛的小镇开店策略最初并没有经过深思熟虑，而是源于海伦的个人想法，她不喜欢住在大城里，而是喜欢住在1万人以下的小城镇，而且她认为小城镇更适合于抚养孩子。
当然，海伦的个人喜好只是沃尔玛小镇开店的最初动因，沃尔玛在后来一直坚持小镇开店策略则是基于多方面的因素考虑。首先，山姆当初资金匮乏。山姆曾回忆说：“创业之初，我们既无足够的资金，也无人支持，只好在偏远的小镇创业。如果一开始就有充裕的资金，我们或许也不会从小镇做起了。”其次，小城镇是零售业发展的空白，缺少竞争。20世纪五六十年代，美国乡村地区的小镇还没有大城市里的大型商店。在中西部靠南一带的阿肯色州、密苏里州、堪萨斯州、俄克拉荷马州尤为如此。这些地区不但小镇没有大型商店，就连中小城市郊区也没有像北方地区那样兴建购物中心。小镇商业主要是传统的家庭式杂货店，规模很小，形式灵活又适应了小镇生活的慢节奏。随着人口外流、高速公路发展、汽车普及，小镇传统商业逐渐萎缩。小镇传统商业逐渐萎缩对沃尔玛来说却是一个机会。正因为萎缩，这些市场被大型零售企业忽视。这种缺少竞争的环境，对沃尔玛这样一个新建的、既无足够财力又无人力的公司发展却是非常有利的。最后，山姆通过实践摸索得出的经验证明小镇也是可以发展零售业的，而且可以发展得很好。
关于这一时期的发展，山姆做过生动的描述：“我们已欠债了，可以正正经经地实施我们的战略计划了。那就是在别人忽略的小城镇开设大型的折价商店。在那个时代，凯玛特百货是不会到5万人口以下的小镇去开店的，就是吉布森百货开店的标准也要有10 000～12 000人口以上的城镇。而我们的信条是，即便是少于5 000人的小镇我们也照开不误，因此扩展的机会很多。如果人们想用几句话归纳我们成功的秘诀，他们常常会这样说：哦，他们总是在无人知晓之前便捷足先登小镇市场。很久以前，当我们开始被注意时，很多零售业的同行都把我们描绘成一群偶发奇想而进军小镇的乡巴佬。”
小镇开店策略为沃尔玛带来了很多好处。多数情况下，沃尔玛店是周围几十公里内最大的综合性商店，在该地区占据统治地位。因此，它不但能吸引小镇上的顾客，而且吸引了周边广大地区的顾客。此外，在小镇开店还有其他优势，如土地、建筑成本、租金和其他营运费用较低，员工队伍稳定且更具献身精神等。小镇开店策略还推动了沃尔玛组建自己的物流系统。沃尔玛自建物流系统起初是为了增加一次性采购批量，并解决运输商不愿向偏远小镇送货的问题。后来，沃尔玛发现自建的配送中心大大加强了公司经营的灵活性和自主性，并加强了与供应商谈判的地位，并能通过采用新技术和有效管理大大降低配送成本。当其他零售企业将物流外包而无法很好地控制物流效率时，自建物流体系反而成了沃尔玛的又一优势。
事实证明沃尔玛小镇开店策略是富有远见的。20世纪70年代大城市的商业竞争相当激烈，一批折扣百货连锁公司因业内的激烈竞争而倒闭。整个行业更是在1974～1975年美国经济衰退时期遭遇了巨大的困难，连西尔斯、凯玛特这类大型连锁公司也难幸免，净利润都逐渐下滑，
略小一点的彭尼、吉伯森和蒙哥马利等公司在20世纪70年代末也遇到种种麻烦。而在小镇上发展的沃尔玛却未遇到太多挑战，一路顺利发展。
2. 从小镇到城市
在小镇取得成功之后，沃尔玛开始逐步扩展到大城市。20世纪80年代，沃尔玛的发展进入了一个转折点：除了中西部和南部外，沃尔玛开始向全国扩张，这意味着沃尔玛开始向城市进军。同时，沃尔玛并没有放弃小镇市场，把其作为自己发展的“根据地”。
在进军城市过程中，沃尔玛采用过兼并收购进入，但最常用的做法是在大城市的城郊结合部建立分店，等待城市向外发展，实现进入城市的目的。这一策略最早在俄克拉荷马州的第二大城市塔尔萨实行。沃尔玛先在布罗肯阿罗和桑德斯普林斯设点，接着，在密苏里边上的沃伦斯堡、贝尔顿、格兰德维尤，在堪萨斯的周围邦纳斯普林斯和莱文沃恩以及在达拉斯他们也如法炮制。
这一策略在实际使用中被证明十分管用，除了有利于分销和控制外，还有其他各种好处。无须做广告，顾客便可以很快地从口耳相传中获得需要的商品信息。除那些不希望沃尔玛到来的零售商人外，每个人都知道沃尔玛是谁，都盼望沃尔玛能前去设店。通过这条途径，沃尔玛不必再去做广告，只需每月印制一次夹页的商品广告分发就行了。
在实施“农村包围城市”策略的过程中，为了满足顾客的需求，沃尔玛还不断提供新的增值服务，如一站式购物、免费停车、免费送货等，以超一流的服务赢得了顾客的忠诚。而沃尔玛的竞争对手，如西尔斯、凯玛特等大型零售商，它们在市场定位、价格方面都逊色于沃尔玛，处于“夹在中间”的尴尬位置，最后自己的市场被沃尔玛一点点蚕食。尝试新模式，打造业态舰队
在“农村包围城市”的竞争策略外，沃尔玛还在不断地尝试新的业态形式。如山姆在自传中所写的“若要成功就必须走在变化的前面”，沃尔玛每一次尝试新的业态模式都走在了零售行业的前面。沃尔玛的第一家折扣店为零售业引入了折扣销售的新观点，沃尔玛的第一家超级购物广场引领了美国甚至世界新的购物理念等。
沃尔玛针对不同层次和需求的消费者在经营形式上采用了多种零售形式组合，打业态组合拳。正是这种全方位出击，使得沃尔玛抢占了高、中、低档市场，最后取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。
经过不断地发展，现在沃尔玛的零售业态中主要包括四种：折扣店、山姆会员店、购物广场和社区店。
折扣店
折扣店作为沃尔玛最早发展的业态之一，为沃尔玛的发展做出了重大贡献，到现在这一业态仍然占据了沃尔玛总销售额的一半以上。1950 年，山姆・沃尔顿在美国阿肯色州开创了自己的事业，12年后第一家沃尔玛折扣店诞生于该州的罗杰斯城。折扣店的经营理念正是在那时产生的。从1962年沃尔玛创立第一家商店开始，折扣的概念就随着沃尔玛传播开了。
沃尔玛折扣店在美国的发展在1996年达到了顶峰，当年共有1 995家折扣店，在之后的几年里折扣店开始逐渐减少。到2009年5月初，沃尔玛在美国本 有886家折扣店。
沃尔玛后来的折扣店似乎与平常我们所说的折扣店有所不同，比起普通折扣店300～2 000平方米的面积，沃尔玛折扣店的卖场面积显得大许多―平均大约9 300平方米。另外，沃尔玛的折扣店力图为顾客提供品种比较齐全的商品及部分食品。作为沃尔玛核心业态之一的折扣店业务，占了沃尔玛总销量的65%和利润的87%。
在折扣店兴起的早期，那些在全国范围内经营的公司，一窝蜂地冲进各个城市。而沃尔玛选择了进攻农村小镇，其定位策略就是针对低收入家庭阶层消费者。通常的规律是必须有5万的人口才能支持一家折扣店。不过沃尔玛在一个只有8 000人的小镇却开了一家折扣店。沃尔玛从一开始就要做能卖出商品的商店，而不是提供花色品种齐全的货物。沃尔玛早期只采购那些能够以最吸引人的价格卖出去的商品。
山姆会员商店
山姆会员商店是以沃尔玛创始人山姆・沃尔顿的名字命名的会员制仓储商店，是沃尔玛的第二种业态。第一家山姆会员商店于1983年创立。到2005年1月31日，在20多年的时间里山姆会员店已发展到全球600多家；到2009年5月初，山姆会员店在美国本 有602家。1996年8 月，沃尔玛在中国的第一家山姆会员商店在深圳登陆。
山姆会员店面向小企业主和其他需要大量购买的个体消费者，顾客通过交纳一定的会员费成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少享受不同的价格折扣。山姆会员商店就像是会员们的采购代理，以“会员特惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。山姆会员商店以大包装、低利润的经营方式，使顾客享受到低廉的仓储价格。
除了物美价廉、品种齐全的名牌商品之外，山姆会员商店还提供各式各款的食品，包括海鲜、蔬果、包点及其他食品和非食品种类，此外，会员还可享受本地某些餐厅和休闲娱乐场所的折扣。
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