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一、制药企业实施全面预算管理的重要意义
现阶段，随着我国市场经济体制日趋完善，对于制药企业的发展也带来了深远的影响。制药企业想要在市场经济体制中提高自身的核心竞争力，必须扩大企业的生产规模以及提高产品的质量以促进企业的良好发展。在这样的前提下，随着制药企业的规模日益扩大，如何实现企业资源的优化配置，以实现整体利益最大化的目标是值得管理者深思的一个重要问题。全面预算管理的实施在这方面具有独特而又鲜明的优势和作用。总体而言，制药企业实施全面预算管理具有以下几方面的重大意义：第一，促进制药企业战略目标的实现。现阶段，随着国外制药企业涌入我国市场，势必会对我国的制药企业带来很大的冲击。通过实施全面预算管理，有助于企业明确自身的发展目标以及发展方向，有效避免扩张的盲目性，同时，对于市场风险可以起到一定的防范作用；第二，有效的提升制药企业的管理水平。全面预算管理本质上是一项系统的、科学的、庞大的以及复杂的管理方式，它对于制药企业经营活动中的各个环节实施科学合理的管理。企业在实施全面预算管理的过程中，其管理水平可以得到相应的提升。
二、全面预算管理在制药企业应用过程中存在的问题分析
（一）制药企业的全面预算管理工作制度基础较为薄弱
首先，制药企业具有一定的特殊性质。但是，从目前的情况来看，我国尚未出台相关的全面预算管理规章制度或者政策文件以规范制药企业的全面预算管理工作，同时，对于内部控制起指导性作用的文件也较为空洞。在这种情形下，导致制药企业在实施全面预算管理工作的过程中，其制定的相关措施和制度严重缺乏可操作性和针对性。同时，相关的审计部门以及工商管理部门等对于制药企业实施全面预算管理的工作缺乏一定的重视程度，从而导致其未能够充分的履行监督职责，相关监督政策落实不够到位。其次，在制药企业实施全面预算管理的过程中，预算组织管理体系被认为是基础和前提。但是，从目前制药企业的实际情况来看，大部分制药企业普遍存在着预算组织管理体系缺乏完善性和科学性。例如，企业内部缺少专门的预算管理组织机构或者执行机构，这就导致企业在编制相关预算标准或者执行某项具体活动的过程中严重缺乏有效性和针对性，无法达到企业资源优化配置的根本目标。最后，制药企业内部无论是管理层或者普通员工，普遍存在着对于全面预算管理工作的认识不够充分的现象，从而造成缺乏足够的重视程度。大部分员工片面的认为全面预算管理仅仅只是一项简单的财务管理工作而已，并不会对企业的生存以及未来发展带来影响。因此，这就造成企业员工在实际的全面预算管理工作中缺乏主动性和积极性，配合程度远远不够，将会对制药企业全面预算管理的顺利开展带来严重的阻碍。
（二）制药企业缺乏科学完善的全面预算管理工作制度
首先，在制药企业内部普遍存在着各个部门之间缺乏有效的沟通和交流的状况，导致相关联的部门之间缺乏有效的默契度，从而导致所编制的全面预算管理制度缺乏全面性，准确度也有待提高。同时，由于尚未充分考虑企业的实际情况，从而导致所制定的全面预算管理工作制度缺乏针对性和有效性，这将会对企业的生存以及发展带来严重的不利影响。其次，大部分制药企业在制定全面预算管理工作制度的过程中，尚未结合企业发展的战略目标以及企业的特色等，尚未随着企业所处发展的阶段对全面预算管理制度进行及时的修订，导致全面预算管理制度仅仅是一纸空文，与企业的战略发展目标相背离，未能够充分发挥它的作用和优势。最后，所制定的管理制度缺乏相应的考核制度，未能够根据员工的实际表现情况给予科学合理的考核，使得企业的全面预算管理缺乏完善性。
（三）制药企业内部缺乏有效的全面预算管理监督机制
从目前的实际情况来看，大部分制药企业尚未建立完善的、有效的全面预算管理监督机制。由于缺乏专门的预算管理监督机构及人员，导致对企业内部的财务信息、采购以及药材使用等环节未能够进行有效的监督，从而导致制药企业内部普遍存在着资源浪费、资源利用率低下等问题。同时，全面预算管理的工作实施缺乏透明度和公开度。
三、完善制药企业全面预算管理工作的有效策略
（一）加强制药企业全面预算管理基础制度的建设
首先，为了保障制药企业全面预算管理工作的顺利实施，国家应该专门出台相关的法律法规以规范制药企业这类特殊企业的全面预算管理。同时，财政管理部门以及工商管理部门应该根据相关的文件精神出台指导制药企业全面预算管理规章制度的制定，从而对制药企业全面预算的实施提供科学合理的指引，帮助制药企业奠定坚实的基础。同时，审计部门等应该加大对制药企业全面预算管理工作的监督力度，充分履行自身的`监督职责。其次，对于制药企业而言，应该完善其预算管理组织体系，保证预算管理决策机构和执行结构的相对独立性，做到分工明确，明确各自的职责；最后，对于制药企业的员工而言，无论是管理层或者基层员工，均应该加大对全面预算管理的重视程度，应该及时学习国家出台的、有关全面预算的相关政策性文件，强化自身的思想意识。作为领导人，在企业实施全面预算管理的过程中应该充分发挥自身的统领和组织作用。作为普通员工，应该提高自身参与全面预算管理的积极性和主动性，提高参与度和配合度，以全面增强制药企业全面预算管理的建设基础。
（二）制药企业应制定科学合理的全面预算管理制度
首先，制药企业内部各部门之间应该加强沟通和联系，保持合作的协调性，为全面预算编制基础信息的真实性和可靠性提供最根本的保障，从而增强制药企业全面预算管理制度的操作性和专业性。其次，企业所制定的全面预算管理制度应该以企业的实际发展情况以及自身的特点为根本前提，充分考虑企业未来的发展战略目标，从而采取科学合理的编制程序和方法进行编制，更好的促进企业的发展目标与全面预算管理制度的融合。第三，针对全面预算管理执行过程中的问题，要进行仔细的分析并采取有效的措施加以改进和完善，可以设置有效的风险防范机制以有效降低企业的财务风险。同时，企业应该编制科学合理的考核机制，从而加强对全面预算管理工作人员的考核，充分的发挥全面预算管理的激励作用。
（三）建立公开透明的全面预算管理监督机制
制药企业内部应该设置专门的全面预算管理监督机构，并且指定专门的人员负责监督管理工作，提高预算管理审计工作的独立性。通过构建事前、事中以及事后等形式和内容丰富多变的监督方式以强化全面预算管理的各个环节。同时，保证全面预算监督机制的公开性和透明度。
四、结语
综上所述，我国制药企业在实施全面预算管理的过程中，仍然存在着很多问题和不足之处，这将会对制药企业的健康发展带来不利的影响。因此，紧密结合制药企业的发展战略目标，改善全面预算管理机制等方式促进制药企业全面预算管理水平，为企业的可持续发展提供最根本的保障。
参考文献：
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[3]周运湘.论全面预算管理在中小制造企业的应用[J].时代金融，（12）.
1全面预算管理概念
全面预算管理流程主要包括确定年度预算目标、制订业务计划、编制年度预算、审核与批准年度预算、预算下达、预算执行与控制、预算分析及预算评价。公司根据管理需要，组织预算调整。从内容上来说包括业务预算、资本预算及财务预算。全面预算管理从实际情况来看有着全员性、全程性、全额性的特征。全员性主要是指预算工作要通过全体员工的参与才能够顺利完成;全程性主要是在企业生产经营过程中全面预算是全程的;全额性是指企业经营活动中的各个方面都与金额相关，主要包括财务预算、筹资预算、业务预算、投资预算等。
(1)可以实现企业资源的合理配置。企业在日常的生产经营过程中，成本控制工作的主要内容之一是对现有资源优化配置，利用全面预算管理体系中的数据，可以对企业的人力资源、财务、实物进行科学的衡量，企业的管理者就可以对现有的资源进行调度和分配，可以说全面预算管理是有效进行资源配置的主要方式。同时通过全面预算管理可以在很大程度上提高资源配置的科学性和合理性，企业的管理者可以根据全面预算对有限的资源进行合理的安排，充分利用好企业现有的经济资源，避免出现低效利用资源的问题发生。
(2)有利于提高企业的经济效益，降低成本。企业的成本、收入、费用等方面是全面预算管理体系的主要组成部分，全面预算管理体系的数据可以充分反映出企业的成本、收入、费用等方面的问题。在企业生产经营过程中，如果费用、成本、收入水平有较严重的问题发生，就会影响到企业的经营发展，然而通过全面预算管理可以有效控制企业的费用、戚本，起到降低生产成本、提高企业经济效益的重要作用。
(3)有利于协调好企业之间的工作。全面预算管理工作对于企业来说是一项系统复杂的工程，企业可以通过全面预算管理的编制共同达到一个生产目标，是需要全体员工共同参与才能够完成的，可以有效化解企业部门之间的冲突和矛盾，使企业的财、物、人之间的关系能够保持平衡。同时企业在进行全面预算管理工作的过程中，采用了自下而上和自上而下的管理循环，可以实现企业管理者与员工之间相互支持、相互理解，可以对一些企业面临的问题达成共识，及时解决好一些问题，营造出企业良好的内部合作氛围，企业成本控制工作的效率也可以得到很大地提升。
(4)企业的战略管理能力得到了较大的提升。企业的经营发展过程中，成本控制能力与战略管理能力的关系是成正比例的，当企业的成本控制能力较高的时候，就代表了企业具备较强的战略管理能力，全面预算管理实际上是提高企业管理能力的过程，企业管理者可以及时地发现在经营过程中的发展机遇，通过预算管理体系的方式来向上级领导汇报，逐渐成为企业管理者进行战略决策的重要依据，不断提升企业战略管理能力。全面预算管理的立足点和出发点是实现企业战略管理日标，企业战略管理目标可以通过全面预算管理来体现，因此可以说全面预算管理的基础和前提是明确战略管理目标。在企业的经营过程中，全面预算管理可以将企业的经营绩效与发展战略有效地联系起来，利用全面预算，通过量化的方式来体现企业发展战略的目标。
(5)有利于绩效考核制度的建设。全面预算是企业进行绩效考核的前提和基础，全面预算管理在企业绩效考核的过程中，不仅仅具备了为考核提供重要参考价值的作用，并可以结合不同时期企业的发展情况对绩效考核制度进行适应完善和修改，这样就可以保证企业绩效考核结果的科学性和合理性。同时通过预算管理也可以控制和协调好企业日常经营活动，实现了风险机制与市场竞争相结合的目标，企业经营的规划性得到了较大提升，企业的财务风险也得以降低。
3提高全面预算管理的建议
(1)制定全面预算管理方案。制定全面预算管理方案要从企业自身的实际情况出发，要对企业内部人员的编制情况、资产分布和使用情况进行详细了解，同时为了保证制定全面预算管理方案的科学合理性，企业要在制定方案的时候与现阶段的市场需求相结合。企业可以将固定预算、动态预算、弹性预算、动态预算结合起来，同时不同企业在经营上有着不同的特点，因此在选择全面预算编制方法时，就应该根据不同经营特点来选择出不同的编制方法，这样才能够实现预算项目之间的相互协调。企业在制定科学合理的全面预算管理方案之后，也要严格按照方案来执行，将全面预算管理工作落到实处。
(2)利用现代化的手段。企业的管理者要重视全面预算管理工作的重要性，要认识到全面预算管理的积极作用，引入电算化的方式进行工作，这样就可以在一定程度上减少预算管理的工作量，简化预算管理工作的工作程序，对企业经营活动财务人员就可以进行全面的预测、研究和调整，通过现代化信息技术也可以弥补预算管理与会计核算中的不足，提高工作的准确性。企业的`领导要认识到现代经济是信息化经济，要认识到现代科学技术的重要性，因此企业的领导者要组织财务人员进行相关软件培训，让财务人员熟练掌握财务计算机软件，使得财务人员从烦琐的预算管理工作中脱离出来，这样可以提高财务人员的工作效率。
(3)制定完善的全面预算管理制度。对于企业来说，制定出科学合理的全面预算指标体系是比较重要的，通过完善的全面预算管理指标体系，可以对全面预算管理工作的质量进行实时监督，可以有效地保证全面预算管理工作的质量，调动起全员参与全面预算管理工作的积极性。因此企业要制定出相关全面预算管理的激励制度，对认真完成全面预算管理工作任务的工作人员要予以奖励，要保证激励制度的科学合理性，采用全方位的评价考核方法。(4)完善企业预算管理与业绩评价方法。首先依照企业预算管理结论与业绩评价成效评估企业的支出，结合相应部门的预算进行协调，从而获取预算的总量。企业管理人员需要将企业的总体战略作为根本，有效运用部门业绩评价成效建立企业支出评估，则会成为更加有效的业绩评价体系。其次，把有效的财务编制预算表用在企业当作业绩评价标准的凭证，而且对于经营活动给予协调，从而令企业在生产和经营中更加适应市场环境的变化。
总而言之，在我国经济高速发展中，企业内部控制成了企业首要关注的方面。预算管理与业绩评价在企业本身的经营以及资金提升的效率、加快经济效益的提升方面极其关键。所以提高企业在预算管理在企业成本控制中应用的有效性，对企业发展有显著的影响，令企业发展更加富有活力，促使企业不断进步。
在众多影响集团企业生存与发展的因素中，集团法人治理结构和财务治理结构是最关键的因素，它们构成了集团企业管理控制的核心。在经济发达国家，在中型企业实行预算管理的比例达90%以上。我国许多集团企业因为受长期计划经济管理惯性的影响，在推行预算管理上仍普遍带有计划的特色，尚未形成全面预算的理念，对集团企业全面预算的内涵、地位和内容缺乏理论建设和实践运作。
一、全面预算管理的含义
对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。
（一） 全面预算不是生产技术财务计划。在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。
（二） 全面预算不是目标利润—目标成本管理。在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利润—目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。
（三） 全面预算是一项科学的控制行为。全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。
（四） 全面预算管理为管理信息网络化提供了节点。预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的契入点。
二、实行全面预算管理是集团企业的必然选择
集团企业具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，因而在管理控制上具有复杂性。全面预算管理作为一种事前控制手段，是集团企业的必然选择。
（一） 全面预算管理是集团企业法人治理结构的必然选择
在市场经济发达国家，全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。入世后，在与世界经济协调过程中，我国企业面临管理方法的国际选择。集团企业以其规模优势处于协调的前沿。由于集团企业法人治理结构和财务治理结构的潜在问题，导入全面预算管理更有其必要性，同时也是集团企业以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。就集团企业而言，全面预算管理包含了预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面的理论建设问题。
在集团企业内部，核心层、紧密层和松散层企业之间体现了母公司、全资子公司、控股公司和参股公司的产权裙带关系，维系这一产权关系的有效运作必须建设真正意义上的法人治理结构，体现所有权与经营权的分离和所有权对经营权的约束。在两权之间，必须夏收在可控的“技术路径”。全面预算作为所有权结经营权的控制手段，有助于解决集团企业夏收续中不可避免的下列弊端。
浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文
全面预算管理有助于通过对生产成本的准确预算，实现生产成本的降低，合理控制人工费用和生产材料费用，最终实现制药企业的经济价值和社会价值，为企业营造良好的口碑和信誉。
一、制药企业基于全面预算管理的生产成本控制概述
制药企业在生产过程中根据标准作业程序，对全面预算管理制度进行推行，使财务管理人员参与到生产监督和检查的过程中，将生产管理和预算管理相结合，提高生产的规范化水平。制药企业为实现控制生产成本的目标，在制定预算目标时，应该综合考虑以下四方面内容。第一，预算目标应该与制药企业实际情况相结合，对制药企业未来发展进行合理规划，整合企业内部资源。第二，针对企业各部门的特点，实施有针对性的管理，提高部门间的协作能力。第三，预算目标在制定时，应该秉持以市场为导向的理念，根据市场变化和市场信息，提高预算目标的稳定性、安全性、灵活性，及时对预算目标进行调整。第四，企业应该通过提高财务管理水平，促进全面预算管理水平的提高，及时对数据进行搜集、分析和反馈，深入发掘隐藏在数据背后的信息，提高企业成本控制水平，促进经济效益的进一步提升。
二、制药企业基于全面预算管理的生产成本控制策略
制药企业生产成本控制主要包括控制直接支出成本和控制间接支出成本两个方面，企业应该在保证产品质量和安全性的'基础上，避免在生产、销售等环节产生的浪费，对企业各项资源进行优化配置。
1.控制直接支出成本
直接支出成本是指制药企业在生产的过程中，为产品生产而导致的费用支出，一般来说，直接支出成本包括直接材料费用、人工费用、直接机物料和直接能源等。
制药企业应该根据国家对药品质量的相关规定，合理控制直接材料费用，在预算管理的过程中，应该根据成品率和物料清单对预算目标进行制定，结合药品质量规范，在生产的各个环节中，执行预算规划，在满足产品百分之百合格率的基础上，使成品率不断提升，最终实现对材料费用控制的管理目标。
企业人工费用主要受到以下两个因素的影响。第一，对生产的各项程序进行合理安排，确定生产工时。第二，制定适宜的单位工时工资。制药企业应该根据动作分析法，确定制药企业岗位定额工时，结合成品率，计算出准确的工资工时，按照员工岗位重要性的不同、岗位对企业效益的影响程度不同，计算小时工资。在对员工的工资进行支付时，应该能够满足产量和生产工时的转换要求，秉持按劳分配和各司其职的要求，通过不断提高员工工作的积极性和主动性，使员工生产效率不断提升，进而降低人工成本。此外，还应该对预算执行过程中的风险因素进行分化控制，充分发挥科学技术的支撑性作用。
企业应该在生产成本中对直接机物料和直接能源进行单独核算，在确定预算目标时，应该对工艺变化、产品消耗等因素进行综合考量，财务部对生产过程进行跟踪，结合生产的实际情况及时修订预算，使每一位生产员工都具备完善的预算管理理念。
2.控制间接支出成本
间接支出成本也成为制造成本，是指制药企业在直接成本外产生的各项费用，包括为管理生产和组织生产而导致的各项费用，如管理者工资、办公费、差旅费、维修费和折旧费等。企业可以通过固定预算法等方式，预算间接支出的数额，具体来说，应该对工程部领用维修物资，制造部采购固定资产和质量部化试领用等工作进行重点监控。
3.建设完善的成本控制机制
为了对预算效果进行控制，提高成本控制执行水平，制药企业应该建立完善的成本控制机制，包括小组责任机制、结果追踪机制和奖惩机制等。
制药企业为了实现成本控制的目标，应该建立成本控制工作小组，小组成员应该包括财务部、工程部、质量部和生产部，小组负责根据预算目标，制定完善的成本控制方案，对预算的指标进行层层分解，监督员工对方案的落实情况，在根源上保障预算实施的有效性，提高执行力。此外，应该由财务部门出面，定期邀请生产人员、质量部、工程部、班组长召开以成本分析作为主体的会议，分析在成本控制方案执行过程中遇到的问题，对问题进行跟踪、评价，并制定绩效考核方案，结合员工考核结果，对员工进行奖惩，对执行过程中，预算产生的偏差及时发现、尽早解决。同时，企业应该对数据结果进行追踪、控制，一旦发现数据异常，应该追踪可能导致数据异常的因素，并在寻找到异常现象后，提出改善的建议和意见，避免在今后的生产工作中再次出现同样的问题。为了提高追溯的工作效率和工作准确性，应该对生产记录进行认真填报，提高生产流程的规范性，通过企业各项规章制度对员工的行为进行约束，保证制药企业成本能够不断降低。企业应该在不同的预算环节，实施有针对性的奖惩方案，最大限度的使员工工作的积极性不断提升，使财务管理人员参与到制药企业的生产和管理之中，改善工艺技术水平，激发员工自觉提高生产效率和学习先进生产知识的意愿。
三、结语
综上所述，制药企业应该通过预算管理制度，降低生产成本，对内部控制管理进行优化，满足企业生产和发展的需求，促进企业健康、稳定、持续发展。
全面预算管理在中石油的应用及其相关探索论文
市场经济社会下经营管理的工作重心开始变成经济效益最大化,全面预算管理作为一种全新的管理方法正在被越来越多的企事业单位实施和应用,在中国石油企业也得到最大范围的应用和推广。对全面预算管理在中石油的应用进行论述前首先对全面预算管理有一个全面的认识。
一、全面预算管理概述
(一)全面预算管理含义
所谓全面预算管理指的是涉及到企业决策计划的目标或者资源配置以预算量化的方式表现出来,并且使做出的诸项全面预算都能够最终实现,全面预算管理是企业内部管理活动或者企业内部管理过程的总称。全面预算管理的内容范围是十分广泛的,它主要包括预算规划、预算编制、预算执行、预算控制以及预算考核。
(二)推行全面预算管理的必要性
全面预算管理的实施和推行有其必要性,对于其必要性笔者主要从以下几个方面进行了相关阐述。首先实施全面预算管理是市场竞争的需要。对于企事业单位来说市场竞争可以说是一个机遇,也可以说是一个挑战。从挑战转变为机遇就是全面预算管理重要作用的发挥,在这个过程中进行全面预算管理可以实现企事业单位资源的合理利用和有效配置,最终提高企事业单位竞争力;其次实施全面预算管理是强化企业生产经营管理的需要。全面预算管理作为一种先进的管理系统和管理制度,它实现了对企事业单位各项资源的充分发挥,同时还实现了企业各种关系间的调控。全面预算管理作为有效的管理方法发挥了对企业生产经营管理强化的重要作用;再次全面预算管理实施是落实经济责任制的'需要。全面预算管理实施过程把企事业单位的总任务和总目标都进行了细化,细化后的工作就会有直接的部门以及直接的负责人,这样一来有助于经济责任制的落实;最后全面预算管理的实施是企事业单位资本经营的需要。实施全面预算管理可以有效的实现企事业单位各项资源的充分利用,它运用其管理方法实现了对企事业单位的资本合理运用。
二、全面预算管理在中石油的应用
随着信息化的不断发展,石油企业全面预算管理势必与 IT 环境相结合,帮助石油企业解决以往实施全面预算管理中的困难,提升了石油企业的管理水平和管理效率。全面预算管理工作量大,没有信息化的支撑是不可想象的。预算管理涉及到大量的数据管理,预算编制文秘站－您的专属秘书，中国最强免费！、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强,任何一个微小的调控牵一发而动全身,如果单靠人工处理,势必耗费大量的人力物力,全面预算管理的各种信息的统计势必会有一定的滞后,预算管理的情况不能及时反馈给管理者,影响全面预算的管理效果。石油企业已经发展成为国际性的能源公司,各分支机构覆盖范围广,因此应靠网络不断完善全面预算管理的信息系统,开发全面预算管理相关软件,简便、快捷、准确地将预算执行情况及时提供给不同的管理者,保证预算编制、执行、调控和考评的实时性和有效性,满足工作管理需要。依赖网络信息系统实行全面预算信息化,是推行全面预算管理的高效选择。例如中海油选用的海波龙软件,该软件上线运行后,在时间上,预算编制的周期会大为缩短;在效果上,海波龙软件能够更好地贯彻预算管理中“责任”的概念,能够多维度、多视角地看待数据,将工作视角由繁琐、事务性的层面提高到分析管控的高度;在预算审批和汇总中,能使数据处理更加及时,使业务规则更加明确,预算更加准确。海波龙软件系统还可以定义和满足不同管理层次的需求,为事中和事后的决策提供更多的支持,同时也为预算考核提供数据资料。
三、全面预算管理在中石油的相关探索
石油企业普遍都拥有自己的战略发展规划,企业的全面预算管理就是要利用预算这一手段对企业的战略发展进行实质化、数量化。使企业预算与企业战略发展同步进行,同时,预算也是对企业经营管理的一种有效监控手段,它促进了企业战略目标的实现。
首先全面预算管理可以实现高效合理地利用石油企业资源。中石油企业实施全面预算管理一方面可以有效地节约生产经营成本,另一方面还可以有效地实现对资源的合理利用。石油企业经营地域和现有资源分布不集中是一个现实性的问题,面对这个问题不实行全面预算管理就会造成石油企业大量资源浪费。
其次全面预算管理是有效的监控考核手段。石油企业实施全面预算管理以后使得中石油企业总公司或者下属二级单位都可以从预算的考核数据中看出其他的业绩指标,这样一来总公司就会对整个公司情况有一个全面的了解过程,就能够实现全面预算管理在石油企业中发挥的监控和考核的重要目的。
再次全面预算管理可以有效规避管理经营风险。通过全面预算管理工作的实施,对于石油企业而言预算编制者可以提早发现执行预算中可能出现的运营风险,从而及时地规避和防范不必要的经营风险。
最后有效提高了员工的素质。预算使得企业的发展战略目标变为了具体到某一个体的任务,这样就迫使了企业中的管理者必须要根据企业的战略目标,确立企业未来的发展方向,准确预见企业发展中可能发生的经营风险。同时预算对总公司旗下的各个分(子)公司和各个二级单位都做出了一定的任务安排,使得每个员工对自己的工作有了一个具体的任务概念,对自己在企业中的位置有了正确的定位。这样,管理者在预算的过程中培养了自己管理能力;员工有了预算规定的任务,对工作的认识更具体,明确了自己应该努力学习的方向,有助于培养员工在本职工作上的技能水平。
参考文献:
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近年来，我国的市场经济体制不断完善，企业在市场中的竞争也逐渐加剧，企业只有加强内部管理，才能在市场中稳步发展。当前，全面预算管理在我国企业中得到了广泛的应用，并且成为了我国企业管理体系的重要组成部分，在提升企业管理水平以及经济效益上发挥了重要的作用。本文主要对全面预算管理在企业中的应用进行了深入探究。
一、全面预算管理概述
二十世纪二十年代全面预算管理在美国出现，刚开始主要应用在通用汽车、通用电气和杜邦等企业，后来逐渐应用到其他企业中，成为了现代企业内部管理的一种重要方法[1]。全面预算管理主要通过整合企业的人才、资金、业务和信息等，对企业的资源进行合理的配置，进而帮助企业更好的实现战略目标。全面预算管理使企业的战略目标更加具体、形象，是企业用来进行经济管理的一种重要工具，还可以用来协调各个部门，为企业的绩效考核提供有效依据。
二、当前企业全面预算管理中存在的问题
(一)没有对全面预算管理形成正确认识
当前，很多企业的管理者和员工都没有对全面预算管理形成正确的认识，认为预算就是分析和整合企业的财务数据，是财务部门的工作。还有一些管理人员将预算管理当做计划管理，忽视了全面预算管理在企业经营发展以及战略目标实现中的重要作用。很多企业管理者认为全面预算管理需要投入大量的人力、物力和财力，但是实际效果却不明显，预算编制往往流于形式。管理层对全面预算管理的认识不足，没有将全面预算管理的作用充分发挥出来。
(二)成本核算不完善
当前，我国的会计成本核算制度内容还不完善，首先财务核算只核算财务相关的因素，核算范围中不包括人力资源等其他工作。当前，企业无形资产在企业的正常发展运营中具有非常重要的作用，企业如果依旧按照原先的财务核算方式，就无法满足时代发展的要求；其次，企业过度重视产品质量以及经济效益，忽视了生产过程。
(三)预算编制执行能力比较低
预算编制执行是企业的一项重要工作，然而当前很多企业的预算编制执行能力都比较弱，给全面预算管理造成了影响。主要包括以下几个原因：首先，预算编制内容不完善，执行效率比较低；其次，预算编制工作跟实际工作严重脱节；最后，预算编制工作人员对预算编制的理解能力不够，执行能力比较差，经常出现执行偏离的现象。
(四)企业缺乏完善的内部管理机制
当前，我国很多企业缺乏一个统一、完善的内部管理制度，很多部门没有正确认识到企业财务管理和内部控制的重要性。缺乏完善的成本控制机构，企业机构设置比较混乱，不但增加了企业的运营成本，还增加了找到相关责任人的难度[2]。
三、全面预算管理在企业中运用的完善对策
(一)提高对预算管理的认识
企业各个部门要加强对预算管理的认识，完善预算管理的实施环境，加强对预算管理人员的培训教育，不算提升预算管理人员的专业能力和素养，进而在工作实践中更好的执行预算编制制度和相关的管理活动。企业要加强对预算管理的宣传，加强企业各部门以及上下级之间的沟通交流，营造一个良好的预算管理环境，进而保障预算管理工作的顺利开展。
(二)对成本核算方法进行优化
企业只有采用有效的会计核算方法，才能顺利的进行会计核算工作，进而提升财务核算水平。因此企业要采取各种措施来优化成本核算方法。第一，企业要对自身的发展特点进行认真分析，然后选择一种合适的成本核算方法，或者对几种成本核算方法进行重新组合形成一种新的方法；第二，在原先企业成本核算的基础上，根据时代的发展对核算工作进行改进和创新。
(三)加强对预算管理执行的重视
要提高企业全面预算管理的执行能力，首先要做好预算管理的基础工作，包括收集和整理原始数据、确定预算指标、进行预算编制的相关培训等。其次，在充分分析企业内外部环境的基础上选择科学、合理的预算编制方法。最后，做好预算执行的追踪工作，及时发现执行过程中存在的问题，并进行更正。
(四)构建科学、完善的预算机构
企业要构建科学的预算机构，加强各部门之间的'协调管理工作，明确各部门之间的分工，让每一个部门和员工清晰的认识到自身的职责，从而保障企业各项工作的顺利开展。另外，企业还要加大预算管理工作的实施力度，明确各部门的工作要求，按照公平、公正的分工原则，以避免出现部门之间推卸责任的现象。另外企业还要根据每个部门的特点和优势，对各部门的工作进行协调。
四、结语
全面预算控制可以使企业的财务资源得到合理的配置，为企业节约成本。随着社会经济的不断发展，全面预算管理在企业中的作用也更加重要，企业只有进行科学的全面预算控制，才能提高企业的内部管理水平，进而提高企业的经营效益，促进企业的健康可持续发展。
参考文献：
[1]张丁.全面预算管理在我国企业中的运用[J].中国集体经济，(34)：43-44.
[2]王向前.试析全面预算管理在企业中的运用[J].财经界(学术版)，2016(07)：126+169.
电力企业全面预算管理的应用完善初探的论文
全面预算管理作为一种新的系统性管理方法，已经成为现代企业管理中不可缺少的部分。这些年以来，我国部分企业也逐渐实施全面预算管理，引起了企业界的重视，企业全面预算管理是有效率地来控制企业的日常运作的业务活动，使企业的日常经营活动实现高效率。最大限度地实现企业预算的生产经营目标，获得最大利润。电力企业全面预算管理对于当下企业的发展有着很大的的影响，电力企业全面预算管理作为企业控制内部的方法。但是企业全面预算管理依然存在诸多亟待解决的问题。
一、目前电力企业全面预算管理存在的问题
相比以前电力企业的全面预算管理，目前电力企业全面预算管理已经有很大的发展，但是仍然存在着很多不足之处，主要体现在以下方面。
1、缺少理解电力企业应用全面预算管理的应用
由于电力企业全面预算管理是电力企业财务管理预算中的一小部分，所以很多企业的投资者和经理们都错误地把电力企业全面预算管理直接地划分到电力企业财务部门的工作范围之内，让企业的财务部门来进行管理。而电力企业其他部门只是向企业全面预算管理提供一些相关材料，而且并不充分。与此同时，电力企业管理部门在管理时，只把全面预算管理当作一个普通的电力企业财务管理的工作来看待。缺少了对全面预算管理的重视。由于缺乏对企业全面预算管理的理解，直接导致了电力企业对预算管理的相关制度或措施难以有效的落实，同时导致企业预算管理部门平常的工作无法实施
2、全面预算管理体系不够完善
由于相当一部分电力企业的管理者在划分部门职责时，电力企业全面预算管理部门将直接分配到电力公司财务部管辖范围内的工作企业的日常预算管理工作全部由本企业财务部来完成，没有建立健全完善的全面预算管理组织体系，也没有安排专业管理人员预算管理。在缺乏健全完善的全面预算管理下，预算管理电力企业难以有效地执行它，这样不仅降低了电力公司的准确性和实施预算管理，而且不利于企业之间良好的关系，这将使得电力企业的在执行过程中导致受阻，工作效率低，信息的质量难以得到有效保障。一个有效的预算管理的目标难以实现，从而达不到全面预算管理的期望。
3、全面预算资源不能充分利用
电力企业管理对于电力企业资源配置工作中，存在资源配置分配不合理的问题，很难有效地保证厂房资源得到充分的利用。与此同时，在对于企业资金的运用上都没有合理的完善体系，由于企业的部门经理这类上司对于实际的建设资金不够清楚，从而致使资金运用浪费，导致全面预算管理资金不够。这样就到导致企业在估算资金数据时是错误的，从而导致企业预算总体规模受到影响，并最终难以实现预算的有效使用。
4、对电力企业全面预算管理落实有待加强
目前，电力企业筹备资金主要是有公司的上报给上级，而其中上级收集到的数据都是从地区各地市县级的电业局来提供的。由于企业上级对项目的具体情况不太了解、项目的进度也不清楚。这就直接造成了企业预算管理的执行不到位，造成企业所收到是具体数据不真实。这就严重存在着重编制轻执行现象。对于全面预算管理的落实依然存在很大的问题，省公司必须得根据筹资能力对总体资本性支出预算规模进行控制，在当下，部分企业对于现在的预算管理有了不错的发展，但是还是有部分地方不按照规章制度办事出现问题。
5、提高全面预算管理的工作人员思想观念
对于部分企业的预算管理工作人员的思想观念落后这一现象，公司要给与重视，只有加强了管理工作人员的观念，才能更好地进行企业全面预算管理。企业的.工作人员的落后思想主要体现在;对于全面预算工作认识不做、做事态度不端正。除了公司员工这样，部分领导这是抱着这样的心态，认为这只是一个费时费力的工作。更没有起到领导的带头作用。有部分领导只是作为一个形式，上面领导来检查.就弄虚作假做做样子造成企业预算管理变得没有实际的意义。
二、完善企业全面预算管理的措施
1、正确认识全面预算管理
电力企业管理者为了提高和完善全面预算管理，就必须正确认识预算管理的权利。在日常管理工作的电力公司企业，电力企业全面管理工作作为主要的工作内容，树立科学的全面预算管理概念。在实行电力企业预算管理中必须要让公司的全部工作人员参加，而不仅仅是企业的财务部门。这样才能确保公司提供的相关数据真实。只有让公司员工从思想开始改变，正确认识全面预算管理，才能更好地融入到企业预算管理工作中，有力地支持企业的日常经营工作，电力企业全面预算管理工作才能正常运行，这样才能保证电力企业预算管理工作的高效率、高质量，促进企业的发展
2、完善企业预算管理组织体系
电力企业在开展企业全面预算管理时，可以成立科学的预算管理组织部门，开始由专业的工作人员来进行开展工作，再慢慢培养公司的人员，给其进行专业的培训，同时还要建立一套有效的管理体系，对于不同的情况给于不同的处理方法，现有的问题可以让专业人员进行分析，及时找到补救措施。同时专业的工作人员要对每次的预算按编制工作进行专业的审核，减少不必要的纸漏。
3、加强科学编制的制定
想要保障企业全面预算工作的有效运行，必不可少的一项工作是制定合理科学的预算编制，电力企业的业务部门应该在提报下年度的投资计划时对该项目进行合理科学的估计，同时要对该项目进行实地考察，在考察的基础上进行审核，评估该项目是否有发展前景，能否为公司带来利益。同时还要与其他部门进行商量沟通，来决定该项目是否应该进行投资，投资计划要有详细的说明。进行投资时，财务部门要现有的财力物力进行预算核实，在此基础上在制定出更加详细的投资计划。
4、对预算管理信息工作的落实
企业在开展预算工作时.不只是一味的进行执行.还应该及时地对于预算信息的落实，收集预算管理工作的反馈。为了能很好地开展企业全面预算工作，企业要完善管理信息反馈的系统，也就能够落实每一项的预算工作。根据企业的具体情况，可以采取责任制度和报告制度。采取责任制度就是企业在确定了预算项目之后，每个预算的执行部门就会根据自己所负责的地方，自己管理。如果在此过程中出现了问题，哪里出现了问题就找那一块的预算管理人员。所以这就要求预算执行部门对于自己所管理的地方进行详细的管理和落实。出现问题应及时找到原因进行解决，同时每个执行部门还应严格要求编制季度、月度的预算，定期反馈全面预算执行的进度情况
5、建立健全预算管理评估体系
相对于全面预算管理的工作人员观念落伍的情况，可以采取绩效评估的方法来提高全面预算管理的工作人员的工作积极性。绩效评估对于预算管理工作是非常重要的，想要企业发展得更好，就必须建立健全的预算管理绩效评估体系。通过带动工作人员的积极性，将企业预算管理的内容和效果归入到企业绩效评估体系中去，来确定第二年的预算管理工作的考核指标。
综上所述，企业预算管理的应用完善措施也有不足之处，如电力企业应用全面预算管理缺乏认识、全面预算管理组织体系不够完善、全面预算资源不能充分利用、对电力企业全面预算管理落实有待加强、应建立健全预算管理绩效评估体系等问题，这些问题严重影响到电力企业全面预算管理的应用完善，所以必须要解决这些问题。笔者提出，首先，电力企业管理者要正确认识电力企业全面预算管理;其次，电力企业管理者要完善企业预算管理组织体系;最后，电力企业管理者为了调动工作人员的积极性要建立健全预算管理评估体系。
现阶段经济发展形势，不仅给企业的管理带来全新的机遇和挑战，也使得房地产开发企业的管理带来了一定的压力，特别是当下日益激烈的市场竞争环境中，房地产只有加强内部的控制和进行有效的管控，才能提升应对风险的能力。信息化背景下，房地产企业在内部实施全面预算管理特别重要，有效地预算管理能够优化内部资源，使得管理水平得到有效的提升。就目前房地产企业全面预算管理的现状来看，主要还是沿袭着传统的现金流预算为基础的模式，以工程项目预算为核心，具有全过程性。近些年国家出台了一些针对房地产的宏观调控政策，使得房地產开发企业更加注重全面预算管理，只有全面预算管理才能改变企业原有的粗放型模式，逐步转向精细化的管理模式，注重内部管理措施的完善，有利于企业积极应对市场风险，促进企业健康长远的发展。
4.1全面预算认识不深刻，相关制度未能得到重视
房地产开发企业的管理层针对预算管理不够重视，预算实践不够重视，许多房地产开发企业针对预算不予提高全面地认识，全面预算认识不够深刻，这就使得预算管理的制度内容难以落实，执行的效力较差，未能使得相关制度得到应有的重视。很多房地产开发企业总是片面地认为预算管理仅仅是一种上行下效，仅仅是程序上的为达目标而进行的.管理。很多管理层认为预算管理就是一些预期的成本预算管理计划，还有一些管理者认为预算管理就是财务部门的事，财务预算的编制与实施都是财务部门进行落实，企业往往不给予高度的重视，往往偏向于利润指标，强调经营活动的结果。
4.2企业战略管理与预算管理之间的联系不密切
房地产开发企业对预算管理缺乏一定的战略指导，没有从战略角度研发预算管理的内容，特别是很多房地产开发企业仅仅认为预算管理是财务控制的一种手段，针对其给予狭隘的理解。实践中，企业的预算管理需要站在企业整体的战略角度看待预算内容，从长远战略规划的角度，将预算管理分为长期、中期、短期，注重内部预算制度和战略规划的结合，这样才能整体上优化各方资源实现资源的优化配置。
房地产开发企业的高层在制定战略目标和计划时要充分地融合预算的内容，在长期规划中注重各方资源的分配和管理。例如一些财务部门的资源和财务预算方案能够为预算的编制提供数据保障，但是实践中很多财务部门的财务目标与企业的战略往往相脱节，计划和预算内容常常出现偏离，缺乏一定的战略规划观，忽视长期目标的实现，难以真正地取得预期效果。
4.3未选择合理的全面预算管理模式
房地产开发企业的全面预算管理体系要形成5方面的预算个模式，即以资本、成本控制、销售、利润，以及现金流量管理为核心的5各方面的预算管理模式，这些模式完全涵盖了企业的各方面管理需求，各模式中有优劣也有差异，也要视企业的具体实际而看，当然各个房地产开发企业有着不同的实际情况，在制度和管理技术等水平上有着一定的差异性，因此，预算管理模式也要具体问题具体分析，综合考虑各方面的企业内外部因素，合理资源调配，切实可行的预算管理模式才是发展之道。
4.4房产开发企业全面预算管理中没有规定的预算标准
大部分房产开发企业针对全面预算管理没有明确的预算标准，导致全面预算管理在实践的运用中执行效果较差，没有统一的标准将会出现一系列的问题，从体系上来看，系统没有统一的标准，将在一定程度上阻碍全面预算的规范化执行，一定程度上导致房产开发企业实际水平难以提升，理论上和预算水平上难以上升到一定的高度，特别是没有严格的标准，将难以指导实际经营生产，难以对企业有着更好地指导，没有统一化的标准，将会导致预算在执行的过程中会犯有一定的主观性，工作中创新的能力较低，真正能够得到的实践经验较少，对问题的解决几率将会降低，所以导致当前的工作无法进步。
4.5全面预算执行过程中缺乏一定的监督管理
房地产开发企业在预算执行过程中缺少监控措施和激励措施，如果在项目的执行过程中，缺乏一定的监督机制将会使得执行效力较低，缺乏应有的监控，不能及时发现实际执行偏离预算的情况，也就不会及时采取应有的应对措施纠正错误，难以达到预期的目标，因此监督管理机制尤为重要，奖惩措施不健全、不完善，将会影响到全面预算的执行力。
