下面是小编为大家推荐的高山战略与市场地形规律研究（共含10篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。同时，但愿您也能像本文投稿人“走走”一样，积极向本站投稿分享好文章。
1．市场的高山、平地与洼地
地球上高山、平地与洼地，市场也一样， 绝非一马平川， 几乎任何一个行业，经过充分竞争后均会形成高山、平地、洼地的品牌层级。
① 第一层级：高山
人们在选择一种商品时，通常会优先考虑三个品牌，构成品牌竞争第一层级。这个层级的1、2、3三个品牌，占据绝大部分市场份额，收益率高，品牌竞争力高，居高山地位。就象体育比赛，光环几乎全部集中在冠军、亚军、季军身上，尤其是冠军，以及亚军。
② 第二层级：平地
人们对于某一种商品，一般能清晰记忆的品牌平均只有6个左右，4-6位品牌构成竞争第二层级。这个层级的4、5、6三个品牌，占据小规模的市场份额，收益率中，品牌竞争力中，属平地。
③ 第三层级：洼地
市场充分竞争的作用下，7位以下的品牌，市场份额低，收益率低，品牌竞争力弱，陷入洼地。
高山、平地、洼地的地形规律告诉我们，任何一个行业、任何一个领域、一个市场，真正优势的位置是极其有限的。无论行业是大是小，无论企业是多是少，位次靠后的品牌普遍陷入洼地，失去经营的价值；只有占据第一、第二位置的品牌，才真正意义上具备经营的价值，这就是高山战略的原理。
2. 市场地形规律研究
高山、平地、洼地的市场地形规律，不是主观臆测，而是来自市场的实际观察的结果。根据的市场调查数据，深入分析20个行业后发现，几乎任何一个行业经过充分竞争过后，都会形成高山、平地、洼地的品牌层级。
①市场的高山：第一层级的1、2、3三个品牌累计占比64.1%，收益率高，竞争力高，居于高山位置。
②市场的平地：第二层级的4、5、6三个品牌累计占比15.1%，收益率中，竞争力中，居于平地。
③市场的洼地：第三层级的7、8、9三个品牌累计占比6.9%， 收益率低，竞争力弱，开始陷入洼地。
01）牙膏市场
就八个城市的平均数据来看，20牙膏市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据67.8%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据18.5%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据6.2%，收益率低，竞争力弱， 开始陷入洼地。
02）洗发水市场
就八个城市的平均数据来看，2003年洗发水市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据57.2%，收益率高，竞争力高；第二层级的4、5、6三个品牌占据17.0%，收益率中，竞争力平平；第三层级的7、8、9三个品牌占据7.8%，收益率低，竞争力弱。
03）洗衣粉市场
就八个城市的平均数据来看，2003年洗衣粉市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据68.8%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据18.3%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据7.4%，收益率低，竞争力弱，开始陷入洼地。
04）啤酒市场
就八个城市的平均数据来看，2003年啤酒市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据83.5%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据10.9%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据2.3%，份额低、收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
05）葡萄酒市场
就八个城市的平均数据来看，2003年葡萄酒市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据68.6%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据16.7%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据6.4%，收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
06）香烟市场
就八个城市的平均数据来看，2003年香烟市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据55.9%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据16.8%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据7.9%，份额低、收益率低，竞争力弱，陷入洼地，
07）瓶装水市场
就八个城市的平均数据来看，2003年瓶装水市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据72.4%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据15.4%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据5.6%，第7位以下，份额低、收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
08）肠胃药市场
就八个城市的平均数据来看，2003年肠胃药市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据45.6%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据16.8%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据10.1%，频临洼地的边缘。
09）电冰箱市场
就八个城市的平均数据来看，2003年电冰箱市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据41.9%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据15.3%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据9.9%，频临洼地的边缘。
10）冰淇淋市场
就八个城市的平均数据来看，2003年冰淇淋市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据70.5%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据17.8%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据6.5%， 收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
11）巧克力市场
就八个城市的平均数据来看，2003年巧克力市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据81%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据10.6%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据3.9%，份额低，收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
12）微波炉市场
就八个城市的平均数据来看，2003年微波炉市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据78.96%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据9.66%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据4%，份额低，收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
13）手机市场
就八个城市的平均数据来看，2003年手机市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据65.9%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据16%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据6.6%，份额低，收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
14）电池市场
就八个城市的平均数据来看，2003年电池市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据79.5%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据10.7%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据4.1%，份额低，收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
15）电视机市场
就八个城市的平均数据来看，2003年电视机市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据45.4%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据17.7%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据10.6%，份额低，收益率低，竞争力弱，频临洼地。
16）空调市场
就八个城市的平均数据来看，2003年空调市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据40.5%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据17.9%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据11%，份额低，收益率低，竞争力弱，频临洼地。
17）沐浴液市场
就八个城市的平均数据来看，2003年沐浴液市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据48.1%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据19.4%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据9.99%， 收益率低，竞争力弱，频临洼地。
现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者的行为时时刻刻要涉及到战略问题，战略管理是企业管理者确定战略目标，在综合考虑企业内外部环境中相关因素的基础上制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划的过程。我国在实施现代企业制度和经济可持续发展的过程中，应充分运用战略管理思想。
一、战略管理的现实意义
1.战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。企业管理者可以运用战略管理的理论和方法，确定企业经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可排斥企业管理的短期目标，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向。
2. 战略管理为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了意料之外的机遇和挑战。战略管理理论和方法有助于企业高层管理者集中精力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境，采取积极行动优化企业在环境中的处境，使企业有能力迅速抓住机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握企业未来的命运。
3.战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。现代企业面临的外部环境更加动荡不安。由于环境条件的复杂化，任何企业都将采取一定的措施来适应。非战略管理的企业，只能采取被动防御决策，仅在环境发生变动之后才采取选择，显得十分被动，成效有限。而战略管理的企业则可采取进攻防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题，使企业更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。
二、战略管理需要战略管理会计
(一)传统管理会计已不能适应战略管理的需要
1.不能适应企业制造环境的变化。80年代以来，企业面临的制造环境发生了很大的变化。在企业自动化方面，高级制造技术(amt)、电脑辅助设计与制造(cad/cam)、弹性制造系统(fms)、计算机集成制造系统(czms)的使用日趋普及;在管理方面，采取适时制采购与制造哲学，包括各种新的管理观念与技术，如：零库存、慎选供应商并保持良好关系以及全面质量管理等。在这种环境下，直接人工成本下降，制造费用提高。与传统制造环境相比，新制造环境改变了变动成本与固定成本的比例，企业的大部分成本在短期内是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造费用在制造成本中所占的比重很大。这种制造环境的革命引发了许多新的问题，例如：如何计算产品成本，如何评价企业自动化方面的投资，如何完善控制系统，如何完善业绩评价指标使之激励管理者实现企业的战略目标。而传统管理会计对新制造环境的不适应性主要有以下三方面：(1)成本计算系统。现有的成本计算系统提供的产品成本信息被严重扭曲，不仅不能帮助管理者适应制造环境的变化，而且限制了对这种变化的适应。(2)成本控制系统。现有的成本控制系统中，标准成本差异分析在新制造环境中的作用也值得怀疑。对于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重较小且基本上属于固定成本，对直接人工成本进行差异分析就没有多大意义。大多数制造费用与短期的业务量变动不具有相关性，所以传统的标准成本差异分析并不能为短期成本控制提供特别有用的信息。(3)业绩报告系统。传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次，时效性较差。在新的制造环境下，企业的制造周期一般是很短的，通常要求在问题发现之时或当天就能取得相关的信息。此外传统的业绩报告中缺乏与企业战略直接相关的非货币性指标，如市场占有率、顾客满意度等等。因此，管理会计也必须来一场革命。
2.不能适应市场竞争的需要。传统管理会计重点考虑的是成本问题。在当今世界激烈竞争的环境中，衡量竞争优势的指标除成本指标之外还有大量的非财务指标。与企业战略目标密切相关的非财务指标如产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间等，传统管理会计系统没有能够提供，这就会使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素。
3.缺乏重视外部环境的战略观念。成功的企业管理战略就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业针对竞争进行战略调整的财务和非财务信息。但传统的管理会计却未能提供这种信息，例如，从市场占有额的变化中可以看出企业竞争地位的相对变化。如果管理会计报告中包括市场占有额等非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。此外，超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，这对实现企业的战略目标来说更有意义。但是，传统的管理会计却未能提供和解释这些有用的信息。
(二)战略管理会计是管理会计发展的必然趋势
在企业管理已发展到战略管理的阶段，由于传统管理会计存在如上所述的问题，因此必须对其进行相应的变革，使其过渡到战略管理会计阶段。战略管理会计是为适应战略管理的需要而逐渐形成的，它服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。战略管理会计分析和提供与企业战略相关的信息，特别是反映实际成本、业务量、价格、市场占有率、现金流量和企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势的信息。
战略管理会计与传统管理会计相比，其不同之处在于：
(1)战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。营造企业竞争优势是战略管理的重要目标之一，而企业的竞争优势取决于它所拥有的相对成本优势。在相同条件下，谁拥有了成本优势就拥有了竞争优势。因此，战略管理会计特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。
(2)战略管理会计提供了更多的与战略管理有关的非财务信息。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而战略管理会计则大量提供了诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。例如市场占有率，它是反映企业战略地位的主要指标之一，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量。
(3)战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上，企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此，战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位，以及由此带来的报酬的变化，对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略业绩评价，以增加企业的长期竞争优势。
(4)战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。当今信息时代，多数企业都建立了信息系统，这大大方便了各个职能部门的管理人员，他们可以通过对这些信息系统的操作和控制，来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能，编制管理会计业绩报告的时间也大为减少，使得管理会计在问题发生的当时或当天就能提供相关的信息，
信息技术的发展为改进信息的质量和时效性提供了可能，为会计分析提供了可靠的基础，更易于取得时效性和相关性更强的信息。
由此可见，战略管理会计的应运而生和发展已成为一种必然的趋势，而且在现代企业竞争战略的实施过程中起着越来越重要的作用。
三、战略管理会计的目标
由系统论可知，正确的目标是系统良性循环的前提条件。战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。因此，应首先明确战略管理会计的目标。我们认为，战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
战略管理会计的最终目标应与企业的总目标具有一致性。传统管理会计的最终目标是利润最大化。利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。自本世纪中期以来，多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。
战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。
四、战略管理会计的主要内容
战略管理会计究竟包括哪些内容，目前还没有统一的说法。我们认为，目前战略管理会计的主要内容应包括以下五个方面。
1.战略目标的制定。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标。竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题，需要回答以下几个基本问题：企业应在哪些市场竞争?要与哪些产品竞争?如何实现可持续的竞争优势?其竞争目标是成本领先还是差异化?是保持较高的竞争地位还是可持续的竞争优势?职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。
2.战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因，如存货搬运次数;另一类是与企业战略有关的成本动因，如规模、技术、经营多元化、全面质量管理以及人力资本的投入。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。
3.经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠信息的。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷。它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。为此，战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。长期本量
利分析是以企业的产品成本、收入与销售量呈非线性关系，固定成本变动及产销量不平衡等客观条件下，来研究成本、业务量与利润之间的关系。其关键是应用高等数学、逻辑学建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图，从而确定保本点、安全边际等相关指标，进行利润敏感性分析。在长期投资决策方面，应突破传统的长期投资决策模型中的两个假定：一是资本性投资集中在建设期内，项目经营期间不再追加投资;二是流动资金在期初一次垫付，期末一次收回。把资本性投资与流动资金在项目经营期间随着产品销量的变化而变动的部分也考虑在内，此时的现金流量与传统的现金流量有所不同，其计算公式为：
第t年的现金流量=第t-1年销售收入××第t年销售利润率×+第t年折旧额-×
将上述现金流量折现就可得出企业长期投资的预期净现值。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。
4.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。
5.风险管理。企业的任何一项行为都带有一定的风险。企业可能因冒风险而获取超额利润，也可能会招致巨额损失。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。
五、战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的方法加以保证。战略管理会计的基本方法主要有：
1.作业成本法。80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。
2.竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
3.预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率;内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。
4.质量成本分析。全面质量管理制度的实施，尤其是近二十年来，电脑化设计和制造系统的建立与使用，带来了管理观念和管理技术的巨大变化，适时制采购与制造系统应运而生。在此系统下，为了使产品达到零缺陷，企业非常重视质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。
西班牙“中国鞋城”事件给我们提了醒，我们一向引以为豪的“低成本战略”，还不是一种战略， 而只是一种较低级的战术，西班牙事件的问题出现在以下几个方面：
（1） 延长开店时间，或者是延长工作时间，不尊重当地的商业规则。
（2） 不爱护环境 ，不尊重当地居民的习惯。
（3） 所雇用的工人都是中国人 ，相互利用低成本优势相互压价，搞恶性价格战，最后，得到的是零和博弈的结果。
对西班牙事件间的反思，对比沃尔玛在全球的有效扩张（，被评为全球市值最高的公司，超过微软。思科等高科技巨头），不禁让我们对低成本战略进行思考，所以，让我们回归这个最原始的命题：
（1） 什么是战略？
（2） 什么是低成本战略？
（3） 如何通过低成本战略来获得持续竞争优势？
1， 战略是什么？
波特说得好：战略意味着取舍。由于资源的稀缺性，决定了我们只能在企业现有的资源条件下，如何把资源配置到得到最大产出的地方（行业，或是行业中的战略要点），虽然新经济的发展使得产业的边界日益模糊，但是，资源的稀缺性仍然牢牢制约着市场的参与者，只有在某一专业领域通过持续不断的努力，才能资源得到最优的利用，才能持续为顾客提供最优的产品与服务，才能持续发展。所以，对于企业来说，首先要进行战略定位，企业的定位，必须是基于企业的能力与远景，选择特定的产业，或者是某个产业的价值链中一个最适合自己的位置。通过基于企业的定位，我们通过深入回答德鲁克的三个经典命题：我们是什么？ 我们将来是什么？ 我们应该是什么？。作出取舍，知道何者可为，何者不可为，严格的限定自己的活动范围，我们必须牢牢记住波特的一句话：企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。
在作出战略定位之后，我们必须构筑一条与众不同的价值链，以一套差异化的价值活动去深化企业的战略定位。
需要澄清的是，战略不等于经营效率。波特深刻地指出“经营绩效意味着，企业在进行相同的经营活动时，企业的绩效比对手更佳。而战略的本质在于选择与对手有所差别的活动。或者是用与对手不同的方法去做事。”
如果竞争者以经营绩效代替战略，由于竞争者相互模仿经营工具而导致竞争趋同，最后，唯一可以拼的就是价格，所以，价格战是必然的，整个行业利润水平降低。反观国内，之所以在很多行业价格战如此惨烈，一个重要的原因是经营的相互模仿，到最后就是拼规模，拼价格，如我们熟知的彩电行业，空调行业，微波炉行业。
在此，我们可以以中国微波炉行业中的“价格屠夫”格兰仕来探讨，论证我的观点。格兰仕通过惨烈的价格战在此行业牢牢建立起坚固的进入壁垒，但是，好景不长，LG把生产线搬到中国，在尽享中国的低成本优势之后，推出199元微波炉，击破格兰仕200元的价格神话，使得微波炉行业0.05%的利润率进一步下滑。
如果我们深入地看格兰仕，可以看出其战略的缺失。虽然格兰仕有：
（1） 明确的目标：以规模与成本优势整合家电行业。
（2） 明确的实现手段：价格战。
（3） 明确的企业定位：全球名牌家电制造中心
首先 ，格兰仕的 战略定位是很模糊的：在所涉足的领域内，迅速做大，做强，做精，做透，构筑世界一流企业。“在所涉足的领域内”，太过于模糊，成长的路上有诸多的诱惑， 不禁让人想起波特的话：企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。
其次，战略意味着差异化的价值活动，我们知道，格兰仕的成功是受惠于规模与成本优势，其基础是低成本，只有实现低成本，规模才有意义，随着中国经济的发展，人力成本必然上升，如果格兰仕失去人力的低成本优势，其竞争优势将不复存在。对比一下沃尔玛，我们可以看到，两者的不同之处在于，格兰仕依赖于对外部资源的利用，如大规模的生产线，延长劳动时间，严格控制工人工资来削减成本，而沃尔玛是靠出色的全球采购体系，出色的物流管理，通过员工持股来减少所支付的现金并且激发员工的忠诚，
与沃尔玛相比，格兰仕的低价格是一种战术，不能支撑整个企业的持续发展，而在沃尔玛，低价格是战略的结果。
此外，从格兰仕对企业的竞争优势的回答，我们可以看出其战略意识的缺失，误把经营效率当作战略，在《中国企业家》第九期中，格兰仕对其竞争优势的回答是“做出绝对的比较竞争优势”格兰仕不禁让人想起80年代的日本，当日本企业以低价，高品质的产品在西方大行其道之时，波特在《日本还有竞争力吗？》，就深刻指出“日本企业没有战略，索尼，丰田等几家是例外” 随后不久，日元升值，日本的低成本人力优势消失，日本经济迎来了失落的十年，进入了滞胀时期。当前中国，人民币升值是不可能，但是，升值是一种必然，在不久的将来。那时候，我们真的为格兰仕等很多企业担心。
2， 什么是低成本战略？
根据波特的说法，实行低成本战略的企业，只有通过差异化的价值活动，使其成本能够创造与维持全面的成本领先地位，那么，不但可以在环境中有效地抗拒五种力量的攻击，只要把价格水平控制在行业的平均水平，或者接 均水平，企业就可以获得超过平均水平的经营业绩。
值得指出的是，成本领先不能忽视差异化，如果他的产品被认为与其对手不能相比，或者是不能被客户接受，那么，成本领先者为了刺激销售量，只好以远低于行业价格的价格销售，这不但会破坏行业利润，还将抵消其理想成本地位带来的收益。即使成本领先者虽然依赖于成本优势，但是，必须在相对竞争对手差异化的基础上创造价值相等或者是相近的地位 。我国的许多企业，在奉行价格战之时，没有想到低成本战略的一个方面：创造出与相对竞争对手差异化的基础上创造相等或者是相近的价值。低价，不等于低价值。在国内，一个值得学习的榜样是华为，华为也是奉行低成本战略。华为以更快（速度抗击规模），更便宜来击垮对手。华为的产品价格一般低于对手，但是性能去不低于对手，，华为的利润为38亿元，相当于海尔，联想，TCL利润之和（海尔14.5亿，联想12.3亿，TCL14.2亿）。在6月美国的亚特兰大电信展上，华为展示的数据产品，其性能与思科相当，当时价格却低于对手20%――-50%，不久，华为在美国的销售额增长了70%。
影响低成本战略的因数是多方面的，有：
基本战略 通常所需要的技能 基本的组织要求
低成本领先 持续的资本投资与良好的融资能力 结构分明的组织和责任
工艺加工技能 以满足严格的定量为基础的激励
对工人的严格监督 严格的成本控制
所设计的产品易于制造 经常，详细地控制活动
低成本分销系统
满足了低成本战略的必须条件，与战略来说，只是一个充分条件，而不是充要条件，企业只有在战略定位的基础上通过一整套的，独特的价值活动把上述条件有效组合起来，形成一条水也模仿不了的价值链，这就是波特现在提出的整体竞争思想。
例如，华为在国内扩张之时，虽然用到很多很有争议的手法，如：与各地的电信局建立合资公司，这样，不但大大降低了销售费用，由于邮电部门回款速度加快，加快了资金的周转率，所以，华为的资金周转的速度是如此快，以至于可以用自有资本实现高速增长，降低风险。
总结以下华为和格兰仕的差距，可以看出，华为是有一套独特的战略的，可以概括如下：
战略意图：在电子信息领域实现顾客的梦想，依靠点点滴滴的努力，成为世界一流的电信设备制造商。
明确的手段：抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。
通过对比，可以再次看出格兰仕的不足：对所涉及行业模糊，易于受到诱惑；实现手段单一，误把战术当作战略，易于受制于规模与价格；没有实现手段的战略资源，无法持续地获得竞争优势。
1. 市场盈亏平衡线
任何市场，均存在一条盈亏平衡线，以市场盈亏平衡线为界限，位于线上的品牌普遍处于盈利状态，位于线下的品牌则普遍处于亏损状态，
每个行业，因为分散程度与集中程度的不同，市场盈亏平衡线具体的位置有所不同，但每个领域都在无形中存在这样一条线。
这条线，事实上就是市场的底线，是企业经营的警戒线。无论品牌历史如何悠久、品牌内涵如何丰厚、品牌影响如何广泛，一旦跌破这条线，品牌历史、品牌形象、品牌知名度都将统统失效。
大量的市场研究告诉我们一个事实，无论份额还是利润，各个行业都呈现向前集中的规律。
上半年，国家信息中心24重点城市家电零售检测数据显示：201月－6月，冰箱市场前15位品牌占97.52％的市场份额；彩电市场前15位品牌占99.58％的市场份额；洗衣机市场前15位品牌占96.93％的市场份额，其中前3位品牌占52.98%。
这就意味着，冰箱市场15位以后所有品牌的总占有率只有2.48%，彩电市场15位以后所有品牌的总占有率只有0.42%，洗衣机市场15位以后所有品牌的总占有率只有3.07%。
尽管家电属于品牌分布离散性较高的行业，但前15位品牌也基本上实现了对市场的全覆盖，15名以后的品牌市场空间极为有限。其实，不要说15名以后的品牌，其实10名以后的品牌既已陷入亏损，曾经的一线品牌也不例外。
（1）位次越高，盈利能力越好。
正常情况下，领先品牌的盈利能力优于行业平均水平。在类似的利润水平下，份额优先者，总体利润也优先；事实上，一线品牌的价格水准总是高于二线品牌的。居于高山位置的领先品牌往往同时拥有份额的优势、利润率的优势与利润的优势。
（2） 位次越低，盈利能力越差。
位次低下的品牌，同时面临着份额低下与价格低下双重的困扰，从利润率、销售量到利润本身，全线令人担忧。位次低到一定程度，市场份额微乎其微，盈利能力严重受限。
事实上当份额低到一定程度，当销量小到一定程度，就会因成本无法均衡而导致经营扭曲。当销量跌入盈亏平衡点之下，企业即陷入亏损。
市场位次跌入市场盈亏平衡线以下的企业，亏损成为企业的常态；这样的企业，盈利是偶然，亏损则是必然。
微不足道的位置、微不足道的份额、微不足道的销量，长年处于企业的盈亏平衡点之下，这就是处于市场洼地品牌的普遍现象，
对于销售不成规模的小量企业而言：要么甘心保持无利润的状态。要么就是在管理上、质量上、营销上偷工减料，否则就很难维持正常的利润，但这样的做，企业就很难成长，基本没有未来可言。比如太阳能热水器行业，有些企业采用低价策略获得销量，通过低成本运作来获得利润，连养营销队伍的费用都没有，并因为真空管加工时间的压缩而影响了产品性能。这种类型的企业竞争力低，抗风险能力差，经不起市场的大风大浪，仅年上半年，就有1000多家这样的太阳能企业因陷入经营困境而停产。
当然，还有一种定位于高端市场，一开始就奉行“高利润、小规模”模式的企业。那是一个独立的市场，有其自身的销量门槛、品牌排序与市场盈亏平衡线，高端市场本身的市场份额与利润也主要集中在占据良好位次的企业，一旦跌破市场盈亏平衡线，亏损就会成为常态。
2. 无效经营区
并非所有的营销努力都能获得合理的回报，并非所有的市场位置都有经营的价值。每个市场中都存在着“无效经营”与“正常经营”的不同区位，无论是局部市场还是整体市场。
图：市场区间分布图
以市场盈亏平衡线为界限，线以上的品牌盈利是常态，线以下的品牌亏损是常态。
长期居于市场平衡线以下的企业，就意味着长期性的亏损；这绝对不是企业经营的初衷。
我们在做市场的时候必须充分警惕：品牌有否跌入洼地？跌入无效经营区？！
所谓无效经营区，就是市场盈亏平衡线以下的区间。营销上陷入洼地、品牌位次在7名或者10名以下的品牌，就有可能迈入这个没有经济效益的无效经营区。在这个区间的品牌，所有的付出，所有的努力，都会付诸东流。
这是一个无效的区间，即使辛勤耕种依然颗粒无收。品牌一旦跌入这一区间，无效经营、无效努力、无效投资⋯⋯一系列的“无效”就会结伴而来。
这是一个没有意义的区间，除了收获经验与教训，没有任何经营价值。这里没有财富、没有成果、没有荣耀，只有浪费，无穷无境的浪费⋯⋯只要品牌未能走出这个区间，再多的努力、再多的投入、再多的坚持都是没有意义的。
水下地形测量原理与方法研究
本文基于笔者多年从事水下地形测量的.相关工作经验,以水下地形测量的原理和方法为研究时象,探讨了与之相关的平面定位,水深测量、水下地形测量及GPS-RTK水深测量等的相关方法,全文是笔者长期工作实践基础上的理论升华,相信对从事相关工作的同行有着重要的参考价值和借鉴意义.
作 者：路武生 作者单位：深圳市勘察测绘院有限公司,深圳,518028 刊 名：科技创新导报 英文刊名：SCIENCE AND TECHNOLOGY INNOVATION HERALD 年，卷(期)： “”(26) 分类号：P2 关键词：水下地形测量 水深测量 平面定位 GPS-RTK如何与市场研究公司打交道
业内人士都知道，国外企业，尤其是著名的大企业对市场的调查和研究已经到了 着迷的境界。他们的每一项举措，从构思、设计、实施到完成都要做不同程度的市场研究。一些国内企业也开始关注西方先进的管理理念，这就预示着中国市场研究业将迎来其蓬勃发展的曙光。上期曾介绍了目前国内市场研究公司的类型及他们的特点，本期我们来谈谈如何与市场研究公司打交道。希望能给企业一些实质性的帮助。选择一家优秀的市场研究公司如同寻找一个战略联盟，是件十分细致的工作。一 般来讲，企业可按照以下两个步骤来遴选市场研究公司。
首先，企业可从现有的名录中选出几家重点对象，以备进一步接触。但就目前而 言，市场上还没有一份完整的市场研究公司名录。因此，企业应注重日常的收集。有不少市场研究公司在媒体上发表文章、刊登调查报告。这不仅为企业提供了一条有效的渠道，企业还可从中看出各市场研究公司的水平及专长。此外，朋友推荐也是一种常见的方法。企业在收集到一定数量的备选对象后，便可根据自己的要求与标准来缩小选择范围。
在遴选结束后，企业就要与这些市场研究公司开始进一步的接触。常用的方式有 两种，一种是通过电话或传真等方式联系，另一种就是登门拜访。前者对那些常做市场调研的企业较为适宜，他们有固定的代理，互为了解、彼此熟悉，运作起来较省时有效。那么，对于那些不经常做市场调查或正在寻找新的市场研究代理的企业来说，登门拜访则是必要的。通过拜访，企业可以了解到这家市场研究公司的规模（包括人员多少、办公环境、设施等），研究人员的专业素质、经验等方面的信息，对其有一个整体的印象。这种感性认识将对企业选择理想的市场研究公司有所帮助。
企业要想全面地了解一家市场研究公司，文字资料是必不可少的，这些资料会成 为企业举措的依据。这些资料包括：公司简介、人员简介、项目运作流程、收费标准、客户名单等。专业的市场研究公司还应为客户提供所做过的一些范本，如策划书、调查问卷、执行手册、访问工作记录、抽样图、抽样记录表、编码原则、调查报告等。如果想或得更具针对性的资料，企业就应该提供市场研究公司一些委托要求及项目背景介绍，这样市场研究公司在准备资料时会有侧重点，资料则更具参考价值。
企业与市场研究公司之间的沟通是项目实施中的第一步。有些企业对市场研究很 熟悉，知道其目的是什么，甚至对调查方法和一些具体的操作都了如指掌，只要提供市场研究公司一份“调查纲要”（Research Brief），再为其介绍一下此次调查的背景、目的、所需数据和数据的应用就可以了。然而，也有一些企业并不清楚调研项目的目的，他们可能只有一个很笼统的'想法，这时就需要与市场研究公司进行面谈。面谈时，企业提供的信息越多就越有利于市场研究公司了解和定义客户所面临的问题，即此次调查的目的是什么？要获得哪些数据以及这些数据有哪些用途。有时企业不愿为市场研究公司提供过多的信息，因为有些信息会涉及到企业的机密。企业的顾虑是可以理解的，为保护其利益不受损害，在调研项目开始之前，市场研究公司应与企业签订保密协议。为企业保密是市场研究公司的一项最基本的行为准则。如有必要，企业可在向调研公司提供资料之前与其签订保密协议。
市场调研公司通常要求企业提供的信息有：
充分的背景资料
调查目的是什么
需要什么样的数据
调研结果的作用
项目预算
时间要求
市场研究公司正确定义企业的问题是调研项目成功的基础。当双方就问题的定义 达成一致后，企业就可以要求市场研究公司根据项目的具体要求拟定“调研计划书” （Research Proposal）。市场研究公司所提交的计划书的内容一般应该包括以下内容：
可能采用的调研方法
完成整个调研工作所需要的时间
整个调研项目所需要的各项费用
当您得到几家市场研究公司的计划书后，就可以集中进行比较，从中选出最合适 的一家作为代理，并与之再行会晤商议，签订市场调查委托合同。下期，我们将为您介绍如何评价市场研究公司，敬请关注。
如何与市场研究公司打交道
业内人士都知道，国外企业，尤其是著名的大企业对市场的调查和研究已经到了 着迷的境界。他们的每一项举措，从构思、设计、实施到完成都要做不同程度的市场研究。一些国内企业也开始关注西方先进的管理理念，这就预示着中国市场研究业将迎来其蓬勃发展的曙光。上期曾介绍了目前国内市场研究公司的类型及他们的特点，本期我们来谈谈如何与市场研究公司打交道。希望能给企业一些实质性的帮助。选择一家优秀的市场研究公司如同寻找一个战略联盟，是件十分细致的工作。一 般来讲，企业可按照以下两个步骤来遴选市场研究公司。
首先，企业可从现有的名录中选出几家重点对象，以备进一步接触。但就目前而 言，市场上还没有一份完整的市场研究公司名录。因此，企业应注重日常的收集。有不少市场研究公司在媒体上发表文章、刊登调查报告。这不仅为企业提供了一条有效的渠道，企业还可从中看出各市场研究公司的水平及专长。此外，朋友推荐也是一种常见的方法。企业在收集到一定数量的备选对象后，便可根据自己的要求与标准来缩小选择范围。
在遴选结束后，企业就要与这些市场研究公司开始进一步的接触。常用的方式有 两种，一种是通过电话或传真等方式联系，另一种就是登门拜访。前者对那些常做市场调研的企业较为适宜，他们有固定的代理，互为了解、彼此熟悉，运作起来较省时有效。那么，对于那些不经常做市场调查或正在寻找新的市场研究代理的企业来说，登门拜访则是必要的。通过拜访，企业可以了解到这家市场研究公司的规模（包括人员多少、办公环境、设施等），研究人员的专业素质、经验等方面的信息，对其有一个整体的印象。这种感性认识将对企业选择理想的市场研究公司有所帮助。
企业要想全面地了解一家市场研究公司，文字资料是必不可少的，这些资料会成 为企业举措的依据。这些资料包括：公司简介、人员简介、项目运作流程、收费标准、客户名单等。专业的市场研究公司还应为客户提供所做过的一些范本，如策划书、调查问卷、执行手册、访问工作记录、抽样图、抽样记录表、编码原则、调查报告等。如果想或得更具针对性的资料，企业就应该提供市场研究公司一些委托要求及项目背景介绍，这样市场研究公司在准备资料时会有侧重点，资料则更具参考价值。
企业与市场研究公司之间的沟通是项目实施中的第一步。有些企业对市场研究很 熟悉，知道其目的是什么，甚至对调查方法和一些具体的操作都了如指掌，只要提供市场研究公司一份“调查纲要”（Research Brief），再为其介绍一下此次调查的背景、目的、所需数据和数据的`应用就可以了。然而，也有一些企业并不清楚调研项目的目的，他们可能只有一个很笼统的想法，这时就需要与市场研究公司进行面谈。面谈时，企业提供的信息越多就越有利于市场研究公司了解和定义客户所面临的问题，即此次调查的目的是什么？要获得哪些数据以及这些数据有哪些用途。有时企业不愿为市场研究公司提供过多的信息，因为有些信息会涉及到企业的机密。企业的顾虑是可以理解的，为保护其利益不受损害，在调研项目开始之前，市场研究公司应与企业签订保密协议。为企业保密是市场研究公司的一项最基本的行为准则。如有必要，企业可在向调研公司提供资料之前与其签订保密协议。
市场调研公司通常要求企业提供的信息有：
充分的背景资料
调查目的是什么
需要什么样的数据
调研结果的作用
项目预算
时间要求
市场研究公司正确定义企业的问题是调研项目成功的基础。当双方就问题的定义 达成一致后，企业就可以要求市场研究公司根据项目的具体要求拟定“调研计划书” （Research Proposal）。市场
[1] [2]
企业战略的实施必须从顾客开始，因为没有需要满足需求的顾客，企业就失去了存在的理由，当从前被认为是铁板一块的群体中出现了具有独特需求的顾客时，战略问题就产生了。
企业的细分市场可以从几个方面加以界定：顾客群（需求）、满足这些群体的经济要素（成本/价格），和/或选择为这些群体服务的参与者（竞争动态）。细分市场就像生态小环境，其中某些看起来是由大环境决定的，另一些则由居于其间的物种决定。各方面的相互作用使市场细分变成了一门艺术。
波士顿咨询公司自20世纪70年代早期起，就与客户一同开始了企业市场细分的探索。最初得到的是一些分析性的认识。顾客群不同的需求必须以不同的成本来满足。我们帮助客户实摊成本，帮助它们辨识不同细分市场的需求和经济要素，并使他们的价值观与顾客需求保持一致。为了识别潜在的竞争威胁与机会，我们给出了各细分市场上竞争者的成本模型。本部分前4篇《管理新视野》文章就运用了这些分析的方法，它们迄今仍然正确、仍然行之有效。
20世纪80年代后期的信息经济革命给市场细分增添了新的内容。在消费品和相关服务中，信息科技使得对交易的详细跟踪和分析成为可能。与弹性生产相结合，如今公司可以运用顾客的购买行为信息，为小到只有单个消费者的细分市场提供具有针对性的信息交流手段，定制产品和服务。在产业大市场里，信息科技使得协作更加紧密，最终加强了买卖双方的联系。接下来的4篇《管理新视野》文章，为思考这些趋势做出了早期的贡献。
最近，多数公司再次把增长放到了议事日程的首位。但许多公司发现，在企业再造的狂热中，他们丧失了辨别增长机会的能力。针对这种情况，本部分最后3篇《管理新视野》文章提出了富有想象力的方法，即通过市场细分来创造企业的增长。这些论文证实了波士顿咨询公司“世上不存在什么成熟企业”的信仰。
人们常常不能发现市场细分上的问题。以下引述的几位经理的分析，都把其他因素当成了企业的主要问题。
本企业成功的关键是产品线宽。然而，一些小生产商在关键环节上零敲碎打，抢走了我们的生意。
我们是本行业中的“卡迪拉克”，质量公认第一。然而，竞争者看来比我们成长得更快，所以最近我们的盈利水平下降了。
我们的业绩，在某些地区比其他地区要好得多。尽管最近对销售任务分配所作的调整并未使我们的总体业绩明显好转，但这仍可能是因为各地区的销售能力不同造成的。
市场细分是企业战略的一个重要方面。要具体划出企业的竞争区域和分析优先的战略重点，市场细分必不可少。细分的目标是为找到某种方法，可以把与竞争对手的差别转化成持久的成本差异。
对一般化产品而言，为满足不同层次顾客而花费的不同成本是最基本的细分界限，
决定不同顾客的成本差异一般并不困难，因为售后服务或整体的包装都有明显区别。其他的成本差异，例如按不同顾客要求量身定制产品的成本、维持多元化生产线而造成的劣势或提供技术性服务的成本等，可能更重要，但是也更难度量。
对于异质化产品而言，产品特征、产品的成本价格比特征是细分的基础。例如，卡迪拉克、托里诺斯（Torinos）和大众汽车，它们的价格与功能关系千差万别，因此互相之间并没有直接的竞争关系。此类产品的市场细分，取决于生产商的成本特征与顾客对于功能所拟定的产品价值之间的关系。
在考虑产品差异时，要将产品自身及其全部交易条件都包括在内。这一点非常重要，因为销售商服务的可靠性和产品交货时间可能与产品的内在特征同样重要。而在一般化产品市场中，销售商之间却常常有极大的差异。
有了第一个跟随者之后，异质化产品就不再与众不同。自此，它开始沦为一般化产品。
经年累月，所有的产品都将成为一般化产品。随着市场的发展，先驱企业将面临两种选择：或者成为销量有限、价格高昂、成本高企的专业生产商，或者成为大批量、低成本的标准化产品生产商。孰优孰劣并没有明确答案，何去何从最终取决于各公司对前景的预测与财务资源。
同时满足上述两个细分市场也是可能的。这样做很大一个好处就是可以降低平均成本。然而，要做到这一点，就必须能在不同的细分市场上按不同的价格销售。而在各细分市场中，顾客花费的成本必须与获得的价值相匹配。价值不同，用以抵补不同成本的产品价格也就必然不同。
公司可以制定有力的竞争战略，迫使竞争对手在两个细分市场中，只好选择一个。另一种情况，即如果没有价格差异，又想两者兼得，那么竞争对手在一个细分市场中的价格就会低于成本，而在另一个细分市场中的价格却高不可攀，亦没有什么竞争力。
按顾客群来计量盈利水平很重要，因为如果不能按顾客群来监控盈利水平，就难以察觉某一顾客群内竞争优势的相对变化，这对竞争将是十分不利的。利润均摊所掩盖的问题往往比它揭示的要多得多。
战略的基础在于：识别产品和顾客群，从而获得并保持相对于竞争者的经济优势。这要求：
根据不同的产品群和顾客群，评估产品成本与顾客认定的产品价值之间的关系。
根据不同的产品群和顾客群，在与特定竞争者比较的基础上，对产品成本进行评估。
细分市场的定义改变之后，潜在的市场容量也会随之发生变化。评估这种变化对产品成本和销量的最终影响。
对竞争性市场进行细分，是一个因竞争者而定的过程。任何领域都有一个领先的竞争者，而典型的市场细分将迫使这个竞争者在各个细分市场之间做出抉择。选择了其中之一，就必须放弃其他部分；若想同时拥有两者，亏损就会形成。不同顾客的服务性或支援性成本是迥然不同的。因此，如果要制定一个所有顾客都能普遍接受的价格，上述抉择事实上将不可避免。在少量顾客愿意为特定的功能支付高价，而大量顾客却不愿承担任何额外的开销时，竞争者也必须做出同样抉择。
各种因素的组合千变万化，这使市场细分成为一个极难实现最优化的决策过程。竞争战略的报酬所以如此之高，原因正在于此。
市场国际化与中国市场结构战略论文
市场国际化对市场结构的影响是很大的。从现代产业组织理论的角度看，将中国市场结构置于国际市场大环境中加以研究，通过分析市场国际化对市场结构的影响和中国市场结构现状与市场国际化的不适应性，探讨在市场国际化条件下优化中国市场结构的基本战略，这是本文论述的主题。
一、市场国际化对市场结构的影响
改革开放以来，我国在对外开放方面取得了举世瞩目的成就。对外开放主要包括引进外资、对外贸易和对外直接投资，其结果使国内市场和国际市场逐渐融为一体。因此，对外开放过程实质上也就是市场国际化过程。而市场国际化对决定市场结构的规模经济、进入壁垒和市场集中这三个主要因素的影响，集中反映在以下几个方面：
（一）市场国际化为企业实现规模经济提供了巨大的潜力。规模经济要求企业的生产规模达到一定水平，并随着生产规模的扩大，使单位产品成本下降，收益增加。假如企业只在国内市场上追求规模经济，就会受到许多因素的制约：
1．国内资源可供量的限制。因为一国的资源往往存在相当程度的稀缺性，企业扩大生产规模有可能因获取资源的代价太高反而使产品的边际成本上升，甚至有可能根本无法获得所需的大量资源。企业进入国际市场后，就能以较低的价格得到所需的资源，以扩大生产规模，实现规模经济。例如，目前上海“宝钢”所需的铁矿石90％以上来自澳大利亚等国，其规模经济的实现对国际市场的依赖性很大。
2．国内市场需求量的限制。在特定时期内，一国对任何产品的'需求都是有限的，企业若一味追求扩大生产规模，往往会造成产品严重供过于求，迫使企业又不得不缩小其生产规模。而在广阔的国际市场上，产品的需求量就会大幅度增加，从而为企业实现规模经济突破了产品需求的制约。
3．国内技术水平的限制。生产能力的扩大通常是以技术进步为推动力的，企业在扩大生产规模时总是要采用效率更高的新技术。而一国的技术水平不可能在每个方面都处于领先地位，在那些技术水平较低的产业中，企业追求规模经济就会受到生产技术的限制。这对技术总体水平较低的发展中国家来说更为突出。企业通过国际市场引进高效率的新技术，提高生产能力，就能较充分地发挥规模经济效益。总之，市场国际化突破了国内市场的种种限制，为企业实现规模经济创造了良好的条件。
（二）国际市场的进入壁垒具有多层次的特点。目前，世界上已存在许多不同规模和层次的区域性经济组织，并大有继续发展之势，这意味着世界经济将进入区域一体化、集团化新阶段。欧洲经济共同体于1993年1月就宣布建立在12个成员国之间的商品、资本、劳务和人员自由流动的统一市场，并设想在21世纪中期，把欧洲经济区扩展到东欧和南欧的周边国家，把欧洲建成“全欧洲经济联盟”；1992年12月，美国、加拿大和墨西哥三国签署了《美加墨自由贸易协议》，标志着“北美自由贸易区”的建立。1989年11月，亚太地区12个国家的部长在澳大利亚的堪培拉举行首次会议，组成了“亚太经济合作组织”；1992年1月，东南亚国家联盟（简称“东盟”）达成了“东盟自由贸易协定”，形成“东盟自由贸易区”。由于“东盟”成员国也是“亚太经济合作组织”的成员国，因此，两者是处于不同层次的区域性经济组织。此外，还有不少新的区域性
[1] [2] [3] [4]
柜台市场理论与实践研究
来源:证券市场导报 林 煊柜台市场在不同的'发展阶段呈现出不同的形式上的特征。但从本质上看，柜台市场是一种由证券交易商组织的、实行买入卖出制的市场组织形式。在证券市场发展的过程中，柜台市场一直存在，到现在，已经可以与竞价市场抗衡。
★ 求职的战略与战术
★ 外语教学与研究
