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经营成本是企业生产经营活动的各种耗费总和，是商品价值的主要构成部分，最终要从企业收入中得到补偿，它是一个企业生产经营至关重要的问题，搞经济不讲成本必然会失败的，过去如此，现在更是如此。在社会主义市场经济条件下，企业强化成本管理，是提高企业经济效益、增强企业活力的重要课题。但是，当前企业成本管理中却存在许多问题，造成企业成本居高不下。本文拟就企业成本管理中存在的这一问题的原因及对策，进行分析和探讨。
一、造成企业成本居高不下的原因
1.企业组织机构繁杂，办事效率低下，管理费用开支过大。管理费用是成本费用中的主要大项，管理费用的高低直接影响着经营总成本。要控制好管理费用就必须建立合理高效的组织机构。企业的组织机构不是一成不变的，而是随着企业规模的扩大和企业环境的变化而变化的，在计划经济下的企业组织机构不可能适用于市场经济体制。随着科学技术的进步，市场经济的发展同样也要求对企业组织机构作相应调整。例如：现代信息处理的计算机化，必然会导致会计、审计工作形式的变化，没看相应的专业人员的配备是不可能的。目前，在我国企业尤其是国有大中型企业的管理组织机构的设置仍比较传统，未能随企业环境、技术进步、人员素质的提高和企业规模的扩大而作相应的调整。管理组织重叠、管理队伍庞大、效率低下、人浮于事现象较为普遍。部门领导看着自己的职工每天在办公室闲聊，或者脱岗等不良现象，无动于衷。一些较大规模的企业，随着多种经营的发展，管理所有的业务活动已力不从心。但在这种情况下，企业总部仍保持着原班人马和原结构，这种状况直接导致了管理费用和其他开支难以控制，最终必然会导致生产经营成本的失控。
2.企业各个环节控制不力，各方面节俭不够。人们在管理观念上存在一种误区，认为成本管理主要是财务部门的工作。实际上成本是在企业生产经营过程中逐步形成的。成本管理牵涉面广，不单是一个财务账的问题，同样也不单是财务部门就能管理好的。必须由财务部门在企业各部门的协同下对整个生产过程中的每个环节都进行控制，才能真正有效地控制成本，切实提高企业效益。同时，我国财务工作的通病是重账表数据，轻实际流程;重财务指标对经营状况的反映，轻对企业经营流程中的财务控制。由于企业实际经营过程的各个环节的具体要求与其他部门现实工作的偏离，必然会造成成本偏高。某些生产环节上的漏洞，同样导致成本偏高。再有一点是企业生产过程中浪费严重，国有大中型企业尤为突出。当然，企业在这方面也作了不少工作，采取了不少措施，但效果不明显。由此可见，提高职工素质是当务之急。
3.技术落后，机器设备陈旧。科学技术不仅可以提高生产水平，而且可以大幅度降低生产成本。当前，我国单位产品所需的能源消耗水平要比美国或日本高出4倍左右，其中主要原因就在于科学技术水平及其转化为生产能力的差异，我国已有不少企业通过科学开发和技术改造来消化原材料价格上涨给成本带来的影响，并取得良好经济效益。但多数企业还没有注意到科技开发的重要性，尤其是国有大中型企业，满足现状，不求科技进步，这无疑是生产成本居高不下的重要原因。
4.举债过多，企业财务费用过高。沉重的负债负担，使企业没有了生机，生产渐渐消弱，工人的利益越来越少，最终企业会被沉重的利息负担拖跨。当前，我国企业普遍存在资本负债率过高的问题。据1994年全国两万多家企业清产核资试点提供的数据，我国企业负债水平高达79%.如此高的负债，财务费用能不高吗?这种债台高筑的现象必须抓紧时间清理掉，
5.营销手段粗放，销售费用过高。目前我国许多企业的营销策略相当模糊，国有大中型企业尤其严重，不少企业的营销观念仍停留在传统的产品推销上，一个最为突出的表现就是，人们对广告的促销作用已从过去的怀疑转变为现有的迷信，又从迷信转变为怀疑。现在某些企业的经营，把广告作为营销的唯一手段，甚至有些是非法广告，把企业形象毁于一旦，更谈不上什么效率而言。还有不少企业领导人，则把营销观念停留在产品观念上，认为产品质量高，就会有市场需求，而面对质量高又大量积压的产品却百思不得其解。
二、加强管理，降低成本，提高经济效益的对策
1.建立合理高效的企业组织机构，使其高效率运转降低管理费用。要控制好管理费用，就必须建立合理高效的组织机构，对组织机构作彻底的调整，该精简的必须精简，该调换的必须调换，该分权的必须分权，最终实现科学的领导体制和组织管理体制。随着企业的向前发展，企业自身要不断调整组织机构，使之保持高效率运转。从成本控制角度而言，科学的组织管理体制，应使财会部门与供应、生产、销售、技术等业务部门在目标上协调一致，需要分权的企业，应建立相应的下属领导单位，重新分配管理职能，使各有关职能适当分布于下属单位，而不能由企业总部独揽大权。
2.认真搞好各环节控制，在职工中树立 “节俭光荣、浪费可耻”的责任意识。明确成本责任，使真正降低了成本的单位和个人得到真实的利益，以形成奖惩机制，将降低成本的直接效果在各个降低成本的环节上显现出来，使下属单位和职工感受到降低成本的实际效果和意义。同时把提高了成本的原因公布出来，从而在成本控制上充分激发和利用人的因素，建立起下属单位和全体员工的自律和相互间的约束和激励机制，使成本控制不再是一个单纯的财务问题。加强对可控因素的控制，对于同等条件下，单位成本不同，应从自身管理寻找原因，查找管理缺陷，对于不可控因素则要从别的方面来消化这一因素。
3.搞好技术开发，提高科技水平和效益。企业应根据自身的客观情况制定技术改造规划，加强培养科技队伍。依靠自己的科研力量与科研单位、高校院所及其他企业联合进行技术开发。多注意对成本影响较大的环节进行技术攻关，用科技力量解决成本居高不下的现状，提高经济效益。开发一项全新的技术，耗资颇巨，但对原有设备进行改造，花钱就比较少了，建议企业对自身拥有设备的性能、功能加以改造，这样既可以降低成本又可解决资金短缺的难题。
4.做好投资决策，避免盲目投资，实现投资的适度规模。企业每作出一项投资决策，要进行深入细致的市场调查和可行性研究，彻底弄清产品的市场容量，避免盲目投资。另外投资必须根据国家的产业政策和结构特点，选择投资领域。企业要善于寻找市场空位，投资才会获得巨大市场，投资要根据企业自身的投资能力，选择适当项目，实现适度的投资规模。
5.少量举债，控制财务费用。企业举债必须量力而行，应保持一定负债比率。企业举债应根据企业实力来决定负债能力，选择适当规模的投资项目，防止投资过程中的过度举债，投资规模较大的项目，而又实在是有利可图的项目，可以考虑几个企业联合举办，唯有如此，才能防止过度举债，财务费用才能得到有效控制。
6.以现代的营销手段来武装企业，降低销售费用。打破传统的营销观念，首先，从产品上下功夫，考虑什么样的产品能够满足消费者的需求。现代产品的需求，不只是功能上的满足，还有质量、款式、样式及价格上的满足。生产出符合消费心理的产品才会有市场，这就要求企业在营销过程中必须深入细致地进行市场调研，包括产品质量和规模、消费者可接受的价格、可供选择的渠道和促销手段。另外，最主要的是树立良好的企业形象，实现真正的高效率生产，提高企业的经济效益。
加强成本控制提高公路建设效益
为了提高高速公路建设期投资控制的管理水平,阐述了建设项目成本控制的原则,从过程控制、费用控制、财务管理等方面阐述了投资成本控制的途径和方法,并对项目管理中有关成本的细节问题进行了分析与探讨.
作 者：易东阳 易向阳 作者单位：易东阳(甘肃省建设厅,兰州,730030)易向阳(河南省公路工程局集团有限公司,郑州,450054)
刊 名：交通科技 英文刊名：TRANSPORTATION SCIENCE & TECHNOLOGY 年，卷(期)： “”(3) 分类号：U4 关键词：高速公路 投资 成本控制 效益我厂目前拥有两条制丝线，其中包括今年9月份验收投产的片烟线，同时还有一条引进美国的二氧化碳膨胀烟丝线，以及进口卷接包设备PROTOS、 GDX-2等共计37台套，设备固定资产原值达10亿元，这些先进的技术装备，为我厂经济的持续发展奠定了坚实的物质基础，如何发挥这些设备的效益，确保国有资产的保值、增值?运用现代化的管理手段来管好、用好、修好设备是我们目前研究的一个重要课题，下面从4个方面加以论述。
1 以达标升级为纲，以贯标为契机，带动设备管理工作的标准化和规范化
设备管理各项规章制度是日常管理工作的依据和行为准则，一个企业如果没有健全的管理体系和有效的管理运行机制，根本无法进行管理。近两年来，我厂按照国家局和省公司的部署，根据《达标升级考核细则》的要求，健立健全了设备管理的各项规章制度，把设备管理的主要经济指标、设备完好率和设备有效作业率都列入了厂长任期目标责任制和年度管理目标中，同时又将这些目标分解到科室、车间、机台，层层签订责任书，责任到人，奖罚兑现，有了目标就有了方向和追求，有了规章制度就有了行为规范和标准。每个职工都明确自己的目标和责任，增强了全员管理意识，最大限度地调动了职工的积极性，保证了设备的完好，保证了生产任务的完成。
去年12月份，上海质量体系审核中心的专家组代表国家认证机构对我厂质量体系进行严格审核，向我厂颁发了世界17个国家质量组织互认的质量管理体系认证证书，这标志着我厂的各项管理工作有了一个新的飞跃，我们抓住贯标这个契机，认真抓、投产、调动、封存通知单等等，做到了事事有记录，层层抓闭环，抓落实。这些原始资产和记录，为我厂运用科学的管理手段，来管好、用好、修好设备提供了可靠、有力的依据。 2 加强设备的现场管理，确保设备的完好、有效
生产现场管理的一项核心内容是设备管理。设备的现场使用、保养、维修是设备管理工作中极重要的环节，是设备技术管理的主要内容，为了管好、用好、修好在用设备，我厂于今年3月份开始实施了新的设备完好检查办法：设备科分管各车间的联点员与车间设备管理员和润滑管理员一起，以国家局《设备管理达标升级考核细则》为标准，每天对一台设备的零部件、护罩的完整、自动检测功能、安全联锁、电气原件、润滑、保养等10个方面的完好情况进行检查。检查后做出有设备科和车间设备管理员、润滑员共同签字的检查记录，并要求车间按记录及时进行整改。设备科次日再检查设备的整改情况，整改不得力的车间将在早会上进行通报。设备科每月月底汇总1次全月设备检查情况，设备完好与车间经济责任制挂钩，每月用占车间奖金10%份额的资金来考核其设备管理，严格考核，奖惩兑现。
从目前情况看，检查的效果是显著。
2.1 提高设备完好率
1～10月份我厂设备完好率达98%，与去年同期相比平均提高了2个百分点。其中制丝设备的完好率达到了100%，原来制丝设备容易出现的跑、冒、滴、漏和卷接包设备出现的捆、绑、扎、压现象已基本上杜绝。以前高速卷接包机组的各项汇聚检测功能和护罩安全联锁功能，少数操作工作在操作时为了多开产量，许多功能经常关闭，如 PROTOS机组上的烟支透气度检测，B1烟库空头剔除检测，Bo 小花剔除检测，B1 /小花门联锁等等，现在这些不良的操作习惯得到了彻底的改观。
2.2 提高设备有效作业享
1～9月份我厂设备的有效作业率为81.36%，与去年同期相比提高了1.26%。
2.3 提高设备的保养质量
在每天的检查、督促、整改良性循环下，设备保养不再是操作工对设备表面卫生的简单打扫，维修工也上了机台，设备是以清理、检查、整修、更换和润滑为主的深层次保养，
维修工、电工依据一周设备运行记录，对设备进行有目的维修。因为加强了设备保养力度，所以设备的完好、完整、安全运行得到了有力的保障。
2.4 设备完好检查经常化也是学习提高的过程
我厂技改步伐较快，许多设备都具有国际、国内先进水平，要全部了解掌握有一定的难度。每天和设备管理员、润滑员一起的检查，就是一个从理论到实践的学习过程。这样不仅对设备的性能、结构和工作原理有了感性认识，而且对设备的易发故障部位有了更进一步的了解。在发现问题后共同探讨、共同解决不但增加了判断，解决故障的能力，而且也达到了共同提高的目。
设备检查的经常化，形成一个闭路循环网络，使设备的现场管理工作忙而不乱，层次分明，达到了保设备、促生产、增效益的目的。
3 大力开展职工技术、技能培训，为企业的发展增添后劲
随着企业技术装备水平的提高，技术、性能滞后性矛盾越来越突出，为了及时消化吸收引进技术，提高管理人员的技能，驾驭先进的设备，今年初在全厂范围内开展了“培训年”和“工艺年”活动，力争让每个职工都能接受一次较系统的强化培训，促进操作、维修人员由体能型向技能型、管理人员由技能型向智能型的转变。
如果完全靠厂里培训，肯定会受到时间、教材、管理层次不齐等问题的影响，为了配合厂部的这一活动，我科采取了新的举措，实行每周一课制的互培训法，设备科的科员在周六上午，轮流讲课，把自己所管设备的结构、性能、原理、用途，讲给大家听，互相学习，共同探讨。这样使每一位科员既有当老师展现才华的机会，又有当学生接受新知识的机会。当好老师给学生一杯水，首先自己就得有一瓶水，所以每个科员都认真准备教材，绘制原理、结构图，对设备的工艺流程、检测功能、护罩安全联锁等等进行详细的讲解，教与学都是提高的过程。这种相互培训的方法，不仅节省了资金、形式灵活，而且丰富了知识，受益非浅，有效提高了科员的整体素质和设备管理水平。
4 转变维修观点，大力推广点检、状态监测与诊断技术
先进的技术装备需要有与之相适应的现代化管理方法。设备的点检制度是一种先进的设备维护管理方法，它的指导思想就是推行全员设备管理，以预知维修代替事后维修。对设备实行预防维修，对于延长设备的使用寿命，有效防止设备的失修和过剩维修，使设备处于良好的运行状态意义重大，我们针对制丝线上的重点设备和高速卷接包设备如立式打叶机、RC4切丝机、PROTOS、GDX2等，设计了点检报表和点检卡片，维修工、电工和机台操作人员对设备的重点部位进行检查，根据点检数据，我们合理的制订出设备维修更换零部件的周期，从而将设备的异化和劣化消除在萌芽状态。如七车间维修工根据点检报表制定出用于 PROTOS烟支透气度检测的橡皮端子，在20天必须更换，否则烟支透气度检测将超标准值。再如膨胀车间热工段的操作工，在点检时发现振动柜电机声音异常，车间维修工、技术人员及时到现场测试，确认是电机轴承，立即停车维修，避免了事故的发生。
在高速机组上推行项修、轮修保证设备不大修，也是我厂近几年来常抓不懈的工作，根据设备实际技术状况和设备交接班记录及点检记录上的数据，科学地制订项修部位及维修周期。我们通常利用生产淡季和节假日，组织集中技术力量，对设备进行局部维修，这样不仅缩短了维修周期，降低维修费用，而且也大大提高了设备的利用率。由于我厂项修、轮修工作的深入开展，预知性维修能力不断增强，设备动态管理水平不断提高，从而有效保证了高速机组终生不大修。
设备是我们企业生产的工具，是实现经济效益的基本条件。管好、用好、修好是保证设备完好的基础，也是我们设备管理同志的天职。设备保工艺，工艺保质量，只有不断地加强设备管理，保证设备完好，改善和提高企业技术装备素质，充分发挥设备的效能，才能促进企业的发展，为企业创造经济效益。
近几年，我国企业成本管理取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：第一，企业成本管理观念落后。目前，在成本管理的现实操作中，我国企业普遍存在观念落后的现象，很多企业仍将成本管理的范围局限于产品生产过程，把降低成本的着力点放在对生产成本的单一管理上，却忽略了企业项目开发、产品设计对产品成本的影响。第二，成本管理主体观念有误。长期以来，我们把成本管理当成少数高级管理人员的专利。大家都认为成本管理是财务部门、生产部门或经营管理部门的事，从而导致广大职工对成本意识的淡漠。
1. 转变思想，更新观念是加强企业成本管理的首要条件
1.1企业必须在现有成本管理的基础上，转变观念大开创新之路，把新发明、新创造、新技术、新工艺有效的运用在成本的管理和控制之中，远比只从内部挖潜节约更占优势。因此，在转变思路力求创新的基础上，进一步重视新的科学技术研究，并把科技成果尽快的向生产力转化，也是强化成本管理和控制的一条创新之路。
1.2传统企业成本的管理，主要强调的是节约、节省，力求避免某些费用的发生，这是保守经营的具体表现，不利于市场竞争，也不会获得理想的.经济效益。随着市场经济的迅速发展，企业应关注适应瞬息万变的市场环境，放眼本企业产品在市场上的占有率和所实现的经济效益，才能取得持续性的竞争优势。因此，现代企业的成本管理应以成本效益观念作为指导思想，严格区分可控成本费用与不必控制的成本费用，应不应该投入主要看“投入”与“产出”的对比，努力提高成本率是成本控制的关键。WwW.11665.COM成本率是一项比值关系，是效益与其相关成本之间的比值。其公式为：成本效率=效益/成本。虽然某些费用的发生会使企业近期成本有所增加，但就长远而言，企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步增加和提高。
2. 加强企业成本管理的具体措施、制度
2.1建立健全企业内部的控制制度
企业应当建立健全成本管理的岗位责任制，明确内部相关部门的岗位分工、职责、权限，确保办理成本业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。同时做好岗位的轮换工作，同一岗位人员应定期做适当相应的调整和更换，避免同一人员长时间负责同一业务。并配备合格人员办理成本的核算业务，办理成本核算人员必须具备良好的业务素质和高水平的职业道德，遵纪守法，客观公正，不偏不依的做好成本的管理工作。 同时，企业对成本的管理工作中应当建立严格的授权审批制度，明确审批人员对成本业务的授权本文由论文联盟收集整理方式、程序、权限、责任和相关的控制措施等。规定办理成本业务经办人员的职责范围和工作要求，经办人员必须在授权范围之内进行审批，不得超越审批权限。
2.2建立健全成本核算制度
企业为了加强成本的管理和控制，首先必须建立合理有效的成本核算制度，成本的核算必须符合国家统一的会计制度的规定，应用会计方法，系统的记录企业生产产品所发生的一切成本，确定各种产品的单位成本和总成本。对生产经营中的材料、人工和间接费用等应进行合理的归集和分配，不得随意改变成本的确认标准和计量方法，更不得出现多列、少列和不列成本的弄虚作假手法。同时应制定必要的材料消耗定额，建立和健全材料物资的计量、验收、领取、发放和结存的管理制度，制定相应的内部结算方法和结算价格。成本的计算方法应当保持各期前后一致，不得随意变更，有必要变更的必须经过有效的审批。对与成本核算有关的原始记录和凭证的传递流程也必须纳入成本制度管理。
2.3制定成本内部控制目标
制定成本内部控制目标是进行成本控制的方向，企业能否正确制定成本内部控制目标，关系到企业成本控制的有效性，它最终的目标是成本的最小化。确立成本控制目标的基本要求：
2.3.1保证各项成本的合法性。企业各项成本开支，必须符合国家有关财经法规的规定，严格遵守国家规定的成本开支范围和开支标准，不准随意扩大成本的开支范围和提高开支标准。
2.3.2保证各项成本核算的正确性。为了保证成本核算的正确性，必须建立一个完善的成本核算体系，严格组织成本核算，按照国家统一的会计法规制度，用科学的成本核算方法，采用目标成本、标准成本、定额成本以及责任成本控制等科学的方法正确计算产品的成本，努力节约成本开支，力求减少损失和浪费，降低成本，提高经济效益。
3. 树立并提高企业全员的成本管理意识和成本管理素质
3.1加强成本的管理是实现财务成果的重要保证，是企业获利的有效途径和手段，是实现企业价值最大化的关键。成本的管理是一个全方位的管理，涉及面甚广，必须使企业全员树立成本管理意识，进一步提高成本管理素质。
3.2企业的成本管理必须实施职能部门各司其职，各尽其责，共同做好成本管理和控制工作。企业必须认识到，应把所能影响到产品成本的各个环节均纳入成本管理和控制的重点之中。同时，对成本的控制实行归口管理，即在企业财会部门负责全面成本管理的基础上，再由各职能部门各司其职、各负其责，共同做好成本的管理工作，形成一个企业上至领导下至全体员工共同实施的权责分明、制衡有力、动态应变的成本管理机制。
企业在保证产品质量的前提下，必须把产品成本控制在同行业的先进水平以下。只有降低了成本，企业才能占有竞争的优势，争取更大的市场空间，获得更大的经济效益，这才是企业保持持续经营稳步发展的根本保障。
强化模拟核算管理提高企业经济效益
在社会主义市场经济新体制下，追求经济效益是企业永恒的主题，是企业在激烈的市场竞争中赖以生存和发展的物质基础，也是企业全部生产经营活动的最终目的。兰尖铁矿是我国大型露天铁矿之一，也是攀钢生产的主要原料供应基地，面对采场作业条件差、设备型号多，资金紧缺，原材料、备品备件和动力费的不断涨价，使成本上升、利润下降等严重困难，在强化模拟市场核算管理，深挖企业内部潜力，向管理要效益，实现利润545.74万元，全矿各项管理工作上了一个新台阶，在年终评比时，夺得了攀钢（集团）矿业公司开展的社会主义劳动竟赛活动“效益”、“安全”、“质量”和“设备”四个杯。取得了显著的经济效益和社会效益。一、提高认识，转变观念，建立和完善模拟市场核算“四大体系”
在世纪之交的我国，改革进入攻坚阶段，发展处在关键时期，迸一步解放思想，提高认识，转变观念，是兰尖铁矿迈进市场经济新体制，跨入21世纪，实现新的发展目标的可靠保证。在现代市场经济条件下，观念是一种取之不尽的财富，是一种亟待开发的资源，也是企业制胜市场的法宝。因此，兰尖铁矿面对激烈的市场竞争，站在建立现代企业制度的角度上去思考、去强化模拟市场核算管理，在全员积极理解、支持和参与的情况下，按照市场经济规律运作，便全体职工牢固树立市场意识、竞争意识、成本意识和效益意识。在观念上由产品计划型向经营效益型转变；在企业管理上，以财务管理为龙头，模拟市场核算为主线，充分发挥企业管理以财务管理为中心地位的作用，按照以资产经营责任制为主，模拟市场核算为辅的原则，狠狠抓住降低成本不放松，改进和带动各项管理工作上新台阶，真抓实干，把降本增效的重点放在苦练内功、对标挖潜上；在财务管理上，由过去事后算账转变为事前有预测、有计划，事中有动态控制，事后有总结、分析和考核，养成先算账、后干活的好习惯。为适应内部模拟市场核算工作的需要，建立了四大体系，即目标成本保证体系、内部模拟市场价格体系、内部模拟市场核算体系和内部模拟市场奖惩分配体系。真正把市场竞争机制引人到生产经营中，坚持“责、权、利”对等原则，以成本、产值、利润为衡量标准，推动了内部模拟市场核算工作的深入开展，促使会矿职工思想观念的转变，增强了职工的市场意识、竞争意识、效益意识和成本意识，充分调动了职工当家理财的积极性，为加强财务管理，提高经济效益起到了积极作用。
二、确定模拟目标成本，实行全面预算管理
为了实行全面预算管理，利用价值形态，兰尖铁矿对生产经营、资金和成本指标进行全面预算和管理，使一切生产经营活动处于预算的控制之中。在市场经济条件下，市场在资源配置中起基础作用，归根到底就是价格在起决定性作用，其基本构成就是成本加利润。所以，必须把内部市场和外部市场连接起来，只有把市场竞争压力引人企业内部，才能增强全矿职工市场竞争的危机感、责任感和紧迫感。因此兰尖铁矿在确定成本目标值和利润考核值时，始终把矿石的盈亏平衡点作为最高封顶线；按当期的市场价格，采用“倒推法”，即收入-利润=成本，确定模拟目标成本指标，通过层层倒推主要技术经济指标，将产值、成本和利润指标分解并落实到各单位，各单位只能降低成本，决不能超过成本控制线，只有把成本、利润指标落到实处，全面硬化内部核算指标，才能降低成本。不但要把市场信号换成模拟目标成本，实行模拟目标成本管理，而且还要逐步建立标准成本管理制度。
三、认真开展模拟市场核算，强化四级成本核算管理
为了加大学邯钢经验的力度，使其达到真抓实干，不走过场，务求实效的目的，在19初，首先从建章建制入手，强化了模拟市场核算管理，用制度规范全矿模拟市场核算工作。其次，边摸索、边总结、边完善、边修改模拟市场成本核算方法。对矿、车间、工段、班组（机台）四级模拟成本核算的职责与任务，进行了明确的分工和规范，形成了全员、全过程成本控制的立体网络，从而使内部模拟市场核算达到了制度化、规范化和标准化。
强化基础管理是企业管理的根本。在模拟市场成本核算工作中，始终把加强基础管理放在首位，及时清理、修订、完善、落实各项管理制度，制订合理的消耗定额，内部执行优质优价来促进各工序产品质量的提高。随着模拟核算的不断深化，班组成本核算尤其重要，因为，班组是企业的细胞，它是各项经济指标的直接承担者和最基本的核算单位。所以，完善班组基础工作是当务之急，必须在各班组配备兼职核算员，举办模拟成本核算培训班，明确核算内容、核算办法，制订内部模拟市场核算实施细则和奖惩考核办法，促使职工加强了责任心，主动性得以发挥，由过去“只管干，不管算”向“干什么、管什么、算什么，先算后干、边算边干”的观念转变，真正形成了责、权、利相结合的统一体。
四、降低工序成本，向管理创新要效益
优化生产环节是降低矿石生产工序成本的关键：
l、加强物资供管工作，降低采购成本。采购成本是产品成本的原始投人，它的高低将直接影响产品成本的积累，而在我国经济转轨的过程中，国家统一的市场价格体系已被打乱，原材料、备件采购市场处于无序状态，加之企业内部采购人员素质参差不齐，任意采购的违纪行为时有发生，导致企业采购成本居高不下。针对这一问题，兰尖铁矿采购的材料、备件决定由物资部门统一管理，并建立健全内部价格运行及监督体系，成立价格领导小组，实行审批权、采购权、保管权、验收权、发放权分离，物资与财务分离，广泛、深入对市场行情作好调查，货比三家，广开采购渠道，对采购物资实行最高价格限额，不断降低采购成本，使质优价廉的材料、备件投入生产。充分发挥物资供管效能，提高物资的利用率，减少材料、备件的投入，从而降低了产品成本。2、加强能源管理，努力降低能源消耗。能源是不可再生的资源，能源在产品成本中属于可控部分，加强能源管理，是降低成本的有效措施。3、加强设备管理，提高设备效率。牢固树立设备是“本”的思想，设备运行的正常与否，是维持和扩大矿山再生产的可靠保证。一是以制度规范设备管理行为；二是增强设备操作人员责任心和提高操作人员的技术水平；三是强化设备的现场管理与维护保养，严格执行“点检定修”“三精心”的设备管理制度，防止设备事故，以最优的技术状态来保证设备的安全和高效运行，从而提高设备效率。4、加强质量管理，降低质量成本。质量是企业的生命，是企业生存与发展的根本，提高矿石质量，是降低成本，增加收入，增强市场竞争力的重要保证。5、加强安全管理，降低安全成本。牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，坚持“安全”是最大节约的原则，安全是降本增效最有效的措施。
五、降低期间费用，减少非生产费用开支
期间费用是指与生产产品产量无关的而是联系会计期间的各项费用，包括销售费用、管理费用、财务费用。通常只与费用发生的时间相关，不分配计入产品成本。由于这些费用容易确认其发生的期间，并随着时间的消逝而逐渐丧失其效用，而难以判别其所应归属的产品，因而，这些费用按一定时期进行汇总，在发生的当期便从当期的损益中扣除。以往在企业成本管理中，往往只侧重产品
成本的核算，忽略了对期间费用的控制，为期间费用留下了空间。因此要进行全过程的成本控制，必须加强期间费用的管理。首先，财务科将期间费用的每个子项目，划分为可控费用和不可控费用，将可控费用的差旅费、办公费、修理费、机物料消耗、电话费等，分解量化到每一个相关的费用部门，指标落实到科室和车间，形成千斤重担众人挑，人人肩上有指标的管理局面。其次，严格考核，将期间费用指标切实与责任人挂上钩，实行奖惩逗硬，从而，加强了期间费用的管理，减少了非生产费用的开支。
六、发挥会计监督的职能作用
在推行模拟市场成本核算管理过程中，将模拟成本指标分解落实到各车间（队，的有关负责人，制订了资产经营责任制和经济责任制，并对各单位完成情况进行考核，实行成本否决制度。目前，就个别单位而言，由于单位负责人任期目标短期化，决定了企业行为的短期化，从而淡化了会计监督工作，搞虚假成本，当考核指标能够完成时，核算就留一手；完不成时，就随意调节成本，把会计工作仅仅当做调节效益的一种工具，使各单位会计监督失去了职能作用。因此，由模拟市场目标成本向标准成本管理过渡，便会计监督有的放矢。标准成本管理制度是一种控制成本的管理方法，是成本计划、计算和控制的有机结合，它由标准成本、差异计算和差异处理三部分组成。它通过事先制定产品的标准成本，计算和分析标准成本与实际成本之间的差异并对差异进行处理，找出成本控制的重点，并对其进行有效的控制和管理，而模拟目标成本管理的指标是依据历史资料和对现有生产经营指标的.估算，从上到下进行分解，各管理层一般都留有机动的指标以防意外，给经营成本、掺假行为以可乘之机；而标准成本管理的指标则是用先进的工程实验等科学方法测算，从上到下进行归集，上下必须一致，通过大量差异分析，对高出或低于标准成本部分，可以监督其是否有乱挤乱摊成本现象。对过去已经发生的虚假成本，应当结合实际情况作出明确处理，以确保成本的真实性；从而发挥会计反映和监督作用。
七、从严治矿，完善激励约束机制
以市场为导向，加强企业管理，充分发动群众，实行全员、全过程的成本动态管理。在实际工作中，突出一个“细”字，狠抓一个“严”字，以“严字当头，严格要求，严格管理，一丝不苟，铁面无私”的办矿方针，作为企业从严治矿的“纲”。这是市场竞争严酷性在企业内部管理上的体现，是一个现代企业赖以生存和发展的根本要求。因此，兰尖铁矿方方面面的管理都在“严”字上做文章，从“严”字上找出路，从“严”宇上增效益，邯钢的倒推法，认真实行成本“否决”制度，关键是坚持了严格的考核。如果不认真执行成本“否决”制度，模拟市场核算就会流于形式。邯钢实践经验证明，成本“否决”能降本增效，因此，成本“否决”必须坚定不移。这是促进企业经济效益提高的秘诀。
在现代企业制度下；企业就是自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体和竞争主体。作为法人实体，就要独立地承担民事权利和义务，作为竞争主体，就要独立地去市场搏击，其根本任务就是追求经济效益，就是要以较少的投入获得较多的产出和效益。因此，要逐步建立“交够国家的，留足企业的，剩下就是职工的”的分配模式，只有这种“工效挂钩”，才能充分调动职工的积极性和创造性。
八、培养高素质、管理型的会计人才
知识经济呼唤高素质的、管理型的会计人才。财会工作是一项综合性工作，在实际工作中会涉及到企业的计划管理、生产管理、物资管理、技术管理、质量管理、设备管理等方面的知识，而这些知识都会渗到银行、财政、税收、保险、物价等方面的知识之中。财会人员要在实际工作中发挥预测、计划、反馈、监督、控制、分析、参与决策的职能作用，要想成为一名合格的会计，只有努力学习和不断更新相关知识，深人基层，熟悉企业生产工艺流程，吸取实践经验，摸索一整套行之有效的方法，才能发表自己负有责任的参谋意见，有效地参与管理。因此培养和造就一批既有丰富的会计专业知识，又懂企业的经营管理，还通晓一般生产技术，善于运用经济手段处理好各方面的关系，又懂财经法规、经贸常识和又具有写作能力的复合型会计人才，才能更好地为企业强化模拟核算管理、提高经济效益和企业的发展服好务
强化现场管理提高企业综合素质
为提高企业市场竞争力,提高经济效益,马钢自全面开展了旨在提高企业综合素质的现场管理达标活动,三年来,通过不断建立健全现场管理责任体系,落实各项措施,从整顿生产作业现场入手,在深化现场管理内涵上狠下工夫,由此促进了专业管理在生产现场的'落实到位和生产要素的优化组合,取得了初步的成效,职工的精神面貌也大为改观,企业形象进一步强化,推动了企业管理上水平.
作 者：黄魏 作者单位：马钢企管部,安徽,马鞍山,243003 刊 名：马钢职工大学学报 英文刊名：JOURNAL OF MAGANG STAFF AND WORKERS' UNIVERSITY 年，卷(期)： 11(2) 分类号：F273 关键词：浅谈强化企业成本控制措施研究
【论文关键词】企业管理 成本管理 措施
【论文摘要】当前，我国企业在成本管理上存在诸多问题，已不能满足企业市场竞争的需要，制约了企业的生存发展。制约了企业的生存发展。外部竞争以及企业的自身发展，要求企业改革现有的成本管理系统。实施企业成本控剖措施，并根据企业自身特点确定成本管理战略，树立系统的成本控制意识，强化成本控制，建立成本管理保障措施。
企业要实现其经营目标，就必须对企业成本管理过程中所遇到的重大问题进行强化控制。
企业成本的高低，直接同企业生存与发展密切关联，加强成本管理至关重要。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象进行全方位的管理。
一、强化企业成本管理
树立企业成本管理的系统观念。观念决定行动。企业的管理观念要换代、更新、升级，有利于企业紧跟时代脉搏，具有强大竞争力，在市场上占有一席之地;有助于真正理解“按需生产和降低成本是提高企业经济效益的两个轮子”，两者是辩证统一的关系，协助调解好两者的关系，统筹兼顾，达到“双赢”状态。
企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应严格、细致地进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制，改变企业常用的惩罚制度，惩罚和奖励双重使用，于此相适应的自主管理制度，培养人的自我发展、自我激励、自我约束。
更正企业成本管理落后的观念，树立新型的成本观念。改变“成本控制只是财务部门的事”的错误认识，通过企业的宣传栏、报刊，悬挂横幅等各种途径对全体员工进行教育，学习成本知识，提高全体员工的成本意识，使全体职工清楚地认识到，在保证质量要求的前提下，各企业产品之间的竞争实质上是产品成本竞争，在价格、市场需求、成本、个性需要、销量等影响的几大波动要素中，企业控制成本是最具有主观自主性。因此，成本控制好坏直接影响企业的经济利润和员工的自身利益，要树立新型的成本控制观念。
二、修订完善经营责任考核指标和成本控制约束机制
对于明显不符合考核指标的应废除;对于部分不符合实际情况加以修改。成本控制体系能否得到很好落实，取得预期的效果，关键在考核。修订各类各种物资消耗额的同时，进一步修订完善经营责任成本费用考核指标，完善成本费用支出控制的约束机制。把成本费用作为工资全捆挂的内容之一，在定额包干的基础上，按月逐级考核，每月不论什么原因，凡超支的部门、车间，对其设置工资的'额度，核减工资。次月再进行分析，增强成本费用支出控制的刚性约束。
三、明确责任，划分责任，落实责任
责任意识是一种觉悟，一种认识，一种从根本利益出发的自觉性。人们的责任意识的养成，不能单纯靠培训，也不单纯靠制度，要从企业的体制和机制人手，建立有利于人们树立责任心的利益体系，同时加强教育培训、训练，辅之以规章制度，形成一个人人必须尽职尽责的氛围。
以责任成本为中心，企业管理者首先做好领头作用，从部门到科室，从科室到车间，从车间到员工，层层落实成本控制责任，环环相扣，明确各小组的职权范围和生产经营管理活动的内容，衡量责任目标考核范围，核算和记录实际报告的汇总，以便日后查询。责任成本按月进行核算计量，可采用成本计算法加强成本控制，这是一种新型成本计算方法，对于加强成本控制和经济利润具有重要的意义。
梳理各员工、主任、科长、厂长为代表的小组，挑选出最出色的小组，给予嘉奖，并他们为榜样，不断激励着各小组之间竞争与进步。
四、加强内部审核制度，拓展成本控制空间
“内部信用卡”核算方式和准确测算“内部信用卡”上的有权支出数。前者是即一季度成本费用按照生产任务及设备维修工作量分配到各科目，再到各科室、车间、班 组、个人后，由计划员登记“内部信用卡”(类似银行的储蓄卡)交给科目负责人。这样做到由原来的“先花钱后算账”变为“先算账后花钱”，实现真正意义上的成本费用过程控制。
后者是财务科与各职能部门对各小组深入细致的调查，编制明年的成本费用预算，上交上级部门，开会研究预算的可行性。第二年年初，根据下达的财务计划，在确保目标成本和节能降耗目标完成的情况下，结合总预算情况，把成本费用层层承包。层层分解到各科室、车间、班组及个人登记到各自的“内部信用卡”上，形成“千金重担大家挑，人人手里有指标”。
五、建立成本费用控制组织体系
成本费用控制组织体系是全面贯彻落实成本费用计划的保障。要按照统一领导为主导，分级归口管理的原则，建立有条理、成本低、高效率的成本费用控制体系，逐渐形成成本控制工作管理常态机制，做到事事有人管，人人有专责。
【论文关键词】企业管理 成本管理 措施
【论文摘要】当前，我国企业在成本管理上存在诸多问题，已不能满足企业市场竞争的需要，制约了企业的生存发展。制约了企业的生存发展。外部竞争以及企业的自身发展，要求企业改革现有的成本管理系统。实施企业成本控剖措施，并根据企业自身特点确定成本管理战略，树立系统的成本控制意识，强化成本控制，建立成本管理保障措施。
企业要实现其经营目标，就必须对企业成本管理过程中所遇到的重大问题进行强化控制。
企业成本的高低，直接同企业生存与发展密切关联，加强成本管理至关重要。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象进行全方位的管理。
一、强化企业成本管理
树立企业成本管理的系统观念。观念决定行动。企业的管理观念要换代、更新、升级，有利于企业紧跟时代脉搏，具有强大竞争力，在市场上占有一席之地；有助于真正理解“按需生产和降低成本是提高企业经济效益的两个轮子”，两者是辩证统一的关系，协助调解好两者的关系，统筹兼顾，达到“双赢”状态。
企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应严格、细致地进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制，改变企业常用的惩罚制度，惩罚和奖励双重使用，于此相适应的自主管理制度，培养人的自我发展、自我激励、自我约束。
更正企业成本管理落后的观念，树立新型的成本观念。改变“成本控制只是财务部门的事”的错误认识，通过企业的宣传栏、报刊，悬挂横幅等各种途径对全体员工进行教育，学习成本知识，提高全体员工的成本意识，使全体职工清楚地认识到，在保证质量要求的前提下，各企业产品之间的竞争实质上是产品成本竞争，在价格、市场需求、成本、个性需要、销量等影响的几大波动要素中，企业控制成本是最具有主观自主性。因此，成本控制好坏直接影响企业的经济利润和员工的自身利益，要树立新型的成本控制观念。
二、修订完善经营责任考核指标和成本控制约束机制
对于明显不符合考核指标的应废除；对于部分不符合实际情况加以修改。成本控制体系能否得到很好落实，取得预期的效果，关键在考核。修订各类各种物资消耗额的同时，进一步修订完善经营责任成本费用考核指标，完善成本费用支出控制的约束机制。把成本费用作为工资全捆挂的内容之一，在定额包干的基础上，按月逐级考核，每月不论什么原因，凡超支的部门、车间，对其设置工资的额度，核减工资。次月再进行分析，增强成本费用支出控制的刚性约束。
三、明确责任，划分责任，落实责任
责任意识是一种觉悟，一种认识，一种从根本利益出发的自觉性。人们的责任意识的养成，不能单纯靠培训，也不单纯靠制度，要从企业的体制和机制人手，建立有利于人们树立责任心的利益体系，同时加强教育培训、训练，辅之以规章制度，形成一个人人必须尽职尽责的氛围。
以责任成本为中心，企业管理者首先做好领头作用，从部门到科室，从科室到车间，从车间到员工，层层落实成本控制责任，环环相扣，明确各小组的职权范围和生产经营管理活动的内容，衡量责任目标考核范围，核算和记录实际报告的汇总，以便日后查询。责任成本按月进行核算计量，可采用成本计算法加强成本控制，这是一种新型成本计算方法，对于加强成本控制和经济利润具有重要的意义。
梳理各员工、主任、科长、厂长为代表的小组，挑选出最出色的小组，给予嘉奖，并他们为榜样，不断激励着各小组之间竞争与进步。
四、加强内部审核制度，拓展成本控制空间
“内部信用卡”核算方式和准确测算“内部信用卡”上的有权支出数。前者是即一季度成本费用按照生产任务及设备维修工作量分配到各科目，再到各科室、车间、班 组、个人后，由计划员登记“内部信用卡”（类似银行的储蓄卡）交给科目负责人。这样做到由原来的“先花钱后算账”变为“先算账后花钱”，实现真正意义上的成本费用过程控制。
后者是财务科与各职能部门对各小组深入细致的调查，编制明年的成本费用预算，上交上级部门，开会研究预算的可行性。第二年年初，根据下达的财务计划，在确保目标成本和节能降耗目标完成的情况下，结合总预算情况，把成本费用层层承包。层层分解到各科室、车间、班组及个人登记到各自的“内部信用卡”上，形成“千金重担大家挑，人人手里有指标”。
五、建立成本费用控制组织体系
成本费用控制组织体系是全面贯彻落实成本费用计划的保障。要按照统一领导为主导，分级归口管理的原则，建立有条理、成本低、高效率的成本费用控制体系，逐渐形成成本控制工作管理常态机制，做到事事有人管，人人有专责。
六、全方位管理，加强成本控制
按照成本控制纵向管理到底，横向管理到边，全方位事前、事中、事后管理控制的思路，无缝隙的成本控制。
七、协调管理，形成合力
成本控制管理是一项复杂而庞大的系统工程，各部门应同心协力，统筹兼顾，形成控制合'力。如果各部门之间有不同意见，及时沟通交流，不等“小问题”演变成“大麻烦”，消灭在萌芽状态下。因此，必须靠企业各部门协调统一，领导层齐心合力，上下达成共识，才能最大限度的减少财物浪费和降低消耗。
八、小结
一个企业要在市场竞争中生存发展，就必须降低产品生产成本，而是向生产过程要效益，在合理的生产中要成本。加强产品成本控制，增强企业生产力后劲，创造积累利润，实现其经营目标，加强企业的综合能力，紧跟时代的步伐。
参考文献：
[1]马静.企业成本控制现状及途径探析[J].现代商贸工业，，（9）.
[2]王庆彤.关于企业成本控制的探讨[J].商业研究，，（7）.
[3]杨明茗.强化企业成本控制对策研究[J].中国对外贸易（英文版），2011，（12）.
[4]杜翠英.企业成本控制与效益提升[J].中国高新技术企业，，（23）.
强化成本管理的论文
[摘 要]本文以物资仓储公司推行责任成本实际为例,论述了责任成本制度,以及如何推行责任成本,强化成本管理。
[关键词]责任成本 责任成本制度 成本管理
一、责任成本制度
现代 企业 管理中,财务管理是其重要组成部分,而成本费用管理则为重中之重,成本是物化劳动和活劳动耗费的总和,是衡量生产耗费和补偿的尺度,是一项综合性指标,因为它既受生产、技术、经营、管理的制约,又反作用于生产、技术、经营、管理的各个方面,在市场 经济 竞争机制高度 发展 的今天,一个企业成本费用的高低,将直接影响其企业利润的多少及企业市场竞争能力的大小,并决定着企业生存与发展的前途和命运。因此,加强成本费用管理,降低成本耗费,既是改善生产、技术、经营、管理的推动力,又是提高企业经济效益的关键之所在。
就企业而言,既要按照国家统一规定进行产品成本核算、计算 产品盈亏,又必须建立和发展适应企业内部生产经营管理需要,有利于落实经济责任制的成本核算与管理制度。
近些年来,许多企业实现生产和效益增长,经营状况持续稳定协调地发展。成效的取得一方面是实行市场经济体制的效应,另一方面是企业立足内部挖潜,大力压缩成本费用开支,强化 科学 管理的结果。同时,也是加强财务管理,开展责任成本,注重经济责任制的成果。一系列的实践结果表明,推行责任成本,充分调动生产力中最活跃的人的因素,以人为中心,为调动人的主观能动性创造良好的条件和环境,是降低产品成本,提高经济效益的有效途径。
1.责任成本及其与相关成本的区别
责任成本是按成本划分责任,是以各个责任中心为对象而归集的可控成本。所谓责任中心,是指一定范围内有专人承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位。而所谓可控成本则应符合三个必备条件:(1)责任中心有办法知道将发生什么样性质的耗费;(2)责任中心有办法计量它的耗费;(3)责任中心有办法控制并调节它的耗费。凡是不属于各类责任中心可控的成本,均属非责任成本。
所谓成本中心,即是对成本或费用负责的责任中心,换言之,只是考核其所发生的成本和费用,而不形成或不考核其收入的责任中心。成本中心是应用较为广泛的一种责任中心形式。上至工厂一级,下至车间、工段、班组甚至个人都可以划分为成本中心。
(1)责任成本与产品成本
责任成本与产品成本是有所区别的,表现在:一是成本计算的对象不同。责任成本是按责任中心为对象归集和分配生产费用,而产品成本则是按产品为对象归集和分配生产费用。二是成本计算的原则不同。产品成本是按客体归类的,谁受益,谁承担,而责任成本则是按责任中心归类,谁负责,算在谁的账上。三是成本计算的内容不同。责任成本按照成本的可控性进行归类,只包括可控成本,不包括不可控成本,故责任成本一般不是全部成本,而是某几个项目的成本,而产品成本则包括全部生产成本。四是成本计算的目的不同。责任成本计算着重分清经济责任,考核责任中心业绩,向管理要效益,满足企业内部经营管理的需要;而产品成本计算则是考核产品成计划的完成情况,为计算企业利润,给产品定价服务。
(2)可控成本和不可控成本
在以责任中心为对象考核评价成本中心工作成果时,其责任成本是由可控成本构成的`,如班组的责任成本,是班组可以控制,应由其负责的成本,一般包括消耗的原材料、机物料和生产工人工资等。
同时,可控成本和不可控成本的划分并不是绝对的,而是相对于某一个责任中心而言,一个责任中心的不可控成本往往是另一责任中心的可控成本。例如生产过程中的直接材料和直接人工对于班组来说是可控成本,车间管理费用则是不可控成本,但对于车间来说,都属于可控成本。一般来说,责任中心的管理权限级别越高,其可控成本的范围就越大,对于企业最高领导阶层来说,所有的成本都是可控成本。
2.责任成本制度
责任成本制度是在企业内部,通过划分成本责任中心,编制责任预算,明确责任目标,组织责任核算,实施责任成本预算控制,提供业绩报告,对企业内部各责任中心的可控成本进行核算、控制、监督与考核的一种内部经济责任制度,它是对生产经营过程进行成本控制的有效形式。产品成本根据谁受益,谁承担原则归集,是按客体归类的完全成本;而责任成本是根据谁负责,谁承担责任归集,是按责任中心归类的部分成本。那么,实行责任成本制度,需要实施哪些具体步骤呢?
(1)划分成本责任中心权限
正确划分成本责任中心是实施责任成本的先决条件,只有确定责任中心,分清各责任中心的经济责任,才能对各责任中心进行评价与考核,划分责任中心并不要求企业将原有科室、车间的组织机构打乱重划,而是要在原有基础上,明确各科室、车间的核算内容和经济责任,并分别考核其经济效益。
(2)分解成本指标,编制责任成本预算
预算可以从两个不同角度来编制,首先,以全局角度编制企业的总预算,规定整个企业及其生产经营各方面的总目标和任务;其次,以责任中心的角度把总预算进行分解,形成责任预算,所以责任预算,实际上是一种把企业总预算中确定的目标按照企业内部各个责任中心不同责任范围进行划分,落实到各部门和各级组织而编制的一种预算。
二、物资仓储公司推行责任成本实例
1.物资仓储公司推行责任成本基本作法
(1) 自然 状况及费用管理形式
物资仓储公司,主要负责某公司物资仓储的验收、储存、加工、发放等一系列过程的控制管理工作,属于费用单位。
该公司设生产科、行政科、机动科、供应科、机械化队、经理办、财务科和安全科为8大费用中心。费用控制主要以公司各年下达的费用预算为依据。
(2)费用管理现状及推行责任成本制度的起因
由于物资仓储公司成本考核,只注重事后费用核算、分析而忽视事前费用预测和事中的费用控制,并没有注意到生产力中最活跃的人的因素,没有实行费用全员管理,缺乏群众基础,表现为费用发生状态上呈上升强化趋势。2008年该公司费用实际发生4,325万元,较上级下达的费用预算4,200万元,超支125万元,费用超支率3%。
2009年初,上级公司要求各单位费用压缩,严格按预算管理,对费用支出负责,不允许超支,执行结果纳入 经济 责任制考核,与奖金直接挂钩。
该公司领导根据上级要求签了责任状,领回考核指标。其中费用预算为4,100万元,较2008年实际发生费用4,325万元,压缩了225万元,费用降低率为5.5%。
(3)分公司推行责任成本制度的模式
责任成本制度是对 企业 内部各责任中心的可控成本进行核算、控制、监督与考核的一种内部经济责任制度,即是将企业的费用总预算,按责任层次和职责范围,逐级分解、层层落实到企业内部各费用中心,并对其责任的履行情况进行核算监督、评价和考核,以保证费用总预算的最终实现,是一种与企业内部经济责任制有机结合的一种费用控制制度。
2.责任成本制度的效果
通过实践证明,责任成本制度的推行,对增强全员成本管理意识,强化成本费用管理,提高经济效益的效果是显著的,具体表现在以下几个方面。
第一,促进了职工成本管理意识的增强。
第二,促进了财务人员业务素质和专业水平的提高。责任成本制度的推行使财务管理工作的重点也转向了成本费用的事前预测和事中控制,提高了财务人员的业务素质。
第三,促进了成本费用的降低和企业经济效益的提高。该公司出色地完成了年初上级下达的费用预算,其中,2009年实际发生的费用额为4,088万元,较2008年实际发生4,325万元,降低费用237万元,费用降低率为5.8%,超额完成指标。
3.我国推行责任成本制度的展望
随着社会主义市场经济和 现代 企业制度的逐步建立和完善,传统成本管理由于存在诸多缺陷已难以满足现代企业制度的要求,必须加以改革和完善,客观上要求我们尽快建立与之相适应的成本管理理论和方法,责任成本制度便是在此基础上开展起来的,至今已取得了一些效果,得到了一定认可,虽然实践中还存在着一定的问题,但毕竟引起了更多学者的关注和深入理论研究,也毕竟有更多的企业意识到强化成本管理、推行责任成本以充分调动生产力中最活跃的人的因素的必要性,并将其提到成本管理和成本改革的重要位置,随着理论的深入研究和实践工作的不断检验与充实,我国必将建立一套具有
