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企业全面预算管理现状分析与思考 -―来自广西企业的问卷调查报告
财会界关于企业全面预算管理问题的理论研究、实践探讨、指导意见和法律规范，无疑对我国企业推行和完善全面预算管理起到了很大的推动和促进作用。然而，在这种推动和促进的作用下，我国企业全面预算管理的现状究竟如何？―――
1．贵公司知道什么是全面预算管理吗？
（1）从总体上看，有88％的样本企业知道什么是全面预算管理，但仍有12％的样本企业不知道什么是全面预算管理。
（2）从行业来看，知道什么是全面预算管理的企业，建筑业的比率最高（100％），其次是制造业（91．89％）、商品流通业（87．50％）、交通运输业（83．33％）；房地产业的比率最低（62．50％），其次是服务业（78．57％）和其他行业（80％）。
（3）从企业规模来看，知道什么是全面预算管理的企业，企业集团的比率最高（95％），其次是大型企业（89．47％），中小企业的比率最低（83．33％）。
（4）从企业性质来看，知道什么是全面预算管理的企业，民营企业的比率最高（100％），其次是国有独资企业（91．67％），国有控股企业的比率最低（82．35％）。
（5）从企业类别来看，知道什么是全面预算管理的企业，上市公司的比率为（100％），非上市公司的比率为（87．14％）。
2．贵公司了解财政部4月发布的《关于企业实行财务预算管理的.指导意见》的有关内容吗？
（1）从总体上看，有70．67％的企业了解财政部204月发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的有关内容，但仍有29．33％的企业表示对该文件的内容不了解。
（2）从行业来看，了解财政部年4月发布的《关于企业实行财务预算
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在战略管理范畴中，企业的经营方向和组织建设是战略管理的工作重点，除此之外，很多企业的各个部门日常缺乏有效沟通，部门之间各自为战，本位主义横行，企业内部甚至形成派系林立的局面。这种现象在很多企业中普遍存在，似乎所有部门都对总裁负责，唯上论甚至成为企业的时尚。
企业的控制也存在疏漏。在很多关键环节甚至忽视控制，造成很多事情不知道属于哪个部门负责。即使知道哪个部门负责，但担当的责任又很难让人明晰。责任人甚至可以把事情推的干干净净。
另外企业员工对薪酬存在攀比的观念，造成企业视线混乱。员工对岗位理解的认识不同，造成不同岗位之间的融洽氛围很难形成，团队的合力很难被激发出来。
还有些企业的团队建设总是难以和企业的战略规划所需求的目标相匹配。人员素质低下、关键岗位人员缺乏、对核心人才吸引力不够等等，这些使得企业在团队建设方面面临着很大的压力。
上述现象说明企业在发展的道路上总是要面对各式各样的挑战，为此企业必须通过有效的管理实现企业资源配置合理化和资本效应最大化，实现这样的目标通常而言采取的就是层级管理的方法---------对“各个部门日常的沟通不畅，部门之间各自为战，本位主义横行”的现象大多企业实施企业理念MIS系统的建立，来引导员工遵从企业建立的“团队”精神;对“关键环节忽视控制”采取BPR流程重组和控制系统设计;对“薪酬存在攀比现象”采取岗位价值评估和绩效考核;对“人员素质低下”采取建立素质能力模型的做法，
但很多企业这样的做法只是MIS系统理念上墙，形式大于内容，口号大于执行，企业的派系和原有价值观依然会存在;控制系统的设计反而让企业缺乏了相应的灵活;绩效考核也只成为了一种形式主义，很多员工对此反对;素质能力模型离目标也较远。这使管理对企业资源配置合理化和资本效应最大化的目标差距较大。从中看到层级管理的方法就是管理的工作之间缺乏衔接，战略管理认识粗浅。
对此，企业应当按照战略管理的需要，建立一套“管理体系”。管理体系对企业的发展至关重要。所谓企业管理体系的建立，首先就是从战略和环境出发，对业务的驱动力进行分析，进而明确公司的管理驱动力，深刻知道管理的重点是什么?同时明确管理之间的内在必然性(内控系统)，据此根据管理驱动力来建立企业的业务流程，有了业务流程企业管理的随意性就会大大减弱，同时管理部门之间的沟通也就会从管理人和事的角度转移到对业务流程的认识上，有效的业务流程必然是对客户快速响应和提供最佳时刻、最佳价值的产品或服务。业务流程建立起来了管理部门之间的内在联系，在充分分享信息的前提下，广泛开展有效的管理活动，实现管理的增值。
在管理创造价值的同时，企业必然面临着价值的评估和分配制度，有效的岗位评估机制和分配机制将有力促进管理的有效性，因此绩效考核和薪酬体系将有力促进管理的有效性，这种管理将促进上述经营管理的增值，激发员工的进取精神和建立正确的价值观念。
中国三峡总公司在向授权经营的混合型控股集团公司发展过程中，在工程建设业务多项目同时并举，电力生产业务委托管理、逐步收购，公益性资产、经营性资产投资分摊、区别核算，集团公司、上市公司、各专业化经营服务公司协同发展的管理模式下，研究、探讨和建立适合企业集团化管理需要的财务预算体系，是企业管理创新的需要，也是推进企业集团化财务管理新体制的重要里程，现就集团公司推行全面预算管理的目的、编制原则程序内容和控制考核做些探讨。
1 企业推行全面预算管理的目的和意义
(1) 随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果 ( 利润预算 ) 扩大到经营过程 ( 业务预算和资金预算 ) ，并进而延伸到经营质量 ( 资产负债预算和现金流量预算 ) 。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。
(2) 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。
(3) 预算不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的;预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体 “ 作战方案 ” ，还是到期 ( 年终 ) 奖惩的标准。激励和约束制度的核心。
2 集团公司全面预算管理的编制原则、程序及内容
所谓 “ 全面预算 ” 就是将企业生产经营领域各个预算统 ― 于总预算体系。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素进行编制。它是企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束的依据。
为了使整个预算编制体系有条不紊地进行，企业集团内部应设置预算委员会。其任务是：审查协调企业集团预算、决策及目标要求，并将审定的年度预算报董事会 ( 或总经理办公会 ) 批准实施;审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董事会 ( 或总经理办公会 ) 批准后执行。预算委员会下设预算工作组 ( 一般设在财务部 ) ，具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，以及通报分析预算的执行情况。
(1) 在具体编制预算时应遵循的原则为： ① 明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则; ② 设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则; ③ 预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则; ④ 积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。
(2) 编制预算的基本程序是： ① 企业集团董事会 ( 或总经理办公会 ) 根据长期规划，提出一定时期的总目标，并下达规划目标; ② 企业集团本部各业务部门编出销售、生产、开发和财务等预算; ③ 下属企业根据集团公司下达的规划目标编制预算草案; ④ 综合部门协调、平衡各级预算，汇总出企业的总预算; ⑤ 总预算经过预算委员会讨论批准，并报告董事会 ( 或总经理办公会 ) 讨论通过后形成集团公司的执行预算，下达给各部门和下属企业控制执行。
(3) 预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。企业集团全面预算管理控制的内容可包括经营预算、投资预算和现金流量预算等。
2.1 经营预算管理
经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段，
经营预算管理应重点抓住两个方面：
① 以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想是：以市场为依托， “ 以销定产 ” 为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，作出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标。
② 以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。
2.2 投资预算管理
投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业创业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数;二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这时，预算管理以资本预算为重点，它具有更广泛的含义，包括： ① 从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划; ② 项目的可行性分析与决策进行优劣取舍; ③ 在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排; ④ 研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要; ⑤ 确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大，影响的持续期长，投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流人为计算基础，它是评价投资效益的必要条件。
2.3 现金流量预算管理
以现金流量为起点的预算管理模式，必须借助于现金流量预算，它是确定企业在一定时期内全部货币资金流人和流出数额，并加以平衡的预测。在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的信誉和成败有很大影响。目前企、业筹集所需资金中，相当一部分需要依靠外来资金，银行借款是资金来源的主要渠道，所以企业的资产负债率都比较高。理想的资金管理可以减少企业经营风险，扩大企业经营利润。因此定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义，现金流量预算是财务预算的重要部分，它是与其他预算紧密联系的。现金流量预算是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。现金流量预算涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。以现金流入、流出控制为核心的企业财务管理，离开了现金流量预算管理，也就失去了管理的依据和管理重心。
3 推行全面预算管理的控制及考核
(1) 全面预算管理强调协同，并使责、权、利相结合原则能真正落到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限 “ 空间 ” ，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的 “ 分 ” ，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。
(2) 全面预算管理要求企业围绕实现预算目标，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有 “ 法律效力 ” ，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。
(3) 全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接 ( 内部报表必须分设 “ 预算数 ” 、“ 决算数 ” 栏 ) ，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案 ( 非重大意外因素不宜调整年度方案 ) 。
综上所述，研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，是企业管理创新的需要，是广大财会理论工作者和实际工作者义不容辞的责任，也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。
制药企业的全面预算管理与控制
摘要：预算管理控制的关键不是简单地降低成本、削减费用，而是通过预算管理，在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本。
关键词：预算管理及控制 目标 流程 有效 反馈及分析
在中国市场上，跨国制药公司的合资企业产品和进口药品占据大约45%的市场份额;中国数千家制药企业只能在令人窒息的有限市场中过度竞争，导致营销成本上升，药品利润微薄;未来5年内，中国企业的赢利空间还将被压缩，大部分国内制药企业将会退出市场。生存下来的企业面临着国家对GMP管理越来越规范、收购及兼并更频繁、加速研发新药等一系列战略目标的情况。为了企业安全、经济地实现目标，制药企业不得不加强全面预算的管理与控制。
企业预算管理与控制可以有效地帮助企业实现战略目标及进行绩效的评价。预算管理将通过把实际数据与横向、纵向以及预算目标数据比较，以便找出战略目标与实际的差异，然后对形成差异的动因进行分析并提出改进方案，为公司战略的实施提供客观有效的数据支持。
一、制药企业全面预算管理与控制的基础
预算管理控制的关键不是简单地降低成本、削减费用，而是通过强制的预算管理，在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本。贯穿这一预算理念，制定对企业最合适的预算流程，统一预算工具，是全面预算管理与控制的最基础。
一个健全的企业预算制度实际上是完善的'法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，企业还要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。
制药企业的生产工艺流程、投料量、检验、供应商、客户必须严格根据GMP管理规范执行，所以首先要集合财务、营销、生产、采购、技术、信息、质检等相关部门一同制定行之有效的预算流程。
二、制药企业预算目标的确定及分解
企业的战略目标是预算管理的导向，企业实施预算管理是为企业战略目标的实现服务的，因此，预算的编制必须以企业的战略目标为基础。
制药企业无论是以收购及兼并新企业、加强新药研发、外部融资等的哪一种方式作为未来的战略目标，都要以这一目标实现来确认更具体的年度指标，如报酬率、销售收入、利润、成本、新产品开发等指标。这些目标同时要分解为各分公司、部门的目标，一直到底层的目标。要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。
根据杜邦分析法的净资产收益率，可以将利润、周转、结构三要素层层分解到各相关部门。如与利润相关的收入、成本、费用等指标，其相关的销售部、生产部、物流部、人力资源部等部门;与周转相关的收入与资产占用的比例指标，其相关的销售部、生产部、物流部、项目部、技术部等部门;结构是总资产与负债、权益的杠杆关系指标，其相关的生产部、物流部、股东等。通过对预算指标的归口管理、纵横分解，把任务以预算指标的形式传递到系统中各个管理层、最基础的操作单元甚至每一个员工，以实现全面预算的全员、全过程管理。使预算管理从立项、审批、调整和执行以及监督检查的各个环节都增强准确性、严肃性和科学性。
三、制药企业全面预算的基本流程
预算目标分解到各相关部门后，最先预测的部门是销售部门，接着为生产预算、采购预算、投资预算、融资预算、费用预算、现金预算、人力预算、项目预算。
虽然市场不断变化，不可控的因素较多，但销售部门可以根据未来的宏观经济形势、制药企业发展动态、国家医保政策、医疗体制改革、客户与竞争对手的情况等，预测来年的销售数量;生产部门根据销售数量来定生产数量;采购部门根据GMP要求的生产工艺来计算材料的需求。根据公司的战略目标及产能是否满足销售需求的原因，制定来年的投资计划后，测算外部资金需求量。每个部门根据完成公司目标制定行动计划，预算实施行动计划产生的相应费用人力。
四、制药企业预算控制
预算开始执行之后，必须以预算为标准进行严格控制，支出性项目性须严格控制在预算内，收入项目必须完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要。
建立信息反馈流程，预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。预算的执行不可能完全根据预算的轨迹一成不变运行，要及时进行差异分析，通过比较实际执行结果与预算目标，确定差异额及差异原因。如差异重大，企业管理层应审慎调查，并判定其发生原因，以便采取适当的矫正措施。
五、结束语
制药企业产品品种类繁多，生产工序复杂，质量监控要求高，新药研发周期长且投资大，医药分销管理难度大等等。这一切，造成了制药企业预算管理与控制的难度。故要建立“全面覆盖、全程跟踪、全员参与”的全面预算管理体系，以企业一把手作为第一责任人，层层建立预算管理委员会，制订完整的全面预算管理制度，作出考核规定，以最终实现目标。
参考文献：
[1]龚巧莉.全面预算管理案列与实务指引
企业工商管理现状分析及思考论文
摘要：本文针对我国工商管理中存在的问题，从不同的方面提出了提高我国工商管理的相关对策，希望本文的研究能够有助于促进我国工商管理水平的有效提升，并为相关领域人士提供一定的借鉴。
关键词：工商管理；现状分析；对策
一、引言
自从我国加入WTO以来，我国经济体制改革逐步深入，在这种背景下，国内企业组织结构也日趋复杂，工商管理在国内企业中的重要作用也得到彰显。工商管理发挥着行政执法和政府主管市场监督的双重职能，为促进我国经济与世界经济的密切往来提供了一定的助力。然而，我国企业的工商管理中依然存在着诸多方面的问题，阻碍了我国市场经济的长足、稳定发展。在新形势下，如何充分发挥工商管理的重要职能已经成为了一项重要的议题，摆在了相关领域的专家学者面前。为了有效提高我国工商管理的整体水平，国内外的专家学者已经从更多的层面对工商管理展开了深入的分析与研究，并取得了一定的科研成果。从某种意义上而言，加强了我国与国际间的交流，另外，在社会主义市场经济体制下，工商管理部门也拥有着前所未有的历史性机遇，同时也面临着一定的挑战。新的经济体制对管理体制提出了越来越高的要求，传统的管理体制已经跟不上时代发展的脚步，难以适应工商行政管理事业发展的需求，影响了工商管理机关在市场经济监督与管理方面的权威性。因此，工商行政管理机关需要不断的创新管理体制，提高工商管理部门的管理水平，进而满足市场经济体制下经济发展的需求。
二、我国工商管理的现状
在新形势下，我国工商管理依然存在着相对薄弱的环节，我们把工商管理工作中所存在的问题归纳为以下几个方面：首先，缺乏工商管理人才。据不完全统计，截至底，我国人才市场上已经具备一定数量的初级工商管理人才，但是，中级以及高级工商管理人才则显得十分紧缺。众所周知，当代市场经济是基于知识生产、分配以及销售的一种新兴经济。与过去的工业经济以及农业经济相比，更需要有高水平的工商管理人才的参与，要求工商管理人员在具备扎实的专业基础知识的基础之上，具备与时俱进的时代精神以及良好的竞争意识。但是，从目前中高级工商管理人员紧缺的现状来看，我国高校对工商管理专业人才的培养还存在着一定的问题。
第一，对人才的考核方式单一。采用考试成绩衡量学生的综合素质水平是有失偏颇的，从某种意义上而言，这种单一的考核办法，并不利于反映出学生的真实综合素质水平。
第二，人才培养途径的单一。我国高校在培养工商管理专业人才时，缺乏培养的实用性和科学性，课程设计与实际工作相脱节。其次，管理体制不健全。伴随我国市场经济体制的不断完善，工商管理的重要作用与功能也越来越突出，这就要求工商管理不断的拓宽功能范围，以确保市场经济活动的顺利开展。除了发挥宏观调控的职能外，还要管理好个体经济以及公有制经济，尤其是目前工商管理体制采用分区管理的办法。所谓的分区管理即人为的把区域市场分成不同的组成部分，并且每一个区域部分各自为政，在这种情况下，很容易形成地方保护主义局面，而工商管理便成为了形同虚设。例如，地方政府实施行业封锁、地区割据等等。因此，建立健全工商管理体制有助于加快推进社会主义市场经济体制的改革，为我国经济与国际经济的接轨起到重要的推动作用。
最后，工商管理执法力度弱化。众所周知，管理机关是行政执法以及市场监管的职能部门，在促进社会和谐发展、保持社会经济稳定方面发挥着重要作用。因此，工商管理工作人员还需要把依法行政以及严格行政执法作为工作的重点，但是，从工商管理工作人员的执法现状来看，当作出处罚决定以后，却往往不具备强制执行的权利，工商管理行政执法权威性削弱。与此同时，地方保护主义严重干预工商行政管理执法，个别地方政府把工商管理看作是阻碍经济发展的绊脚石，并强制要求管理不得私自对企业作出行政处罚。只有在政府允许的情况下，工商行政管理才具有检查以及处罚企业的权利。总之，缺乏工商管理人才，管理体制不健全以及工商管理执法力度弱化是我国工商管理中所存在的主要问题，需要引起相关领域专家学者足够的重视。
三、提高我国工商管理的对策
首先，注重对工商管理专业人才的培养。在全球经济一体化背景下，工商管理专业教育面临前所未有的挑战，急需要培养一批高水平的工商管理专业人才，以适应社会的发展需求。因此，我高等教育需要不断的创新工商管理专业人才培养模式，相关的人才培养策略如下：
第一，创新教育理念。在新形势下，工商管理专业教育要不断的融入国内外先进的教育思想，加快推进教育创新，以实践教学体系改革和实践基地建设创新为手段，培养出一批具有较强事业心、较强市场竞争意识的高素质工商管理专业人才，进而为企事业单位以及私营企业等注入新的活力。
第二，具备国际竞争意识。为了适应经济全球化工商管理专业人才，必须树立国际竞争意识，从国际贸易、国际金融、国际经济等不同的方面具备国际竞争的思想，推动我国社会经济更好的与国际经济相接轨。
第三，注重对工商管理专业人才实践能力的培养。由于工商管理专业的特殊性，其涉及决策、咨询、人力资源、生产技术以及营销等多个方面，这就要求对工商管理专业人才的培养需要把管理实践有效的`融入到管理理论中，提高人才的实践能力。其次，进一步完善工商管理体制，拓宽工商管理的职能范围。
由于工商管理具有宏观调控作用能够监督和管理社会各项经济活动，因此，在具体的工商管理体制建设中，还需要针对本地经济的发展现状以及一个国家的产业政策，来最大限度的保障各行业产品结构平衡以及经济的协调发展。再次，加强工商管理的执法力度。
第一，完善工商管理法制体系。我国应该以《合同法》、《反垄断法》、《反不正当竞争法》等为重点，完善法规实施细则，进一步推进新旧法规的统一。另外，加强法制宣传普及法律基本常识，强化执法人员严格依照法律法规监管执法的观念。
第二，调整内部职能机构，增强执法力度。如今。工商管理不同业务部门的分头执法、分散管理、职能交叉等问题突出，大大降低了工商管理的执法力度，因此，还需要对工商管理的业务职能进一步界定，并有效的整合不同部门的业务职能，加强工商管理的执法力度。最后，加强工商管理内部控制制度建设。工商管要伴随内部和外部环境的变化，基于收支两条线来对行政管理系统的财务经费进行统一管理。与此同时，省级财政还需要对基础设施经费、公用经费、人员经费、办案经费等进行统一核拨，严格落实监督检查制度，实现账物相府账账相符，充分发挥内部审计机构的作用，内部审计机构要定期对制度设计效果作出合理的评价，并汇报给相关的责任人，还应该加强和完善监督服务职责。
四、结语
总之，本文针对我国工商管理中存在的问题，尝试从注重对工商管理专业人才的培养，进一步完善工商管理体制，拓宽工商管理的职能范围以及加强工商管理内部控制制度建设三个方面，提出了提高我国工商管理的具体措施，希望本文的研究能够为相关领域人士提供一些思路。
参考文献：
[1]宋丽萍.新经济形势下我国工商管理的现状分析及思考[J].科技经济市场,(8):153-154.
[2]蒋谊.新经济形势下我国工商管理的现状分析及思考[J].中国市场,2017(25):37-38.
[3]陆士峰.新经济形势下我国工商管理的现状分析及思考[J].商品与质量,2017(6).
[4]李勇.基于新经济形势下我国工商管理的现状分析及研究[J].江苏商论,(5):79-80
汽车物流企业预算管理现状与完善建议
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(一) 汽车物流的定义
汽车物流在物流行业有着举足轻重的地位, 作为物流领域的重要组成部分, 汽车物流占有相当大的比例, 同时也具有其他物流行业所不具备的专业复杂性、服务专业性和密集性的特点。在汽车工业迅速发展的今天, 汽车物流是一种程序极其复杂的物流活动。从广义上讲汽车物流即汽车在供应过程中的原材料购买、零部件购买安装、整辆汽车组装及最后的售后和配件, 还包括了废旧汽车的回收等环节的相互供给。当然了, 汽车物流主要的目的就是指协调上述各个环节之间的实体流动, 而狭义的汽车物流与广义的汽车物流相比较则不包括废旧汽车的回收这一环节。
此外, 汽车物流在活动的过程中需要大量专用的运输设备和装卸设备, 需要达到“准时生产”和“零库存”的目标, 所以汽车物流也是一种资本、技术和知识高度密集的行业。
(二) 汽车物流企业所处的环境
从开始中国就成为了仅次于美国的世界第二大新车销售市场。汽车产业的繁荣促进了汽车物流企业的发展, 在这种背景下, 国外的汽车物流业开始抢占中国的汽车物流市场。与此同时, 中国的大型企业也将业务扩展到汽车物流业。到目前为止, 中国的汽车物流企业发展逐渐形成以整车物流为主、向零部件入场物流、零部件售后物流及进出口物流方向延伸的新格局。政府对汽车零部件物流的关注度越来越高, 中国汽车第三方物流兴起了更多的专业的汽车物流企业, 汽车物流企业的竞争越来越激烈。
(三) 汽车物流企业的运营模式
现阶段我国汽车物流的主体运营模式是时供产销一体化的自营物流模式。跟随着现代化的物流理念为指导, 汽车物流的运行模式也采用了组织方式和现代物流技术相结合的模式, 提供了综合性的物流服务, 网络化、一体化、服务化、规范化等模式的形成, 拥有了区别于传统的物流手段所不及的优势。但目前汽车物流运行体系仍旧比较落后, 想要将汽车物流产业发展更为先进, 完善汽车物流企业体系的产业集群与个性化的物流需求是十分必要的。如果能在规模、功能、运输、经营等详细规划下, 完善汽车产业集群, 加之政府、其他行业的支持与配合, 汽车物流企业的时供产销一体化的自营物流模式发展将会更为先进。
(四) 汽车物流企业的特点
汽车物流企业最突出的特点就是其技术的复杂性, 技术的复杂性主要表现在:首先, 汽车需要集中的进行生产, 所以就需要成品必须进行与距离的运输, 还需要大量的售后配件物流, 但是汽车生产需要的零部件必须按照规定的时间运输到规定的工位, 这是一项非常复杂的系统工程直接导致汽车物流企业的技术复杂性远远高于其它的物流行业;其次, 汽车物流企业还具有服务的专业性, 因为它需要销售物流和售后物流的工作人员具有各项专业的知识, 包括了汽车保管或者是汽车维修等等的专业知识;最后, 汽车物流企业最直接的特点就是其资金、技术和知识的高度集中。
二、汽车物流企业预算管理的必要性
全面预算管理可以帮助汽车物流企业实现决策目标和资源配置的量化, 从而帮助汽车物流企业进行资源配置, 促进企业目标的更好实现。在汽车物流企业当中进行完善的预算管理对于汽车物流企业加强对自身的了解, 充分调动和分配资源, 把握发展机遇等都有着非常重要的意义。从中国汽车物流企业预算管理的现状看来, 汽车物流企业在进行管理的过程当中由于资源不足、利润的竞争空间不够大等因素, 导致管理者在进行企业的管理、控制和规划过程中的重要性更加的突出, 导致物流预算管理的好坏可能会直接影响汽车物流企业经营过程和经营质量的好坏, 除此之外还会对企业未来的可持续发展和竞争力大小产生影响。综上所述, 我们可以认为在汽车物流企业进行预算管理可以协调和优化配置汽车物流企业的各项资源, 它对于改善物流管理水平和协调资金流等有着难以替代的作用, 在汽车物流企业进行全面预算管理是新形势下汽车物流企业进行的`必然选择。
如果汽车物流企业能够紧紧围绕着企业公司改革的各项要求, 对预算管理中遇到的问题进行分析, 建立起一套科学完善的现代企业制度, 提高企业科学管理水平, 积极的推行全面预算管理制度, 它对于推动汽车物流企业管理水平的提升和管理工作的创新, 以及强化成本的约束, 有效的控制成本费用等方面有着非常积极的作用。
三、汽车物流企业预算管理的现状及问题分析
汽车物流行业同时也是伴随着汽车行业的发展而成长起来的, 相对于其他的行业来说, 汽车物流行业算是新兴产业, 起步晚, 发展快, 但行业标准的制定并不完善, 表面发展迅速发展, 可内部的管理规范、服务规范及运输路线、方式等均没有形成生产链, 大多处于散、小、弱的状态, 难以服务于物流的传递。有些专家对于汽车物流行业在中国这样的大市场看法是“这是一个有100个, 有1亿人的市场”这也从侧面反映了汽车物流行业现在面临的现状, 仍有不少需要突破的壁垒。高效、合理和现代化的物流系统能够促进汽车产业的快速发展, 但是受到历史和体制的限制, 中国的汽车物流业还处于较低层次, 水平不高。从现阶段汽车物流企业的现状来看, 中国汽车物流企业在预算管理方面还存在如下问题。
(一) 成本核算体系不完善
首先, 成本核算体系不完善, 在汽车物流企业现行的财务会计制度中缺乏会计部门来对物流成本进行准确反映, 导致对于各种物流费用进行计算和分析时就不够明确和全面, 导致物流成本信息的准确性偏低, 预算编制与实际情况差距较大。所以要求汽车物流企业对成本核算体系进行完善, 用科学、合理的成本核算体系来应对汽车物流企业中的成本问题, 及时的发现问题, 解决问题, 力求以最快的速度对问题进行判断、分析和解决。将每日、每周、每月、每年的工作, 排列出相应的时间表, 将短期计划与长期计划相结合, 标注出相应的重点工作, 要能够随时确保重点工作的顺利推进, 物流运营的通畅。
(二) 职责划分不明确
其次, 汽车物流企业各个责任中心的责任不够明确, 导致预算编制在执行的过程中就存在较大的问题, 会直接对汽车物流企业预算编制执行的质量产生影响。汽车物流企业各个责任中心的责任不够明确还会导致问题或事故出现时, 不能立即召集责任人对问题进行解决。例如, 目前成都经济开发区就有30多家物流公司在为汽车产业服务, 但它的车厂也拥有自己的物流公司与运输资源, 而且只为本公司服务, 拒绝其他的物流往来, 所以零部件只能自己寻找整车供货商, 将整个汽车体系分散的七零八落, 这种多零件的物流运行模式, 极容易完造成资源浪费, 削弱各零部件的竞争力, 物流活动效率低下, 导致整个汽车产业的发展管理与汽车生产落后, 所获效益低下。
(三) 信息传递缓慢、滞后
由于汽车物流企业的信息化程度不高, 导致信息的滞后性和信息传递的不及时, 所以企业就难以得到反馈市场需要的信息, 在这种情况下, 汽车物流企业会盲目的进行活动, 导致成本的上升, 严重的情况下还会给企业带来经营风险。信息不能及时进行传递, 所以企业很难根据市场的变化进行方案调整, 预算编制与实际情况差距较大, 预算管理的作用难以全部发挥。
四、完善汽车物流企业预算管理的措施
(一) 成立预算管理委员会
成立预算管理委员会是完善汽车物流企业预算管理的首要措施, 对于预算管理来说, 预算管理委员会是进行预算管理最核心的管理机构。为此在对汽车物流企业的预算管理措施进行完善的过程中必须成立预算管理委员会, 我们要求预算管理委员会的主要职责包括以下四项:首先, 预算管理委员会需要制定汽车物流预算管理的相关政策、规定和制度, 从整体把握大局出发;其次, 需要对汽车物流企业的预算目标进行审查, 确定一个合理的目标, 还需要对预算编制的总体方向和程序进行规定;再次, 对汽车物流企业各个部门的预算编制方案进行审查, 对其中的缺陷进行完善和修订, 形成一套系统的预算编制规则;最后, 还需要对各个部门预算编制的执行状况进行定期的抽查, 根据需要对编制进行修订, 不断地夯实和完善。
(二) 把财务部作为预算管理职能部门的一个专门办事机构
在汽车物流企业当中的预算管理组织除了上文提到的预算管理委员会之外还应该将财务部门作为预算管理职能部门当中的主要办事机构。财务部对于完善预算管理, 解决汽车物流企业预算管理的问题来说有着非常重要的作用。财务部与其它部门一起来对预算方案进行编制和初审, 对预算执行情况进行审查, 此外财务部还担负着各部门之间的平衡、协调和考核责任。
财务部门还需要对预算执行的状况进行监督, 从而分析出实际执行过程与预算方案之间的偏差, 从而尽快的修正预算方案, 更好地制定措施并改进。财务部是预算管理委员会的下属机关, 它直接听命于预算管理委员会, 对于确保汽车物流企业预算机制的有效运作起着至关重要的作用。
(三) 明确责任中心
汽车物流企业为了更好的配合全面预算管理的贯彻和实施, 需要根据经营活动的具体情况和分级核算的具体要求来明确责任中心, 将责任进行明确的划分, 力求能够责任到人, 责任明确也可做到以下几点:层层剖析, 落实责任;建立汽车物流企业内部工作台账;凝聚团队力量, 创新发展。随着网络化、经济全球化的发展, 创新已经成为时代的主题, 汽车物流企业的发展更是需要创新的理念, 凝聚企业内部的力量, 形成各部门共同合力抓落实, 也要秉承着“钉子”的精神, 不放弃任何困难, 也不放过任何问题, 要按照比完成工作目标更好的态度;严格督察考评。汽车物流企业每季度要对公司确定的重点工作开展综合性的督察, 及时发布通报:每月要针对预算指标严格考核, 完善奖惩制度。各级各部门要切实增强紧迫感, 明确当前时间段的工作重点并完成, 也为后期的工作能更好更快推进打下坚实基础。
(四) 推行科学的全面预算管理程序
1. 预算编制。
汽车物流企业在编制预算的过程中需要遵循以销售预算为中心, 坚持以科学的方法为手段的原则。首先, 需要将汽车物流企业下属的车队进行充分的了解;其次, 以车队中服务站为责任中心进行独立性的核算, 所以在进行预算编制的过程中可以将预算的总目标下达到各个责任中心;最后, 让各个责任中心按照自己的实际情况进行责任预算编制后交由预算管理委员会来进行汇总, 这样的预算方式更利于改善汽车物流企业内部的不完善性与滞后性。
2. 预算调控。
预算调控的主要对象是预算目标, 在预算的实施过程中需要根据各个责任中心的实际情况, 对预算编制进行必要的调整, 使其能够更加的适应责任中心预算的实际情况。预算编制在制定时可能会出现当时未能及时考虑到的因素和没有想到的问题隐患, 所以对预算编制和预算目标的必要调整有利于预算值和实际值在同一的作业量水平下进行更加准确的对比, 防止预算流于形式, 使预算能够成为准确的考核依据, 从而更好地鼓励员工努力工作, 更好的实现汽车物流企业的战略目标。
3. 预算执行与考核。
以预算为基础进行的执行与考核可以避免预算流于形式, 保持其控制力。汽车物流企业对各个责任中心的负责人进行绩效考核, 考核的指标主要包括了财务性绩效衡量指标和非财务性绩效衡量指标两种。除此之外, 各个责任中心的负责人又会对其单车、部门和班组进行考核, 所以要求责任中心根据所考核的对象制定出科学、合理、完善的考核方案, 然后严格按照方案对单车、部门、班组和个人进行奖励或者惩罚, 合理的奖惩可以促进员工积极性, 从而带动汽车物流业的发展。
(五) 加强网络技术在预算管理中的应用
在信息技术和互联网技术日益发展的今天, 利用网络技术实现汽车物流企业的运转与预算, 极大简化了人工操作带来的缺陷, 将网络技术更好的应用在汽车物流企业的预算管理过程中可以提高预算的准确性、实时性和效率性。在加强网络技术在预算管理的应用中将内部控制预算要与账套设置相吻合, 既要让各级各部门了解和读懂核算内容, 又要让预算人员在网络操作过程中能顺利下达预算;将网络预算设置完善, 数字录入准确。网络这把双刃剑, 利用不好, 所有的物流预算将会功亏一篑, 所以要保证预算足够的严谨性, 不可随意更改。
五、结语
汽车物流作为物流领域的重要组成部分, 与其它的物流种类相比尤具特殊性。由上文可知, 我国的汽车物流企业随着汽车产业的迅速发展进入了高速发展期, 第三方汽车物流企业越来越多, 竞争更加的激烈。汽车物流企业需要加强企业预算管理的水平, 从而降低成本支出, 获得更多的经济收益, 实现汽车物流企业的战略目标。为此, 需要对企业预算管理的问题进行分析研究, 从而提出切实可行的完善措施, 提高汽车物流企业预算管理的水平。
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制药企业的预算管理与控制分析论文
摘要：在制药企业发展的过程中，预算管理是非常重要的一个环节，预算管理质量将会直接影响到企业经济效益，实现制药企业的长远稳定发展，必须高度重视加强制药企业的预算管控。本文针对制药企业预算管理，首先概述了预算管理相关概念以及在制药企业内部实施预算管理的重要性，并深入分析了预算管理原则要求以及在制药企业内部实施中的常见问题，最后就加强制药企业预算管理进行了详细论述。
关键词：制药企业；预算管理；内部管理；经济效益
在企业内部预算管理方面，主要是采取全面预算管理的模式。具体来讲，也就是以企业的战略发展目标作为核心目标，将预算方案涵盖到企业生产经营的各个流程，在具体实施过程中，主要是运用科学合理的方法对企业预算期间各种各样的经营、投资以及财务活动等开展的预测计划，并对预算具体执行过程进行全程有效控制，对企业的预算结果进行必要的调整、分析以及考核评价等，通过全面预算管理实施，进一步强化企业的内部控制活动，促进企业经营绩效的提升。
1、预算管理主要内容
1.1企业的业务预算
企业的业务预算主要是对预算期间内企业各项生产经营活动的具体详细的安排，业务预算是企业全面预算编制的起点工作，业务预算内容主要包括了企业的生产活动预算、销售预算、营业收入预算、生产制造费用预算、产品成本预算、采购成本预算、营业成本预算以及期间费用预算等几项预算内容。
1.2企业的资本预算
企业的资本预算主要是在预算期间内开展的各类资本性的投资活动的预算，在内容上主要包括了企业的固定资产投资预算、债券投资预算以及权益性资本投资预算，在资本预算管理方面，一般要求企业的资本预算必须与企业的资金预算实现匹配。
1.3企业的资金预算
资金预算主要是企业预算期间内与现金流量相关的各项预算，在资金预算内容上主要是与企业的业务、资本和预算关联的各项日常资金收支以及筹资预算等，资金预算管理的关键是确保实现预算期内的资金收支平衡。
1.4企业的财务预算
财务预算则主要是企业预算期间内汇总的各项关系企业的现金收支、经营成果以及财务状况的预算，重点是通过预计现金流量表、预计利润表以及预计资产负债表等形式进行反映。
2、制药企业内部实施预算管理的重要性
2.1全面预算管理是确保制药企业战略目标实现的重要保障
现阶段，随着医疗行业市场的不断发展变化，制药企业的市场竞争压力不断增加，作为制药企业扩大发展规模、实现效益全面提升，面临着巨大的市场风险。在这种形势下，对于制药企业来说更有必要改进强化制药企业内部的.全面预算管理，尤其是按照企业既定的战略发展目标，层层进行细化分解，进而以全面预算管理目标作为依据，在制药企业内部建立具有预算、控制、协调以及评估等在内的管理体系，这可以有效提高制药企业的内部管理效率，对于制药企业的战略目标实现具有重要意义。
2.2全面预算管理是促进制药企业管理工作提升的关键
全面预算管理是一项系统复杂的工作，涉及到制药企业经营管理的各个方面，包括企业生产经营活动的各个环节、各个部门以及各个岗位。在企业内部开展全面预算管理，能够紧紧围绕制药企业的资金收支两部分内容，依靠预算的规划和约束作用，对企业内部的各类资源尤其是财务资源进行有效整合和合理的调整分配，同时通过预算的责任落实与考核，激励制药企业内部各个部门严格按照预算规定强化内部管理，进而促进企业管理水平的提高。
2.3全面预算管理可以有效提升制药企业的财务风险应对能力
与一般企业有着很大的不同，制药企业在生产经营过程中存在着较多的长期投资项目，除了必要的生产设备、原材料以及固定资产投资之外，同时制药企业还需要在产品研发方面投入大量的资金。由于这些长期投资具有投资总量规模相对较大、投资回收时间相对较长以及投资风险较大等一系列的特点，因而制药企业在经营发展的各个阶段同样面临着较为严重的财务风险问题。在这种形势下，在制药企业内部实施全面预算管理，可以综合考虑制药企业生产经营过程中的收益和风险，进而以企业的经济效益为重点，以制药企业的效益最大化为目标，对制药企业生产经营活动各个阶段的现金流进行控制，进而优化企业资金流向，降低制药企业的生产经营风险。
3、当前制药企业预算管理中出现的常见问题
3.1制药企业预算管理的组织结构不够健全
确保制药企业全面预算管理的有效开展实施，必须在制药企业内部建立系统完善的全面预算管理组织机构。但是目前，不少企业在预算管理的组织开展方面存在着较多的薄弱环节。有的制药企业规模虽然相对较大，但是仍然没有整合力量设立全面预算管理委员会，仅仅是由企业内部的财务部门开展全面预算管理工作，但是财务部门由于综合性、专门性以及权威性等多方面的限制，因而有时难以牵头落实全面预算管理目标，造成了企业的全面预算管理的一些目标任务在制药企业没有有效地落实到位。
3.2制药企业的全面预算编制与战略目标结合不紧密
在企业内部实施全面预算管理，非常重要的一方面原因就是确保企业战略发展目标的顺利实现。但现阶段，一些制药企业在全面预算管理目标的确定上，没有结合企业的战略发展实际进行确定，而且预算目标在制定的过程中也没有动员企业内部各个部门共同参与到其中，一定程度上出现了企业的全面预算管理目标与企业的经营发展实际脱节的情况，造成了企业的全面预算管理可操作性差，难以真正执行到位。
3.3制药企业的全面预算编制不够科学
预算编制工作是整个全面预算管理工作的起点，预算编制对于制藥企业预算的有效性有着直接的影响。目前制药企业在全面预算编制方面还存在着较多的问题，企业的全面预算编制内容非常单一且不够细化，在预算编制方法上也相对较为单一，没有针对不同的预算项目选择更加科学合理的预算编制方法，而且整个预算编制过程中没有与预算落实责任主体进行良好的沟通反馈，以致于预算编制完成后可行性不高。
3.4制药企业的全面预算执行不到位
很多制药企业在全面预算管理方面存在的突出问题就是没有对全面预算管理进行完善的责任分解落实，因而难以充分调动企业内部各个部门各个岗位参与到预算管理工作中的积极性。同时，在企业全面预算管理的开展实施过程中，对于全面预算管理的具体执行缺少必要的跟踪分析，对于预算执行过程中脱离预算目标的现象，没有及时进行预算调整，造成制药企业的全面预算管理效果不明显，全面预算管理执行存在随意性的问题。
3.5制药企业的全面预算考评体系不完善
保证企业全面预算管理目标的顺利实现，必须结合制药企业的实际情况，在制药企业内部建立完善的预算绩效考评体系，但这正是不少制药企业在全面预算管理实施过程中所缺乏的。有的即便在预算管理方面建立了考评体系，但是考评指标主要集中在财务指标方面，非财务指标缺少，造成了全面预算管理绩效考评机构不够准确，难以准确真实的掌握全面预算实际执行情况，这同样会对全面预算管理目标的实现产生不利影响。
4、改进提高制药企业预算管理的措施
4.1以战略目标为指导构建企业全面预算管理体系
在制药企业内部建立完善的全面预算管理体系，是强化医药企业全面预算管理的首要工作和基础环节。具体实施过程中，首先应该根据企业的实际情况，建立完善制药企业的全面预算管理委员会，可以由制药企业的董事长负责，企业内部各个部门负责人作为全面预算管理委员会成员，共同负责全面预算管理工作，定期分析预算管理活动开展过程中出现的各类问题，确保全面预算管理工作顺利推进实施。其次，应该进一步明确企业全面预算管理部门的工作职责，对制药企业的全面预算进行全面的分析、计划、管理、督促以及考核，在全面预算管理的具体负责部门方面，可以根据企业的实际情况，单独成立预算管理责任部门或者是由制药企业的财务部门牵头负责。在全面预算管理职责任务方面，重点是完善全面预算的编制汇总以及上报下达，并开展预算计划实施的执行、跟踪和控制，按照预算执行实际情况进行预算方案的调整，督促各部门严格按照预算责任落实预算计划，同时对预算绩效进行相关的信息收集和考评分析。
4.2构建科学有效的全面预算管理制度
增强制药企业全面预算管理的有效性，还应该注重根据制药企业的实际情况，进一步落实制药企业内部各个层级各个部门在全面预算管理方面的责任，并充实完善全面预算管理的相应制度。具体来说，制药企业的全面预算管理制度在内容方面应该重点包括以下几方面：建立完善收入预算责任管理制度，重点是对销售部门完善收入预算管理，确保制药企业销售目标的实现，保证各项销售货款的回收，同时防范坏账问题的发生。建立完善成本预算管理制度，尤其是对于不存在收入、不形成利润的部门等，应该充分通过预算管理制度促进提升资金使用效果。建立完善费用预算管理制度，强化对费用支出的管控，以预算促进提升费用使用效率。建立完善资金预算管理制度，进一步强化资金产生领域和流通领域的预算管理，确保制药企业内部各部门资金占用合理、周转顺畅。建立完善投资预算管理制度，依靠投资预算管理制度，确保投资过程中经营权和决策权的有效履行。
4.3改进优化制药企业预算编制工作
在制药企业的预算管理方面，应该把提高预算编制的精准性科学性水平作为关键内容。预算的编制应以制药企业的预算目标为基础，结合企业自身情况和特点，选择适合的预算编制流程，并建立和完善预算编制制度，明确制药企业预算编制的基本依据、编制方法、编制程序，确保预算编制做到全面、系统、完整。
首先，应该根据企业内部治理结构进一步理顺预算的编制流程，一般来说，企业的预算管理委员会应该按照企业的战略发展实际情况，细化明确企业全面预算编制的基本原则和要求，进而由企业预算管理部门或者是财务部门组织制药企业的生产、经营、销售、管理、采购、仓储等部门编制企业的全面预算管理草案，然后由制药企业的全面预算管理部门进行汇总审核以后，上报制药企业的全面预算管理部门审核调整并经过批准以后，对全面预算方案进行分解落实，明确全面预算管理执行的责任划分。
其次，在企业的预算编制过程中，应该注重选择科学合理的预算编制方法。对于在预算期内费用支出与业务量关系不大的或者是整体相对稳定的预算项目，比如制药企业的人员工资、职工教育经费、工会费以及差旅费等，可以采用固定预算的编制方法。对于与企业的业务量有着密切联系的预算项目，比如生产制造费用等可以采取弹性预算的编制方法。对于不确定因素相对较多，预算期间不长的预算项目则可以采取滚动预算的编制方法，在一个阶段预算编制完成后补充编制另一个相应阶段的预算。
总之，在预算的编制过程中，应该注重根据不同的预算编制项目，选择最为科学合理的预算编制方法。
4.4强化制药企业预算控制活动执行
确保制药企业全面预算目标的顺利实现，关键还应该进一步强化全面预算的执行过程控制。
一方面，应该重点提高制药企业全面预算分析水平，准确地掌握全面预算的执行动态。重点是通过预算执行、分析等，对照预算收支任务，对于预算执行过程中出现差异的情况，准确及时分析原因。一般来说，制药企业全面预算执行过程中出现差异问题，通常是由外部客观环境因素变化和企业内部自身经营管理等方面因素所导致的，应该根据不同的项目，区别分析对待，明确造成预算差异分析的主要原因。在预算差异分析方法的选择上，按照现阶段制药企业的生产经营实际，较多的是在对比分析、比率分析和趋势分析的基础上，结合制药企业业务特点和分析指标确定计算公式，采取结构分析、多维分析、平衡分析和数据挖掘分析等方法，从定性和定量两个层面进行分析，准确地掌握分析制药企业全面预算执行过程情况以及出现的问题和原因。
另一方面，应该注重做好制药企业全面预算的调整。通常来说，为了为确保制药企业预算对于财务管理的严肃性和权威性，强化预算的执行力和约束力，预算在经过主管部门的批准下达后，应尽可能地避免进行调整。对于企业的预算责任主体，在预算执行中由于整个医药行业环境市场出现的变化或者是由于有关的政策发生重大调整，再或者是其他的不可抗力等因素，导致预算编制基础发生根本性变化的，在经过预算管理部門的研究后可以进行预算调整。对于预算的调整，应该坚持预算调整事项不能偏离制药企业总体的发展战略规划；制药企业的预算调整方案应当在符合制药企业的经济实际情况基础上实现最优化；制药企业的预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要、非正常、不符合常规的关键性差异方面。在形成预算调整方案以后，还应当经过层层审批后进行预算的分解落实。
4.5建立预算绩效考评和激励机制
为了进一步提升企业全面预算管理的有效性，还应该进一步健全完善制药企业的全面预算考核体系，对预算执行情况进行全面的评价分析。首先，制药企业应该结合自身实际建立全面预算管理考核体系，可以根据制药企业生产经营活动开展以及内部组织结构等，从财务维度、客户维度、运营维度等几方面选择预算衡量指标体系，既应该包含财务指标也应该包含非财务指标，对全面预算管理推进实施具体情况进行系统全面的信息归集和评价分析，掌握关键指标的具体落实情况。其次，应该健全完善制药企业的全面预算考核评价机制，突出权威性、严肃性与客观性，并与激励措施有机结合，实施科学合理的预算考核评价，提高预算控制的有效性。重点是应该将预算考核作为企业综合考核体系的重要组成部分，纳入企业经营业绩和员工绩效考核范围，与薪酬计划挂钩，并综合运用长期激励和短期奖励，进一步增强预算考评的效力，更好地保障预算目标的实现。
5、结束语
预算管理对于制药企业的生产经营发展具有非常关键的作用，在制药企业全面预算管理推进实施过程中，关键应该针对预算组织、编制、执行、分析以及考核等几项关键环节，有针对性地制定管理完善措施，进而促进制药企业全面预算管理的有效开展，确保预算目标的顺利实现。
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企业财务预算管理现状与完善
摘要:
无论是在何种企业中，预算管理都是一个重要的内容，企业预算管理的成效直接影响着企业未来的发展，预算管理作为一种管理工具，可以帮助企业管理者来确定最终的发展目标，协调各项活动，但是，在各类因素的影响下，企业预算管理工作中还存在突出的问题。
本文主要就企业的预算管理的问题进行分析。
关键词:
企业;预算管理问题;研究
随着社会经济的快速发展，企业的预算管理在企业的经营管理中有着不可忽视的作用。
企业要想在激烈的竞争中占有一席之地，就必须加强企业的预算管理工作。
但受我国经济发展的制约，目前企业预算管理工作存在着一系列的问题，这些问题影响着企业预算管理水平和企业核心竞争力的提高。
因此，要解决企业预算管理面临的困境，就必须提出相应的解决方案，使企业从困境中走出来，更好的发挥企业的预算管理作用，从而促进企业的全面、健康、迅速的发展。
本文从企业预算管理的困境以及解决困境的对策两方面进行阐述。
一、企业预算管理的困境
(一)企业对预算管理工作缺乏正确的认识
目前，由于我国企业对预算管理工作认识不足，使企业预算管理工作的顺利开展受到一定的限制。
事实证明，多数企业对企业预算管理认识不足，不能认识到企业预算管理在企业经营活动的规划中的重要性。
企业预算是企业根据现有的情况对未来的工作进展方向进行设计，制定出合理的远期目标和近期目标。
但是，由于企业领导对企业预算管理工作缺乏认识，使得企业预算管理工作不能发挥其预算管理的重大作用。
(二)企业预算管理不够全面
企业预算管理的不全面主要表现在:一是企业预算管理的内容不全面。
企业预算管理内容涉及到企业经营生产的每一个环节，企业在生产过程中考虑不周全。
二是预算管理的部门不全面。
企业生产各部门没有全部参与到企业预算管理中去。
(三)不健全的企业预算管理的组织体系
企业目标是否能够顺利实现取决于企业是否有一个健全的预算管理组织体系。
一般来说企业预算管理组织体系包含三个组成部分:预算管理委员会、预算实施单位、预算管理专门机构。
三者之中要数预算管理委员会的作用最大，预算实施单位是预算工作实施的执行者，预算管理机构是主要的负责机构。
目前，我国预算管理组织体系需要进一步的完善，使企业预算管理发挥其真正的作用。
(四)企业预算管理监督、考核机制都不完善
监督和考核是企业预算管理机制中重要的两部分。
科学的考核制度能够使预算结果更准确;预算管理的监督使预算更加公平公正，对预算管理水平的提高具有举足轻重的作用。
但是，我国企业的预算管理监督考核制度不完善，导致了预算管理工作停留在表面，影响着预算管理的效果。
二、企业预算管理的对策研究分析
(一)提高企业对预算管理的'重视程度
企业的预算管理对实现企业顺利完成预算目标，加快企业发展的步伐具有重要的作用。
所以，必须加强企业对预算管理的认识。
首先企业要做好预算管理的宣传工作，为企业的发展提供有利的保障。
其次，通过企业预算管理建立奖励机制，更好的推动企业经济的发展。
(二)建立完善的预算管理体系
企业预算管理是企业管理工作的重要组成部分。
针对企业预算管理组织体系的不完善，企业需要进一步优化和完善自身的预算管理体系。
企业要根据自身的预算管理过程，规定企业预算管理的理念和方向，逐渐使预算管理更加的科学合理，是预算管理展示出它巨大的能量，发挥最大的作用。
此外，企业还要根据自身的经营状态来制定出完善的预算管理制度，考虑到企业财务管理的相关内容，重点对企业基础建设预算、企业未来发展预算、企业资产投资预算、企业员工培训预算进行核算，根据具体的管理过程实现预算管理工作的科学化发展，强化预算管理体系的影响力。
实践证明，若企业的预算管理体系与其发展制度不匹配，那么再完善的制度也无法发挥出应有的作用，各个企业需要根据客观实际来发挥预算管理工作的功能，这对于促进企业的发展有着积极的作用。
(三)制定合理的企业预算管理目标
企业预算管理目标的制定要以企业经济目标为基础，在分析、细化的基础上转化为企业预算管理目标。
同时，企业预算管理目标的制定要结合绩效考核，因为有效的信息和数据的提供需要绩效考核来实现。
企业预算管理是贯穿于企业收入到利润实现的过程性管理，对于企业目标的实现具有重要的作用。
(四)优化管理手段，提高管理人员素质
企业的预算管理手段需要与时俱进，即信息化管理程度需要提高，需要将传统的预算管理手段与现代科技相结合，探索新的适合企业发展的预算管理手段等。
这就要求企业在发展过程中能够融合先进的科技对管理机制和手段进行创新。
其次，预算管理人员还需要通过企业的培训提高自身素质，增加企业的竞争力，促进企业的迅速长期稳定的发展。
(五)完善健全预算管理机制中的监督考核机制
企业职工的积极性可以通过预算管理机制中良好的绩效监督考核机制来实现。
为此，需要在工作过程中利用绩效考核制度，使企业职工多劳多得，公平合理，从而保障企业的预算管理工作的顺利开展。
企业中的各部门之间互相监督、互相合作、共同解决预算管理中出现的问题和共同迎接企业新的挑战，从而保障预算管理职能的作用发挥到最大。
三、结束语
企业的预算管理决策着企业的发展，能够使企业既降低经济成本又提高经济效益。
本文通过对企业预算管理面临的困境分析，了解到企业建立健全的预算管理机制，完善预算管理机制对企业的长远发展有着重要的作用。
因此，企业要想取得平稳快速的发展，就必须加强对预算管理的重视，建立符合自身发展的合理的预算管理目标。
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