下面是小编整理的化妆品企业杀客户与经销商反杀的博弈谁主沉浮？(共含2篇），欢迎您能喜欢，也请多多分享。同时，但愿您也能像本文投稿人“蘭陵舊書店”一样，积极向本站投稿分享好文章。
前几天去拜访客户在酒桌上客户倒开了苦水，年初时订年度任务时就很恼火，因为比增长了近一倍，去年任务费了牛二虎之力勉强完成，今年的任务更是泰山压顶，尽管这样还是不能放过我们，公司又要开会增加新任务，经销商大户也是寄人篱下备受欺凌。
无独有偶在青岛地区的同学通电话发牢骚，说今年生意还可以，但是正在和厂家闹别扭品牌太牛了，今年的任务比去年增长一倍，没有商量的余地如果不签合同马上取消代理权，厂家人员态度粗暴非常牛气，让人恨的牙根直痒痒。 难道经销商就应该沦落到如此的境地吗？
近两三年来流通品牌在频频撤换区域经销商，很多主做一支品牌的经销商遭遇灭顶之灾，经销商元气大伤从此一蹶不振。杀大户经销商并非流通品牌的专利，现在国内几个终端知名品牌也在上演杀经销商的大动作，经销商的悲剧命运在一次一次的重演。
厂家太霸道品牌太牛气经销商不服气，所以最后的结果只能是经销商被厂家杀掉，经销商难道就是任人宰割的羔羊吗，难道就没有应对的办法吗？经销商完全可以让品牌低头让厂家俯首称臣。
品牌杀大户的办法：品牌撤换经销商杀大户的原因有很多，其中最重要的原因是经销商到处串货。资深大户经销商在全国范围都有熟悉的客户，为完成任务他们可以随心所欲的冲货串货，山东的货可以串到海南，东北的货可以串到云贵市场，东西南北无所不能。
大户经销商为完成任务到处串货扰乱市场，不执行厂家的销售政策，最关键是完不成年度的任务，还与厂家唱对台戏对着干，不按照厂家的要求做品牌推广做分销，或竞争对手的抢品牌等因素，这些因素都可能会被杀掉。
厂家对串货与冲货深恶痛绝，因为串货扰乱市场秩序影响经销商的信心。厂家一贯的态度是控制经销商串货，对于扰乱市场被杀掉的大户经销商被杀掉是自食其果。但是厂家不讲道理杀掉经销商应该付出代价得到教训。
品牌撤换经销商杀大户最主要的原因是为了业绩，现在终端品牌在拔苗助长大跃进，品牌每年以50%――100%的速度增长，完全违背市场规律和自然规律，厂家的老板把自己当成无所不能的神人，经销商要完全听自己的，市场也要完全按照自己的想法发展，品牌必须按照自己的想法提升，今天是新品牌明天是名牌后天是世界品牌，一切都要提速一切都要按照自己的规矩来，如果经销商不配合只有被杀掉的下场。
很多经销商在倒苦水发牢骚，自己辛辛苦苦做起来的品牌辛勤耕耘的市场，多年维护的客户与顾客都拱手让给别人，最可恨的是拱手让给自己的竞争对手，大户经销商只是替别人做嫁衣的角色，多年的付出收获的时候绝大部分的利润被厂家拿走。
厂家高估了自己高估了品牌的实力，一个品牌一个县级城市做一百万，一个地级城市数百万，这样的任务对于品牌目前的层次很难完成，厂家明知不可为而为之，
这样的任务没有几个经销商可以抗得住，厂家和经销商由于无法调和的矛盾形成对立。
最后的结局还是厂家胜利品牌唱歌，因为上游厂家具有不可逾越的优势，经销商把钱交给人家命脉在品牌手中，我们见惯了厂家随意更换经销商，只要不按照厂家规矩品牌的要求，厂家毫无商量的余地杀掉大户经销商。
厂家杀大户杀经销商有几个动作应该注意，1把年度任务经销商抬高到无法完成的地步，逼迫大户知难而退自己放弃，2年度任务不减少缩小经销商的地盘，3逼迫经销商做商超渠道，4逼迫经销商做乡镇分销，5逼迫经销商放弃商超渠道放弃乡镇市场，6减少物资支持人为设置障碍。这些都是厂家要杀掉经销商的信号，遇到这样的问题应该早做准备。
从合作的层次工作的效率以及物资的支持，老板的态度接待规格就可以分析厂家的动向，通过研究分析经销商就可以判断出问题，早做准备防患于未然。
紧密合作层次：合作的层次与工作表现可以分析厂家的变化，合作初期客户的要求一般会100%的满足，客户需要物资厂家会马上办理并且还会多给，厂家的老板也非常重视客户的意见和建议，经销商和厂家双方相见甚欢，如果经销商去厂家办事老板会亲自接待，规格非常高接待非常好，经销商感觉厂家非常够意思。
利益驱动层次：厂家开始向经销商要业绩要回款，经销商不接受厂家的意见，厂家会用更大的利益促进客户继续努力完成，经销商的额外要求也会得到一定程度的满足，但绝对不是100%的满足，这时候的厂家开始听不进经销商的意见和建议，双方开始面和心不和开始同路而不同志。
纯粹生意合作层次：厂家开始完全按照自己的思维做事，要求经销商怎么样怎么样，如果不服从厂家的管理，厂家开始刁难经销商开始设置障碍，其实这个时候聪明的经销商应该明白，厂家开始一意孤行是经销商唱赞歌的时候，这也预示着厂家开始拔高开始大跃进的信号，厂家开始以种种接口种种理由压任务，减少支持逼经销商做分销，在任务不变的情况下缩小经销商的地盘。
分道扬镳结局：厂家开始飞扬跋扈不可一世，所有的业务人员工作人员开始牛气，不讲道理说话趾高气扬，动不动就是爱干不干，如果不干就说一声。厂家牛气到这种地步经销商开始沦为奴隶的开始，所有的经销商自己衡量现在的合作在哪个层次，自己想一想应对的措施。
厂家杀掉大户的原因是，1经销商不能完成实现约定的任务，2经销商对厂家的任务置之不理我行我素，3经销商不重视品牌，4区市场覆盖率太低渠道建设不力，5发现实力更强大的经销商等，完不成任务和与厂家对着干最容易被杀掉。
未来五年，我个人觉得中国白酒最有看点的应该是超级经销商与超级制造商争夺市场主导权，而且，以我对中国白酒制造商与中国白酒超级经销商的深度了解，在这场市场主导权战斗中，制造商可能要全面输给超级经销商，中国白酒可能迎来一个超级经销商主导中国白酒市场的战略时代，
首先，从市场规模上看，中国白酒很多制造商，甚至于是一些所谓中国名酒品牌的制造商与经销商比起来也是难以望其项背。如来自长三角的浙江商源，将近50亿的销售规模，使得其成为长三角最大的酒水经销商。如来自于湖南，定位于综合性酒水运营商的华泽集团，60亿销售规模，使得其已经成为中国市场上仅次于五粮液，茅台的超级酒水企业。更不要说全国市场上，多如牛毛的超过4――-5个亿酒水大户。由于众多周知的原因，酒水超级经销商中有很多隐性冠军，如果将他们综合市场规模进行排名，其综合销售收入肯定已经超过的白酒制造商市场规模。中国白酒中小企业已经在某种程度上被超级经销商所掌控，即使是中国名酒在很大程度上也需要看超级经销商的“脸色”。如五粮液，正是其多如牛毛的超级经销商维系其“中国白酒大王”的美誉，我相信，如果超级经销商全部倒戈，五粮液能否成为中国白酒大王，我觉得值得怀疑；2008年，由于超级经销商的变脸，汾老大像坐山车一样下滑；陕西西凤，假如说超级经销商全部转型，不要说10个亿销售，我觉得5个亿的也很难说，由其可见，超级经销商左右市场的超强能力。
其次，从商业模式看，酒水超级经销商在白酒商业模式上的探索远远走在超级白酒制造商的前列。目前，超级经销商在贴买生产，企业并购，零售连锁，渠道宽度上均超越了超级白酒制造商。相对而言，超级白酒经销商抗御市场风险的能力要远远比白酒超级制造商强大。相反，我觉得超级制造商的商业模式普遍比较单一，维系其商业价值链的基础也是非常脆弱，
如徽酒品牌，完全的中央集权管理模式下的单一商业模式，决定了徽酒抵御市场风险的能力非常低下；目前为止，还没有一个白酒超级制造商在白酒营销价值链构建上可以与浙江商源，华泽集团等超级经销商相媲美。
第三，从相关多元化上看，超级制造商的成绩单更加乏善可陈！可以说，超级白酒制造商的相关多元很少有成功的范例。但是，超级经销商就完全不同了。几乎所有的白酒超级经销商在相关多元化延伸上都获得了非常巨大的成功。如陕西天驹，不仅在白酒代理上获得巨大的突破，在与保健酒劲酒合作上也获得了比较大的突破。如浙江商源，在白酒，保健酒，葡萄酒，洋酒代理商均收获颇丰。很多超级经销商不仅在酒水领域实现超级覆盖，甚至于在相关的快速消费品领域也获得巨大成长。如安徽益力商贸，在休闲食品，乳制品，水产品品牌等等代理领域也成为市场的佼佼者。
关于作者：
王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略――-新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。查看王传才详细介绍 浏览王传才所有文章 进入王传才的博客
