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动态能力与战略人力资源管理的关系论文
摘要:随着全球金融危机的不断蔓延,企业的发展面临着严峻的挑战,组织动态能力以能更好地适应动荡的环境成为关注的重点。处于动态竞争环境的企业,需要不断地进行企业战略调整及战略人力资源管理,增强企业的动态能力,才能处于不败之地。本文主要分析了动态能力与战略人力资源的关系,以及在动态的环境下,战略人力资源应该怎样配合企业的总体战略,提升企业竞争力。
关键词:战略人力资源管理;动态能力
进入20世纪90年代以后,经济全球化日益加强,企业的进一步发展面临着新的挑战,增强企业的持续竞争优势是一个热点话题,动态能力的研究也日益成为企业战略管理研究的重点。
动态能力理论起源于熊彼特的创新基础的竞争,即竞争优势建立在创造性毁灭以及将存在的资源生成新的组合的基础上。Teece和Pisan于1994年在《The dynamic capability of firm: Anintroduction 》一文中,在综合其他学者研究的基础上,提出了组织动态能力的概念并以此来解释企业如何获取持续竞争优势。整合学派的创始人Teece、Pisano和Shuen强调各种能力的整合,认为动态能力是企业整合、构建和重组内外部胜任(Competences)以应付快速变化环境的能力。整合学派的动态能力分析要素主要有:管理过程与组织流程、位置和路径。如图:
整合学派的动态能力分析框架
1.管理过程与组织流程。管理过程与组织流程,有三种功能:整合/协调、学习、重构。高效整合内外部资源的能力对获得竞争优势非常重要,生产组织的方式是不同能力的来源, 比协调整合更重要的是学习。
2.位置。企业的不同位置有不同的资产状况:技术资产、互补资产、财务资产、制度资产、地理位置。
3.路径。路径依赖:企业在任何时点上的行为都是过去的走过的路所决定的,是过去过程的结果,对未来的过程是一个学习的过程。
人才培养要适应社会与经济发展的需求。人力资源管理的定义目前学术界一般采用的是:为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。其基本特征是:价值性;难以复制及不可替代性;系统性;战略性;目标导向性。而动态能力具有的基本特征就是:价值性、难以模仿不可替代性、自学习性、开拓性等。可见动态能力与战略人力资源有着相似的特征。
一、动态能力与战略人力资源的关系
首先,就理论基础来说,战略人力资源管理与动态能力之间有共同的理论基础——资源基础观。
其次,就特征来说,战略人力资源管理与动态能力之间有许多共同的特征。比如难以模仿性、价值性等等。
最后,在动态环境下,要想达到战略人力资源管理与企业战略的契合,必须以动态能力为指导。若要更好地培养企业的动态能力,就需及时调整人力资源战略,使两者相得益彰,互相促进。
二、战略人力资源管理对动态能力的影响
1.战略人力资源管理过程。资源配置作用,人力资源招聘、分配、考评晋升、辞退是企业人力资源重新配置和整合的重要手段,对企业绩效的提高具有明显的促进作用。
战略人力资源管理能够提升企业的创新能力。创新能力是企业动态能力的重要部分,创新的企业人力资源战略、创新的团队文化、具有创新理念的管理者。创新的人力资源管理与开发机制、创新的激励机制、创新的绩效评估体系、基于提高创新能力的人力资本投入等人力资源管理措施将影响团队创新能力。
战略人力资源管理有利于提升企业知识创造能力。企业知识的创造能力受到两个方面的影响:人力资本、员工动机和关键员工保持,战略人力资源管理能够采用适当的人力资源措施提高企业的创造知识的能力,从而也提升了企业更新能力的过程。
战略人力资源管理具有对资源进行重构的功能,人力资源管理过程中的招聘和解聘,是对企业的'人力资源进行更新和构建,招聘和解聘是更新企业能力和资源的过程。
2.既有战略人力资源对企业的动态能力的影响。当企业的环境发生变化,企业需要根据环境的变化更新组织的资源和能力,但是企业的位置决定的企业拥有的资源对企业适应环境变化的能力有重要的影响,企业的人力资源当然也不例外。企业的多元化过程中也往往遇到这样的问题,企业要进入一个新的领域但是缺少对该领域熟悉的人,因此可能多元化的战略无法实现。因此战略人力资源对企业适应环境的变化能力有很大影响。
3.战略人力资源管理与路径依赖。企业的改革所遇到的很大阻力来源于企业的员工,他们或者为了自身的利益而阻碍改革,或者根据以前的工作经验进行工作,体现了组织的惯性,此时战略人力资源管理能够在协调内部的各种矛盾和利益冲突,重新整合企业的资源作用,使得企业随着环境的变化仍然能够克服路径依赖。因此企业要做好人力资源的核心工作——绩效管理。
结论
动态能力是企业面临环境变化是表现出的适应能力,战略人力资源管理能力是动态能力的重要组成部分,通过分析发现,战略人力资源管理措施有利于协调整合企业的资源和能力,对企业的人力资源存量进行调节,根据企业的战略调整,对人力资源进行招聘和解雇。另外,战略人力资源管理措施能够促进组织学习,提升企业对环境变化的敏感程度,创新能力也是动态能力的重要组成部分,战略人力资源管理有利于提升企业的创造知识的能力,提高企业的创新能力,从而促进企业的动态能力的提升。战略人力资源管理有利于消除企业在战略转行期的路径依赖,提高组织的动态能力。
参考文献:
[1]张宝贵,刘东.企业能力:理论与实证研究文献综述[J].经济评论, (6).
[2]文跃然.人力资源战略与规划[M].上海:复旦大学出版社,.
[3]翟伟,康世瀛.基于动态能力的战略人力资源更新[J].商业研究,(1).
[4]李安,萧鸣政.战略人力资源管理及其职能[J].宏观经济研究,(2).
[5]曹红军,赵剑波.动态能力如何影响企业绩效[J].南开管理评论,2008(6).
[6]方润生,李垣,冯进路.管理层人力资本结构的变化对企业绩效的影响[J].科研管理,(11).
[7]孟庆升.试论翻译人才培养的社会需求导向[J].天津商业大学学报,2008(02).
摘要：随着全球金融危机的不断蔓延，企业的发展面临着严峻的挑战，组织动态能力以能更好地适应动荡的环境成为关注的重点。处于动态竞争环境的企业，需要不断地进行企业战略调整及战略人力资源管理，增强企业的动态能力，才能处于不败之地。本文主要分析了动态能力与战略人力资源的关系，以及在动态的环境下，战略人力资源应该怎样配合企业的总体战略，提升企业竞争力。
关键词：战略人力资源管理；动态能力
进入20世纪90年代以后，经济全球化日益加强，企业的进一步发展面临着新的挑战，增强企业的持续竞争优势是一个热点话题，动态能力的研究也日益成为企业战略管理研究的重点。
动态能力理论起源于熊彼特的创新基础的竞争，即竞争优势建立在创造性毁灭以及将存在的资源生成新的组合的基础上。Teece和Pisan于1994年在《The dynamic capability of firm: Anintroduction 》一文中，在综合其他学者研究的基础上，提出了组织动态能力的概念并以此来解释企业如何获取持续竞争优势。整合学派的创始人Teece、Pisano和Shuen(1997)强调各种能力的整合，认为动态能力是企业整合、构建和重组内外部胜任(Competences)以应付快速变化环境的能力。整合学派的动态能力分析要素主要有：管理过程与组织流程、位置和路径。如图：
整合学派的动态能力分析框架
1.管理过程与组织流程。管理过程与组织流程，有三种功能：整合／协调、学习、重构。高效整合内外部资源的能力对获得竞争优势非常重要，生产组织的方式是不同能力的来源， 比协调整合更重要的是学习。
2.位置。企业的不同位置有不同的资产状况：技术资产、互补资产、财务资产、制度资产、地理位置。
3.路径。路径依赖：企业在任何时点上的行为都是过去的走过的路所决定的，是过去过程的结果，对未来的过程是一个学习的过程。
人才培养要适应社会与经济发展的需求。人力资源管理的定义目前学术界一般采用的是：为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。其基本特征是：价值性；难以复制及不可替代性；系统性；战略性；目标导向性。而动态能力具有的基本特征就是：价值性、难以模仿不可替代性、自学习性、开拓性等。可见动态能力与战略人力资源有着相似的特征。
一、动态能力与战略人力资源的关系
首先，就理论基础来说，战略人力资源管理与动态能力之间有共同的理论基础——资源基础观。
其次，就特征来说，战略人力资源管理与动态能力之间有许多共同的特征。比如难以模仿性、价值性等等。
最后，在动态环境下，要想达到战略人力资源管理与企业战略的契合，必须以动态能力为指导。若要更好地培养企业的动态能力，就需及时调整人力资源战略，使两者相得益彰，互相促进。
动态能力与战略人力资源管理的关系
摘要：随着全球金融危机的不断蔓延，企业的发展面临着严峻的挑战，组织动态能力以能更好地适应动荡的环境成为关注的重点。处于动态竞争环境的企业，需要不断地进行企业战略调整及战略人力资源管理，增强企业的动态能力，才能处于不败之地。本文主要分析了动态能力与战略人力资源的关系，以及在动态的环境下，战略人力资源应该怎样配合企业的总体战略，提升企业竞争力。
关键词：战略人力资源管理;动态能力
进入20世纪90年代以后，经济全球化日益加强，企业的进一步发展面临着新的挑战，增强企业的持续竞争优势是一个热点话题，动态能力的研究也日益成为企业战略管理研究的重点。
动态能力理论起源于熊彼特的创新基础的竞争，即竞争优势建立在创造性毁灭以及将存在的资源生成新的组合的基础上。Teece和Pisan于1994年在《The dynamic capability of firm: Anintroduction 》一文中，在综合其他学者研究的基础上，提出了组织动态能力的概念并以此来解释企业如何获取持续竞争优势。整合学派的创始人Teece、Pisano和Shuen强调各种能力的整合，认为动态能力是企业整合、构建和重组内外部胜任(Competences)以应付快速变化环境的能力。整合学派的动态能力分析要素主要有：管理过程与组织流程、位置和路径。如图：
整合学派的动态能力分析框架
1.管理过程与组织流程。管理过程与组织流程，有三种功能：整合/协调、学习、重构。高效整合内外部资源的能力对获得竞争优势非常重要，生产组织的方式是不同能力的来源， 比协调整合更重要的是学习。
2.位置。企业的不同位置有不同的资产状况：技术资产、互补资产、财务资产、制度资产、地理位置。
3.路径。路径依赖：企业在任何时点上的行为都是过去的走过的路所决定的，是过去过程的结果，对未来的过程是一个学习的过程。
人才培养要适应社会与经济发展的需求。人力资源管理的定义目前学术界一般采用的是：为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。其基本特征是：价值性;难以复制及不可替代性;系统性;战略性;目标导向性。而动态能力具有的基本特征就是：价值性、难以模仿不可替代性、自学习性、开拓性等。可见动态能力与战略人力资源有着相似的特征。
一、动态能力与战略人力资源的关系
首先，就理论基础来说，战略人力资源管理与动态能力之间有共同的理论基础——资源基础观。
其次，就特征来说，战略人力资源管理与动态能力之间有许多共同的特征。比如难以模仿性、价值性等等。
最后，在动态环境下，要想达到战略人力资源管理与企业战略的契合，必须以动态能力为指导。若要更好地培养企业的动态能力，就需及时调整人力资源战略，使两者相得益彰，互相促进。
二、战略人力资源管理对动态能力的影响
1.战略人力资源管理过程。资源配置作用，人力资源招聘、分配、考评晋升、辞退是企业人力资源重新配置和整合的重要手段，对企业绩效的提高具有明显的促进作用。
战略人力资源管理能够提升企业的创新能力。创新能力是企业动态能力的重要部分，创新的企业人力资源战略、创新的团队文化、具有创新理念的管理者。创新的人力资源管理与开发机制、创新的激励机制、创新的绩效评估体系、基于提高创新能力的人力资本投入等人力资源管理措施将影响团队创新能力。
战略人力资源管理有利于提升企业知识创造能力。企业知识的创造能力受到两个方面的影响：人力资本、员工动机和关键员工保持，战略人力资源管理能够采用适当的人力资源措施提高企业的创造知识的能力，从而也提升了企业更新能力的过程。
战略人力资源管理具有对资源进行重构的功能，人力资源管理过程中的招聘和解聘，是对企业的人力资源进行更新和构建，招聘和解聘是更新企业能力和资源的过程。
二、战略人力资源管理对动态能力的影响
1.战略人力资源管理过程。资源配置作用，人力资源招聘、分配、考评晋升、辞退是企业人力资源重新配置和整合的重要手段，对企业绩效的提高具有明显的促进作用。
战略人力资源管理能够提升企业的创新能力。创新能力是企业动态能力的重要部分，创新的企业人力资源战略、创新的团队文化、具有创新理念的管理者。创新的人力资源管理与开发机制、创新的激励机制、创新的绩效评估体系、基于提高创新能力的人力资本投入等人力资源管理措施将影响团队创新能力。
战略人力资源管理有利于提升企业知识创造能力。企业知识的创造能力受到两个方面的影响：人力资本、员工动机和关键员工保持，战略人力资源管理能够采用适当的人力资源措施提高企业的创造知识的能力，从而也提升了企业更新能力的过程。
战略人力资源管理具有对资源进行重构的功能，人力资源管理过程中的招聘和解聘，是对企业的人力资源进行更新和构建，招聘和解聘是更新企业能力和资源的过程。
2.既有战略人力资源对企业的动态能力的影响。当企业的环境发生变化，企业需要根据环境的变化更新组织的资源和能力，但是企业的位置决定的企业拥有的资源对企业适应环境变化的能力有重要的影响，企业的人力资源当然也不例外。企业的多元化过程中也往往遇到这样的问题，企业要进入一个新的领域但是缺少对该领域熟悉的人，因此可能多元化的战略无法实现。因此战略人力资源对企业适应环境的变化能力有很大影响。
3.战略人力资源管理与路径依赖。企业的改革所遇到的很大阻力来源于企业的员工，他们或者为了自身的利益而阻碍改革，或者根据以前的工作经验进行工作，体现了组织的惯性，此时战略人力资源管理能够在协调内部的各种矛盾和利益冲突，重新整合企业的资源作用，使得企业随着环境的变化仍然能够克服路径依赖。因此企业要做好人力资源的核心工作——绩效管理。
结论
动态能力是企业面临环境变化是表现出的适应能力，战略人力资源管理能力是动态能力的重要组成部分，通过分析发现，战略人力资源管理措施有利于协调整合企业的资源和能力，对企业的人力资源存量进行调节，根据企业的战略调整，对人力资源进行招聘和解雇。另外，战略人力资源管理措施能够促进组织学习，提升企业对环境变化的敏感程度，创新能力也是动态能力的重要组成部分，战略人力资源管理有利于提升企业的创造知识的能力，提高企业的创新能力，从而促进企业的动态能力的提升。战略人力资源管理有利于消除企业在战略转行期的路径依赖，提高组织的动态能力。
参考文献：
[1]张宝贵,刘东.企业能力:理论与实证研究文献综述[J].经济评论, (6).
[2]文跃然.人力资源战略与规划[M].上海:复旦大学出版社,.
[3]翟伟,康世瀛.基于动态能力的战略人力资源更新[J].商业研究,(1).
[4]李安,萧鸣政.战略人力资源管理及其职能[J].宏观经济研究,(2).
[5]曹红军,赵剑波.动态能力如何影响企业绩效[J].南开管理评论,2008(6).
[6]方润生,李垣,冯进路.管理层人力资本结构的变化对企业绩效的影响[J].科研管理,(11).
[7]孟庆升.试论翻译人才培养的社会需求导向[J].天津商业大学学报,2008(02).
战略人力资源管理（strategichumanre?sourcemanagement，SHRM)是为了实现组织目标而采取的有计划的人力资源配置和活动模式，它将人力资源管理的职能及其活动与组织的战略性目标结合起来，强调人力资源管理在达成经营目标中的战略性角色，关注组织达到其目标所运用的多种人力资源管理实践，以及这些实践如何一起运作以实现组织目标SHRM与组织绩效关系的研究一直是SHRM研究的重要议题它主要关注组织层面上人力资源管理实践对组织绩效的影响，已有大量研究证实，人力资源管理实践与组织层面的绩效具有相关性[34]越来越多的研究者将研究重点转向SHRM和组织绩效之间的内在联系机理，试图挖掘人力资源管理和组织绩效之间的内在联系，探寻人力资源管理实践对组织绩效的影响途径
研究SHRM与组织绩效的关系需要一个正确揭示各种变量之间关系的理论基础基于不同的理论视角，学者们进行了大量的研究20世纪70年代中期，学者们主要以人力资本理论解释人力资源管理对组织绩效的影响；80年代中后期，SHRM在理论上出现创新与突破，受产业经济学的“结构行为绩效”研究范式的影响，研究者转而从行为主义视角入手，研究不同环境下SHRM对员工行为的影响；而随着以资源为基础的企业观在人力资源管理研究中的渗透，资源理论逐渐成为SHRM的主要理论基础虽研究众多，但学者们对于SHRM和组织绩效之间的关系还是处于一个黑箱状态这其中的原因固然很多，但缺乏一个正确揭示各种变量之间关系的理论基础显然是十分重要的，各种实证研究和政策建议往往会失败也缘于此，因此厘清不同理论基础下的SHRM与组织绩效关系研究框架，明晰各种理论基础的特点与适应条件，有助于深入理解SHRM对组织绩效的贡献过程。
1.1基于人力资本理论
自20世纪60年代人力资本理论建立以来,在经济发展史上第1次将资本的概念从物力资本扩展到人本身人力资本指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识与技能的能力和健康等质量因素之和，对组织具有重大价值人力资本包括组织运作所需的知识和技能，这些知识技能必须符合组织战略目标v组织应该将人看作资本，并如同投资于机器一样投资于人，对员工的培讽保留、激励的成本应该看作是投资于组织的人力资本，即物质资本和人力资本投资共同构成组织的资本投资组织是从外部招聘员工还是内部培训并开发人力资本的决策，都基于这2种方式对组织带来的预期价值的比较。
人力资本理论为理解SHRM与组织绩效关系提供了一种理解框架，该理论强调通过投资于员工的人力资本来提升组织生产率基于人力资本理论，研究者将人力资本看成是SHRM和组织绩效的中介变量，企业人力资源管理实践能够提高员工身上所蕴含的知识、技能和能力，从而提高组织的人力资本含量当员工所具有的人力资本能够对顾客产生价值时，便成为企业获取竞争优势的来源[ni在实证研究中，往往将每一项人力资本投资活动所产生的影响叠加为一个整体变量，来衡量其对企业绩效的影响，分析组织绩效中有多少能够为某一项人力资本投资活动做出解释。
1.2基于行为理论
SHRM与组织绩效关系研究的另一理论基础是行为理i论行为理论植根于角色理论，关注员工与组织之间相互依赖的角色行为。行为理论认为角色行为是员工的个人重复行为，并且与其他人的重复性活动相联系，员工行为与组织行为的互动最终导致预期结果的产生行为理论对于理解SHRM系统对组织绩效的影响提供了另一种途径组织的人力资源管理系统暗含了组织所期望的员工角色信息，员工遵循这一角色信息采取相应的行为，从而导致不同的个人绩效与组织绩效员工的行为方式反映了其对组织整个人力资源管理系统的理解与解释[14]行为理论假设组织将战略人力资源实践作为管理员工行为的工具，并且认为不同的战略强调不同的行为规则》有效的人力资源管理系统包括：准确地识别实施公司战略的行为；为员工提供机会以实现想要的行为;保证员工具有必备的胜任力；激励员工朝组织需要的行为努力。
SCHULER等[1518]首次使用角色理论将人力资源实践与组织的竞争战略和绩效相联系,强调员工态度和行为对组织战略目标和组织功能的影响他们主张不同的战略要求不同的员工角色行为，从而要求不同的人力资源管理实践组织使用人力资源管理实践作为控制和解释员工态度和行为的工具，其背后的逻辑是一定的战略需要相对应的态度和行为。MILES等认为人力资源管理实践必须随着战略的不同而改变，这是因为组织必须通过人力资源管理实践促进员工的行为，才能推动战略。研究者主张将员工态度、行为作为人力资源管理实践与可持续竞争优势之间的中介变量，如组织公正、感知到的组织支持、心理契约、组织承诺、组织公民行为、组织氛围和任务等变量反映了员工对组织行为的情感反应，体现了员工在一定的人力资源管理系统下的可能反应，SHRM实践通过改进员工行为方式达到增进组织绩效的效果iHUSELID?早期的实证研究发现，员工流失率和劳动生产率中介了SHRM系统与公司绩效之间的影响WAY也认为，在小企业和服务型组织内，SHRM系统通过影响员工流失倾向最终影响组织的劳动生产率
1.3基于资源理论
资源理论认为有价值的、稀缺的、不可模仿的和独特的资源是企业获取竞争优势的源泉，强调资源是组织制度和过程的决定性因素组织通过获取和留住稀缺的、有价值的和不可模仿的资源从而取得成功将资源理论应用于SHRM有助于对组织如何通过管理人力资源提高组织绩效的理解，这导致了SHRM研究方向的变革该理论成为SHRM研究中使用最为广泛的理论，常用于理论模型的开发和实证研究的推理基于资源理论，人力资源被看作是企业的战略性资源，通过有效的人力资源管理可以实现企业的高绩效基于资源理论的SHRM系统最具特色之处是将人力资源看成一个系统，它是一种战略性资产，具有难以交易、难以模仿、稀缺和独特等特点，可为企业带来竞争优势。组织的竞争优势通过严格的选拔过程、持续的培训、高吸引力的薪酬计划、支持性的组织文化以及其他SHRM实践而获取组织内部的人力资源部门被看作是控制稀缺性资源的机构，它控制了实现组织战略目标的必要能力稀缺性资源保证了竞争对手的不可模仿丨性竞争对手模仿单个的人力资源实践较为容易，但是要复制由不同的人力资源管理实践组合形成的整个人力资源管理系统却很困难即使竞争对手能够复制整体的人力资源管理系统，但由于复制的人力资源管理实践并不与组织的特定战略或内部情景环境一致，复制并不能取得理想效果:因此，基于资源理论研究SHRM与组织绩效的关系，能深入地了解组织通过SHRM创造价值的`过程和机制问题。
2基于理论整合的新框架
虽然近年来关于SHRM与组织绩效关系的研究日益增多，但却仍然处于刚刚起步的阶段[21],对于SHRM与组织绩效两者之间影响机理的认识并没有达到一致这是因为不同的理论基础造成了研究结论的差异。基于人力资本理论的研究过于强调员工所拥有的知识与技能，但却没有考虑企业在持续竞争优势获取过程中，员工如何获取知识与技能，其静态的研究过程忽视了SHRM对组织绩效的动态贡献;而基于行为理论的研究则强调人力资源管理实践通过诱导或控制员工的态度与行为，最终实现组织绩效，其过于关注单个或多个人力资源管理实践，过于注重个体层面并以权变的方法来研究人力资源管理实践对组织绩效的影响此外，基于资源理论的研究着眼于核心能力的培育，主要基于组织层面，采用结构化的研究方法来探讨人力资源管理系统对组织绩效的影响，从而忽视了员工个人的行为角色实际上，绩效是能力和动机的函数，能力和动机都是实现高绩效的必要条件，人力资本是实现组织高绩效的潜在能力，员工态度和行为则是将潜力转化为现实能力的工具掌握特定知识、技能的员工是改善组织绩效的必要条件，但却非充分条件，员工行为在将人力资本转化为组织绩效的过程中扮演极为重要的角色高素质的人力资本具有改善组织绩效的潜力，但要将潜力转化为最终成果，员工行为则是转化的催化剂[2°i仅仅考虑潜在资源而忽视了员工态度和行为，或者片面地强调员工行为而忽略了组织核心资源的培育与创建，则有可能模糊对SHRM影响组织绩效的作用机制的认识。
因此，基于多种理论整合的视角，对于深入认识SHRM与组织绩效的关系更有帮助例如，COLLINS等[33]以高层管理团队为研究对象，从资源理论与行为理论整合的视角来分析SHRM实践对组织绩效的影响TAKEU-CHf°]结合人力资本视角和行为视角，分析事业部层面的SHRM与组织绩效之间的关系，研究发现人力资本和员工态度、员工行为相互影响，人力资本和员工行为互动形成的员工集体规范契约(collectivenormativecontract)是SHRM实践与部门整体绩效的中介变量上述研究强调了以多个理论解释SHRM对组织绩效的贡献，有助于推进SHRM对组织绩效的作用过程基于此，本文借鉴上述研究成果，基于人力资本理论、行为理论和资源理论整合的视角构建SHRM与组织绩效关系研究的新框架，SHRM通过培育符合组织战略要求的员工能力，倡导与组织目标一致的员工行为，创造组织核心知识，最终实现组织绩。
效员工能力指员工的知识和技能，表明员工“能够做”的能力，体现了人力资本的属性;员工行为指基于一定的动机所产生的行为结果，表明员工“愿意做”形成的结果员工能力是组织进行正常运作的基本前提，当员工受到特定的人力资源管理实践的激励时，便形成动机，不断强化自身的行为与组织目标一致，其能力被逐步嵌入组织的日常行为和程序中[34]，而且员工的行为在组织系统的运行中表现为惯例，并内部化为企业的专用性人力资本[35]，成为具有价值性的、稀缺的、不可模仿的和独特性的战略性资源，从而提高组织知识创造的能力，实现组织的高绩效当组织发现通过SHRM能显著提高绩效时，便会进一步提升SHRM水平，从而实现SHRM与组织绩效的良性互运动。
基于人力资本理论行为理论和资源理论整合视角的SHRM与组织绩效关系研究的新框架从4个方面提示了SHRM对组织绩效的贡献与作用机制：①组织通过SHRM系统从企业内、外部获取或开发具有独特知识和经验的员工，提高员工能力。如有效的人力资源规划招聘和选拔政策以及良好的薪酬和福利待遇都可以吸引并留住员工，从而提升组织的人力资本存量；同时，通过采取员工培训和工作轮换等人力资源开发措施，还可提高组织人力资本的增量②就员工能力本身而言，其并不必然意味着必定会提高组织的绩效，因为还需要员工具有与组织目标相一致的行为。只有员工有意愿向组织贡献自身的能力时，具有高技能的员工才是公司的竞争优势所在，因此，组织必须制定有效的人力资源管理政策促进员工的行为符合组织的需要，从而激励员工的行为。如有效的绩效考核、薪酬激励和员工晋升政策都可以形成高的员工承诺、工作敬业度和相互合作度，从而引导员工的行为方式与组织的目标一致③员工的能力和行为并不是相互独立的系统，两者相互影响，相互支持：一方面，既有的人力资本的质量与数量会对员工的行为产生影响，这是因为只有当员工具备一定的技能与知识时，员工的人员保持、出勤和生产率及公民组织行为等都将得到改善，并与组织的要求一致；另一方面，当组织认可员工的行为并为员工提供更多的发展机会时，将弱化员工的跳槽动机，从而留住人力资本④当员工能力和行为相互匹配时，其所掌握的知识和能力才能嵌入组织的日常行为和程序中，并演化为企业的专用性人力资本，从而促进组织核心知识的创造，最终实现组织绩效。
3结论
SHRM对组织绩效的作用机制是一个复杂的、多层次的系统内部和外部环境的动态发展，使人力资源管理系统与其发挥作用的多种因素之间存在广泛的互动，这些因素包括员工知识技能、员工态度和行为等。基于人力资本理论、行为理论和资源理论整合的视角可以共同考虑上述因素及这些因素协同作用时的影响机制，这对于理解SHRM对组织绩效的贡献过程具有较强的启示意义同时，也对实证研究提出了一个较好的研究框架，未来研究可以依据该模型提出假设并进行实证分析，以论证其在实践中的运用价值。
浅析人力资源管理战略与管理方法论文
摘要：随着我们国家教育事业的高速发展，现在高校毕业的本科生、研究生也是翻倍的增加，这样的趋势就给人力资源的战略与管理上加大了难度。本文就这样的情况而言阐述一下人力资源的战略与管理方法。
关键词：人力资源；战略；管理；方法
引言：随着以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，人类进入新经济（知识经济）时代，知识在造就组织竞争优势方面的决定性作用日渐显现。 全球竞争时代的来临使竞争进入了新的前沿。 由于人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂了。从而20世纪90年代，人力资源管理研究领域的一个重要变化就是把人力资源看成是组织战略的贡献者，依靠核心人力资源建立竞争优势和依靠员工实现战略目标成为战略人力资源管理的基本特征。由此可知道人力资源战略与管理方法是多么的重要，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。这样让我们在战略、管理方法两方面来进行探讨一下。
一、人力资源战略的含义及在企业管理中的作用
1.人力资源战略的含义
人力资源战略是指管理体系（企业）由内部分析，从整体目标出发，来确定人力资源管理目标的，并通过人力资源的职能活动来实现人力资源管理的目标。库克则认为：人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工工具有重要的和长期的影响决策。它表明了人力资源管理的指导思想和发展方向，而这又给人力资源的计划和发展奠定了基础。企业人力资源战略是根据企业战略来制定的。科迈斯-麦吉阿等人则把人力资源战略定义为：企业慎重的使用人力资源，为企业的发展谋取竞争优势，它是组织所使用的一个计划或方法，通过人力的有效的工作实现组织的目标。综上所述，可以把人力资源管理战略定义为：根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法，并通过人力资源管理活动来实现企业战略目标。
2.人力资源战略在企业管理中的战略作用
无论是什么企业，要想发展，要想从事生产经营管理活动，就必须拥有人力、物力、财力这三大基础作为前提，其中人力资源是最重要、最关键的资源。在生产构成中人是首要的起决定性作用的要素。生产力包括两个基本要素，一是“人”，二是“物”。任何一个企业要从事企业生产经营活动，都必须要把这两个要素结合起来。但是这两个要素的地位和作用并非是等同的，首要的起决定性作用的不是物而是人。因为，物是死的、被动的，而人是活的，能动的。人是设计开发新的产品、操纵和管理机器、提供售后服务、制定生产战略、决定组织目标。一个企业如果没有一套良好的引人、用人留人的方法和机制，没有有效的人力资源战略，要达到其使命和想象中的目标是不可能的。人力资源在企业管理中的战略作用主要体现在扩展人力资本，保证有效成本系统两个方面。
2.1扩展人力资本。扩展人力资本作为企业战略发展作用的一部分，人力资源管理工作要努力实现提高人力资源的能力，尤其是要发展提高以后对企业发展前景所需要的能力；通过人力资源的培训和开发来缩短乃至消除企业之中技能和工作人员之间的技能差距。其主要活动是在企业内部给工作人员提供现实指导并为员工设计好的职业生涯和发展方向；通过培训和开发能使员工获得在企业中进一步发展和升职的能力和知识储备。此外，还可以通过与企业的战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统的设立来增强企业人力资本的竞争力和生存力，达到扩展人力资本的目的。
2.2保证有效成本系统。作为企业战略的执行者，人力资源管理以合法有效的方法来保证人力资源服务。根据一些调查表明，对人力资源的管理分配和它们对企业的实际价值之间有一定的差异，人力资源管理的大部分时间在行政管理上。而人力资源管理的最大价值是战略管理上，行政管理只是起到辅助的作用。 在过去的几十年里，很多国家和地区制定了与人力资源管理相关的法律和规定。其作用是，使企业的人力资源管理人员必须花费大量的时间和精力去学习和保证其工作遵守这些法律和规定。人力资源管理任务就是保证企业内的管理者和员工了解这些法律和规定，以减少相关的`法律问题。所以，从某种程度上来看，人力资源管理的主要工作是减少企业所面对的法律问题，从而减少因法律问题而导致的成本开销问题。
二、人力资源管理的方法
1.“危机式”管理
在世界著名大企业中，随着经济竞争的形式越来越严峻，有相当一部分企业进入维持和衰退阶段。可口可乐、福特这样的大公司大企业，也曾出现大量的经营亏损。为了改变状况，美国企业较为重视推荐使用“危机式”生产管理方法，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美国企业认为如果我们的经营者，不向我们的员工表明危机的存在，不与员工沟通和学习，那么我们的经营着很快就的失去信誉，因而也会失去效益。美国技术公司总裁威廉.伟思看到，去世界已经变成了竞争的战场，全球电讯业正在变革中起着重要的作用。因此，他大胆的用两个善于大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于稳中求发展的高级人员职务，在职工中广泛宣传有些企业忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果一个像我们这样的技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在第一位，公司的就会走向破产。
2.“破格式”管理
在诸多的企业管理方法中，都是用人事为了达到变革创新为目的的。因此世界上的有名的企业都会根据其公司特有的内部竞争形式的变化，积极实行人事管理办法进行制度改革，以激发员工的创造性。
在日、韩的国企中，过去一直都是以员工的工作年限（也就是我们所说的工领）作为评估升职和提高薪水的依据，即是“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用人的要求，提供了人的发展和就业的机会。20世纪80年代以来，这些发达的企业进入了相对稳定的阶段，以上制度已经不能满足员工的升职欲望了，使人事工作的活动能力下降。90年代初，日本、韩国发达的企业逐渐的开始着手改革人事制度，大力推行根据个人的工作能力和成果决定升职员工的尺子，这就是“破格式”的新的人事制度，收到了较好的效果。
世界上大企业的人事制度的变革，充分的反映出对人的潜力的挖掘，以搞活人事制度搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“牛人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓、创新的新气象。
结语：
人力资源的战略管理，要求管理者从思想上树立起长远的战略管理思想，做任何人员安排时，都要以实现企业的战略目标为出发点，把目光放长远，再品目量材任才，实现人力资源的有效管理。人力资源管理方法就世界的两个例子给大家介绍一下，这种管理的方法不是在什么时候都能用的，只是在那个时候，那种情况下，所用的方法都不是万能的，都要有前提的不是吗。 本文的不足之处，没有向大家充分的解释怎么样的管理才是正确的，以为没有前提得情况下，我不能妄下结论。
参考文献:
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［4］牟晓娜，王立民。进入21世纪中国管理的新趋势［J］吉林农业科技学院学报，2006（3）：21-22
人力资源管理与劳动关系探讨论文
一、是和谐社会得以构建的基础
劳动关系得益于生产关系，它是生产关系的一个重要组成，是劳动者和使用者之间在劳动中生成的且在不断发展的一种社会关系。人在社会关系中起着重要的作用，人们的社交等活动促进了社会关系和谐发展。其他的社会关系以劳动关系为基础，是为了保证企业健康稳定的发展和促进社会的和谐与稳定。所以，劳动关系在这个工业化越来越发展的时代作用愈发重要起来。
二、企业对人力资源及其管理和劳动关系进行有步骤有计划地调节
就人力资源来讲，其管理和企业中的劳动关系存在的状态有关联，人力资源中其管理对劳动关系的调节具有自然性。就人力资源来讲，其管理的目标追求不是和谐的劳动关系，它有着使劳动关系稳定和谐的功能和调整企业的劳动关系特殊的功能。劳动关系方法和手段也是人际资源及其管理的体现。就人力资源来讲，其管理在企业中的实践有两个方面，分别为实施健全的人力资源及其管理的职能、同时使劳动关系得到改善与协调。
1、实施健全的人力资源及其管理的职能
就人力资源来讲，其管理在企业中的具体实践，人力资源，其管理中的所有管理及决策和一些行为都可能会影响到劳资双方之间雇佣的关系。企业的管理者为了营造这种和谐的劳动关系来进行自我规范和约束，它体现了一种人本管理的思想且协调和贯穿劳动关系的整个过程。所以，就人力资源来讲，其管理发展潜力巨大，能使企业与员工之间实现双赢。就人力资源来讲，其管理在企业中以人力资源及其规划，对新进员工及老员工进行培训，对企业员工绩效和薪酬进行科学管理为实施的途径。这几类途径指出了企业中的'各层管理人员，尤其是企业直线经营的管理者在这类管理中起到了的积极作用，因此，这些不同管理层的沟通与协商也更好的促进了和谐的劳动关系。
2、劳动关系的间接改善与协调
人力资源及其管理对其劳动关系的三点方面进行调节，通过间接的方式进行协调和稳定劳动关系。其管理对劳动关系进行调节有很多的途径，其中最重要的有两条:第一个是通过实现员工和组织之间双向的承诺，第二个是通过对企业的经营绩效的管理。员工和企业之间双向的承诺就是指企业中员工对于企业中组织的承诺和企业对于员工间雇主承诺两种交互作用之下承诺的具体情况。组织的承诺指的是企业对员工的一种承诺激励，使员工能够增加为企业工作的力度并且能够自愿的为企业服务与为企业着想的一种心理或者态度，这就是组织承诺;企业对于员工的一种雇主承诺其表现是企业满足企业员工的需求与给予支持的一种程度。一是，有着企业期望的企业员工能够努力为组织的利益所付出;二是，通过员工和组织之间双向承诺，双方积极互动交流，使员工的努力与回报实现正相关，以满足员工的期望。企业的经营绩效是指在一定时期内企业的经营效益与业绩。从长时间来看，企业的经营绩效可能会影响企业中对员工的激励，对薪酬的管理薪酬与福利等，与此同时，它也会影响企业员工的期望值，所以间接的能够影响到劳动关系与和谐度。因此，提高企业的经营绩效，也能通过间接的方式对企业和企业员工间劳动关系进行科学合理的调和与改善。
柔性人力资源管理，战略创业与高技术企业绩效论文
1研究背景
人力资源管理对企业绩效的作用机制是人力资源管理研究中的一个重要问题。20世纪末，大量的实证研究表明，人力资源管理策略可显着提升企业绩效，引起了学界对人力资源管理战略功能的关注。随着研究的不断深入，学者们普遍认同了人力资源管理的战略功能对企业目标实现具有关键作用这一结论。然而，对人力资源管理策略提升企业绩效的机理仍然存在争议，对人力资源管理策略与企业绩效关系原理仍然处于“黑箱”状态，特别是人力资源管理战略功能的实现机制，即人力资源管理如何连接和支撑企业战略行动进而促进企业目标实现，也一直存在争议。从Atkmson（1984）提出柔性企业模型，人力资源柔性理论迅速发展，柔性人力资源管理成为解释人力资源与企业绩效关系的新方向，构成了本研究的理论背景。
本文拟通过探索人力资源管理和战略创业之间的关系来揭示人力资源管理提升企业绩效的机理，并解释人力资源管理战略功能的实现机制。战略创业是公司创造性地进行资源新组合获取竞争优势的过程，而人力资源是高科技企业最为关键的资源，预示着人力资源管理策略是促进公司战略创业的重要战略性工具。近期的研究已初步论证了人力资源战略对创业的影响作用，。基于战略创业的观点为理解人力资源策略在高科技创业组织中所扮演的战略角色及其独特性提供了新思想，柔性人力资源管理可透过嵌入企业内部情景和外部环境中，形成难以替代或模仿的人力资源配置，促进和优化高科技企业的战略创业行动策略，从而提升企业的生存和发展能力。本文将基于这一研究视角，在回顾以往研究成果的基础上，提出相关研究假设并进行实证检验。
2文献综述和研究假设
Ireland，Hitt和Sirmon认为，战略创业是指组织为提升企业竞争优势和创造企业价值，同时追寻机会和寻求优势的整合行为策略。战略创业是战略管理和创业研究领域交叉融合产生的新概念，战略管理的焦点是如何通过战略决策和行动策略构建企业竞争优势，而创业研究的焦点则是如何识别和利用各种机会创建新业务，两者通过企业的创业导向（创新、风险承担和行动领先）以及企业目标（创造价值）等交叉融合为战略创业这一概念。
近期，学者们进一步提出，战略创业是企业寻求成长和价值创造进行的探索和开发过程，从而明确提出了战略创业包含探索和开发两个维度。战略创业中的探索包括变革、试验、冒险和创新等活动，这些活动依赖于企业获取新知识并将其与现有知识进行整合的能力，涉及新组织、新技术、新业务、新流程和新生产方式等实践；战略创业中的开发包括提高效率、复制、选择和实施等活动，通过开发活动，企业将已有的知识复制应用于已有的经营活动，通过对已有知识的提炼和对以往惯例的继承来营造组织的可靠性和稳定性，从而提高组织效能。探索和开发是影响组织绩效的两个重要却又有差异的基本要素。开发活动主要目标是满足已有顾客或市场，可改善已有销售渠道和技能，提高生产效率，降低生产成本，对企业短期绩效有积极影响。但在日益不确定性的环境中，仅仅从事开发活动难以长久地维持企业竞争优势和绩效，顾客需求变化、技术进步和产业内竞争力量的消长必然要求企业在开发利用已有能力基础上，还要不断探索新机会，为企业的下一轮发展开发新产品和服务、开拓新市场，提升企业的长期绩效。持续追求开发可能导致企业能力的刚性，难以自我更新以适应环境，而过度强调探索学习会导致企业低效运作，妨碍企业充分获取现有能力的回报。实证表明，企业同时进行开发和探索比仅集中于探索或开发更为有益和成功。因此假设：
假设1：战略创业对企业绩效有显着提升作用。
柔性人力资源管理是资源基础观和战略性人力资源管理的混合产物，指为准备应对战略更替组织采取的一系列人力资源管理策略，使组织员工能够提供给组织所需的职能、技能和行为的灵活性程度m。柔性是指能根据周围的环境和机会的变化灵活迅速反应与变化，柔性人力资源管理能增强组织对变化环境有效反映的能力，使组织最大化地利用人力资源能力以实现组织战略目标，给公司层面的战略行动提供职能性支持。
柔性人力资源管理主要包括三个主要维度：职能柔性策略、技能延展策略和行为柔性策略。职能柔性策略主要指运用包含工作设计、工作轮岗等措施，为企业发展通才型人力资本，提高组织员工在不同情况下承担不同工作任务的能力，以及员工在不同部门快速和低成本流动的胜任力。技能延展策略指通过内部配置、晋升、社会化（如导师制）等员工关系系统和培训开发计划的设计，促进企业的信任和协作，创造员工快速学习新技能的条件，使组织员工具备迅速学习和承担新任务的灵活性。行为柔性策略指通过工作流程、绩效评估、监管和授权等行为控制系统的设计，增加员工自主行动的自由度，提高员工在不同情况下行为表现的多样性。
广泛和多元的职业设计、工作轮岗等政策措施，增加了个体体验大量不同任务的机会和动机，优先考虑员工潜能、对新技能学习的开放性等进行招聘和选拔政策，以及超出现有工作要求之外的多元技能的培训开发，可不断为组织补充多元化知识和新技能，有利于促进企业战略创业的探索活动。而这些政策也能促进组织内部不同职能部门之间的互动，频繁的互动有利于帮助组织发现现有管理程序中的问题，从而有利于问题的改进和完善，提高组织管理效能。具有多元技能的员工也有利于组织系统地优化组织效能。因此假设：
假设2：职能柔性策略有助于提升企业战略创业的探索活动和开发活动水平。
组织成员之间的信任和组织规范的惯例化以及共同的知识结构有利于促进企业战略创业的开发活动。如社会化、基于资历的薪酬以及平均主义的薪酬结构建立了一系列可降低代理成本和监控成本的准则、规则和程序，并促进员工发展和内化共同的建构知识M，而共同的建构知识是企业战略创业开发活动的知识基础。另一方面，通过适度的人力资源外部配置策略可为组织内成员构建广泛的社会关系网络，因此增加了与组织内外部成员之间的互动动机，可促进不同知识的交换，改善了组织内部知识和吸收能力，从而有利于促进企业战略创业探索活动的开展。因此假设：
假设3：技能延展策略有助于提升企业战略创业的探索活动和开发活动水平。
企业可设计不同的行为控制系统调整组织员工的行为柔性。如通过基于行为结果的评价考核和奖励以及强制性从上至下的绩效计划等确保员工与企业目标的一致性、排除不确定性以及增加员工行为的可预测性，有助于企业高效地实施这些管理行为，从而为企业战略创业的开发活动提供支持。另一方面，通过扩大授权和自主性，使个体能有效地处理需要创造性和主动性的非常规任务和异常情况。通过员工参与决策、建言等鼓励个体发展多样化的企业管理行为，通过“差错容忍”的行为控制系统来支持，鼓励个体独立决策，允许员工用自主变化的方式完成工作等都可促进组织内的创新活动这些举措有利于组织战略创业探索活动的开展。因此假设：
假设4：行为柔性策略有助于提升企业战略创业的探索活动和开发活动水平。
大量实证研究已证实了人力资源管理策略与组织绩效（主观绩效、生产率、离职率、财务绩效、市场价值等）之间的紧密关系。一般认为，人力资源管理策略并不（或并不完全）直接产生绩效，即人力资源管理策略和实践与绩效间的关联性可能并不直接，两者之间存在某些过程变量（中介）和条件变量（缓冲）。Becker和Gerhart（）曾指出，若要有充分的理论证明人力资源管理活动与组织绩效间的因果关系，对中介变量的关注并借此建立完整的理论模式是必要的。人力资源管理要在组织中发挥战略功能，必须能与企业经营战略联系，协助和支撑企业的经营战略实施。Wang和Zang（）以及Wang（）发现，人力资源能够有效促进企业的创业活动，而战略创业是公司创造性地进行资源新组合获取竞争优势的战略行动，人力资源管理可通过支撑企业的战略创业活动最终实现其战略性功能，从而对企业创业绩效产生提升效果。因此假设：
假设5：柔性人力资源管理的三个维度分别通过战略创业活动间接地提升创业绩效。
3研究方法
3。1样本与数据收集
高科技企业的战略创业活动相对较为活跃，人力资源管理也较为规范，为增加各变量的变异度，选定高科技企业作为研究对象。参照我国高新技术产业划分标准选取了信息技术、通讯技术、医药制造和光电一体化等高新技术产业的企业作为取样对象。为有效避免同源偏差，采取向企业发放组合成套问卷的方法获取数据。每组成套问卷包含3份子问卷，分别请总经理、人力资源经理和市场经理独立填写。通过湖北和浙江两省的实地调研发放和回收问卷49套，通过湖北、浙江和江苏三省的在职研究生班发放问卷200套，剔除填写不完整和明显填写不实的问卷，最后得到有效问卷168套。样本分布情况如下：企业规模100人以下占32%，100至499人占49%，500人以上占19%；初创阶段的企业占11%，成长阶段的占48%，成熟阶段的占41%；行业分布情况为：信息技术行业占37%，通讯技术行业占26%，医药制造行业占13%，光电一体化行业占24%。
3。2测量工具与信度分析
柔性人力资源管理量表参照Beltran—Martin等（2008）开发的量表，摘选其中9个测量效果较好的项目。采取5点测量方式，分别测量职能柔性、行为柔性和技能延展性三维度，每个维度分别包含3个测量项目。该问卷由企业人力资源经理填写。经过对数据的探索性因子分析，三个维度总共解释了69。35%的总体变异，三个维度的测量信度（内部一致性系数）分别为0。80，0。78和0。70，柔性人力资源管理量表总体测量信度达到0。83。
战略创业量表米用He和Wang（）开发的量表，总共包含8个测量项目。采取5点测量方式，探索和开发两个维度各有4个项目。该问卷由总经理填写。探索性因子分析结果显示，两个维度总共解释了58。00%的总体变异，探索和开发的测量信度分别为0。69和0。80，战略创业总体测量信度为0。81。
企业绩效采用主观的测量方法，采纳了Wang和Tsui等（2003）的绩效量表，也采取5点测量方式，向总经理和市场经理调查了5个方面的主观绩效指标：年销售额、销售增长率、市场占有率、竞争地位和整体绩效。探索性因子分析结果表明，绩效量表解释了69%的总体变异，测量信度为0。83。
4数据分析
采用社会统计软件包SPSS13。0对数据进行分析。表1报告了相关变量的均值、标准差、变量之间的相关系数和变量测量的内部一致性系数。本文在进行相关分析中，职能柔性策略、技能柔性策略、行为柔性策略的结果采纳的是因子分析中按照回归方法自动计算得出的结果，由于因子分析是采取协方差矩阵的主成分分析，按照方差最大法进行旋转，因此3个变量维度之间的相关分析结果为0。基于同样的原理，探索策略和开发策略之间的相关分析结果也显示为0。从相关分析结果发现，职能柔性策略、技能柔性策略、行为柔性策略与探索策略和开发策略都显着相关，其中与探索策略之间的相关要全部高于与开发策略之间的相关，初步说明柔性人力资源管理与战略创业中的探索策略维度更相关。此外，柔性人力资源管理的3个维度均与企业绩效显着相关。最后，探索策略和开发策略均与企业绩效显着相关，其中开发策略与企业绩效之间相关高于探索策略与企业绩效之间的'相关。相关分析结果说明本研究的构思是可行的。
采用Bai'en和Kenny（1986）提出的检验中介效应的分析方法检验战略创业在柔性人力资源管理与企业绩效之间的中介作用。第一步用柔性人力资源管理解释战略创业，第二步用柔性人力资源管理解释企业绩效，最后用柔性人力资源管理和战略创业解释企业绩效。逐步回归分析的结果如表2所示。
第一步检验柔性人力资源管理对战略创业的影响效果。分别对探索策略和开发策略进行回归分析，如表2所示，职能柔性策略（P=0。28，p<0。01）和技能柔性策略（P=0。21j<0。05）对探索策略有较显着解释力，行为柔性策略对探索策略的影响不显着，一起解释了方差的25%（F=17。97，p<0。01）。仅有职能柔性策略（P=0。23，p<0。05）对开发策略有显着影响，技能柔性策略和行为柔性策略对开发策略的影响均不显着，回归方程的整体解释力也相对较弱，解释方差为11%（^=7。55，3<0。01）。从上述两个回归分析结果看，研究假设2得到了完全支持，研究假设3得到了部分支持，而研究假设4未得到支持。
第二步检验柔性人力资源管理对企业绩效的影响。结果显示，职能柔性策略（p=0。23，p<0。05）和技能柔性策略（p=0。23j<0。05）对企业绩效有显着性影响，而行为柔性策略对企业绩效的影响不显着，回归方程解释方程为43%（F=37。86，p<0。01）。
最后检验柔性人力资源管理和战略创业对企业绩效的影响。结果显示，职能柔性策略（P=0。14，p<0。05）、技能柔性策略（P=0。27，_p<0。01）、探索策略（p=0。16，尸<0。01）和开发策略（p=0。53，3<0。01）对企业绩效有显着影响，行为柔性策略对企业绩效作用不显着，回归方程解释了68%的方差（F=63。33，p<0。01），与前一步回归方程相比，解释方差显着增加了25%（AF=56。85，p<0。01）。上述分析结果支持了研究假设1，部分支持了研究假设5，战略创业在柔性人力资源管理和企业绩效之间起到部分中介作用。
5讨论与结论
本文以高科技行业样本，检验了柔性人力资源管理、战略创业和企业绩效三者之间的内在关系。通过逐步回归分析验证了柔性人力资源管理和战略创业对高科技企业绩效表现的促进作用，战略创业在柔性人力资源管理影响高科技企业绩效过程中起到部分中介作用。具体作用关系如下：
（1）职能柔性策略对高科技企业的绩效有显着提升作用，提升作用的过程部分通过探索策略和开发策略的中介作用完成。（2）技能柔性策略也能提升高科技企业的绩效，作用过程部分通过探索策略的中介作用完成。（3）在本文的研究样本中，行为柔性策略无论是对战略创业的两个维度还是对企业绩效都未表现出显着作用。关于这一结果的解释可能与文化差异及取样有关，从作者后续的访谈结果看，在中国企业组织文化背景下，实施行为柔性策略会导致两种较为极端的后果：一种是的确能够促进企业的创新活动，如Google中国公司等，柔性工作制激发了员工创新活动。另一种则由于企业文化、激励机制等原因导致员工工作的闲散和怠慢，反而导致了低绩效。采取行为柔性策略的企业存在行业差异，在有些行业（如IT行业）倾向采取行为柔性策略，而另一些行业则很少采用。（4）战略创业的探索和开发维度都对高科技企业绩效有显着影响，相对而言，开发策略对短期的财务绩效更为重要，这与以往研究结论一致。综合上述结论，本文得到图1的结论模型。本研究揭示了人力资源管理支撑组织战略实现的机制，验证了柔性人力资源管理策略对高科技企业战略创业策略有较强的支撑作用，特别是职能柔性策略和技能柔性策略能够为探索策略提供职能性支持。在提升战略创业探索活动的同时，柔性人力资源管理还可一定程度上促进开发活动的开展。在探索和开发之间维持一个适当的平衡是企业生存和发展的基本条件，由于探索与开发的过程、结构、内在关系以及认知导向不同[32]，且通常互相竞争稀缺性资源@，企业一般很难兼顾两者，因而成为组织管理研究的焦点问题之一。柔性人力资源管理正是通过同时促进探索活动和开发活动为组织战略目标提供支撑，该结论为解决以上理论和实践难点提供了新思路。
此外，本研究补充了以往对人力资源管理绩效实现机制的解释。张一弛和李书玲（2008）通过实证证明了战略实施能力在战略人力资源管理与企业绩效之间的中介效应[13]，但未能解释战略实施的内容，本文则在探索战略实施的内容方面提供了补充。此外，借鉴他们人力资源管理与经营结果的影响链条两阶段的思路，第一阶段人力资源管理对战略创业的影响，第二阶段是战略创业对企业绩效之间的影响，战略创业可作为监控企业人力资源管理效果的更为具体和可靠的度量指标。
当然，本研究存在一定的局限。首先，研究取样存在行业和地域的局限性，未来有必要扩大样本的范围，检验相关假设在传统行业和现代服务行业等不同行业内是否依然成立；其次，本研究中的企业绩效只采集了短期绩效数据，未考虑长期绩效，而以往研究认为探索策略对企业长期绩效有较强的影响，未来有必要采取纵向跟踪数据，检验柔性人力资源管理对企业长期发展的影响效果。最后，部分研究假设未得到验证，未来可继续检验相关假设，特别是未得到支持的假设。
人力资源管理与企业战略的契合探讨论文
1企业战略与人力资源管理契合匹配发展的现实意义和局限性
从理论和实际上说，人力资源的本职工作还是从事人事管理的工作。企业为了更好地达到自己的营运目标，实现利益最大化。最重要的就是要对企业员工进行高效培训和把控管理。人力资源管理的主要职责就是将企业的职能有机的契合匹配在一起，能够分析企业的战略目标和实际需求之间的联系，大幅度提高部门之间的运作，使得办事效率迅速提高，让人力资源运作更好地与企业战略契合匹配。
1.1企业发展的前提条件
人力资源战略是通过直线职能制度，把各个管理部门和人力资源部门结合起来，共同合作来实现企业的战略目标，是整个活动与程序的集合。企业真正做到与企业战略匹配，才能维持企业持续竞争优势，促使企业可持续发展，提高企业效益，提高企业核心竞争力。
1.2战略匹配是人力资源管理战略性的核心内容
战略匹配必须做到内部与外部匹配统一起来。所谓内部匹配就需要实施人力资源中的各项政策，并且要在活动中落实实践。而外部匹配就是企业的发展和企业的战略必须是方向性一致，必须满足企业的不同发展阶段。这就是所谓的“纵向整合”。想要真正达到完全匹配是不可能的。它是有一些局限性的：①因为战略匹配和企业组织是具有复杂性的，所以企业人力资源想要跨越各种活动和范围是受到限制的，是具有局限性的；②高层决策者往往在做决策时，只顾创新，而忽略了企业合理的资源配置，从而使得员工工作执行起来，对整体运行要求理解不够充分，执行力不足；③战略匹配有很多种不同，包括风格迥异、过程的不同、层面的不一致。
2企业战略与人力资源管理匹配契合的基础条件
随着市场经济的飞速发展，经济全球化日趋成熟，许多企业想要谋求更好的发展就不得不积极开始探索新的发展之路。如果企业想要有更好的良性发展，就必须清晰的明白人力资源对企业内部管理的重要性，要充分搞清楚两者之间的联系，两者之间的相互作用，才能让企业健康快速的发展，在市场竞争中取得一席之地而不是被淘汰。
2.1企业领导的重视
在企业中，领导就是决策者，领导的支持对工作是否成功具有重大的意义。只有取得领导的支持了，工作才能更好地开展。人力资源这块也不例外，只有真正得到了领导的支持，才能更好地开展工作，将人力资源管理与企业战略相契合，真正做到促进企业发展。
2.2专业人员的管理素质
掌握人力资源管理的三项技能十分重要，只有真正拥有熟练的技能才能有高效率的工作。它包括，高效的协调作战能力，高瞻远瞩的战略能力和灵活的应变能力。协调能力是指人力资源管理与企业战略的协作，不仅要负责人力资源内部的工程协作，而且还要协调好企业各部门之间的协作。战略能力是指，要在企业经营管理模式的基础上，对人力资源的管控有所把握，能够持续的发展并拥有创新思维的能力。人力资源管理是比较繁琐的系统工作，它涵盖了很多方面，需要敏锐的判断与应变能力，只有过硬的专业素养，才能更好地做好人力资源管控工作。
3影响企业战略与人力资源管理相匹配契合的重要因素
3.1各战略支持系统间的契合
人力资源管理系统外部要素与企业发展战略的契合就是所谓的企业纵向契合。纵向契合关键是人力资源应不断调整自己，把握企业战略实现的外因，进而实现紧密契合。战略所处环境包括组织结构、企业文化等多个方面。首先，战略管理中关键的一个因素是企业文化。不同类型的企业，其组织文化也会有差异。例如国企文化与外企的肯定是存在差异的。企业文化是随着企业发展的不同阶段而有所改变，大部分组织文化是在企业内部传播，主要是依靠人力资源管理的相关措施和方法，使其更加完善。从而有效促进员工的工作绩效的提高和战略目标的实现。第二，企业的.战略是影响组织结构的重要因素。影响企业的组织结构的因素有很多，但最直接的因素是企业的人力资源管理模式，组织结构的不同必然带来管理模式的不同。企业战略与组织结构应该是相一致匹配的、密不可分的。
3.2人力资源系统内部契合
人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理这六大模块组成了人力资源管理。这几个模块的契合就是内部契合，内部契合又被称为横向契合，这些个因素相互联系、相互配合与衔接，形成一个完整的、具有内在联系的有机系统体。企业决策者只有真正做到内部契合和外部契合相匹配，制定出顺应当今激烈市场的企业战略，同时明确人力资源的规划目标和政策，形成良好的监管体制，让两者相互配合，才能促进企业自身更好的生存和全面的发展。
4提高人力资源与企业战略契合度的三种途径和方法
4.1正确制定目标和明确规划战略
根据长久的多项学习研究表明，现代企业的战略发展是需要全方位考虑的。只有真正了解自己的现状与发展趋势，制定顺应企业发展的人力资源管理的战略契合措施，才能促进企业可持续发展。作为企业的决策者，应该有较高的判断力，能够正确认识企业的问题，并加以改正，在根据企业的问题去制定目标，最后对目标进行战略规划。只有这样，让人力资源的目标符合企业发展，与企业战略相契合，才能让企业持续发展，真正利于不败之地。企业战略作为人力资源管理目标里的内容，应受到企业的重视。只有在这个前提下，企业结合当前自身人力资源管理存在的问题，制订出适应的人力资源管理目标与体系，才能更好地服务于企业，促进其持续健康稳定的发展。
4.2提高企业的核心竞争力
企业运转效率是关乎一个企业在市场竞争体制中不被淘汰的重要的因素，企业想要取得长远发展，就必须不断创新机制，需要企业不断的提高自身的核心竞争力和拓宽自己的思路，面对复杂多变的市场环境做出快速反应，不断激发企业员工的创新意识，提高企业产品的质量，减少生产和时间成本，全面提升企业的核心竞争力。
4.3构建适合企业战略发展的人力资源管理体制
人才的竞争是现在市场经济活动和企业发展的核心竞争。企业的战略发展重点是人才引进和配置。一方面是需要引进适合企业战略的人力和物力。另一方面是要充分发挥人的积极主动性，让人才效能实现最大化。为了实现人才最大化，必须做到以下几方面。
4.3.1制定与企业战略相关的以绩效为主的考核机制
通过制定考评机制，让企业标准化体制深入到企业各个人力资源的管理领域，量化绩效考核标准，并制定相关章程，进一步提升整体人力资源的核心竞争力。
4.3.2加强对员工的各方面培训
针对企业发展战略的需要，对员工提供一系列的培训，包括学习先进的技术、提高员工的文化知识水平、培养管理意识等方面的培训，让员工感觉自身有了质的飞越，对企业战略发展的新的认识和进一步的理解，调动自己的工作积极性与自觉性。积极鼓励员工开拓思维、创新技术。要培养员工养成良好的时间观念，通过多种的形式来增强员工对时间的认识，提高员工的工作效率，在有效的时间内创造更大的价值。
4.3.3健全以激励性为主的薪酬体制
建立健全激励性较高的薪酬制度，挽留住高素质的高科技人才，企业要适当提升薪金水平，用良好福利待遇、干净整洁的工作环境来留住人才，确保企业随时随地都有人才以应对市场变化。让员工感受到企业对他的关怀，从而使员工能明确其奋斗方向，激发员工的奋斗潜能。
5结语
在市场竞争激烈的经济条件下，人力资源因素至关重要，已经成为企业生存与发展中不可缺少的一个因素。良好的企业发展离不开优秀的人力资源管理策略，企业的决策者招聘高素质、能力强的的员工，把企业的发展战略和人力资源合理分配有机结合，把员工培养成全方位的人才，同时规范化管理企业，节约成本，以最小的消耗谋求更大的利润空间，确保企业能在瞬息万变的市场经济下生存下来。
参考文献:
［1］李静.企业人力资源规划体系［J］.中国商贸,2009(9).
［2］温桂卿.企业人力资源管理的战略意识与能力［J］.机械管理开发,2012(1).
★ 人力资源管理试题
