下面是小编为大家准备的经销商要学会从“等订单”到“跑订单”（共含7篇），欢迎阅读借鉴。同时，但愿您也能像本文投稿人“树上的子仪”一样，积极向本站投稿分享好文章。
笔者近期在给某著名火腿企业全国巡回讲课时，不止一次地听到这样的话：“某某经销商依靠企业品牌拉力，一直处于被动销售的状态，他们的工作就是每天等下游客户的订单电话，然后装车送货，回来继续坐等客户上门或者等客户订单”，“他们虽不是坐商，但比起那些坐商，也进步不多，这让我们厂家很头疼”，
以上所述，就是一种典型的“等订单”式，为什么会存在这种“等订单”现象呢？它有哪些缺陷呢？
之所以会存在“等订单”的现象，不外乎有如下几个原因：
1、经销商原有的经营惯性使然。比如，坐商观念严重，以前都是坐等顾客上门，基本上靠“坐以待币”，现在主动去找客户推销，面子上过不去。
2、经营上的保守主义。由于主动上门推销，存在着销量不稳定现象，害怕主动上门销售的人力费用、油费等花费过多，怕“吃亏”，导致思想保守，主动参与市场的意识薄弱，患得患失，停滞不前。
3、企业的广告拉动型定位，养懒了客户。由于一些企业属于品牌及广告拉动市场，基本上不用费大力气，就可以实现销售，他们靠坐等顾客上门，就可以实现利润的获取，在这种条件下，他们形成了自己的行为惰性。
4、厂家的保姆式贴身服务，由于较为明确的厂商分工，厂家人员负责订单的获取，经销商负责产品的配送，在此合作模式下，经销商沦为了厂家的物流配送商，甚至“装卸工”，也进一步弱化了自己在市场中的定位与作用。
以上不论哪种原因造成的“等订单”，它都具有如下缺陷：
1、被动。一个“等”字，体现出一种状态，这种状态可能有迷茫、有无奈、有困惑、
有压力，但被动的滋味最后一定不好受，有可能会被厂家所无情抛弃，也可能会被同行所击垮，也有可能自己在时间的冲刷下逐渐走向没落，
2、粗放。坐等顾客上门，必然会丧失对市场与客户的把控，会失去对市场的敏感与感
知，会在不知不觉间与下游客户拉大距离，这种粗放，会对市场越来越模糊，越来越失去市场的青睐与宠爱。
3、易被竞争对手攻击。这种粗放，注定了会存在很多市场空隙和漏洞，甚至会“千疮
百孔”，会越来越被竞争对手所关注，他们会乘虚而入，会抓住机会，抢占市场，就会有“四面楚歌”、“兵临城下”之感。
“变则通，通则久”，坐等订单的经销商要想改变被动的格局，要想做强做大，就必须从坐商到行商，也就是从“等订单到跑订单”。
关于作者：
崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍 浏览崔自三所有文章 进入崔自三的博客
销售预测一直是制造业的重要课题之一，但是面对产品生命周期缩短、客户需求多样化的外在环境，销售预测的精确性更难达成。销售预测模型必须要不断地接收实际销售资料的回馈，才能做更精确的预测。在过去销售数据采集不易的年代，通用汽车在史隆的领导下，就与其广大的经销商建立起完整的'销售资料回馈系统，其充分运用庞大的销售资料，也造就了通用的辉煌时期。在网际网络和Web应用普及的今天，销售资料的回馈更为实时、容易、低成本，如能将所获得的销售资料做适当的应用，以及将处理结果与ERP系统整合，将能提升公司快速反应的能力。
三菱汽车美国业务公司的需求计画系统，系依照市场需求趋势、目前库存状况与汽车生命周期等变动因素，来建立未来的销售预测模型，并可依据三菱汽车分布全美的500家独立经销商的实际销售资料，回馈修正其销售预测的模型。此系统能实时协调工厂生产计画，并自动产生订单建议，如此可协助经销商在正确的时间、正确的地点、获得正确的车款，以增加销售竞争力。
三菱计有日本、澳洲、与北美的伊利诺三个汽车生产中心，其全球经销商订单系统运用Manugistics的生产计画模块、物料计画模块、与负责最佳化仿真的限制性主计画模块，来协调工厂生产计画，控制采购与原物料库存成本。此系统每年可为三菱汽车缩减一亿美元的库存成本，并将过去耗时90天的订单交期缩短至30天。
随着中国外向发展，越来越多的企业会面对海外营销的问题，我不是专门做海外营销的行家，但由于实际工作也常有接触，虽然经验不算多，但体会还真不少，如何跟老外打交道，个人略为总结了几点，基本还算“管用”，
利用中介公司融合文化差异
由于地域和人文环境的差异，中国企业和国外企业对很多事情都有不同的理解和看法；加上各国的法律、政策和制度的不一样，造成在参与国际项目工程招投标的方法与流程也有极大差异，而一些中国企业却偏偏喜欢拿在中国成功的那套经验去用在国际竞标上，结果往往事倍功半。
比如在争取英国伦敦的奥运工程项目上，我认识的一家做座椅的中国厂家，当时在伦敦成立办事处，总经理亲自坐镇指挥一年多，却至今未能成功打进一个奥运场馆。这位总经理常挂在嘴边的一句话就是“中国奥运场馆我们都进了，没有理由伦敦奥运我们进不去”，但现实却证明，用国内参与竞标的经验去参与国际竞争，往往以失败告终。
还是说回伦敦奥运项目，作为一家没有太多海外经验的民营企业，我们最后却能够成功进入，很大程度上正是得益于我们在当地选择的一家中介公司。由于该中介公司对于英国的法律、文化和规章制度等都有很深的了解，而这些方面的知识，正是初步进入英国的中国公司最为缺乏的。
所以说，通过一家好的中介公司能帮我们迅速地融合这些差异，帮中国企业补上这一课。
事实上，在发达的欧美国际市场上，有非常多的业务中介公司，这些中介公司在中国这个特殊的市场环境下是没有市场的，但在国外特定市场环境下却扮演着非常重要的角色，对于很多想进入该国市场的外国公司，这些中介公司是最好的“本土化”帮手。
既要耐心也要坦率
因为工作的关系，我到过欧洲、中东和东南亚一些国家参与过工程项目的商务谈判、品牌推广等，在跟国外一些企业管理人员、中介机构和其他许多人沟通交流的过程中，觉得有一点特别有意思，就是一定要耐心，要习惯邮件的回复来回复去，绝不能拿中国人工作喜欢加班加点、废寝忘食的那一套去和老外打交道，
和外企不同，许多中小民营企业平时工作上比较习惯打电话，中国人也比较习惯这样，但在和老外打交道时，这个习惯得改变，他们喜欢翔实的资料确切的数据，大小事情都喜欢发邮件，上班第一件事也是立刻开邮箱回复工作邮件，你不用担心邮件发过去要等很久，相反，如果你一通国际电话打过去，即便找到你要找的人，说上一通话也未必能说清楚个事，还是邮件好使。尤其是，一到节假日，人家老外基本都把生意和生活分得特别开（苹果乔
布斯之类的IT工作狂人也许不在此列），不管你怎么急，非工作时间你想电话找人谈工作那都是十分冒犯和让人不快的，况且，有时候你压根就找不着人。
和老外打交道要耐心，特别是跟中东人谈生意更是如此。中东人给我的个人感觉是几无时间观念，而且可能因为是宗教国家的关系，他们各种假期也特别多，经常找不着人。
一次到阿曼，约了一个中东客户十点见面，到了十一点不见人，到了十二点还不见，只能打电话，一打电话人家说不好意思，忘了！还是在中东，有个合作伙伴，一次有个合同要尽快搞掂，于是我们一天一封邮件，两天一个电话，催了足足一个星期，最后却把他催发火了，说催什么催，按程序来懂不懂？话说按他们的程序也确实需要等，只是他们的这个“程序”实在太慢吞吞了！但你一点办法也没有，反过来当时我们还得跟对方好好道歉，然后继续耐心等待。
“我们十五天之内可以把合同完成”，类似中东和东南亚某些国家生意伙伴的这种承诺，也基本不能当真。我的经验是跟他们办事，一定要跟紧催紧，因为他们太散漫了。我真不认为他们会因为有任何事情办不成而急得吃不下饭睡不着觉。
除了耐心之外，和老外讲话、谈判，最好直来直去，有什么要求和不满，一定要直接坦率地提，不能象中国人之间交流的那一套，讲一半留一半，或者打什么太极之类。相对来说，我觉得和老外打交道，比和中国人简单。
市场经济下的市场瞬息万变，今天商场上的弄潮儿如果不能与时俱进主动适应和变革，有可能明天就会无情地被市场所淘汰，
对于一些大的品牌，生产企业往往有自己一系列的对品牌宣传和推广计划或方案，并根据企业整体运营规划配置有相应的资源。可以说在生产企业的营销策划水平和品牌运作能力强的情况下，经销商只要能严格按照厂家的要求和指导做好配合一般就能取得区域市场的成功。但对于大多数品牌来讲，尤其是在渠道变革加剧的今天，经销商更要学会主动营销才能赢得市场。特别是随着国美等全国性家电连锁卖场的不断扩张，经销商处在大卖场和生产厂家双重压力之下，利润越来越清，生存越来越困难。主动营销则更是市场致胜的法定。那么，怎样才能做到主动营销呢？
一、及时捕捉市场信息，做好市场分析，制定出可行的操作方案。经销商处在市场营销的最基层，对于市场的反映和变化最为敏感，掌握第一手的市场信息是做好主动营销的基础。
二、关注区域市场经营业态的变化，及时跟进和沟通。
三、根据不同区域、不同季节和不同目标，制定差异化、有效性强的个性化推广。
四、勤于思考，勇于创新。市场是死的，而人是市场营销中最关键最活跃的因素。兵书云：兵无常法。营销在于创新，
笔者有一经销商朋友就是在市场中采用了主动营销策略而取得了所在市场的成功：江西南昌胡老板代理了广东一中小品牌的橱柜和厨卫电器产品系列，生产厂家采取的是“一脚踢”式市场政策，根本谈不上什么营销、策划和推广。对于这种情况他一没有抱怨厂家，二没有等停靠。而是先做市场调研，了解到当地市场橱柜多在1000多元/米，而消费者一般又喜欢和橱柜一起采购配套的家用电器。他所代理的产品全是一个品牌，一般家庭制作一套整体橱柜花费多则上万元，少也有数千元。所以他主动在开业时做了以下的促销方案：
1、制作一批高档金卡，持卡可以享受七五折优惠。开业时以500元/张公开发售。
2、特价500元/米限额为客户制作橱柜（每天2-3人）。
3、凡制作橱柜费用在一万元以上者赠送价值5000元的电器（一台欧式烟机加一台嵌入式灶具）。
4、印制相关优惠宣传单派人深入社区广泛宣传和散发。
这些营销方法虽也不是特别新颖，却是在当地市场比较独特和奏效，开业当天光金卡就售出了几十张。尤其是一万元送5000元电器也吸引了众多的消费者，取得了市场开门红。以后在销售过程中，他不断地摸索新的扩大宣传和影响的方案，不断创新，最终取得了较好的市场效益。
试想，如果他也象其他代理商一样一味地抱怨厂家，向生产企业要政策，讲条件，假如生产企业因为实力或者其他原因而不能给他过多的支持，或许他所代理的产品到现在依然没有打开当地的市场。我想，这就是主动营销的魅力吧！
原载：《现代家电》
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如题，我是拿月薪制的，如果公司无订单，而要我放假，但不给工资，我是否可以解除劳动合同，且可要求公司赔尝
[公司无订单要我放假，无工资我可以解除合同吗？]
做了这么多年代理商一直在批发，但是，近两年我发现自己的生意利润越来越低，而且拿到的货不是越来越难卖就是退货一大堆，
经销商如何从做二批到做终端零售？
。很多同行的朋友说我需要转型做终端零售配送，我明知道自己的生意必须从批发转做配送，但苦于一直找不到更省心的方法和策略。那么我该从哪些方面入手进行转型呢？
――――-盘锦海涛贸易公司•李海涛
我个人认为，首先经销商必须是转换思维方式，认识到批发和零售是两种完全不同的经销模式，批发越来越被淘汰化、零售越来越是趋势。
然后经销商必须转变做生意的心态、革自己的命，以平常心认识到做零售必须是各方平均分配利润的全赢模式来发展经销生意，从简单数钱、暴利赚钱转变为心力投入、辛苦运营仅能赚到合理利润。
再后经销商必须调整经销生意运作与管控模式，亲自带领全体员工从“农民”到“技工”的转变思想、工作内容等转变，团队则要从“自然销售”跑步进入“市场经销”状态。
其次，经销商必须从坐商等人来拿货变为主动送货到辖区的各中小超市、零店等零售终端，并对所有的零售终端客户进行一对一送货、现场理货、帮助换货和退货、促进销售活动等各项服务。
经销商最好把批发门市变成仓库、购买送货车，同时经销商必须从老板一个人兼做采购、业务和会计等多种身份，转变成专业化职能分工展开经销工作，逐步建立自己的经销队伍，如有专业会计做好资金账目管控、有专业理货对终端服务、有专门配送、有专业促进销售策划能力与经验、会量化考核员工工作内容、及有业务或经销商自己做采购和跟零售终端做客情关系等。
这就要求经销商平时更要注重对终端零售的各项专业知识的学习和经验的积累，对经销商自己本身就是一个不断蜕变的过程。
第三，经销商必须从只会卖大路货变为不仅会推广新品、且能把新品卖的畅销、长销高价销来赚取利润。因为大路货不仅利润低而且销售量很难再有较大增长，很难分摊经销的运营成本更谈不上赚钱。而经销商实际能够最赚到钱的就是把一个新品从接手到做上量这个过程。虽然经销商接手一个新品前期推广时可能销量小、但价格不太透明可以多加价，利润要比老产品高，如果经销商经过几个月的辛苦投入和付出真把新品推起来了那么经销商就赚的不仅仅是个小钱的利润了，
第四，经销商最好能习惯厂家赊销变为现款向厂家订货、以及厂家愿意退货到厂家不负责退货的方式来合作进行经销。因为优秀的领导品类企业肯定对经销商的付款方式和退换货等一些原则性问题要求都是非常苛刻的。当然，这有个前提是经销商必须“慧眼识珍珠”找到做终端零售及负责任、而不是可蒙拐骗的厂家来合作。
经销商自己真金白银进来的货才会有动力把它全力以赴推广好，同时在不能退货的前提下经销商才会想尽一切办法让这个货快速周转卖掉。也只有在这样的双重压力下，经销商的配送方式、财务结算、资金周转、业务管控、仓储配送等各环节才会更快更好地锤炼出来经验，经销商从而最终才能找到最适合自己的经销生意模式，也只有这样经销商才能取得更好更快的发展（当然经销商能够从厂家争取到更多更好的优惠条件和政策那是再好不过）。
第五，经销商必须从不关注终端零售状况转变到主动在终端进行零售提升，一般最好能够有厂家的配合、指导和支持，如果没有争取到经销商同样也有必要“资源集中、促销聚焦”的方式来开展销售提升。
还有就是经销商必须从大批量的抛货甩卖到学会监控终端零售客户库存，合理地分析产品动销、滞销、畅销等情况，做好库存周转和滞销品、破损品的及时处理。尽量做到库存最小化、周转最快化，来科学地向厂家下订单进行货品采购。
另外经销商最好学会主自己动投入费用，比如在节假日增用临促和开展促销活动等。
不管如何，经销商的工作重点就是主抓终端动销！经销商关注终端零售提升
最后，经销商在从做二批转变到做终端零售这个蜕变过程中，必须时刻学会算账、做好成本控制。而且决不能心急、只能是慢慢地过度和改变，更重要的是在转变过程中学会保证经销模式、人员工作、经销费用和管控方法的系统运营！
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单位：重庆妙悠食品有限公司。欢迎与作者探讨您的观点与看法，电子邮件：bqw111@sohu.com
“今年‘按客户订单组织货源’工作的工作量很大，各有关单位要做好会议精神的传达贯彻，把这项工作列入全年工作的重要内容，尽快制订方案、宣传发动，并着手考虑培训问题，要结合本单位实际，在‘三个延伸’上取得实效，为行业的平稳发展做出贡献，”烟草行业在国家局的一步步规划下，2007年又开始了新的改革步伐：订单组织货源从原来的试点到现在的全面推行。
以订单组织货源，看上去是一个流程的转换或者说是流程的反向调整，实际上是思想的真正转变、市场化的真正切入。
这种转变与市场化的切入，可以标杆企业为对照与借鉴，来将烟草行业的这次改革更加快速与有效地实施。下面就以可口可乐等标杆企业的一些市场化实践为参照，为烟草行业的改革提供一些现实经验借鉴。
一、建议订单
“张老板，以现在的天气，估计你可能需要补以下这些货：可乐2箱，雪碧1箱，酷儿3箱，冰露6箱，对吧？你这个地方，学生比较多，我们刚出了一个酷儿的新口味―苹果味的，也来一箱。。。。。。这是我的建议订单，你看看，大概300元左右。。。。。今天下单，明天就能送到。”
建议订单是可口可乐公司的“专有”名词，每一个在可口可乐公司工作过的一线业务应该都非常熟悉。这也是可口可乐公司区别于其它一般的公司的“法宝”：帮客户着想、帮客户核算、帮客户推广生意、帮客户进行统计与取得经验。
在烟草行业，以订单组织货源，可以说，整个销售就100%面向了市场，但是，我们并不能100%来按照终端的需要来组织货源，因为他们并不是完全的消费者（他们隔消费者还有一个层级，他们只卖能赚的产品），同时，企业的产品结构、新产品推广都需要企业一些自主权，
那么，建议订单，则使企业能够使市场终端的需要与企业目标相结合，从而更好地产生好的业绩。
二、拜访八步骤
“我是小张，今天是我最兴奋也最紧张的一天，因为今天我要成为可口可乐公司的正式的一名业务员了。今天，我要牢记住的是：拿上客户卡，配好工具箱中的笔、抹布、裁纸刀、海报、小单张等，因为，我今天要按拜访八步骤去一个一个拜访终端店了。。。。。。”
这是可口可乐公司的业务人员入门时的培训录像内容之一。拜访八步骤流传了几十年，却一直在可口可乐公司沿用着。可以说，这是可口可乐公司进行销售的核心点：每一个人都进行标准化的动作，这套动作让水平有差异的业务员最终表现一样，让新员工能够立马上阵，让终端客户永远与企业保持同样的亲近。
拜访八步骤为什么不说是“推销”或者“销售”八步骤？其实，拜访过程实际是一个多重功能联合发挥的一个过程，其作用远远大于仅仅的推销产品，如不间断的客情联络、贴身贴心的服务、对终端店产品陈列与生动化的专业支持，这些都是企业对终端最终能将产品顺利并且快速卖出的重要方法与手段。这对可口可乐卖饮料如是，对烟草行业来讲，也如是。由于烟草产品的专卖，在终端已经远不仅仅是将产品卖出去的概念，还有更多的市场管理、价格维护、产品结构控制等待内容，所以，拜访八步骤是其借鉴的很好的一个内容。
另外，对于烟草行业而言，拜访八步骤也是直面终端，以订单组织货源的必须，因为，以订单组织货源实际来源于商品销售过程中“商流”的正确认识。物流从企业到终端，而商流却是从终端到企业。可以说，终端拜访做得越到位，“商流”就会越易控制在企业而不是中间商手中，这对“以订单组织货源”理念的成功实施越有利。
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