下面是小编为大家整理的供应商与大卖场谈判的应对策略（共含12篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。同时，但愿您也能像本文投稿人“Alkk”一样，积极向本站投稿分享好文章。
如果问供应商在与大卖场到交道的时候，什么是让他们最困惑的问题？很多供应商对此的回答是：谈判！供应商为什么对与大卖场的谈判存有如此的困惑呢？笔者认为主要是不外乎以下几个原因：
谈判内容：大卖场的操作规则通常是严谨的一个体系，涉及到的谈判细节很多，有很多供应商的谈判人员都被搞的晕头转向，不能很好的把握重点，使自己处于劣势，自然就把握不好谈判的质量和火候，
谈判人员素质：大卖场的采购一般都具有相对较高的文化素质和专业度，大都经过严格系统的采购专业训练，所以综合素质比一般的供应商人员要高，他们的谈判技巧也是普通的没受过训练的供应商人员很难比的。
操作流程：大卖场的操作流程相对复杂，特别是外资背景的大卖场比国内的卖场又要复杂很多了，很多供应商人员对此缺乏系统学习和了解，在认知上存在很大的差异，在谈判时，会有很多理解上的不对称，因此才会使得供应商对谈判问题困惑重重。
那么大卖场是如何定位谈判，并制定了怎样的谈判流程和规则呢?而供应商在了解这些规模的基础上该如何制定应对的策略呢？
谈判常规的书面解释是：买卖之间友好商谈或讨论以达成的协议。成功的谈判是一种买卖之间经过研究、计划、分析的过程以达成互相可接受的协议或折中方案。很多供应商对谈判的理解也真的就是这样，事实上呢？卖场认定的谈判本质就是：尽一切可能让对方相信你的话。这里就有几个重点：1、卖场不会对你讲全部真话；2、卖场讲的都是对它自己有利的话；3、根据供应商的接受程度来调节真话和假话的比例；4、卖场假定供应商永远没有拿出底线；5、运用技巧，把假话说的象真话。面对这样的实质情况，供应商还要相信谈判是所谓的“为了达成共同利益而进行的友好协商”吗？那是不是要因此调整自己的谈判策略呢？因此，做为供应商一定要记住：在任何一场谈判中要相信自己的判断，不要轻易被卖场的声音所迷惑，
倾听、交流、判断、斡旋，是所有谈判技巧的核心。
通常卖场的谈判项目主要有以下几方面：
年度合同的谈判（付款条件、年度返利、年节赞助金、服务费等）、促销谈判、端架陈列、货架位置的谈判、正常商品之进售价、销售业绩的追踪与改善、新品引进旧品淘汰、滞销品高库存的追踪及解决、相关违约责任，重点异常事故的追踪及罚金的谈判、买卖双方在实际配合上的常见问题的解决。
供应商在谈判的时候大体也是围绕以上几点来进行，所以说在做谈判计划的时候也是要以此为基础，确定你要谈判的重点是什么，要达到什么目的，要为此准备什么资料，不同的目的需要的资料是不一样的，如果你连谈判的目的都没确定，也没做相应准备，谈判肯定是被动无效的。那供应商要怎样做自己的谈判准备呢？
1、拟定谈判计划
万事开头，计划先行，这个计划包括：谈判的目标、谈判的人员、谈判的时间、谈判的策略等，让谈判在自己的计划之中。
关于作者：
黄静：黄静，卖场后台系统设计专家，零供关系课题研究者。十余年的专业采购工作经历，从国有大型零售企业到外资大卖场，先后担任采购课长、采购经理、采购总监、培训总监等职务，在现代零售行业拥有较为完整的从业经历。在零供关系方面有深入的研究，尤其对供应商关心的采购问题、谈判问题、费用问题、合同问题、各类冲突解决问题有较系统的研究。查看黄静详细介绍 浏览黄静所有文章 进入黄静的博客
和小的供应商比较，超市更愿与大的供应商合作，因为大的供应商资金雄厚，他们往往出自对市场的考虑不会拒绝超市提出的要求：如降价、提供更高的赞助费等，这些供应商的商品品种较多，这一商品不赚钱，别的商品能赚钱，只要整体能保持赚钱，他们就能从心理上去接受超市的条件，而对小的供货商而言，他们的商品种类很少，要求他们降价促销往往遭到他们的强烈反对。但不管是大或小的供应商，在和他们谈判时他们都会哭穷，说毛利很低了、没有钱赚了、赚的钱不够赞助了等，让你于心不忍；又或者是指责你的工作，说收货慢、验货太挑剔、商品陈列位置不好、没有人促销、价格牌不够大等，尽量说你的不对，使你感到内疚，从而不好意思提出自己的要求。
对待这种种情况，我们不能一味退让或强硬坚持。首先要了解对方的指责是否合理，对方是否已经清楚我方的观点，然后再作出判断，同时将自己所了解到的信息和对方沟通。
与供应商的谈判策略和应对方法：
一、供应商哭穷并指责你的工作
供货商如此做是不愿意作出让步，或虽然作出了让步，却想得到有利条件进行补偿。
应对方法：作为超市采购应认真听取其意见，认清他们指责是否合理；或是否你还解释得不够清楚。若是，寻找机会向其解释明白。但首先以诚恳态度听，同时坚持自己的利益。
二、供应商在谈判中突然保持沉默
保持沉默是想使你感到不安，促使你不断地说话，以获得有用的信息。属于一种以守为攻的防御策略，也是他们在谈判中经常使用的手段，因为此时他们答应你也不好，不答应也不好，想借此有一个转机。
应对方法：碰到这种情况，我们要主动地设法让对方将这种意思表达出来，询问他的沉默是否意味着我们之间还有什么沟通不够。
三、供应商常会吹自己的商品如何好
供应商这样做是想给你造成一种错觉，让你相信他们的实力，相信他的资信等等，于是让你草率地答应他们的某些要求，或想让你做出更大的让步。
应对方法：不要轻信供应商的一面之词，在你不充分了解市场的情况下，委婉将此事缓一缓，建议将关键问题的细节集中在以后再谈。
四、供应商拖延时间
供货商常会使用种种方法来拖延，从你这里套取更多的信息，如他们希望知道你的最终条件，而自己却以要先和老板商量等来拒绝作出决定，
应对方法：事先周密计划，坚守你的目标。除非双方都有决策权，否则不轻易透露自己的底牌。
五、供应商会最后通碟，给你压力
此时他们会说，我已尽力了，价钱不能再低，要么接受，要么算了。他们这样做是为了试探你们的反应，为使谈判进行下去，强逼你作出让步。
应对方法：不要作任何承诺，要知道对手正密切注视着你。此时也不必正面回答这个问题，宜寻找一个机会，转移到另一个新问题上。
六、供应商会使用红脸/白脸策暗
有时供货商会采用红脸与白脸的策略来争取更多的利益或更少的让步，通过两者的配合，扰乱你的心绪，使你答应他的要求。
应对方法：要根据双方的目标距离有多大，然后在谈判中少去注意红脸人，应努力转变白脸人(态度强硬者)的态度，设法阐述自己要求的合理性和充分性。
七、供应商让一半时
很多人都有这样的经历，那就是在买衣服时，标价1000元，你花了九牛二虎之力将价格压至500元，此时你也许觉得自己很划算，但殊不知此衣服才值100元。因此不能以供货商让一半就觉得他们大出血，亏本了。要根据市场和自己的实际情况，评估这种退让是否对我们有利。
应对方法：当遇到供应商主动或轻易降价让步时，证明供货商有谈判的意向，想独占你的市场，这时我们要试着谈出更低的价格或更有利的条件。
八、供应商：我的职权有限
有时供货商会先派业务员来谈判，然后是业务经理，再之后才是经理。每次谈判都要你完全地投入，使你的信息完全向对方曝光，他们自己却不轻易作出承诺，而是在他们认为有利时才会表决，导致你不得不接受一些对自己不利的谈判结果。
应对方法：我们必须清醒地认识形势，向对方提出谈判双方地位不平等，谈判毫无意义，你可以决策，而对方需层层请示，要求对方与你地位相当的人员来谈，其中可向对方暗示不满意对方这种不尊重的谈判态度，施加无形心理压力，为以后的谈判埋下伏笔。
九、供应商态度强硬，为达到目的不异以威胁的方法。缺货时不送货是供货商经常使用的手段。
应对方法：我们必须分析威胁，此商品是否有替代品或竞争品，同时要向供货商暗示，威胁我们是要付出代价的，这代价有时可能就是失去此商家。但不要正面应战以免造成关系恶化。
1. 挑毛病
2. 千方百计说明与您要求有差异
3. 额外的功能不要
4. 需要特殊的功能来打压买方的傲气
5. 已有的服务不需要可以减价
6. 批量优惠
7. 长期合作有优惠
8. 即将降价的假设
9. 对手的努力-降价、功能、引起竞争
10. 如果。。。，又怎样
11. 我不知道、
12. 最后通谍
a) 只用于最后时间
b) 言语不要激怒对方
13. 提供权威不可更改的文件和证据-法律...
14. 提出有限选择的菜单。您可以从以下中选择...
15. 拖延时间-加大对手的投入甚至高层的加入，使之退出交易的成本提高，或者有失颜面...
16. 一点一点的啃-蚕食策略-不给出可接受的低限
对策：
a) 合法化(文件化)，
b) 无权力，
c) 点出他的战术，并承认他的高明之处。
谈判前做好充分的准备，不打无准备之仗
谈判前，采购人员必须了解所采购产品的基础知识、市场及价格行情、供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线和上限，以及充分了解供应商的基础数据，如销售额、市场份额、品类表现、毛利分析，进行充分的横向及纵向的比较。对产品的深入了解，对对方信息的准确掌握，用事实说话，以数据和分析支持以及专业的职业素养，是在谈判中占据有利地位的前提。同时，要把各种谈判条件按照优先顺序列出，在谈判时随时参考，不遗不漏。
控制情绪，不要轻易表露态度
在谈判中，双方的期待值会决定最终的交易条件，无论遇到多好的价格条件，都不过度表露内心的看法。对供应商第一次提出的条件，有礼貌的拒绝或持以反对意见，从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。但是，一定要避免谈判破裂，不要草率决定。采购人员不应该让谈判完全破裂，要成为一个好的倾听者，同事也要站在对方的立场上说话。很多人误认为在谈判时，应赶尽杀绝，毫不让步。但事实上大部分成功的谈判都要在和谐的气氛下进行才可能达成。在相同交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，往往更有说服力。
尽可能进行主场谈判，占据地利优势
在主场进行商务谈判，最大的目的其实是在帮助采购人员创造谈判的优势地位。在国际商务谈判中，日本人把主场谈判发挥的淋漓尽致。因为在自己的地盘上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事、部门或主管的必要支援，同时还可以节省时间和旅行的开支，提高采购员自己的时间利用率和工作效率，而且，对于几百几千公里的远距离谈判，主场谈判可以有效地避免水土不服对身体、精神造成的影响。
确保谈判有效性，只与有权决定的人谈判
谈判之前，最好先了解和判断对方的权限，采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务员各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长，依供应商的大小而定的。这些人的权限都不一样，采购人员应尽量避免与无权决定事物的人谈判，以免浪费自己的时间，同时也可避免事先将本企业的立场透漏给对方。同时，不要单独与一群人谈判，在谈判中，人数与级别与对方应该大致相同。
以退为进，集中突出自身优势
如果自身的条件不足以让对方提起继续谈判的兴趣，如年采购额不及对方一个月销售额的零头，或是供应商是某一领域的绝对专家和领导者，那么采购就需要告诉对方采购方目前及未来的发展及目标，让供应商产生兴趣。要不断强化采购额、市场占有率、预期市场增长率等信息，尽可能达成双方都能满意的预期。
一、收集谈判信息。“知己知彼，百战不殆”，谈判之前首先要明白自己所要谈判的对象，包括对方的主体资格、谈判者的权限，因为这是涉及到谈判对手是否享有谈判权利、是否能够履行谈判义务的根本性问题，若忽略对手信息的收集可能会导致整个谈判无效;其次，要明确对方的谈判目标，例如合资目的究竟是为了单纯盈利还是要扩大自身产品的普及范围，这一切都直接影响到自身谈判目标基准点的确定;再次，要熟知所涉行业领域、实务操作流程。可能律师在接手一个项目之前并不是非常了解此行业的操作甚至是当地的一些制度文件，可以通过查找相关的资料或相类似的案例进行了解。收集完各类信息后，通过对信息进行评价从而分类筛选出谈判中所需的信息。
二、确定谈判目标及人员。了解了对方的目标从而确立自身的谈判目标，设定最优目标可明确自己和对方协商的起点，将可接受的目标和最低目标在期望值中予以确定，但这些目标也并不是一成不变的，根据谈判的进程和自己手中的筹码予以权衡，由决策者统筹考虑，在一定程度内进行调整。同时，谈判团队也是不可忽视的一部分内容，主谈人及技术辅助人员均需要进行周全的考虑，谈判团队需要通过谈判事项及对方的谈判规模进行权衡。
三、拟定谈判计划。这可以说是在谈判准备环节中最核心和关键的一步。无论是谈判提纲内容、谈判进程、谈判地点等等一系列事项都要事无巨细的确定清楚。在大型的谈判之前可以通过模拟谈判不断对谈判提纲进行补充完善，以期胸有成竹地应对谈判对手抛出的各种问题。
目前，在家电企业，总部、卖场、代理商一般采用三方协议的方式进行产品进场、促销等活动，当总部与家电卖场采购签订大盘协议之后，各地分公司与代理商人员需要拿着大盘协议与家电卖场各地分公司进行联系，商讨进场促销等事宜。在这个时候，就面临着一个问题：怎么样与卖场进行谈判？
由于工作岗位的关系，作者经常会收到公司下属各地分公司的渠道管理同事的询问电话。作者也曾为此事烦恼过，特别是在如今卖场强势的情况下，代理商在家电卖场谈判的时候，处于弱势的地位，那么在如此地位不平等的情况下，如何与家电卖场进行谈判呢？
第一，首先改变观念。
改变什么观念，改变与卖场谈判那些先入为主的观念，那些观念是先入为主的，比如：我进某一家卖场，我是有求于卖场采购的，我是弱势的，我必须求他的。现在我要告诉你，这些观念是错的，大错特错的。为什么？我现在告诉你。
其一，你有进场压力，销售压力，卖场采购同样有“被进场”压力，销售压力，他也有引入新品牌的任务指标，他也需要新品牌进场，说不定每个月工作汇报里面，他还把引入多少个新品牌当做业绩来汇报呢。其二，卖场里品牌多不胜数，不是每一家都能满足采购的要求的，销售达不到，也面临着被清场的命运，既然有退场，就有进场。你找采购商讨进场，或许正是他梦寐以求的，但是许多同事不会换位思考，导致不战而心先败，
第二，准备好资料。
与卖场谈判之前，必须准备相应的资料，准备什么资料？
其一：卖场基本资料，卖场性质，当地地位怎么样？每年的销售业绩怎么样？其总体销售额中，我们的产品品类在其中的占比是多少？卖场经营者基本资料，背景，对我们产品品类态度是什么？对卖场的经营思路是什么？等等。
其二：产品品类在当地的基本情况，当地经济条件怎么样？品类销售额是多少？品类拥有率是多少？品类发展趋势怎么样？ 消费者对该品类的态度怎么样？这些资料，都可以增加我们谈判进场的支撑理由。
其三：我们品牌在当地的影响力，我们品牌在当地消费者中的知名度，我们开拓当地市场的思路与阶段成果是什么？我们下一步动作是什么？我们的广告策略是什么？我们的人力资源情况怎么样？我们如何协助客户开拓市场？等等。这些可以增加卖场对我们品牌的信心。
其四：了解同类卖场销售及各项费用是多少，谈进场，往往最后落脚点就在销售与费用上面。卖场要销售与营业外收入，代理商要销售与控制成本。谈判进场的时候，许多同事往往不知道同类卖场的销售费用比，因此，就不知道进该类卖场的时候，大概能够有多少销售，需要多少费用，所以，谈来谈去，总是被卖场牵着走，卖场是多少，就是多少。你了解了同类卖场的销售费用，你就知道这个场该投入多少，能够产生多少销售，心中就有底了。
资料准备齐整之后，我建议做一个PPT，这个PPT不需要每次都拿出来讲，但是在需要的时候，必须拿出来讲一讲。
国一个著名的明星，美女英格丽.褒曼，又一次跟丘吉尔还有萧伯纳一起参加一个晚宴，因为她是非常著名的电影明星，而且非常漂亮，就被安排在两位英国最有智慧的两个男人中间，左边坐着丘吉尔，右边坐着萧伯纳，然后第二天媒体采访她，询问这位大美女他们最感兴趣的问题：请问你昨天，跟英国最有智慧的两个男人坐在一起，你的感觉如何?他们两个人比较起来，谁更有智慧一点?英格丽.褒曼的回答也很有智慧，她说：丘吉尔跟我聊天的时候，让我觉得他真的是全世界最有智慧的男人。当我跟萧伯纳聊天的时候，他让我觉得我是全世界最有智慧的女人。所以丘吉尔的智慧在于说，萧伯纳的智慧在于听。
一是多听录音材料，包括演讲、辩论实况录音、评书，等等。在听录音时，可重点琢磨怎样准确清晰地发音，如何掌握语调的高低轻重，怎样合理地安排停顿，如何根据所表达的思想感情确定适当语速，做到声情并茂，等等。要边听边分析边体会，理解其妙处，为我所用。
二是现场倾听。现场倾听可着重学习说者的表达艺术，包括要准确理解话语的表面意思和深层意思，了解说话人的真正意图和目的。
三是掌握说话人表达自己意图的方式和方法。
学说是锻炼口才的实战练习。在学习了别人的经验之后，口语表达能力是否有所提高关键就取决于自己是否勤说苦练。学说，就要抓住一切机会进行锻炼。
朗读、朗诵是律师口才锻炼的有效方法。朗读是律师把书面语言还原成有声语言，以期产生强烈的感染力。而朗诵是在朗读的基础上进一步升华，它要求律师表情、动作、形体相互配合，以发挥更强烈的感染力。通过朗读、朗诵，可以帮助律师提高说话的技巧和水平，锻炼口齿清晰，纠正不正确的发音，培养语言的表现力。因此，经常找一些材料进行朗读、朗诵是锻炼律师口才能力的重要途径。
历史上一切口若悬河的演说家，一切口齿伶俐的交际家，都不是天生的，而是在努力学习的基础上，靠自信、勇气、勤说苦练造就而成的。
卡耐基创办的口才训练班有一项规定：“在每一堂课里，每个人至少有一次在全班同学面前站起来讲一段话。”理由很简单，要学游泳，就得到水中去;要学讲话，就得多开口。
3、勤于实践
英国著名的大法官伯基特指出：“没有出庭，什么都无从谈起。”纸上谈兵是毫无益处的。实践，为律师的各种素质提供了用武之地，使其大显身手;同时，也是律师练就口才的磨刀石，使之更趋成熟。
一个律师的成长，除了他的天资以外，后天素质的提高是不可或缺的。律师要在工作实践中，充分调动自己的感觉、知觉、思维、记忆、想象等因素，运用自己思维力、记忆力、想象力，培养工作所需的表达能力、逻辑思维能力、应变能力，提高自己的综合素质，从而更有效地开展业务。
A: Will you have a cup of coffee, Mr. Wang?
B: No. Don't bother, please.
A: Of course, i don't know Smith at all, but you've got to be on your guard against George. I told you about our negotiating with him in New York three years ago, didn't I?
B: I am sure you did. Can we focus on the final packing today, Mr. Brown? We mustn't get stuck in the price. They are going to knock us down. We have got some room to maneuver.
A: That's right, George is the head of Marketing Department.
B: What we must keep in mind is that we can make a concession if they push us on staff cut.
A: Oh we don't need to worry about that, Mr. Wang. We will just play it by ear.
点睛注释
1. be on one's guard against sb./sth. 小心，防范
Example: We must be on our guard against pickpockets on a bus.在公交车上我们要小心扒手。
2. focus on sth. 集中精力于......之上
Example: We should focus our attention on the demands at the overseas market.我们应该集中注意一下海外市场的需求
3. knock sb. down 打倒，使屈服
Example: They are attempting to knock us down in terms of price.他们试图让我们在价格方面让步。
4. keep/bear sth. in mind 记住，牢记(英国都用remember)
Example: Please keep in mind that you'll arrive punctually for the meeting tomorrow.请记住明天开会要准时。
Bear in mind that you can always rely on me.要记住你永远可以依靠我。
我们在与客户进行沟通的时候，谈判的艺术就是我们一个很重要的谈判筹码!有句话说的好“销售就是一种妥协”!那么话术用于谈判的时候就会直接改变我们的谈判的结果。我们在谈判的时候都会有一个“心理底线”，也就是我们常说的谈判的底线。我们应该怎样的用好这个底线，我们应该如何的给我们的谈判对手——客户——逐渐的抛出这个底线呢?
当我们面对客户的时候，如果我们刚一开始就说：
“好了，我们不用再多说什么了，我说一个条件：~~~~~~~~~~!我们就这样的决定了好不好?!”
那我们可以想象一下我们的对手的反映：
如果我们的对手立即同意了我们的建议，并且同意签约执行的话，那我们一定是见到了个一辈子都不愿意见到的对手!
为什么呢?因为他没有给我们带来任何的快感!
我们没有能够从谈判中感受到成功的喜悦，更无法感受到对手的“底线”!而这一点恰恰是我们最无法容忍的!我们会想：我的条件太好了吧?我没有为自己争取一下就失败了!太便宜对手了!如果一开始我不如此的说那该有多好呀!这个时候我们将会产生无比的悔愧和内疚，感觉自己的过失无法补偿——失去了过程的结果是多么可怕的结果呀。
相反如果我们的对手在我们开出的条件上进行进一步的条件索取的话，我们又已经没有任何的让步可以许诺给对手了，那我们的结果可能就会有两个：一个是对手因为再没有得到更多的优惠条件而最终放弃了双方的合作意向;再就是可能对手迫于某种原因而不得不与我们进行合作，但是在对手的心理已经留下了很深的阴影，有一种不得不合作的感觉，为今后的双方合作埋下裂痕。
以上的种种假设都是我们所不愿意看见的结果，原因很简单：就是我们没有合理的运用好我们应该有的谈判的话术!
盖温.肯尼迪在谈判的真理一文里阐述了这样的一个关于谈判要点的精妙观点：
除非交换，否则决不让步!
这样的观点让我们许多人咋一听到可能还感觉不能接受和理解：这决不让步不是已经违反了谈判的原则了吗?我们进行谈判的目的不就是为了更好的合作吗?我们决不让步——那还会有合作的可能吗?除非交换?如果对手不愿意用让步进行交换的话，那该如何收场呢?等等~~~~~~~。这一切的疑问的提出都是非常正常的，因为我们的立足点是：己方!我们并没有从对方的角度进行思考!我们只看见了自己的需求：我们需要这个合同来达到我们的目的，但是我们恰恰忽略了最重要的要点：对手也是需要这个合同来达到对手的目的的!合同是双方合作的合同——这就决定了合作不仅限于一方有用，合作的根据就是需要在至少两者以上的双赢才有达成协议的可能!失去了利益的合作是不稳定的合作，是无本之木无源之水，如果缺少了任何一方的合作热情，那么就没有合作的基础可言!对于我们来讲只是需要区别合作对哪一方更有利，哪一方对于合作更急迫——程度而已!对于合作的急迫程度正是将会被对手狠加利用的谈判点。
在这里我们需要理解的就是一个观点：交换!除非交换，那么我们是没有让步的可能!
我们在与对手或者说商业伙伴谈判时，最不应该做的事情就是：不讨价还价!我们已经拥有了合作的基础——种种条件!那么我们最不应该做的事情是不讨价还价，也就是说我们必须就谈判的条件继续的进行讨价还价(当然讨价还价的基础是在合理的范围内)!我们必须去争取，我们为自己争取利益是没有任何错误的，我们没有任何的道理将自己的利益拱手让与他人，我们必须对于自己的希望尽力的去争取，达到我们所设定的目的，否则就不是一次成功的合作。任何快速度解决谈判的思想都是致命的思想，会给自己带来灭顶之灾!
二战的时候，英国首相丘吉尔曾经说过一句至理名言：我们没有永远的朋友，也没有不变的敌人，只有我们的利益是永恒不变的!想象一下，对于第二次世界大战的英国来说：美国无疑是英国的最大的支持伙伴了，可以说如果没有美国人的海上补给线的顽强输送，那么英国可能也已经成为德国的沦陷地了!可是丘吉尔还是有勇气对着全世界的记者说出上述名言来，为的是什么，不为别的，只是为了国家利益!因为在德国战败后，马上面临的是世界的利益格局的重新的划分，那么如果英国此时还在深深的沉醉在对于盟友美国的感激之中的话，英国的利益就要面临受到损害的危险，就会失去重新称霸世界的大好机会而永远沦落为美国的附庸，这种结果是这个老牌的帝国主义国家所无法容忍的，因为英国经过了日不落的辉煌后又遭受到几乎被灭国的打击，这个时候的英国是不会放弃任何机会重新站在世界大国之列的，所以我们从此就很容易的理解了丘吉尔的话术了!
卖场采购的业绩评定往往要求在业绩和毛利之间求得平衡，但多半需要牺牲毛利促销售，要么，就是守住了毛利但销售下滑，于是，卖场总结了提升毛利额的多种方法，供应商必须分析透彻才能从容以对。
1．市场调查定价法
采购人员经常进行市调，调查竞争卖场是否低于自有卖场产品价格。发现问题则会向供应商索取赔偿及要求更低供价，提升毛利率，确保公司的利润。市调定价法是定价与提升毛利额的最主要的方法之一。做为供应商应该严格按照厂家制定的价格体系供货卖场，同时保持高度联系及客情，以确保卖场突然低价行动引起其他卖场跟进的连锁反应。
2．商品结构差异法
卖场采购在确定商品结构组合中，会规律性地出现ABC的分类。一般情况：A类商品销量大，购买者多，因此消费者对价格较为敏感，需要3-7天市调一次，毛利率控制在大分类指标的35%-65%左右；B类商品的销量居次，敏感度相对较低，可以10-25天市调一次，毛利率稍高于大分类指标，在100%-150%左右；而C类商品的销售量小，价格不敏感，可比性低，可以30-60天市调一次，毛利率控制在大分类指标的180%～240%，
特殊情况，采购在进货价格上有特别优势，市调时也发现存在利润空间，此时可以打破以上的原则，定出比较高的毛利率。 供应商应该根据以上原则，开发系列规格产品，规划对应分类产品，制定贴合的分产品价格体系，迎合卖场分类产品利润指标。同时供应商可以供应区别卖场在品牌、规格、口味、款式、颜色、材质等变数上的差异来使目标卖场获取较高的毛利额。
3．毛利率动态监控法
（1）卖场ALC监控法
每个商品大分类制定毛利率指标，ALC每小时监控各大分类毛利率。卖场采购总监会定时开会，对于营业日毛利率低于2%和大于30%的商品清单（按采购类别）进行分析，制定毛利调整计划，包括与供应商进行二次谈判，降低进价，市调后调整售价等。供应商要进行谈判准备，增加毛利高的新产品，增加整体产品的组合毛利率。至于毛利率大于30%的商品，容易被竞争对手跟价，卖场往往在市调后降低价格，增加销量。所以供应商在供应高端产品时也要注意控制卖场的利润率，保持在合理水平上。另外，卖场对“惊爆、印花商品”也要控制其毛利率在2%～7%，“平价商品”的毛利率则会控制在5%～15%。供应商一定要摸清规律，避免不必要的利润损失。
与供应商谈判的9招
和小的供货商比较，商场更愿与大的供货商合作，因为大的供货商资金雄厚，他们往往出自于市场的考虑不会拒绝商场提出的要求，如降价、提供更高的赞助费等，这些供货商的商品品种较多，这一商品不赚钱，别的商品能赚钱，只要整体能保持赚钱，他们就能从心理上去接受商场的条件。 而对小的.供货商而言，斤斤计较，因为他的商品种类很少，要求他们降价促销往往遭到他们的强烈反对。但不管是大或小的供货商，在和他们谈判时他们都会哭穷，说毛利很低了，没有钱赚了，赚的钱不够赞助了等等等等，让你于心不忍；又或者是指责你的工作，说收货慢，验货太挑剔，商品陈列位置不好，没有人促销，价格牌不够大等，尽量说你的不对，试着使人们感到内疚，从而不好意思提出自己的要求，或即使供货商答应你了也作出最大割痛的姿势，想要得到相应有利的补偿。 对待这种种情况，我们不能一味退让或强硬坚持。首先要了解对方的指责是否合理，对方是否已经清楚我方的观点，然后才作出判断，同时将自己所了解到的信息和对方沟通。★ 《大微商》观后感
