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一、现阶段成本控制存在的问题
1.成本控制范围没有有效的扩展
现阶段我国企业在成本控制方面都没有形成有效的扩展，主要表现在：第一，成本控制只是围绕会计部门和生产部门来开展，只是探究生产过程中各种有形物料及人力的消耗，没有考虑到企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。
第二，企业企业没有明确的成本目标，即使进行控制亦无控制的标准和依据。
有些企业虽然确定了成本目标，但缺乏落实目标的具体措施，其目标徒有其名，未能起到成本控制的作用。
第三，成本控制没有形成体系化，没有分阶段、分项目的成本控制，没有分部、分项工程的成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
形成这些问题的主要原因就是因为企业成本控制的拓展性目标设置必须纳入正常的财务管理工作之中。
2.财务管理的制度缺乏互相的牵制
现阶段我国企业财务管理的制度缺乏互相关联的.牵制，主要表现在企业财务管理过程中，往往会依靠同一个管理者，甚至直接让企业最高领导人进行财务监督管理，这种模式缺乏良好的部门约束，容易形成会计人员做假账，造成会计信息失真等情况。
“内部人控制“的现象严重还会影响财务管理制度的建设，这主要是因为财务管理制度缺乏互相的牵制就无法形成健全成本管理运行机制，宏观成本管理体制不完善，检测不力，也影响到企业健全内部成本控制机制的主动性，在这样的情况下谈何财务管理目标的实现。
二、加强成本控制，保证财务管理目标的实现
1.目标成本的制定实现成本控制
为了解决成本控制范围没有有效的扩展的问题，要设立良好的目标成本控制内容，以此来实现成本控制。
首先，要进行成本动因的经济学计算。
成本动因亦称成本驱动因素,是作业成本计算法的核心内容，企业管理者必要先对作业成本计算法加以了解，然后利用“成本动因”的核算来对企业经营活动内的相关事项进行计算，以此来管理财务目标。
其次，要将目标成本的制定执行到财务行为之中，企业的会计和分析人员通过研究所有的公开财务报表，精确计算出其它公司的成本。
并依此确定自己在制造过程中所采用的控制流程。
另外，为了让目标成本的制定更为有效，企业财务管理人员可以将成本目标分解为各个小目标，然后实现小目标，最终落实成本控制的最终目标。
2.坚持制度建设严把财务关
为了解决财务管理的制度缺乏互相的牵制的问题，要坚持制度建设，严把财务关。
首先，要建立成本控制制度，完善成本控制体系。
具体的制度内容要以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的举策基础;对企业价值链进行分析;进行成本动因分析;鼓励经营人员把主要精力用在市场占有率上，而不是用在成本问题上。
其次，要确定严格的进料领料制度。
成本控制最根本的是在材料的运用方面，因此在进料领料方面要设立严密的制度，让经营者和财务部门人员都要进行层层的制度管理控制，以此来彰显财务制度的客观公正性。
另外，要建立纵向横向牵制组织，确保会计人员的不同分工，也要建立内部财务审计部门和内部监察组织，要求对企业财务的监督能够全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。
综上所述，加强成本控制，保证财务管理目标的实现要通过目标成本的制定实现成本控制，坚持制度建设严把财务关。
一、企业成本控制中存在的问题
企业成本控制主体的素质也是影响企业成本控制有效性的一个重要因素。
目前，我国企业成本控制主体主要是企业管理者以及财务人员，除了一些大型企业管理者和财务人员接受过较高的教育之外，很多中小型企业管理者及财务人员知识水平较低，没有系统的成本控制管理理念，缺乏系统的成本管理知识，以至于企业不能够选择适合自己的成本管理方法，盲目的进行成本管理，不但不能很好的控制成本，甚至还可能不利于企业的长期发展。
而有些企业虽然取得了一定的数据，采集了较多的信息，但是限于知识水平，不能很好的对这些信息进行分析，从而不能达到应有的效果。
二、解决企业成本控制问题的措施
(一)普及新型成本控制理念
金融危机爆发后，大量企业出现亏损乃至破产，为走出危机，提高利润，成本管理对企业更加重要，因此企业应增强成本控制意识，摒弃传统的片面的成本控制理念，积极普及新型的成本控制理念。
新型成本控制理念主要强调“全面管理”与“全员管理”，即对企业经营的各个过程的成本都要进行控制，不但要控制生产成本，还要对管理费用、销售费用、财务费用等各个方面都要进行控制。
另外，在新型成本控制理念中，对企业成本控制的主体不再仅仅是管理层和财务人员，而是参与生产经营的各个成员。
只有这样，才可以有效的控制成本，优化资源配置，提高经济效益，促进企业发展。
(二)完善企业成本控制制度与方法
企业成本控制作为企业成本管理的一个重要方面，必须按照一定的制度进行，不能随意人为的改变其方法。
同时，企业应加强会计信息系统建设，会计信息系统可以准确、全面的反映市场信息和企业经营动态，该信息系统可以收纳企业各方面的财务信息，使企业可以在该系统中建立子系统，然后可以通过子系统对成本进行纵向和横向比较，从而提升企业对成本控制的掌握能力以及快速反应能力。
(三)提高企业成本控制管理人员的知识水平
企业成本控制人员的知识水平关系到企业成本的控制状况，因此应提高企业成本控制人员的知识水平，特别是管理者以及财务人员的知识水平。
首先，企业可以选派一些管理人员和财务人员去一些成本控制得比较好的企业去参观学习，以提高其成本管理知识水平;其次，企业可以通过招收一些知识水平较高的相关人员来企业任职，从而带动企业成本控制水平的提高;最后，企业可以通过设立内部奖惩机制使成本控制责任的好坏与各级管理人员、财务人员、职工的个人利益联系起来，从而提高全体员工的积极性，同时也有利于提高企业成本控制管理人员的知识水平，最终实现企业成本管理的目标。
一、商场企业成本控制的必要性
商场的日常运作涉及方方面面，包括许多环节。
在各个环节中，由于员工成本控制意识的缺乏和监管制度的不健全，都可能造成资源的浪费与不充分利用，这样各个环节累积起来，就会损失商场的利益，减弱商场的市场竞争力，对商场的持续发展造成不利的影响。
1.商场各部门之间衔接不当，造成成本浪费
商场各部门对于成本控制的不重视，只关心表面效益，特别是一些处于基层的部门，它们与商场的核心部分接触较少，他们更可能去追求片面的利益，忽略了对商场整体利益的损害。
商场没有对各部门进行具体要求，造成各部门之间信息的交流受阻，造成效率低下和成本浪费。
这时就要进行成本控制，对各部门的成本控制进行具体而合理的要求。
2.商场的各个部门员工的成本控制意识不强
商场没有对部门和员工进行成本控制理念的传输，导致员工对于商场提供的各种设施和物品没有节省爱护的相法。
所以要对各部门之间进行具体的成本控制，使得责任任务具体落实在每个部门，每个人身上，使员工拥有较强的成本控制理念。
二、成本控制的意义
1.商场成本控制是实现商场成本管理的重要手段
成本的管理对于商场来说具有重要的意义。
商场成本管理效果好，可以直接减少商场的运行成本，最大程度的合理分配利用商场的资源，最终会导致商场效益增加，市场占有率的提高，然后进入良性循环的阶段。
而商场的成本管理的重要方法就是成本控制，只有进行有效的成本控制，商场才能进行成本管理，最终达到节约成本的目的。
2.商场成本控制对商场管理机制的健全起着重要作用
在商场的运作中，成本控制是最基础的环节，商场的其它环节都是以成本控制为基础的。
成本控制管理机制的有效运行为其他管理机制奠定了良好的基础，树立了积极的典范。
商场成本控制管理体制是整个商场管理机制的重要的一环，对于商场整个完整的管理机制的健全起着重要的作用。
3.有利于商场的良好运作和员工积极性的提高
商场在进行成本控制时，需要争取每个员工的配合，这就需要提高他们的成本控制的意识。
针对这一情况可以制定相应的奖惩制度，例如可以在实现成本顺差时，把实际成本与目标成本的差额的一部分作为奖励发放给各个部门，各个员工。
相应的'，出现逆差时，也要对没有很好的实现成本控制的部门和人员进行相应的惩罚。
做到奖罚分明，提高员工的工作积极性。
当然，这些成本控制都是在保证质量的前提下进行的，不可一味地追求成本的最小化，而忽略了工作质量。
四、结论随着企业市场竞争的加剧，企业要想取得长久的发展就必须提高自己的市场占有率。
要实现这一目标，最基本的就是进行成本控制，真正地把成本控制运用在每一个环节，每一个部门，每一个员工身上。
增强企业的凝聚力，使得企业整体在成本控制进行努力。
在以后的发展中，成本控制实现的方法也会越来越多，比如说一些新技术的应用。
而如何利用这些新的技术，新的方法，使之与企业成本控制更好的结合在一起，是人们应不断思考实践的地方。
1企业成本控制环节的优化
在企业内部的发展过程当中，利用传统的成本控制观念，对于企业而言并没有过多弊处，但是如果继续采用传统的成本控制观念，不进行改革和控制，会因为企业缺乏必要性的战略目标，导致企业不能真正意义上实现其内部成本环节的掌握和控制’不能够保证企业效益得到进一步提升。
因此，企业需要对于成本管理的理念进行有效深化。
成本管理的核心内容是经过科学管理企业内部的成本’让企业竞争力进一步提升’更好地满足企业成长的需要。
所谓成本控制，不仅仅表现为将企业运作的成本降低，而是能够实现企业综合运行效益的提升。
通过对企业的沉淀成本进行科学合理的控制，为了满足企业当中头际的工作需求，同时需要利用有有效手段控制好企业交易的成本，帮助企业内部交易模式的深化删，促进企业交易成本的有效控制，使得该环节的经济效益得以稳步提高。
通常情况下，经过采取有关于技术，二者互相结合应用来实现这-目标。
严格控制企业内部的各个环节，能够促进企业看得见的成本控制。
和企业看不见的成本控制纖较而言，X秘业看得见的成本控制会显得更为直接。
在甜财务领域当中，对于企业看得见的成本控制是比较完善的。
但是，在对企业看得见的成本控制当中依然有值得注意的问题，即应当全面加强对企业人力以及物力之间替代关系的重视;企业应当按照所在环境的实际情况对机器设备的折旧以及劳动力成本之间做出相应的对比，从而对二者之间的替代关系做出选择。
2促进企业财务目理中成本控制的措施
2.1加强对成本控制观念的更新
在传统的观念中，企业都认为成本控制是研发、采购、生产等部门自己的事情，他们应该自觉做好各自的成本控制工作，这种认识，导致各部门各自为政，财务部门只做简单的统计、计算工作，缺乏对相关必要数据的汇总分析、计算和监控反馈，
这不利于有效财务管理政策的制定，这不利于企业目标的实现，不能有效建立系统的成本控制体系’无法对企业成本进行有效控制，导致企业经营管理陷入混乱，这种对成本控制的认识是错误的。
其实，成本控制是一项系统工程，成本核算涉及企业的各个部门，涉及企业生产经营的各个环节，需要企业全员参与，并做好企业经营全过裎的控制。
因此，现代企业管理要能够加强自身成本控制的意识，提高各个部门管理人员成本控制的意识，需要企业在综合考虑企业整体利益的基础上，有效兼顾员工个人的利益和责任，建立完善的成本控制系统，这样，才能有效提髙成本核算的精确度，才能建立完善的成本系统，对企业财务进行有效的管理，
才能真正提高企业的竞争优势，实现企业的项目目标，实现企业的最大赢利。
2.2推进成本管理的信息化手段，加快企业的财务管理信息化建设
企业要想对财务资金进行集中的统一管理，就要起企业内部使用同一种的财务管理软件，这样不但能保证财务信息的真实准确，也有利于提高企业资金的利用效率。
还使得企业资金的运作更加的透明化，大幅度地提高了企业的管理水平，加快了企业朝着现代化的国际大企业的方向发展。
而且，我国已经步人了信息化的时代，企业的成本控制也必须顺应时代的发展潮流。
所以企业要加强成本控制工作的信息化建设，使成本控制的每一个环节都能通过数据进行完美展现。
这不仅能使企业对成本控制工作更好的进行监督，也为企业管理层提高了科学准确的决策依据。
2.3建立完善的成本控制体系
企业要努力建立完善的成本管理体系，这是实现有效成本控制的重要举措。
企业要在研究内外部环境的基础上，结合自身实际，分析企业自身发展状况，建立起能够有效应对财务风险，又能够独立循环的成本控制体系。
要能够制定合理的成本控制目标，并使企业内部大各个部门明巧成本控制目标，能够提高每个员工的成本意识，这是进行有效成本控制的重要保障。
对于一个企业而言，成本目标只有全体员工共同努力，并能够在完善的成本控制体系的指引才能实现，因此，建立完善的成本控制体系是很重要的。
成本控制要重视预先控制和过程控制进行成本控制> 不能等到项目实施之后进行，要及时对成本进行有效控制。
成本控制要重视预先控制和过程控制，需要在项目成本开始之前，就对其进行研究，在项目成本发展的过程中，对其进行有效控制。
要认真分析，这种项目成本是否合理，应该不应该发生，企业要有多大的项目投资，要怎样投资才最好，这些问题都是成本控制工作需要认真考虑的。
另外，企业要对项目过程活动进行不断的监督、检测、分析，寻求最佳方案，在企业的经营过程中，要采用科学的合理的成本控制方法，不断探索有效进行成本控制的方法，这对于实现企业成本目标，提高企业的经济效益，促进企业发展具有积极的作用。
2.4提高成本控制的水平
在传统旳成本控制管理中，管理者更重视的是对产品制造成本的管理控制，而往往忽视对产品的设计、营销、售后服务等环节所消耗的资源进行有效的研究控制，这种成本控制是片面的，也是不合理的。
随着社会的发展，现在买方市场已经形成，消费者不仅关注企业产品本身的质量，对于产品的售后服务也很关注，因此，仅仅对产品制造成本进行控制是不合理的，不能满足消费者的需求。
新形势下，企业应该以战略的眼光来看待成本控制，来控制企业的成本，实施战略性成本控制方法。
要能够实施全面的成本管理，要创新成本管理思想，能实现产品成本的全面管理，只有这样企业才能有效减少支出，减低成本，才能真实实现企业的价值的最大化。
3.结语
财务管理是我国企业管理的核心内容，并且企业想要得到提升，必然离不开企业内部运作成本的控制，只有企业内部运作成本得到有效控制，才能帮助企业财务管理以及企业内部其他环节得到平衡和协调。
企业要经常开展以降低成本为主题的财务管理活动，提高控制成本的意识，建立健全成本管理的制度，这样才能使得企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。
摘要：控制成本的水平很大程度上反映了物流企业的整体经营与管理能力，也是一个物流企业是否具有发展潜能的重要体现。对物流行业成本的控制及管理方法的研究也就尤为重要。本文主要以新邦物流为例讲述物流行业出现的基本问题，并提出相应的解决方法。
关键词：物流行业；成本；控制
信息技术高速发展的今天，物流行业以其特有的服务、产品及规模影响着人们的生活，且其地位不断上升，因而逐渐引起了人们的重视。在中国，物流行业虽然在飞速发展，但相对于国外仍处于初级阶段，为了赶超国外使物流行业得到更大的提升，控制成本就变得尤为重要。本文通过对新邦物流的成本控制方面出现的问题进行分析，进而找到控制物流成本的有效方法。
一、物流行业成本控制的理论概述
（一）物流行业中成本的构成。我国物流企业的成本主要是由包装成本、运输成本、物流信息成本、仓储成本、加工成本、装卸成本、配送成本、加工成本和增值服务成本等组成。（二）物流行业成本的特点。（1）成本构成多样化及其管理的繁杂性。物流行业的成本组成多样化，从涵盖面来说包含：材料费、人工费、设备的购置费及维修费、管理费、税金等；从其涉及的工作项目来说：物流成本来源于设备或厂房的构建或购置、仓储、运输等环节。复杂性的成本管理是由多样化的成本构成决定的，成本管理和控制活动贯穿于整个物流管理的过程，涉及很多费用项目。（2）物流成本有可控性和可量化性。即使物流成本多种多样，也是可以量化并计算的，虽然某些成本无法直接看出来或计算出来，但是可以运用某些方法将它们量化出来，再根据这些量化的数据来计算相应的成本。这便为物流的成本核算和控制提供了依据。
二、新邦物流有限公司成本控制分析
（一）新邦物流有限公司简介。新邦物流有限公司（以下简称新邦物流）成立于6月18日，现已成为国家5A级的大型物流企业。新邦物流拥有10家全资子公司，员工约7900人，405家营业网点，运输车辆650多台，仓库加可用场地约12万平方米，每天货运重量4500余吨，具有各类物流设备400多套。在国内该公司网络覆盖二线及以上城市25个、三级以上城市725个，并与国内外30多万家企业建立良好的联盟合作关系。
（二）新邦物流企业成本控制出现的问题。
（1）控制成本的意识比较薄弱。一般情况下，第三方物流企业以签约的方式，许诺在一定时期内为客户提供专门的、综合的物流服务，把成本控制看得尤为的重要。然而新邦物流对成本控制的意识比较薄弱,未将成本控制纳入公司的发展战略之中。
（2）整体水平比较弱且缺乏规模效应。由于进入物流行业的门槛低,科技含量低,监管控制懒散，新邦也出现了这种情况，整体散、差、较弱的主体格局制约着自生的发展与竞争力，缺乏规模效应,仅依靠自身的积累存在于市场，造成了先进的物流体系还没有真正引入和使用，因而,不能有效地降低成本。
（3）成本的核算与控制制度不合理。新邦物流的成本是根据企业高层管理者对物流成本的理解和认识来控制的，而最接近成本的是基层员工，各项成本的支出基本都要经过基层员工之手，所以他们更了解各项成本的耗费情况。但新邦物流的成本控制根据高层的理解判断，忽视了基层员工的意见，从而使物流成本的计算不准确，控制方向有偏差。最终导致在成本控制方面投入大量的人力物力却达不到降低成本的作用，长此以往，则不利于企业的长期生存与发展。
（4）网络设备落后且信息化水平较低。近年来，我国信息化水平不断提高,使得世界范围内的市场竞争更为激烈,促进了全球经济一体化的发展,严重冲击了传统物流企业的运作模式。信息技术和网络设备的建设增加了第三方物流企业的信息处理速度。但是,在新邦物流中普遍存在着信息技术、网络技术水平和应用程度都不高等问题,这就使得高的科技信息水平在企业中得不到充分的利用，信息流不通畅,及成本居高不下。
（5）没有与其他物流公司建立合作关系。新邦物流在全国拥有405家营业网点，是我国物流行业覆盖面积较广的一家物流公司。但仍然有很多地方没有到达。由于新邦不愿意与其他物流行业分享销售额，没有与它们拥有良好的长期联盟合作关系，使得自身物流成本的居高不下。
（三）针对新邦物流成本控制问题的相应措施。
（1）加强控制成本的意识。新邦物流应新设一个成本控制部门，并将各个网点的成本归集到这个部门核算，每个月末核算出各项成本的平均耗费情况，让明显高于平均水平的网点在下阶段控制这项费用的支出。知道公司近段时间什么费用花费较高，就想办法控制这种费用的花费，能对症下药并对公司的成本费用耗费情况有个全局的了解。
(2)加强成本的整体控制和规模效应。新邦应加强各个网点成本的控制，将粗放型的经营管理模式向集约型转变，将成本控制作为企业的一个大的发展方向，再向下传递，细分到网点，让网点都有一个总的目标和大的发展方向。并将成本控制列入到员工的绩效考核中去，使得员工重视并积极参与到成本控制中去，最总引起整个企业成本的大幅度降低。
（3）完善成本的核算与控制制度。新邦的高层领导者应该根据网点的部门人员对成本控制的想法来制定总的控制成本的方法，因为底层人员最接近公司的各项交易事项，清楚各项具体成本的发生，对控制成本有更深入的了解。所以高层管理人员应该根据底层人员的意见制定总的成本核算目标，并向下传达，这样底层员工容易接受并能更好的实施。
（4）开发适合自身发展的软件。虽然随着科技的不断发展，市场上拥有各种有关物流行业的软件，但针对性很差。每个公司的具体情况不一样，所以企业应该开发适合自身发展需要的软件，这种软件既有利于公司信息的保密性，又能更好地记录核算公司的各个模块的数据，能提高信息的处理速度及处理水平。
（5）加大与第三方小型物流企业的合作。在中国新邦物流算得上规模比较大的物流公司，但是依然有些偏远的地方到不了。新邦以前依靠的都是自有线路，有时为了某条线路能到达，自行建一条路线，但有些地方的运输量很低，这样会使得这条线路的成本大大增大，甚至高于收入。领导阶层应增加政策与一些小型的物流公司或快递公司合作，这些小型公司拥有新邦到达不了的线路，并且这些线路它们已经成熟，可以与这些小型公司签订长期合作合同，将这些路线都包给它们并协商出最优的价格，这样不仅挣得销售业绩还大大的降低了成本。
三、结论
我国物流企业发展起步相对于发达国家来说较晚，虽然在国内得到迅速的发展，但与他们相比还存在相当大的差距，物流成本高，管理水平较低等问题突出，以新邦物流为例讲述物流行业出现的基本问题：缺乏成本控制意识；整体水平比较弱,缺乏规模效应；成本的核算与控制制度不合理；网络设备落后、信息化水平较低；没有与其他物流公司建立良好的联盟合作关系。通过分析，找出第三方物流企业控制成本的解决方法：新设成本控制部门；加强各网点成本控制；完善控制制度；开发适合自身的软件；建立物流企业的信息化及建立物流的战略性联盟。只有不断加强物流行业成本的管控，提高行业的服务质量，才能增加整个第三方物流行业的核心竞争力，使得我国物流行业得到更好、更快、更长远的的发展。最终迈向世界与国外发达国家的物流水平相抗衡。
参考文献：
[1]王永珍.第三方物流企业成本控制与优化研究―――以德邦物流公司为例[D].南昌大学，（11）:56
[2]梁业章.第三方物流企业成本控制方法研究[J].技术与市场，（1）:12
[物流企业成本控制论文]
施工企业成本控制探讨论文
摘要:施工企业在建筑工程项目施工过程中做好成本控制，才能提升施工企业所获得的综合利益，并对建筑工程项目的盈亏程度造成极大影响。成本控制作为工程项目管理体系的重要组成部分，只要加强成本控制的管理水平，才能构建完整的控制体系，并提升施工企业在市场中的地位。因此，本文将对施工企业在施工过程中的成本控制策略展开的讨论，以期提升施工企业的成本控制水平，促进我国施工企业的蓬勃发展。
关键词:施工企业;施工过程;成本控制
成本控制(CostControl)的主要过程是利用工程系统原理对施工企业在经营生产过程中，所发生的各种成本耗费进行计算、调控与监督的控制过程，同时也作为可发现施工过程薄弱环节、挖掘企业内部潜力、找寻降低施工成本途径的管理措施。因此，作为工程项目管理的重要核心，研究施工项目成本控制便具备重要意义，只有高度重视成本控制措施的完善、优化，才能显著提升施工企业的整体经济效益。
1影响施工成本的主要因素
1.1人力因素。由于我国人口基数大，因此，劳动力数量极大且价格较为便宜。随着我国综合国力的逐步增加，社会开始进行转型，使得劳动力成本逐渐上涨。同时由于时代的飞速发展，劳务市场中的劳动力价格大幅度提升。而随着建筑行业的不断发展，要想建设出质优的建筑，便需要素质极高的施工团队，因此，在目前的施工团队中不仅仅需要劳动力，同时还需要高端的技术人才，例如高级造价师、工程师等人员，由于不同分工，便会加剧成本上涨。1.2材料因素。在建筑工程过程中，施工材料所消耗的费用是施工成本中的主要部分，因此，施工材料是否被合理选择，与施工成本具备极强的关联性。部分施工企业由于对施工材料存储、管理不当，会造成材料在运输、库存过程中遭到损坏，从而增加了施工成本的投入。1.3现场管理因素。施工进度以及质量的主要影响因素便是周边环境状况以及气候条件，如在施工过程中出现气候的变化，变化造成建筑工程项目的进度缓慢、质量下降。同时还存在实际施工情况与图纸设计不符、施工用具残缺等原因，这都是增加施工成本的重要因素。而由于管理人员的管理水平较低，且不具备良好的管理职能，因此，造成了施工现场的管理工作水平极差，并造成大量的资源浪费现象发生，最终致使施工成本不断增加。1.4施工机械因素。工程项目施工往往离不开借助各种机械设备，例如卡车、塔吊、铲车等机械。而部分施工企业并没有对相关机械设备进行合理利用，便会造成机械设备资源的浪费使用现象，并导致施工成本上升。
2施工前期的成本控制措施
2.1构建完善的组织机构。成本控制中的各项数据在指标层面上具备极强的综合性、群众性，同时成本控制也会贯穿于工程项目施工的全过程。在建筑工程项目中，每一个项目都有专门的管理人员进行负责，尤其是项目经理，需要依据自身的业务分工各尽其责。因此，要组织各个项目的人员共同努力，才能发挥成本控制的真正作用。施工企业要以项目经理为核心来构建建筑工程项目成本控制体系，其中主要由项目经理来主要负责。利用项目经理负责制可以有效提升工程项目的进度、质量，并降低施工成本，形成成本控制的良好责任体系。2.2构建成本控制责任制。在进行成本控制的过程中，要制定相应的工作指标来作为工程项目管理人员的衡量标准，并确立管理人员的责任制度。可根据计划进度的实际完成情况制定相应的成本控制进度目标，并将其作为主要的奖罚根据，做到奖罚分明，从而充分调动全部人员的参与积极性。与此同时，项目工程施工过程中，各个工种、项目的人员都要明确成本管理责任制的真正意义，并形成完整的责任权利互相结合的成本管理体系。2.3完善成本管理制度。施工企业要根据自身的发展情况、运营情况、工程项目实际建设情况制定成本管理制度，例如工程项目成本管理制度、工程项目招投标管理制度、工程周期成本管理制度、施工合同评审管理制度、施工材料施工控制管理制度等。这些制度的构建都需要相关人员负起责任，并采用操作性较强的控制办法，让施工过程的成本管理做到有章可循。
3施工过程中成本控制措施
3.1人工费控制措施。对人工费的控制应从用工数量方面进行控制，首先，要根据劳动定额数据进行定额用工量的计算，要将安全生产、文明施工以及各种分散的用工依据5%～10%的比例共同包给管理人员或班组领班，实施包干控制手段;其次，要加强对施工人员技术水平、班组管理水平的培养力度，将劳动组织有序进行，才能避免无效劳动的现象发生，并提升施工效率，将人员数量进行精减控制;最后，对于施工技术含量较低的工程项目部门，可将其交给分包商进行分包，同时结合包干控制措施，有效降低工费的消耗。对于现场管理方面，施工现场管理人员要积极配合企业制度将劳动力合理配置，才能有效减少非生产用工与无产值用工，从根本上显著提升劳动生产效率并降低施工成本，形成对成本的良好控制体系。3.2机械设备控制措施。对于施工机械设备方面，施工企业要对施工机械、设备进行合理选择，才能在施工过程中充分发挥施工机械、设备的真正功能。同时要将施工段落合理安排，以提升施工现场机械设备的使用效率，并减少施工机械设备的成本费用;要对施工设备、机械进行定期养护工作，以提升设备的完好率，并保证工程项目的整体施工进度，在提升项目质量的同时有效降低了施工成本。3.3材料控制措施。对于材料的选择、采购，要遵循质优、价低、运距短的原则。在进场之前要对施工材料进行精确计量并仔细验收，以最大程度保证施工材料在采购过程中所出现的管理消耗现象。要根据项目的实际施工进度构建施工材料的科学使用计划，从而避免因材料造成的停工问题。在施工材料的领用方面，管理人员要严格记录领用时间、人员，并定期对施工材料数量、类型进行清查盘点，并形成完整的.材料对比数据。对于可周转的施工材料来说，要对其进行及时的回收、整理工作，保证其使用完毕后及时退出施工现场，才能有效减少周转材料的租赁费用，达到降低施工成本的最终目的。
4施工结束后的成本控制措施
随着我国市场经济体制的不断完善，各种施工材料要依据市场价格变化规律进行价格调节。而建筑工程项目在工程结算过程中，要对价格变化为工程项目整体所造成的影响进行客观、完整、及时、全面的分析，才能形成完整的成本控制体系。在工程结束之后，要加强对竣工结算、成本分析的控制力度，同时要对工程项目的管理经验进行整合、总结，并制定相应的成本控制改进措施，以提升成本控制的管理综合水平。
5结语
建筑工程项目的成本控制与管理是贯穿工程项目施工全过程的重要管理工作，并需要工程项目全员的参与与配合。实施良好的成本控制管理工作是提升施工企业综合市场竞争能力的重要途径，并减少施工成本，提升施工企业所获得的综合经济效益。相信在广大施工企业的不断探索下，成本控制管理体系可以更加完善，从而提升施工企业的综合管理水平。
参考文献:
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企业成本控制管理论文
生产成本的管理是整个企业管理工作的最重要内容之一，对企业的核心竞争力有着重要的影响。当前市场竞争的核心，从根本上来说是控制生产成本能力的竞争。面对越来越激烈的竞争态势，企业只有创造效益才能可持续发展，但中国空空导弹研究院军品用户相对单一，订货量受限于国家的决策，提高企业经济效益只能从内部入手，降低生产成本，提升经济收益，本文就加强生产成本控制进行了探讨。
一、生产成本的概念
生产成本是指生产活动的成本，是企业生产过程中发生的各项费用，主要是直接材料费（包含辅助材料、备件、原材料、动力和燃料费等），生产人员工资和补贴，企业在生产管理人员的工资，设备折旧费，维修费及差旅费、办公费、劳保费等其他制造费用，是衡量企业技术水平和管理水平的重要指标。
二、成本控制重要性分析
生产制造类企业，生产成本的管理与控制是管理核心，直接影响着企业利润，对企业的健康生存和发展有重要的意义。中国空空导弹研究院作为生产型企业，主要通过生产制造活动产生的利润运营。同时军品的价值相对较高，产品出现问题后产生的质量损失相对较大。因此生产成本的控制具有更加重大的意义。本文从构建科学合理的成本控制体系，产品成本的策划，供应商管理、质量管理、劳动生产率、生产管理等方面提出了控制生产成本的方法。
三、控制生产成本的措施和建议
1．制定适合企业发展的成本控制体系
控制生产成本需要首先明确生产成本的预算、核算体系，构建适应自身特点、科学合理的.生产成本体系，是实施生产成本控制的关键和基础。构建生产成本控制体系需要首先分析自身的特点，根据企业的人力资源、管理流程、产品特点等选择适宜的生产成本控制理念，确保生产成本控制体系的适应性。生产成本控制需要全员的参与，所以对生产成本的控制体系要进行全面策划，明确各部门和人员的职责和权限，构建覆盖全员、全流程的成本控制和约束机制。同时生产成本的控制需要明确奖惩和机制措施，对节约的要给与奖励，提升全员控制生产成本的积极性。
2．产品全生命周期的成本策划
根据波音公司的一项针对一般产品生命周期费用的分布情况的报告，产品开发早期概念阶段将决定整个生命周期成本的85％，而该阶段实际费用却只占整个生命周期成本的7％。也就是说，产品设计初期对产品成本起着重要的作用，同时设计早期进行设计更改所付出的成本和风险最低。建议产品立项阶段要确定目标成本。在产品研制过程中引入价值工程、并行工程、项目管理等先进管理理念，对产品全寿命周期的成本进行测算，确定各阶段的研制费用及定型产品的成本目标，以市场为导向，确定目标成本，进行生产成本分解落实，确定每个组件、部件、零件的生产成本，并进行严格控制，以降低产品的生产成本。生产过程中，重视生产手段建设，提高工艺水平及加工效率；通过进行全寿命周期的成本策划、控制，能够敦促研发团队提升产品的工程化水平，提升生产效率，提高产品的全寿命周期的收益。
3．加强供应商管理，降低采购费用
配套器件如何稳定供应是制约生产均衡生产和准时生产的重要因素之一。军品是由众多厂家协作生产完成，生产扩散性强，研制单位分布地域广，配套质量和进度要求高，对供应商管理提出了更高的要求。需要通过加强供应商管理，将质量管理工作延伸至外协厂家，建立完善的供应商选用、评价、考核和淘汰机制，形成合作共赢的价值体系。把好配套器件的出厂、入厂检验关，加强配套器件生产过程的监控，同时与各配套厂家建立良好的信息沟通与反馈机制，共同努力，有效确保配套器件产品的质量和进度。
4．全面质量管理体系，减少质量损失
全面质量管理是稳定、均衡生产的重要保证，是提高产品质量，在市场竞争中取得优势的一大法宝。全面质量管理需要调动各部门和全体员工积极参与和关心质量工作，通过过程控制、责任落实、全员参与、有效监督等手段切实落实各单位、人员的质量责任。加强产品质量过程控制，杜绝低层次质量问题的发生。质量管理是循序渐进的过程，需要不断地积累和总结。在管理过程中要加强质量宣传，在过程中要加强监控，提早发现质量隐患，避免造成更大的损失。同时质量管理需要全员的参与，不断提高质量意识，生成质量文化。不断优化生产工艺流程，避免出现低层次的技术质量问题，减少生产过程中的批次性的报废，有效降低质量损失。
5．提高劳动生产率
提高劳动生产率需要优化生产线的人力资源配置，尽量提高生产工人在生产过程中的基础劳动时间，减少辅助劳动时间和等待时间，减少人力资源浪费。在生产过程中不断优化生产工艺流程和操作手册，减少产品周转时间。加强人员的培训，提高生产工人的熟练程度。采用先进的计划管理工具和方法，提高生产管理水平，做好生产任务的排产和节拍控制。
6．加强生产管理，降低制造费用
制造费用主要包含生产分厂和车间的管理人员的工资、劳保费、福利费、折旧费、修理费、低值易耗品等费用。是除直接材料和直接人工外的其他生产成本，是组织生产过程中发生的各项费用。要降低制造费用，需精简管理人员，提升管理水平，使非生产人员工资性的支出降低；但也不能一味减少管理人员，需要寻找一个管理人员和生产人员配置的平衡点才能取得最佳效果。提高设备管理水平，进行设备技术改造，发挥设备效能，提高设备利用率。鼓励生产节约，减少生产能耗和各种辅料的消耗。不断地做好生产定额管理，详细分析低值易耗品的单台消耗量，加强人员培训，提高技术水平，减少低值易耗品消耗。
7．做好成本预算
完善预算闭环管理，构建实时动态的过程管理指标监控体系，强化预算与计划的结合，随生产进度、任务调整动态管理预算，强化预算对生产成本的控制力度；引入标准成本的方法，构建更为准确的预算编制数据体系，通过不断分析标准成本与生产实际成本的差异，不断完善生产成本的控制体系。
8．生产成本精细化核算
成立价格中心，审定产品价格，外协，外购物资价格，并确定材料及工时定额。建立产品成本的控制标准，如小时工资率、水电风气暖的价格等，为后续的预算及成本控制构建控制标准。根据军品生产任务的特点，主要成本是工资、直接材料（含外协）、能耗，控制生产成本要尽量能够精细化核算，减少分摊（或确定分摊标准），确定每个单位的成本控制目标，每个单位能够实时掌握各种成本发生的情况，才能逐步发现成本管理的问题，逐步改进短板，降低生产成本。材料消耗重点控制辅料及低值易耗品的消耗量，确定控制目标，减少消耗；工具、量具、刀具等严格控制申报、使用、报废过程，建立台账，完善领用手续，严格控制使用量。
9．成本考核的绩效导向
建立责任成本为核心的成本核算体系（标准成本中心）。以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围归集成本。按标准成本进行生产成本预算，落实各生产单位的成本目标。形成事前成本分解、事中过程控制和事后考核奖惩的一种内部责任成本制度。通过详细核算、落实责任，传递成本压力，促使各基层单位主动降低生产成本，提高成本控制意识。在条件具备的情况下建立内部EVA控制体系，将EVA指标进行分解落实，遏制各单位对资源的过度需求，减低总的资本成本。
四、结论
目前市场已经进入全面竞争的时代，决定产品竞争力的是质量、成本，所以我们要一方面提升研发能力，提供给顾客更具技术水平、好用、管用的装备，另外要进一步降低产品生产成本，提供给用户能够用得起的装备。降低生产成本一方面要充分认识到成本控制的重要意义，通过人员培训提升员工成本意识，另外进一步细化成本核算体系，引进精益工程提升生产管理水平，通过不断优化、提升管理水平才能逐步降低生产成本，提升企业竞争能力。
加强企业成本控制管理方法初探论文
【摘 要】加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨，提出了一些简便易行的控制管理方法。
【关键词】成本； 控制管理； 方法
某位著名企业的总裁曾说过：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计、采购、生产销售这一系列的过程都必须做到严格的控制，只有在保证产品优质的同时，把产品成本降下来，才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间。”在当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。
一、对预算管理与控制的机构进行合理设置
加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。
（一）设立一个专门的预算部门
为了保证预算的准确性和专业性，该预算部门应隶属财务部门管理或由分管财务的副总管理。该预算部门的主要职责是：
1.经管理层授权批准，根据企业的经营目标和生产经营情况制定的月度、年度成本费用预算计划，经批准后下发实施。
2.将企业的预算计划与实际支出进行对比和分析，并按月、季、年写出执行情况与差异分析，上报管理层。
3.每年要安排合理的时间对实际发生的各项成本费用进行实践调查，确认成本费用支出的合理性和必要性；对预算和实际支出之间的差异进行分析，为以后预算的测算提供有力依据。
（二）设立一个完全独立于财务部门的管理部门（如，企业管理部），且该部门与财务部门不能是同一个副总分管
该部门主要职责是：
1.根据企业内部各部门、队组等机构的设置情况，依据成本费用的发生情况，将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位。
2.对上述预算部门制定的且经管理层同意执行的成本费用预算计划，按上述分类的核算单位进行分解，并与这些核算单位签订内部成本费用结算合同。
3.企业实际发生的每笔成本费用，结算时必须先到该部门进行第一次结算，凭该部门审查通过的内部结算单到财务部门进行二次结算。每月末，该部门要与财务部门就实际发生的成本费用支出情况进行核对。如有差异要分析其原因，写出差异分析报告。
二、加强物资采购环节的控制管理
加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。
（一）建立采购计划的制定与采购计划实施相分离的机制
仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的'库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。
（二）制定合理的物资采购定价机制
企业应设立专门的物资采购定价委员会，该委员会由单位负责人直接领导，主要负责对企业所需采购物资的信息采集、价格制定，定期发布常用物资价格采购表或其他形式的价格表及已定价格的监督实施等，该定价委员会不与供应商接触。
（三）供应部门制定合理的采购程序
1.物资采购时，物资采购部门应根据经管理层批准的采购计划和由价格委员会提供的采购价格，进入正常的采购程序。对单项采购额在10万以下的物品货比三家进行采购，单项采购额在10万元以上50万元以下物品的实行议标方式采购，单项采购额在50万元以上的物品招标采购。
2.除上面的采购程序外，在条件成熟的情况下，对于企业所需的日常办公用品、常用材料及配件等单件价格较低但全年消耗总额较大的物资用品，可在企业内部建立采购超市。超市的场所和管理由企业负责，以吸引客户将各种物资放入超市。对于客户放入超市的物品，每月根据内部各用料单位领用的数量和规定单价给客户结算，对于还未领用的物品可作为客户的物资委托企业保管，其所有权归客户所有。采取这种方式能大大降低采购成本和采购价格。
三、加强材料消耗控制管理
降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。
（一）从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制
每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。
（二）加强对库存材料的现场管理
1.建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案，从材料的投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理，同时，测算各类大型配件的使用寿命，达不到使用寿命的，对原因进行分析，属人为原因的照价赔偿，从而达到提高对大型材料的合理使用意识。
2.对材料按类别或金额实行划片管理，责任到人，并对材料库存分类核定最佳储备量，减少库存资金的占用。
（三）规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制
1.对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。
2.建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。
3.加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是促进各单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。
（四）对材料的计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用的事后分析考核
企管部每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核，如：材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核，建立合理的奖惩制度，做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩，实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布，增加考核的透明度。
四、加强工资薪酬的控制管理
由于长期以来形成的“人本观念”，工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节，而工资薪酬支出却又在企业的成本核算中占据很重要的位置。因此，加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。
（一）合理定岗定编，在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入
合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员，并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整，以达到合理定岗定编，控制劳动力投入的目的。
（二）制定工资薪酬的总目标，根据总目标合理分解
企业在制定年度工资薪酬总目标时，必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定，然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位，从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下，全年的工资总额基本不变。
（三）将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩
在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后，还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩，以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的，从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。
五、加强期间费用管理，控制不合理支出
企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用，在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制，除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理和与内部各核算单位签订内部费用承包合同等方式进行控制外，还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。
（一）将企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用
由于固定费用在一定时期内相对较稳定，因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。
（二）日常支出费用出入库研讨
对于企业日常支出较多费用的消耗物品（如：纸张、笔、办公设备等办公用品），无特殊情况外，一律采取出入库的形式结算，不得以现金报销结算。
（三）话费等采用定额补助的形式
对于话费、小车费用等采取定额补助的形式予以支出，为了免除涉税风险，可采取在定额补助内凭票报销的方式。
（四）销售费用的固定和提成的方式
对于销售费用，采取按销售额和回款额挂钩，并按定额提成的方式结算，同时为了免除涉税风险，也采取在定额的范围内凭票报销的方法。
（五）实行严格的费用开支审批制度
建立健全严格的费用开支和报销审批制度，将费用的报销分为考核和非考核费用。对于考核费用，一切开支都要在预算额内进行，不允许有任何的调整和变动；对于非考核费用，必须经单位负责人直接审批或有类似权限的人审批后方能办理。对于一些重要的费用如招待费、会议费、广告宣传费、中介机构费等，必须由单位负责人审批。内部审计部门要定期对各部门的预算额度和实际费用支出进行审计，确保费用计划与实际支出的合理性和公允性。
供热企业成本控制探讨论文
一、供热企业重视成本控制的意义
北方的冬季，供暖是居民生存的必要条件。城市供热的质量好坏跟人民群众的生活息息相关，供热系统成为城市供热的一个方面，所以以前的供热企业管理，往往对社会效益重视，对经济效益轻视，对质量管理重视，对成本管理轻视。特别是为了达到用户用热的要求，就运用“大流量，小温差”的模式，不管成本多高，也要达到用户居民的温度要求，而且供热温度要大大高于国家标准温度，造成资源的浪费。最近一段时间以来，因为原材料成本上涨，企业的成本增加，特别是煤改气改革后，燃煤锅炉大部分已经改成燃气锅炉。供热的主要原材料从煤变成了天然气，企业面临着高成本的状况。不过由于政策的限制，销售价格很长时间没有得到上涨，所以如何对成本进行管理成为当今供热企业必须要面对的严峻挑战。供热企业要想在竞争中立于不败之地，就必须对成本进行有效的控制，降低成本，让企业的经济成本得到有效的提高，才能让企业得到可持续地发展，达到经济效益和社会效益双丰收的局面。
二、改进供热企业成本控制的措施
1、推行目标成本管理制度。供热企业只有并不断地改善经营管理模式，责任明确，让目标成本得到实现，才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。旧式的成本管理方法单一，成本管理只是为了降低成本而低成本，不能提供准确的决策信息，不能使经营过程得到深入反映，不能使作业环节的成本信息得到有效提供，作业成本各个环节发生的前因后果也得不到有效的表达，很难为战略管理提供充分有效的信息。新时期供热企业必须要重视目标成本管理，这不仅是因为当前我国的产业环境的性质这一因素所决定，更是因为现在市场竞争越来越激烈。目前供热企业在市场经济的背景下，竞争来自多方面，热电联产企业变得越来越多，另外许多新型的供热方式也带来了巨大的挑战，例如地热取暖，电热取暖，家庭壁挂炉取暖灯，供热企业一定要快速适应市场的急速变化，调整自己的战略方向，快速融入到新的市场竞争之中。为此供热企业必须推行目标成本管理制度，要实现这一目的，供热企业必须注意下面三个方面，分别是合理确定能耗标准、对固定成本进行严格的控制、实行全面预算管理制度。
2、成本控制提前，从成本控制到成本避免。前期如果在固定资产方面投入过多的资金，这回让企业在后期运营过程中受到巨大的成本压力，经常会发生今天的投资将变为明天成本的事情。当前供热企业中因为投资很大，机械设备众多，使得折旧费用就占据了固定成本的一半，假如供热企业的'收入不变，难么最终获得的利润必将减少。此外，这种情况也体现在固定资产补偿时间特别长，造成在经济迅速发展、经济节奏特别快的当前，供热企业很有可能提前被淘汰，让供热企业受到严重的损失。假如供热企业在前期对固定资产投资特别大，很可能在企业自有资金不充足的条件下，会进行对外融资的措施，这就会增加供热企业的财务费用，在一定时期内逐步提升了企业的财务杠杆系数。一般如果能够科学应用财务杠杆就能够给企业权益资本带来非常可观的额外收益，也就是通常所说的财务杠杆利益。这对于供热企业来说是一件好事，可是我们必须要考虑到在获得财务杠杆利益的同时，也带来了巨大的财务风险。因此必须科学正确的规定固定资产的投资规模以及它的运行模式，去除不必要的工作与生产环节，是供热企业加大对成本战略管控的力度。
3、成本控制延后，改善用户用热行为习惯。通常目标成本管理体系一般是由市场驱动，在这一条件下，必须让企业重点关注顾客，企业在生产和设计产品的过程中需要考虑到顾客对质量、成本、时间的要求，进而可以用这种方式来引导成本分析。城市的供热系统采暖系统不同于其他的项目，它是一个比较系统的工程，一般它分为热源、热网、热用户三个方面，顾客在家里用热的模式、日常习惯、房间的保温情况对会直接影响锅炉的热效率与管网的输送效率，最终能够直接对供热企业的成本造成巨大影响。因此供热企业必须要加强技术手段，改变因客户行为习惯对供热企业成本的影响，减少供热企业系统能耗的影响。比如推动供热计量的改革，改变过去只依照面积收费的方式，要按照计量收费，不断进行热计量产品与技术的推广和完善，改变过去用户不良的用热习惯，提倡用户节能习惯。综上所述，供热企业需要改变观念提高成本控制的意识，在新时期要重视成本管理，将其当成一项经常性的工作，应用科学合理的方式，对成本实行精细化管理，以求得更加快速平稳的发展。
浅谈企业成本控制的论文
摘要:随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步完善,深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。企业要生存、发展,就必须全员对成本形成的全过程进行参与,全面控制,以低于竞争对手的成本进行生产经营,从而使企业以最低的成本取得竞争优势,提高资源利用效率,最大限度地获取利润。
关键词:企业;成本;全员控制
一、成本控制的基本含义
所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。
成本控制的过程是运用系统工程的原理,对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本控制的起点,或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起,成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。在成本控制过程中要制定两个标准价格,一是内部价格,即内部结算价格。二是外部价格,即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。另外,质量是产品的灵魂,没有质量再低的成本也是徒劳的。在市场经济中,企业运行的基本保证,一是制度,二是文化,制度建设是根本,文化建设是补充。没有制度建设,就不能固化成本控制运行,就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。
二、成本控制应注意的问题
1.成本控制要对成本形成全过程进行全面控制
产品成本形成的全过程,包括产品投产前的设计、工艺的确定以及生产过程的各个环节,另外,还要考虑产品使用中的寿命周期成本。成本控制就是以产品成本形成的全过程为对象,结合生产经营各阶段的不同性质和特点进行有效的控制。
2.成本控制要全员参与
为了真正达到成本控制的目的,充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性,这就必须对全体职工进行政治思想教育,实行奖惩制度,按企业生产经营组织形式和成本管理要求,确定成本责任层次和责任单位,以及他们的责权利关系,开展班组经济核算,建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施,应广泛发动职工讨论,使其成为自己的奋斗目标,这样才能使成本控制变为群众的自觉行动。
3.成本控制必须从各方面使用效果来衡量
成本控制不能只是消极的将实际成本支出限制在成本标准范围内,它还负有对成本标准进行重新审定和修正的任务,使成本标准始终保持着积极先进的水平。
4.成本控制的目的在于总结经验和教训
成本控制的目的在于更好地总结过去的经验和教训,进而采取更加有效的措施,迅速纠正工作中的缺点,以降低成本,取得更大的经济效益。
5.成本控制中必须有健全的管理制度
成本控制与其他管理手段密切相连,开展成本控制必须做好相应的基础工作和其他准备工作,否则必将使成本控制流于一种形式。这就要求制定各种消耗定额、材料单价、内部转移价格以及费用预算的限额,要健全一整套完整的原始记录和考核报告,以及设置一整套完整的计量工具,要实行全面的计划管理,采用标准成本制度,要建立责、权、利相结合的奖惩制度。需要特别强调的是成本控制是一个系统工程,需要企业各个部门的通力合作,各尽其职,从企业生产经营的各个环节入手,全员、全过程地参与成本控制。因此各部门在成本控制中起着不可替代的作用。
三、影响成本控制目标的因素分析
确定成本控制目标,要将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。
经济活动越复杂,成本与经济活动之间的关系也就越复杂。这些关系概括起来主要有三类:一是成本因经济活动而发生,降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活动量的影响,降低成本的基本标志是降低单位成本。二是成本是经济活动的制约因素。就具体业务而言,业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本限制意味着较多的自由度,业务处理过程就变得相对容易和轻松。三是成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下,人们总是追求低成本,以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的.相互代替,往往使相互关联的成本构成要素之间发生此消彼长的变化,收益则随成本、收入的变化而变动。成本与各因素之间错综复杂的关系,使得判断成本高低的标准由于视野的不同而有所不同。
四、成本控制目标的确定
1.降低成本
只要不影响产品的质量和利润,降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现:一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本;二是改变成本发生的基础条件,即改变企业生产要素的配置,提高技术装备水平,利用新技术、新材料、新工艺,改进产品结构等措施,使成本降低。
2.配合企业取得竞争优势
企业管理中,战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择,要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要,在企业战略许可的范围内,引导企业走向成本最低化。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心,利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润,或者以低成本为依托,通过价格竞争来扩大市场份额,最终扩大企业的利润,确立企业的竞争优势。
3.在资源限制条件下,通过成本控制提高资源利用效率
在企业不能无限制的取得所需的经济资源时,成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面,还表现在提高资源的利用效率。通过成本控制降低有限资源的消耗,不仅降低了成本,还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值,达到“节约增产”的目的。要使总体边际收益最大化,企业必须先使受限制的资源的边际收益最大化。此时的重点由降低成本转向可供利用的成本(资源)的使用。对于存在明显薄弱环节的企业,如何提高薄弱环节的生产效率,提高瓶颈资源的利用效率是成本控制过程需要重点关注的。
4.在既定的企业战略模式下最大限度地获取利润
单纯以成本最低为标准容易形成误区,以成本换效率有其可取之处。在某种情况下,具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。成本一般不改变风险,但可以改变报酬。通过降低成本提高报酬,只是成本控制的一个方面;通过改变成本的构成、规模等,提高报酬,则是成本控制的另一方面。
参考文献:
[1]乐艳芬.试谈现代企业成本管理的变革[J].上海会计,(10).
[2]焦跃华,袁 天.论成本控制目标[J].财务与会计,(5).
[3]戈飞平.成本管理观念的更新与成本控制新思路[J].上海会计,1999(7).
企业成本控制论文提纲
企业成本控制论文提纲
论文题目：施工阶段的成本控制研究
第一章 绪论
1.1研究背景
由于近几年经济发展的刺激，加上人们对房屋的需求量上升但随着国有企业股份制的改革。以后国家政策的调整导致建筑市场的竞争日趋激烈。经济力量决定上层建筑，企业想要发展就必须赢得利润。因此企业在施工过程中必须科学的控制施工成本。
1.2研究目的和意义
1.2.1 研究目的
研究在施工阶段的成本控制可以将资源落实到实处以减少企业施工成本。在现场施工过程中对进行的变更进行预算，以增加企业收入,提高企业竞争力。
1.2.2 研究意义
对施工阶段成本控制的研究是通过一系列的措施和和方法对施工过程中的成本进行控制。在保证工程项目的质量，安全和工期等合同的基础上降低成本，提高经济效率。
1.3 研究思路
本文通过研究在施工阶段中对成本的投入，科学的管理，甲方设计的变更和工程量的临时增加等成本的控制以提高经济效率。其中成本的控制包括对人工，对材料的管理和控制，机械台班费，安全文明施工费等方面。
第二章 对施工阶段的研究
2.1 对企业 施工阶段的研究
2.1 施工组织计划
2.1.1.工程概况和施工条件
2.1.2施工方案
2.1.3施工进度计划
2.1.4施工平面图
2.1.5主要技术经济指标
2.2.施工过程的控制
2. 3建筑施工特点
2.3.1施工的流动性
2.3.2施工的单件性
2.3.3施工周期长
2.3.4受环境影响大
第三章 对企业施工阶段成本控制的研究
3.1 对企业施工阶段成本控制的认识
3.2企业控制施工成本的方法
3.2.1施工阶段成本的节约
3.2.2施工阶段成本的创益
3.2.3施工阶段企业的科学管理
3.3施工阶段成本控制的内容
3.3.1材料费用的控制
3.3.2人工费用的控制
3.3.3管理费用的控制
3.3.4安全文明施工的投入
3.4对传统的施工过程中成本的控制的研究
在传统的施工过程中工程成本只是在施工前对于工程量的计算和施工后对工程进行决算，对施工中成本的控制不够到位不科学。
3.4.1对安全文明施工的管理
安全文明施工决定了企业在施工过程中的成本投入。
3.4.2对材料的管理
(1)材料的入库和保管
(2)材料的成本控制
(3)材料的使用
3.4.3现场施工人员的管理混乱
3.5企业施工阶段成本控制的方法
(1)安全文明施工
安全文明施工是企业施工的重中之重，只有通过对施工安全的管理才能：
① 使员工面临的'安全风险减小到最低程度。
② 直接或间接的获得效益。
③ 提高企业品牌和形象
(2减少施工成本的方法
①采用先进的施工技术：
②对材料的管理
③对工程的合理安排：
(3)对现场工作人员的要求
第四章 我国工程项目施工过程中的成本控制
国内对于现代意义上成本控制理论和方法的研究始于二十世纪八十年代，是伴随我国改革开放逐渐发展起来的，施工项目成本控制理论与方法也逐渐成为理论与实务界研究的热门，许多专家学者从不同角度对这一课题进行了研究和探讨。
4.1我国工程项目施工过程中的成本控制的主要问题
(1)组织施工计划受市场影响大
(2)施工过程中控制不严密
(3)安全管理不到位
(4)技术基础薄弱，管理水平难有保障
(5)材料管理不细致
4.2我国工程项目施工过程中的成本控制问题的主要对策
(1)加强对市场的了解
(2)提高技术人员技术水平
(3)安全文明施工落实到位
(4)增强施工人员水平
(5)加强对材料的控制和管理
1.成本控制概念机重要性
2.酒店成本控制重要性
3.酒店成本控制不足性与对策
4.财务在酒店控制中对策
概念
1.成本控制概念：成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
2.随着中国经济的迅猛发展与对外开放步伐的加快，我国的餐饮旅游业也正在飞速发展，这促进了许多与其配套的服务基础设施的发展，各种形式的中外合资、中外合作、独资星级酒店蓬勃发展，使我国的酒店业成为与国际接轨最成熟的改革开放的窗口。 成本控制是现代企业经营的核心内容，建立有效的成本控制对提高企业经济效益和竞争力有重要意义，对于星级酒店业来说，也是如此。星级酒店的成本水平高低，直接决定酒店产品与服务的价格水平。在激烈竞争的旅游市场中，酒店为了竞争的需要，经常采取降价的策略，大打价格战。如果酒店的成本水平较低，产品价格就可以定得较低；如果成本水平较高，其产品价格必然较高，如果酒店在这种情况下进行低价竞争，就会处于危险的境地。所以，星级酒店为了提升自身的市场竞争力，提高经济效益，必须设计科学的成本控制体系并保证其有效运行，以达到降低成本、减少浪费、节省资源的目标。
随着中国经济的迅猛发展与对外开放步伐的加快，我国的餐饮旅游业也正在飞速发展，这促进了许多与其配套的服务基础设施的发展，各种形式的中外合资、中外合作、独资星级酒店蓬勃发展，使我国的酒店业成为与国际接轨最成熟的改革开放的窗口。 成本控制是现代企业经营的核心内容，建立有效的成本控制对提高企业经济效益和竞争力有重要意义，对于星级酒店业来说，也是如此。星级酒店的成本水平高低，直接决定酒店产品与服务的价格水平。在激烈竞争的旅游市场中，酒店为了竞争的需要，经常采取降价的策略，大打价格战。如果酒店的成本水平较低，产品价格就可以定得较低；如果成本水平较高，其产品价格必然较高，如果酒店在这种情况下进行低价竞争，就会处于危险的境地。所以，星级酒店为了提升自身的市场竞争力，提高经济效益，必须设计科学的成本控制体系并保证其有效运行，以达到降低成本、减少浪费、节省资源的目标。
成本控制是酒店管理特别重要的课题，而良好的成本控制体现了酒店管理者的水平，最终提升酒店的经济效益。本文就如何建立酒店的成本控制体系进行探讨。
.一、酒店在成本控制中存在的不足
1．财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理。
目前，大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，只是作为部门经理，这样不利于财务总监(或财务经理)在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效地控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监(或
财务部)管理，财务总监(或财务部)就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，这样根本起不到控制和监督的作用。
2．缺乏完善、严谨的成本控制体系。
从“部门申请――采购――入库――挂账――付款――部门领料――使用”整个过程来看，很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，中间环节往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。
3．没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算。
成本管理粗放，很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
4．设备陈旧老化，能源消耗大。
有相当一部分酒店，建店已超过15个年头，因此设备非常落后，能源利用率很低，有的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高。
二、酒店加强成本控制的有效对策
一、 培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提。
员工处于酒店的最前线，酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工。比如充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸；对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用；客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用；破损的布草可作为抹布使用；晚上亮灯的时间随着季节、天日长短合理调整；员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调；食品加工时合理充分利用边角料等等。企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到成本最低。
二、设定成本预算，实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键。
成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则。有的酒店往往只对前台营运部门进行考核，其实后台部门费用的控制也十分重要。有的酒店考核部门总费用，而事实上有的费用员工是不能控制的，如信用卡手续费，营业税金等，这些不可控成本若包含在考核中，考核就会产生偏差，也会失去动力。预算要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。预算指标要合理并且要有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力；若指标过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标要每个月都给，每个月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。考核可以半年或年度进行，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励；对于未完成成本预算指标的，相应给予惩罚。考核也可以与半年奖或年终奖相结合，成为奖金考核的一个内容或指标。对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正。
对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核；对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率；酒吧员工可考核餐饮酒水成本率；管事部员工可考核清洁用品/瓷器玻璃器皿消耗量占餐饮收入的比率；房务部员工可考核客房清洁用品/客用品/办公用品消耗量占客房收入的比率；后台员工可考核办公用品费/电话费；工程部员工可考核维修费用等。水电费若能读表到部门，也可以作为部门的考核指标；若不能读表到部门，可以作为所有员工的考核指标，同时可以特别对工程部进行考核。
三、设立成本监督体系，设立在总经理领导下，由专人监督检查的成本控制小组是成本控制的保证。
员工有了成本意识，并且有奖惩考核制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理当局来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而我们要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，由专人负责，对成本控制的实施情况进行监督检查。酒店的成本监督控制体系主要可1、餐饮成本控制。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，它直接影响着餐饮的利润。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。特别是现在社会餐饮业越来越发达，酒店要保持很低的成本率是很难有竞争力的。餐饮成本控制可由成本控制总监作为总负责。成本控制总监由财务总监领导，这样便于管理监督。但真正责任人是行政总厨。成本控制总监一方面要及时出成本报表，分析成本的合理性，随时与行政总厨沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议；另一方面，成本总监要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，提高产出率；调料使用是否考虑保质期，防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。行政总厨更要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。
2、能源费用控制。能源开支是酒店非常大的一个支出项目。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10%左右。而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程总监作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。节能小组主要有三方面的职责：（1）寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素。同时要寻求新的节能设备、方法等。（2）制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。如过道的灯在光线足够的情况下，可以关掉一路灯；大堂白天光线足够的情况下，也可以关掉一路灯；办公室没人时要关掉灯，下班要关空调；根据温度来决定开空调的时间；酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。通过制定具体的措施，并落实到每个部门，让每个员工相应执行。（3）对节能措施的执行情况进行检查。节能小组要对整个酒店的节能措施执行情况进行例行检查和突击检查。对于未能按规定执行、浪费能源的现象及时指出，并采取措施要求其改正。
3、其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用；对通话时间过长的电话由其自行付费；办公室一般不开通直拨电话等。每月要对部门费用进行分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。
财务部如何对成本进行有效控制 酒店财务管理是酒店管理的核心，酒店的一切工作都应围绕着这一核心展开工作。只有有了收入有了利润才能更好的提供更多的设施和服务。一般来讲，酒店管理分对外管理和对内管理。对外管理就是我们的软硬件服务，是创收的过程；对内管理就是成本费用的管理，是创造利润的过程。而财务管理贯穿着内外，但目前似乎看重对内管理。酒店属于企业，也是股东为了盈利而投入的，因此我们就要加强内部管理，开源节流，实现利润。 增收节支，
第一文库网创造利润最大化是企业的最终目标。在竞争激烈而又微利的酒店业，通过创建勤俭节约的良好企业文化，制定合理的成本费用考核奖惩制度，并建立由专人负责的监督检查体系，全面的成本控制体系就建立起来了。成本控制的加强，必然能导致经济效益的提升，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化奠定坚实的基础。 1.加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系。酒店管理应以财务管理为中心，然后以其带动和推动酒店的其他各项管理工作。酒店行业的财务机构设置一般有两种：一种是将采购纳入财务部，财务部由会计核算、内部审核、收银、库房和采购五部分组成；另一种是将采购单独作为一个部门管理。笔者认为应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。财务总监必须作为酒店的领导班子成员，其地位和重要性仅次于总经理，这样设置主要有以下好处：
其一，财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，统一进行控制和调动，这样有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设置食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制。
其二，采购与库房直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。其优点有：
①有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。
②有利于调控餐饮成本率。餐饮感本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学，二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。
③采购直属财务部除了有利于财务部了解价格行情，及时监控、降低成本，还有利于避免采购、库房、财务相互扯皮情况的发生。
其三，收银归财务部管理，收银员不直接同顾客接触，而 要通过服务员这一“中间人”。这样比较规范，避免了收银 员、服务员出一些不必要的差错，同时也便于相互监督和控制餐饮收入与成本。
2．制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度。
这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制 定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。例如x酒店，每年初由财务总监牵 头，财务部、各经营部门参与，采取“两上两下”的方式制定当年的各项成本费用预算及消耗定额，包括酒店总成本、采购成本、餐饮成本、现金流量预算和工程维修费预算以及办公费、差旅费、汽车费、业务招待费使用计划等，并且分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月底召开成本分析会，由财务、劳资、质检三部门参加，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。
3．强化内部控制，加大监督检查力度。
(1)加大对采购成本的控制力度。
物料采购是酒店资金循环的第一阶段，也是关键一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。例如x酒店在采购方面规定，采购申请必须由使用部门提出，采购申请单必须经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，各环节缺一不可。采购部根据批准过的采购单制定采购计划，向供应商询价、比价、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在采购单上，超过一定金额的采购单须附三个以上的供应商书面报价，以供财务总监(或财务经理)稽核。采购过程中要做到不相容职务相分离：
①采购单由经营部门或使用部门提出。采购部门负责实施。
②采购人员不得同时担任货物验收人员。
③付款审批人员及执行人员不能同时办理寻求供应商和索价业务。
④货物采购、存储、使用人员不能从事记账工作。
⑤审核付款人与付款人职务分离。
(2)加大对餐饮成本的控制力度。
餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对漕店来说最重要。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，一般将餐饮成本率定在45％一48％之间。按惯例，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单。制定标准成本核算单是一项工作量巨大又十分繁琐细致的工作，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本会计、餐饮核算员与厨师共同完成，最后得到的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板。有了成本控制目标，餐饮部经理作为主要责任人，就要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，比如边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。厨师更是要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查，及时掌握情况，反馈信息。月底考核时，将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。
(3)加大对能源消耗的控制力度。
能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店由于建店较早，设备相对落后又陈旧老化，能源消耗占到营业额的20％以上，远远高于同类酒店的能耗标准(10％)。这几年，为节约能源，x酒店专门成立了节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表，将责任落实到人，每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查，找出能够节能的其他具体措施。例如：对洗衣房、餐饮部调整供气时间，实行集中、统一、定时、定点供气，减少锅炉燃烧时间；定时测量楼层温度，根据温度调整空调使用时间；根据天气情况及季节变化调整酒店外的路灯、霓虹灯的开灯时间。凡此种种，一年预计可节约能源消耗10万余元。其中最重要设备控制。酒店的设备非常多，特别是综合性的星级酒店，设备的投资更大，如锅炉、电梯、空调、洗衣设备、健身设备、游泳池等。设备的投资维修是酒店的.一项重要支出。对设备的管理要建立“预防性维护”体系。设备在采购、安装时就要考虑如何使设备使用更加方便、长久，如何节省能源；同时设备在正常运营过程中，
就要对之进行日常维护保养，这样才能延长设备使用寿命、保证经营活动的正常开展。 2加大对设备的日常控制力度方法
酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出，因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。 一是在投资购买设备时要考虑设备使用的长久、节能与方便，以避免日后为了节能对设备进行改造。比如x酒店。由于设备落后，能源利用率低，经常还会发生故障，造成能源消耗量大、设备维修费高。这几年，x酒店先后采取了很多节能改造措施，例如：将6吨的大锅炉换成2吨的小锅炉，这样在不需要供暖和制冷时，就可以直接使用小锅炉烧热水和给餐饮厨房供气，避免“大马拉小车”；将溴化锂机组改成直燃机。酒店空调制冷时直接通过直燃机燃烧制冷，而不需要先通过锅炉燃烧产生蒸汽、蒸汽再通过溴化锂机组转换成冷气来制冷，仅这两项改造每年可节约天然气使用费约30万元；酒店使用获得国家专利的新技术。将空调冷却水循环泵50马力换成30马力，将冷冻水循环泵30马力换成18马力，这样一年也可节约电费8万余元。
二是要做好设备的日常养护，这样可以延长设备的使用寿命，避免由于设备出现故障而花费大笔维修费用和缩短设备的使用寿命。
三是对酒店的各种日常维修要进行控制。酒店规定，各部门在修理时必须填写申请单，由部门经理签字后交工程部。工程部调度接到申请单后派专人进行修理，领什么料、领多少料必须经工程部经理签字确认。修理完后还要经使用部门经理对修理结果及用料情况进行签字确认，这样便可避免在维修过程中出现漏洞和浪费。设备控制。酒店的设备非常多，特别是综合性的星级酒店，设备的投资更大，如锅炉、电梯、空调、洗衣设备、健身设备、游泳池等。设备的投资维修是酒店的一项重要支出。对设备的管理要建立“预防性维护”体系。设备在采购、安装时就要考虑如何使设备使用更加方便、长久，如何节省能源；同时设备在正常运营过程中，就要对之进行日常维护保养，这样才能延长设备使用寿命、保证经营活动的正常开展。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且还会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营，甚至导致经营中断。因此，对设备的控制要注意“预防性”，是事先的维护保养，而不仅仅是事后的修理。对设备的“预防性维护”正是有效节约成本的措施之一。
那么如何利用财务知识和酒店管理系统结合达到控制成本的目的，下面是我简谈自己对酒店成本方法一些见解
酒店成本方法 成本控制方法综述：
一、倒挤成本，通过常用每月毛利率来控制的方法，此方法被多数酒店使用，比较粗糙，不能精细成本控制。留下了诸多漏洞。
二、菜品毛利率控制法，即本文所讲内容，通过对每个菜谱设置毛利率，通过每个月的销售量来计算相对的标准成本，可以解决倒挤成本没有对照物的缺点。
三、标准成本控制法，是理想的方法，但实际操作中，受菜品原料的价格异动，厨师的素质、工作量大等、软件的通讯错误等因素制约，故实际中也不能真正的做到标准成本。 成本控制的方法很多，但离不开以上因素！涉及到成本控制的各个环节：即市调、定价、保管、领用、原料品质、厨房切配、配菜标准、成品、上菜等因素。
倒挤成本：通过食品毛利率来对比，此办法也基本可以控制成本，但比较粗糙！一般常用于酒店的创业初期，或因财务人员的经验而采取的，简单明了。这种控制办法在一定上达到了效果，因为有各方人士的控制，也不会出现太高或太低波动。老总的控制，老总会时刻关注着酒店收入、利润、成本率等几个数字，凭着他的经验可以断定成本的高低；厨师长的
控制，有经验的厨师长可以在列菜单的过程中会考虑成本的，给其压力，也会很好的控制 标准成本法： 就是财务控制了，财务可能通过一定政策约束成本，如规定成本率等方法，另外财务还负责采购，这是成本的关键，成本高底最终决定采购成本和开列菜品成本，因此财务把握好采购原料的价格也可以达到成本控制的目的。但是总上所讲的都是粗放式的成本控制。开业初期可以粗放式的经营，但随着酒店市场逐步的建立，收入趋于稳定，要创造利润，采用标准成本控制管理办法，是内部挖潜提高利润的最佳武器。
相对月底倒挤成本的管理办法，标准成本控制是会使成本统计更准确。倒挤成本不足就是平时只能估计成本，成本核算利用月底根据上月余额加本月进货量减掉本月初库数就得到本月的成本。因此相对出库数无法控制，拿多拿少都一样只要总量控制，试想上半月厨师长感觉成本过高，那么下半月就要在菜品的量上减少来弥补成本的不足或漏洞，这就会造成浪费和菜品质量问题。再个就是食品成本在一个中等规模的酒店是非常高的比例，一个百分点就是一万二万的事情，若不好好的控制，这一万二万对一个酒店收入来看是微不足道的，但积少成多。
我们知道酒店增长到一定程度，就会缓慢增长，如果再利用这种粗放式的成本控制办法势必会造成浪费和质量问题，从而影响利润。而标准成本就弥补了其不足。使用标准成本就有了参照物，且能够有效控制厨房偷拿浪费等。
标准成本大家听得比较多，也比较熟悉，他的不足之出就是计算比较复杂，之所以目前酒店很少采取此办法，也是这个原因，其次统计人员欠缺。但当前利用其计算机以及软件就能很好的解决这个问题。在一些大型的餐饮企业通过点菜系统很好的解决这个问题，当然投入也是巨大的。但因原材料的价格变动较大，影响了标准菜谱的核算，变动频率较大，再加上点菜系统的问题、厨师的素质等众多因素，使得标准成本菜谱的利用也是大打折扣，较好的系统往往被用来统计菜谱排行榜、客源结构、客源来源等辅助分析的工具。
但高级星级酒店中往往餐饮包间较少而没有必要引用这一系统，下面自己的想法也能很好的解决这一问题。既能省去众多费用，又能有个很好的成本参考物。
客人就餐往往采用零点和宴会的方式点菜，而在宴会点菜中往往不好计算，因其采用标准的方式。在计算中需要将一个菜一个菜统计出来，因此这就需要单独进行计算。因此，酒店无须投入即可建立标准成本办法：
1、酒店可以根据财务人员的人数适当找到一位人员单独计算。
2、财务同厨房共同确定每个菜的成本，无须精确到原料；确定每个菜谱毛利率。
3、统计人员根据点菜单上收银联或厨房联按天售出的每个菜品录入电脑。可以编制一个简单的小程序，可以看看每天的成本以及累计成本和成本率，即可做到事中控制，成本出现异常及时通报。另外，也可以使用现有的餐饮点菜软件，充分利用软件统计的功能和计算，实现这一点。另外菜品的菜品原料的变化可以忽略不计，厨师也可以通过菜品的出品适当调节后毛利率。
4、月底盘点，以统计数作为标准，盘亏：查找原因、分析原因弥补不足并考核相关人员；盘赢也应如此，可以适当奖励相关人员。
当然，此方法也不是更准确的标准成本核算方法，但基本解决酒店的实际问题，相对更能准确的反映问题，有了这个标准成本的参照物，再加上相应的激励机制，厨房厨师们也就会想尽办法节约成本而过去无法做到这一点。
关于成本控制论文
一、前言
在旅游业快速发展的形势下，带动了经济型酒店行业的飞速发展，其作为社会生活和经济发展的产物，具有廉价、连锁加盟、服务局限性、覆盖范围广的特点，因此，经济型酒店成为来外出旅游和出差中低层人员的首选消费方式。消费者对经济型酒店的选择不仅仅与其廉价实惠性，能够让很多的消费者负担得起有着很大关系，而且与其设备的简洁完善以及交通的便利性息息相关。所以，在当前经济形势下，做好经济型酒店成本控制管理对于酒店的长远健康发展有着至关重要的意义。
二、经济型酒店发展的现状
经济型酒店最早是在20世纪50年代的美国率先出现的，其主要是以“xx”的服务模式，即早餐+住宿。自出现以来一直受到广大的消费者的青睐，目前在欧美地区极为的流行。而我国的经济型酒店最早出现于20世纪90年代末的上海地区，且起初品牌单一，到目前发展为止已有众多的品牌，比如汉庭、如家、速8、7天、尚客优、锦江之星等等，经济型酒店目前已经遍布全国各大地区城市，其从最初的汽车旅馆到现今的各种服务集一体的经济型酒店模式，发生来巨大的改变。当前经济型酒店相对于其它小型的旅店、青年旅社、家庭旅馆等住宿来讲虽然在价格方面可能会有点儿高，其基本都是在300元以内，但是在服务质量和住宿的环境清洁以及设备的完善性方面，经济型酒店具有更大的优势，这也是广大消费者选择经济型酒店作为出行住宿的重要原因之一。经济型酒店相对于一些高档的星级酒店来讲，其虽然在装饰和设备环境方面不能与其相比，但是经济型酒店能够满足市场90%的人的需求，并且在消费价格方面也比较合理，因此，在此经济形势下，经济型酒店在酒店行业中占有重大比例，其之间竞争环境也日益激烈。
三、经济型酒店成本控制管理的必要性
近些年来，随着酒店市场的快速发展，经济型酒店无论是在数量还是经营规模上都有了很大的拓展，自我国第一家经济型酒店的开张——锦江之星，经济型酒店以低投资、运营成本低和回收期短的经营特点吸引了众多的投资者的投资，当然，伴随着人们的生活质量的提高，外出旅游、出差，入住酒店成为了一种消费热潮，其在很大程度上也促进了经济型酒店的发展。根据《xx—xx年中国经济型酒店连锁市场调查研究报告》的相关研究数据表明，经济型酒店的增长速度在各行业中处于领先地位，而且仍然在继续增长，在xx年全年的酒店开业新增40%，xx年同比增长31、7%，xx年同比增长37、4%，xx年同比增长41、2%，而且经济型酒店在增长的过程中品牌集中程度也逐步的有所降低。当然，经济型酒店的增长的同时，地方的房价及物价也有所调整，有其是租房价格，租房的成本平均年增长达到31%左右，这在一定程度上也降低了酒店的利润空间，这对于酒店经营来讲也是一项巨大的挑战，如何在此经济形势下保证酒店的正常经营和利润最大化是极其重要，因此，这也凸显经济型酒店在经营过程中成本控制的管理必要性。目前，经济型酒店面对巨大的市场竞争，一方面需要做好成本控制管理工作，选择科学合理的'管理方式进行规划，另外一方面还应该在服务和质量方面提升自我，从而增强市场竞争力。
四、当前经济形势下经济型酒店成本控制的管理方式研究
1、作业成本法
作业成本法也称为作业成本计算法，这种方法是根据作业的多少来确定所需要的费用，从而将酒店成本管理人员的精力集中于引起成本发生的缘由和因素方面，而不仅仅只是关心成本的结果，由作业成本的合理预算和科学的控制，能够很好的避免以往的成本法中由于相互之间的责任模糊而造成的成本不清晰的问题发生，同时也使得将经营中某些不可控的费用转化为ABC系统中可控费用。所以，ABC相比较于传统的成本控制方式，其存在很大的优势，不仅仅是在计算成本控制方面，而且在管理方面也有很大的意义。在此基础之上开展经济型酒店成本控制的管理工作对于当前经济形势是非常有利的，而且，目前此方法已经在全球得到了广泛的应用，尤其是在一些欧美国家中，其发挥着举足轻重的作用。
2、标准成本控制法
研究所谓的标准成本控制法就是通过一系列的精确的调查和技术检测分析，制定出一种评价成本与工作效率之间关系的方法。作为一种酒店成本控制方法，其应该在事先根据实际的具体情况确定产品的目标成本，也就是产品的标准成本，然后根据产品应该发生的成本，将其作为成本控制的依据，并且把实际在经营过程中消耗的状况与标准成本相对比，从而分析得出脱离标准成本的差值，继而通过对差值的原因分析，及时的采取相应的措施，减少产品成本，标准成本控制法作为企业成本控制的管理方式之一，对企业的发展至关重要。
现今，国内外的经济学家在结合经济实际状况分析，认为标准成本的合理性以及能否发挥重大的积极作用不仅仅与其制定的标准的合理性有关，而且与企业内部的工作人员的职业素质以及工作热情有着很大联系。企业内部工作人员的职业素质以及工作热情又受企业内部机构建设以及考核、奖惩影响，所以，一个企业在进行标准成本控制方法的开展实施的同时，需要强化对相关规章制度的建设和完善，合理的调整企业内部结构以及实施严明的奖惩规则，实行人性化的管理模式，最大化的提升企业工作人员的主观能动性和主动为企业贡献自我价值的精神，使得标准成本在经济型酒店成本控制中充分发挥其意义。
3、目标成本控制法
目标成本控制是以目标成本作为控制对象的一种管理方式，同时其也是目标管理的主要形式，是公司目标管理的关键部分。目标成本控制可以简单理解为在企业的经营活动过程中，将成本目标从企业目标的系统中提取出来，再成本目标的基础之上减少经营活动费用，同时也不影响其它的经营活动的正常开展，以其指导控制企业经营活动成本，尽可能的降低企业日常支出，促进企业利润增值效益的最大化。由目标成本控制目的可以看出，它是一种减少经营成本，提升企业利润的有效方式，是一种具有科学根据的成本控制经营方法。当然，目标成本和目标成本控制并非一个概念，如果目标成本缺乏目标成本控制就无法提升企业利益，尤其是对于服务业中的经济型酒店，在做好目标成本制定的同时，不可忽视目标成本控制的管理工作。
4、全面预算控制法
全面预算控制法主要是以提高经济效益为目的，把预算作为成本控制中的核心内容，建立起的一种权、责、利清晰明确关系的机制，其自身也是一个计划、决策和执行过程的完整体系。全面预算从本质上来讲是一整套预算的财务收支报表及其他附表，主要用来规划计划期间企业的全部经营活动及其成果的事前控制，包括编制生产预算、产品成本预算、各种费用预算、财务收支预算和货币流转预算等。只有从消费者的需要和企业长期利益出发，决定企业的资本经营活动及财务状况，才能达到预期目标，成本的控制才有可靠保证。当然，对于一个现代化经济型酒店，预算控制对在其中能够充分的在保障服务质量的前提下降低其经营成本，科学合理的对其进行全面的预算控制，是酒店发展和内部建设管理的重要内容之一，也是企业发展的必然选择，经济型酒店要想在激烈的市场竞争中获取生存就需要强化其内部成本控制的管理，应用科学的管理方式为企业带来利益。
五、结束语
综上所述，在当前经济形势下，我国的酒店行业在旅游业的带动下发展极其迅速，而酒店之间的竞争也逐渐激烈，经济型酒作为中低层消费者出行的主要消费方式之一，为了使得经济型酒店能够在市场上赢得更多的顾客，从而获取更大的利益，经济型酒店成本控制的管理方式是非常关键的部分，以上文中对此方面进行了详细的研究分析，希望对相关的工作人员有一定的指导和启示意义。
1.企业财务管理成本控制的问题分析
1.1成本控制的手段过于老化
不少企业管理人员认为成本控制应是公司各部门各自进行把控，公司财务只需做好统计核算工作，不需要进行汇总分析或是监督反馈，这就导致无法形成以企业目标为核心的系统性的成本控制，成本管控方向不明，无的放矢，进而使得企业的经营管理一片混乱。
另外，不少企业的成本核算还存在着成本漏算的问题，同时，成本控制又过分侧重于产品制造环节，对于产品研发、采购、管理等其他经营活动的成本控制缺乏重视，这样片面的成本控制很难对企业的生产经营发挥出真正的作用。
1.2成本控制的观念落后
企业的成本核算目的就在于减少企业经营活动中的支出，并尽可能的降低企业成本，以实现利润创造的最大化，而传统的成本控制理念则单纯的将费用节约作为标准，一味的强调对费用的开源节流，而不考虑企业的战略以及经营目标。
另外，不少企业也只是通过提高产量的方式来降低企业成本，进而通过价格优势来获取产品的市场份额，然而，市场经济的快速发展，科技水平的不断提高，使得单纯以物质资料作为成本核算的对象，以生产制造为中心的成本控制很难适应当今的企业管理。
1.3成本控制的体系不够完善
许多企业还未制定完善的成本控制制度，或是制度存在缺陷，可实施性不强，使得在具体的成本控制过程中遇到各种问题，严重阻碍了成本控制工作的顺利开展。
而且，当前的成本控制系统过分依赖于会计系统，这就使得成本控制缺乏全面性。
企业没有建立健全相应的制度，自然也就无法形成有效的监督机制，进而影响了财务部门的成本控制以及管理职能的发挥。
另外，不少企业采取的成本控制措施也仅限于经费的压缩，裁减员工等方式，而没有充分重视到成本控制的作用，缺乏整体的成本控制规划，对企业的经营活动的分析也不够全面，采取的成本控制方法不够灵活多变，成本控制只是企业财务管理活动中的一个形式，没有发挥出其在企业经营以及发展过程中的作用。
2.加强企业财务管理成本控制的措施
2.1提高企业管理者的成本控制意识
成本核算具有系统性以及复杂性，其涉及到企业经营活动的各个方面，需要企业全体员工的共同参与。
这就要求企业管理人员应加强自身的成本控制意识，并不断提高企业各部门负责人员以及企业员工的成本控制观念，将员工的利益和责任有机的结合在一起，以建立切实有效的成本控制体系，将成本管理由成本核算转变为成本控制，以有效提高企业的市场竞争力，实现企业的经营以及发展目标。
2.2制定科学的成本控制战略
传统的成本管理一味的以经营制造为中心，而忽略了产品设计、销售以及售后服务、日常管理等经营活动中的其他环节所产生的成本消耗。
科学的成本控制战略应是在分析市场行情、企业本身及其竞争企业的财务以及非财务等信息的基础上，进行的全面性的成本控制。
在买方市场中，消费者关注的更多的是产品的功能以及质量、企业提供的服务等，显然，单纯的经营制造成本管理已经无法适应现下的买方市场，这就要求企业应不断创新其成本控制理念，采取科学、有效、全面的企业成本控制。
2.3完善成本控制的体系
成本控制体系是进行成本管理工作的基础保障，企业应结合自身的具体情况，科学的分析企业所处的内部以及外界环境，制定出既能够很好的应对企业财务风险又能够保证独立循环，并符合企业自身实际状况的成本控制体系。
这就要求在企业的各部门以及生产经营的各环节中切实落实好成本控制的目标，并将成本意识深入到企业的内部，在全体企业员工的共同努力下来实现企业的成本目标。
结语在市场经济的作用下，企业要想实现自身的经营以及发展目标，就必须不断降低其成本以获取最大的利润空间。
因而，企业应充分认识到成本控制的重要性，不断提高企业的成本控制观念，完善成本管理的系统，并采用科学的成本控制方法，健全成本控制制度，将成本控制全面化，以充分发挥出成本控制的作用，推动企业更好更快的发展。
一、企业财务项目管理中成本控制的现存问题
由于一些部门的员工无成本意识或成本意识较低，在工作中不能够积极首要地考虑到成本问题，甚至无意识中加大了成本，使企业成本增高，效益降低。
一般企业的成本控制由财务部管理，且成本控制一方面有专门的负责人负责管理。
但是成本的控制是关系到企业经营的各个环节的工作，所以企业应将成本的控制落实到所有员工与生产环节中。
二、企业财务管理成本控制的应对措施
(一)建立合理科学的成本控制管理机制与体系
一个合理的完善的管理机制对于整个项目的控制与管理来说非常重要。
企业需要结合实际情况，坚持具体问题具体分析的原则尽量将提高企业效益与财务成本控制相结合。
在保证企业能够高速运转的情况下，进一步降低成本提高效益。
首先需要对企业的经营管理方案与实际情况进行总结分析，根据具体情况制定出适合本企业的成本控制制度，并对其运行状况进行监督与考核;其次建立财务管理内部机构，合理调配员工，划分职责。
另外在实际生产经营的过程中，尽量从各个部分选择员工来负责，以便相互监督。
(二)分析整个工程所有环节的管理业务链
为保证工程项目的'顺利运行，项目的主管人员首先应当了解项目的工作开展的前提条件，以及每项工作会产生什么结果，所产生的结果又有利于哪项工作的运行，以此类推，整个工程的每一环节在相互协调中进行，才能使整个业务链紧密相连，使工程项目顺利进行。
(三)树立系统的成本控制理念
在现在的市场经济中，企业的发展不可缺少系统的管理理念，尤其是成本管理理念，树立系统的成本控制管理理念，统筹全局，并着重分析局部，从成本管理的对象、内容、方法等入手，逐步了解成本控制方法的特点与本质，进一步建立科学系统的管理体系。
另外，不要将成本控制管理的工作局限于生产环节中，为确保提高企业的竞争能力，我们要将视野扩宽，从产品设计、市场分析、技术发展趋势到产品的生产，一步一步严格遵循成本控制管理方案，全方位实行成本控制管理，确保企业产品的低成本、高效益与强大的市场竞争力。
(四)加强质量控制
在降低产品成本，加强成本控制的同时，也要注重产品质量的监控，才能不使产品埋没于激烈的市场竞争之中。
在生产的过程中可能会出现一些产品质量不过关或是质量事故的现象，需要额外增加成本来弥补，这些为确保产品质量的支出就是质量成本。
注重产品生产的质量，加强对工程质量成本的控制，也是成本控制的重要环节。
(五)提升员工职业素质财务管理人员的职业素质与专业水平对于企业来说是至关重要的，企业可以采取一些措施来促进管理人员的素质的提升，例如组织一些员工进行岗位的培训，开展相关的知识讲座等，增强工作人员对自己岗位的了解与责任感。
同时需要提高财务成本工作人员的专业水平，加强对财务成本管理人员的培训教育，制定基础工作考核制度，促进财务成本信息高效化、准确化。
此外，明确落实奖惩制度，管理工作做得好的员工应给与适当的奖励，以此激励人心;相反工作出现失误与懈怠的员工也应承担相应的责任，完善明确的奖惩制度是促进工程项目顺利完成的重要举措。
三、结束语
随着社会经济的发展，企业间的竞争发展极为不平衡，市场对企业财务成本控制要求也越来也高，企业财务项目管理中的成本控制期望值也水涨船高。
在这种情况下，企业要制定符合自己的财务成本控制管理，加强内部发展实力，不断提高成本控制管理的创新，满足企业的盈利目的。
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