以下是小编精心整理的地勘单位全面预算管理工作总结汇报（共含4篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。同时，但愿您也能像本文投稿人“杜啦啦111”一样，积极向本站投稿分享好文章。
按照矿下发全面预算反思整改文件要求，结合矿办公室近半年的工作情况和古矿全面预算管理的形势，办公室组织员工进行了深刻反思。通过反思认识到，近几年尽管我们在预算管理方面投入了大量的精力，做了大量富有成效的工作，但是与先进单位相比，诸多环节上有待迎头赶上。经汇总，主要体现在以下五个方面：
一、思想重视不足。
由于预算通常与短期财务目标相联系，往往预算演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与我矿的战略长期目标缺乏衔接，同时也忽视了企业内部各类资源的战略价值，传统预算的烙印在认识中根深蒂固。就是这种认识使得我们对预算管理上没有一如既往加以重视，对集团公司全面预算管理引深推进的形势把握不够，对工作的实施评价标准理解不深，整个办公室全员全过程抓预算管理的氛围还不够浓郁。
二、预算管理准确性不足。
由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案，从而在实际执行中不够灵活。如小车队临时任务较多，出车辆大，加上油价上扬和新增车辆的影响，材料费用增加，而相应的是预算却减少了5万元，造成成本超支。
三、制度完善不足。
办公室在制度上缺乏一套完整的全面预算标准作指导。由于全面预算管理是近些年才逐步推行起来的，系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度尚未形成完整的定额标准，因而给办公室全面预算管理造成很大麻烦，只能凭过去的经验，直接结果就是整个管理过程缺乏整体规划，如调研室尽管在文印费用方面建立了台帐、两联单，但是制度汇编，流程图的清晰完善做得不到位、不完善，而无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥，全面预算管理的全员性、整体性、准确性受到挑战。
四、细节把握不足。
缺乏适应性的预算往往限制人们的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而我们的预算较重视了财务性指标的分解落实，却疏忽了资本预算与业务预算实施与推进，工作不够全面深入，对待工作细节也缺乏必要的措施，疏忽了管理的标准化和规范化，使得我们全面预算管理的严密性、系统性不足。
五、执行动力不足。
普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中还比较认真，基本能够按照要求来编制预算，可是编制完预算以后就如释重负地似乎完成了所有的预算工作。对具体的预算执行及其执行结果漠不关心，本末倒置，没有真正将执行力贯彻于整个预算管理体系之中，严重影响了预算管理的效果。
全面预算管理是晋煤集团近两年推行的一项重点管理方法，成为晋煤集团实现经验管理到科学管理的必经之路，古书院矿在全面预算管理考核中分数的下降，确实令古矿的全面预算管理面临着如何适应内外环境变化的挑战，执行人员盲目性，缺乏整体意识，已经到了非常严重的地步。古书院矿目前正值“构建老矿经济共同体，实现五大板块和谐发展”的关键时期，面临着优质资源枯竭、可持续发展任务紧迫等严峻挑战，推行全面预算管理，不仅有助于改善经营管理，提高经营水平，更是稳定经济效益、实现平稳过度的重要途径。
为充分吸取教训，我们围绕专题工作会议精神和整改实施方案提出的19大项125小项措施不折不扣认真落实，举一反三深刻整改，同时结合矿办实际工作，进一步统一思想，提升意识，夯实基础，狠抓重点，确保全面预算管理稳步推进：
一是对照整改，强化素质。按矿统一要求，迅速在全科室开展大反思活动，要求上至科领导下到基层职工，人人谈体会、讲不足，围绕公司“7.29”会议精神，剖析反思，查找不足，改进提高。同时，全体人员要结合工作实际，对照全员全方位全过程的总要求，围绕程序化、定额化、信息化的总思路，根据矿下发整改标准逐条逐项剖析问题，务必按要求全部整改完毕。
在此基础上，切实营造全面预算全员参与全方位控制的浓厚氛围。把预算管理的知识纳入周学习范畴，引导职工树立“预算管理全员精打细算，效益让企业普惠受益”的理念，彻底改变原来“编制预算纯属财务行为”的错误理解，提高对全面预算管理的认识。同时采取走出去、请进来的方式，进行外部咨询，请专业人士对我们全面预算管理诊断分析和教学培训，赴到成庄学习经验，比照分析，抓紧提升管理水平。
二、夯实基础，改进管理。
抓好预算管理制度健全工作。编制预算管理制度汇编，设立能源消耗定额专篇，完善节能减排指标体系，健全考核奖惩机制，细化预算编制，明确预算执行责任，提高资金使用效率，使本单位的各项资金运作真正做到以预算为中心，并在预算分解和细化的过程中，充分调动员工的主观能动性，促进节能减排、文印工作的改善，逐步形成较为完善的预算定额指标体系，进一步保证预算编制的正确完整和资金使用效益的提高。
按照古书院矿全面预算管理整改措施展开图，逐一对照，对矿办公室预算执行难以进行有效的控制的方面，制定有针对性的整改方法，做好周、月、年度计划，并实行跟踪管理，在具体的细节上下功夫，借以保证预算数据分析的及时性、全面性和深入性。
三、突出重点，从严控制。
对矿办公室而言，当前既要管好所分管的节能减排工作，又要抓好所分管各项指标费用的控制。
节能减排方面，要举一反三，全面掌握各职能部门对能耗指标的二级展开及三级展开情况，并作为一项制度确立下来，纳入每年年初工作任务。在此基础上完善节能减排指标体系。要形成《古书院矿创建节水型企业工作座谈会情况汇报》，提交矿务会讨论决定。综合分析全矿节能减排的问题点，为制定针对性的对策措施、实现持续改进提供管理思路和决策依据。结合矿定额编写组制定明细定额、分类装订的契机，与计财部沟通，争取设立能源消耗定额专篇。全面掌握各职能部门对能耗指标的二级展开及三级展开情况，并作为一项制度确立下来，纳入每年年初工作任务。在此基础上完善节能减排指标体系。分管费用方面，主要是对所承担的车辆油耗、文印复印、会务接待、日常办公等费用，按照古书院矿全面预算管理整改措施展开图，逐一对照，对矿办公室预算执行难以进行有效的控制的方面，制定有针对性的整改方法，做好周、月、年度计划，并实行跟踪管理，在具体的细节上下功夫，借以保证预算数据分析的及时性、全面性和深入性。
总之，当前正值我矿全面预算整改反思，改进提高的关键时期，作为承担全矿协调管理事务中枢机构的矿办公室，我们一定要按照矿统一部署要求，对照整改项目要求，逐条逐项落实到位，力争把矿办全面预算管理工作提高到一个新水平，为企业成本化，效益化做出应有的贡献！
综合地勘单位经营项目预算管理探析论文
当前,随着经济形势的变化,地勘单位不断转变经济发展方式。地勘单位依靠项目生存和发展，因此,抓好项目管理是改革发展的关键，而项目预算管理是项目管理的重要组成部分。本文旨在分析项目预算管理存在的有关问题,提出解决问题的办法,以促进单位内部管理水平的提高,实现项目预期收益。在当前经济形势下,矿业市场竞争激烈,地勘单位的事业经费不断减少,特别是近年来中央和地方财政项目减少,地勘单位需要不断开拓市场,才能维持单位的稳定和发展。多数地勘单位在经营过程中，由于项目管理不到位，或项目管理粗放，项目利润较低或出现亏损，产业经营规模整体偏小，产业利润较低，影响了地勘单位可持续发展。
一、地勘行业各产业项目经营管理现状
由于以往事业体制的局限，地勘单位产业经济发展不足，一部分地勘单位在企业化经营过程中出现了如下问题：一是产业跨度大，资源分配不集中，各产业关联度并不大，产业链条难以有效衔接。二是企业规模偏小，行业利润率不均衡。地勘业润率较高但经营规模有限；工程施工业规模虽大，但由于市场起步晚，市场竞争力不强，不具备与大的建筑集团竞争的实力，难以争取到好项目，且自营项目比例偏低，项目利润率较低或出现亏损；地产物业以房产租赁为主，租金收入有限，房地产开发由于缺乏资金、人才及经验，未能抓住产业发展机遇期，获利甚微。三是部分产业项目零散，规模不足。尽管部分单位经营规模不断扩大，但由于多个小项目堆积，企业规模效益难以体现。四是部分单位管理缺位，经营粗放。目前，部分企业对项目无严格的成本预算与考核机制，甚至对项目采取以包代管的管理模式，影响了单位效益。因此，转变项目经营管理方式，加强对经营项目预算管理，促进企业经营管理水平的提高，是地勘单位实现可持续发展的有效途径。
二、加强经营项目预算管理的意义
（一）有利于降低单位财务风险。地质勘查单位在实施项目过程中，由于不确定因素较多，导致单位财务风险、运营风险较大，而通过开展项目预算管理，全面、科学的对项目财务收支进行预算规划，充分研究可能存在的各种不确定因素，针对风险进行有效地防范，并且在执行过程中加强控制，将事前防范，事中控制有效结合，提升防范与控制效果，将会降低地质勘查单位项目财务风险、经营风险，提升项目预算管理水平。
（二）有利于降低项目投资风险。在非规范化或无序状态下，项目成本控制不能有效地进行，甚至根本无从着手，其目标效益很难评估。项目实施过程中，严格控制资金使用范围，防止可能发生的浪费，就必须从预算编制开始实行规范化管理，使成本处在可控制范围内，实现资金的高效利用，降低项目风险。（三）有利于调动工作人员的积极性。对地质勘查工作而言，规范化是提高地质勘查单位经营项目管理水平的主要途径。特别是在当前国家实施找矿突破战略行动的背景下，加强项目预算的规范化管理，有利于建立和完善项目投入良性循环机制，维护社会资金投资人的利益，实现地质勘查市场的公开、公平和公正，调动各方面积极性,充分发挥各类资金在矿产勘查中的作用；对建筑施工企业而言，加强项目预算管理，实现项目预计利润，根据目标管理进行考核兑现，同样能提高项目实施人员的积极性。
（四）有利于单位业绩考核。目前，地勘单位在进行财务管理时，多采用粗放管理的方式，财务管理目标的实现是关注的重点，而对于实现的过程和成本，并未十分重视，因此，短期内管理的效益较高，长此以往，管理效果会因此受到影响。推行项目预算管理，促使财务管理的方式发生改变，由当前的粗放型向集约型发展，不仅注重结果，而且注重过程，从而有效地提升管理效果。而且实施项目预算管理，地勘单位经营实体和项目相关人员的经营业绩考核会与项目效益挂钩，在项目实施过程中，就会考虑成本效益因素，从而提高项目实施的'效益，真正发挥考核的作用，使项目实现预期经济效益。
三、加强经营项目预算管理的具体措施
加强经营项目预算编制、执行和考核是加强项目管理的基础，地勘单位应形成项目经营完善的预算、核算、决算体系，确保项目按预算执行。
（一）建立完善的项目预算管理体制和制度。近年来，随着地勘单位的发展，其所涉及的产业及相关业务种类不断增加，为了提升管理的科学性，首先需要建立完善的管理制度，关于项目预算工作，目前各地勘单位开展情况不统一，在制定管理制度时，应以政策规定为参考依据，结合实际确定制度中各项条款的内容，保证管理制度建设的合理性，真正发挥管理制度的作用，提升项目预算管理的效果。其次要建立完善的项目预算管理体制，构建完善的管理机构，如项目预算管理工作领导小组或委员会，形成科学的组织体系，对各组织的权责进行明确，提升项目预算管理的效果。
（二）落实项目预算岗位责任制。实行项目预算岗位责任制，分级对项目预算实行管理。各单位应建立、健全本单位岗位责任制，组织制定本单位项目管理制度和操作规则，保证单位岗位责任制的有效实施，相关领导应检查、督促本单位岗位责任制的落实情况。项目负责人主要对项目的运行及技术方面负责，财务负责人对本单位项目经费预算，包括收入、支出和成本监控和核算负责。财务部门应安排专门财务人员全程参与预算编制，做好本单位财务收支平衡和预算执行的衔接，确保预算编制质量。坚持项目初审制度，初审人员是必须有相关经济部门参与，并提出明确的预算审核意见。在进行监督审查时，应联合相关的部门及公众，建立完善的监督审查机制，针对项目预算编制及管理工作开展有效地监督审查，并将监督检查结果定期向单位公开，增强项目预算的透明性。
（三）科学合理编制项目预算。一是项目预算编制应遵循的原则：合法性原则、科学性原则、实事求是原则、综合性原则。二是项目预算编制依据：项目任务书；编制规定；项目经费管理和使用规定；预算标准和地区物价水平；单位内部规章制度。三是确定标准：将项目预算管理内容确定为经营收入预算、成本费用预算、税金预算和利润预算。根据项目类别制定本单位的预算标准。凡合同额达到或超过规定限额时，必须编制预算。四是细化内容：经营收入根据单项工程合同额或预计工作量，在充分考虑各种可能及不确定因素影响的基础上，合理测算经营收入总额。成本费用预算应依据行业定额或市场公开透明价格，按照预计工作量、合理工期、资源匹配数量，综合考虑各种直接、间接成本费用构成及其他不确定因素影响的同时合理测算固定成本和变动成本。成本费用应依据单位财务管理制度及细则规定。对于不可预见费用的估计，要根据项目类别和具体情况掌握确定，原则上按预计收入的2～5%计算。税费因素必须按照国家规定的现行行业税率预算税（费）总额。利润预算按照预计收入扣除预计相关成本费用及各种税金后的余额确定。
（四）强化项目预算执行。项目预算执行包括项目成本核算和项目决算，其主要任务是实现项目预算与实施的相互协调，预算费用与实际成本管理的监督与控制。在成本核算管理方面，应根据单位实际情况，制定规范合理、易于操作的成本核算制度，规定成本核算的基本程序、岗位责任和核算的技术要求。项目决算是预算执行的最后一个环节，既包含执行项目预算的内容，又具有对预算执行过程进行总结和监督的作用，是项目实施过程中不可或缺的重要环节。目前大多数地质勘查项目，没有项目决算和决算审查过程，这种程序缺失现象，缺少了必要的监督环节，不能对投资情况进行有效评估，和对整个项目规范化管理。工程项目竣工决算在建设领域已实施多年，有较规范的程序和管理经验，地质勘查单位建筑施工企业竣工决算应按工程项目实行。
（五）严格控制项目预算调整。经营项目财务收支预算下达后，无重大情况和特殊事项发生，不得进行调整。项目原财务收支预算未涉及，但确需发生的事项或工作量，应报经相关部门审查批准后。由于市场环境、实施条件、政策法规等因素发生重大变化，或者发生不可抗拒事件，致使项目财务收支预算的编制基础不再成立，继续执行原财务预算方案将导致预算执行结果产生重大偏差时，应由相关部门提出申请，并测算对执行原财务预算的影响程度及预计结果，经相关部门审核后，方可调整项目财务收支预算。
（六）加强已完工项目绩效考评。为了提高资金的管理效率，需要通过绩效考核评价项目预算管理的实施效果，依据考核结果对预算编制进行适当的、动态的调整。当前，地勘单位绩效考评体系尚不完善，需要对绩效评价体系不断优化，保证体系的科学性、完善性。在项目完工及验收后，单位预算管理工作组应组织有关职能部门，对项目部提交的项目财务收支预算执行情况总结报告进行数据对比检查和审核确认，落实财务收支预算执行情况，签署评价考核意见。
作者：胡跃良 单位：为湖南省有色地质勘查局
【摘要】全面预算作为管理会计理论的重要内容，是一个单位管理系统的主要组成部分。作为房屋资产管理单位的全面预算更是单位全年工作安排的重中之重，首先全面预算管理能把不同性质的业务单位归集到一个统一的预算平台，每项工作都有一个目标，都有据可查，对日常的工作有指导性，避免了杂乱无序。第二通过全面预算管理对全年各项经济业务收支进行梳理，是最高领导层对各个单位的经济情况做到心中有数，更好的调配资源。第三通过全面预算把每项工作都分配都具体的每个人，全员参与从而调动了员工的积极性，提高了工作效率。本文从全面预算的优点、全面预算的具体实施到全面预算的注意事项等三个方面详细阐述了一个综合业务单位实行全面预算必要性、科学性和效率性。笔者从全面预算的优点入手，介绍了全面预算的全面性、制度性、战略性、系统性、科学性等的管理优点，又以笔者所在房屋资产管理单位为例阐述了全面预算具体分工、具体执行、具体保障等方面，详细介绍了全面预算在实际工作中的可操作性。最后笔者根据实际情况提出了在全面预算操作过程应该解决的几个关键问题。
预算是对本年工作的一个总结也是对来年工作的一个梳理一个计划，有了预算可以让杂乱无序的事情变的有序有条理，从而有利于管理层对单位内部的资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理能把企业所有关键问题融于一个体系之中，具有计划、控制、激励、评价生产经营等功能，是一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。
一、全面预算的优点
1、科学性
全面预算是迄今为止最为科学的一种管理方法，与传统公司计划相比，全面预算建立在数据详实，基础资料充实，计算方法先进、执行过程高效的基础之上的。
2、制度性
全面预算的根本是通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，单位内部每个人都要维护全面预算制度的严肃性。预算的制度化能够保证预算的决策权、执行权、监督权的正常实行，从而提高预算与实际工作的契合度。
3、战略性
预算的制定不能脱离单位的宏观战略，一定要符合单位的总体发展要求，能对单位的宏观战略发展起到全方位的支持作用，从而保证单位宏观战略发展具体目标的实施。
4、系统性
全面预算分纵向和横向，纵向是指预算编制、执行、考核和奖惩各环节，共同构成一个完整体系;横向是指各个部门的工作内容相互关联，相互影响，某个部门的预算目标的变动，会影响其他部门的预算运行，要按照预算的相关规定程序进行报批。
5、全面性
全面性体现为企业的全部人员都要全过程全方位参与进企业的预算。全员参加就是每一个员工在自己的工作岗位上按照预算的要求完成自己的目标工作，只有最基本的预算目标完成才能保障单位的各个预算目标的实现，任何一个人出现问题，都会影响整体效应;全程性是指从开始编制预算到预算的执行及预算过程的控制，预算结果的考核，工作绩效评价及奖惩均渗透到单位经营活动的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理涵盖单位的各个部门各种业务，全面预算管理要求单位内任何涉及收支的人和单位都不得游离于预算责任体系之外。
二、房屋资产管理单位全面预算的具体内容
1、全面预算管理的分工
笔者所在单位共有五个独立法人、独立核算单位，有房管局直属房屋资产管理事业单位、有房地产企业、物业公司、出租汽车公司，情况比较复杂，而每一个物业公司有又不同的项目部。法人分别有单位经理担任，但是所有的支出必须有总经理签字，根据这种情况单位制定了预算方案，成立了全面预算管理工作领导小组。预算管理领导小组作为预算管理的决策层和最高权力机构，该领导小组组长由中心主任(兼总经理)担任，成员包括书记、副经理、财务部主管。预算管理领导小组把全面预算分为三个级别预算层次，第一级别为预算的领导小组成员，即各个单位的法人，作为最高层次的预算单位，为五个单位全年预算管理的汇总。第二级别是各法人单位作为二级预算单位，根据每个单位财务账套的预算收支汇总。第三级别是各法人单位所属各职能部室、项目部作为三级预算单位。
2、全面预算管理的具体执行
(1)预算工作的安排
在预算管理领导小组的下边成立预算管理工作组，财务部主管任组长，由财务部牵头并由二、三级预算单位负责人组成。预算管理工作组采取不定期会议制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构，承担涉及全面预算管理的日常工作。每年的11月份开始着手进行下一年度的全面预算，采取零基法和基数发编写全面预算，全面预算的编制按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。
(2)预算工作的落实
单位各职能部门如办公室、工程部、经营部、资产部门、财务部等及物业所属的各个项目部作为三级预算单位，三级单位填写的预算表格先有预算管理工作组根据全年发生的业务设计表头及大的收支项目的3级预算表格，然后下发到各个预算单位，各个单位根据自己部门或项目部的实际情况在3级预算的基础上再具体化、明细化，如物业费在3级表就是一个项目部总的物业费，而项目部则要具体到哪栋楼哪家哪户哪个时间段的物业费，并明确由谁负责填写。支出的明细也要明细化，如电费在3级表也是这个项目部总的电费，而项目部则要明细到是哪块电表，是动力电还是民用电，表底数是多少，单价多少，有谁负责统计用电量及填写相应的预算表。预算表格要把预算的每一项工作都责任到人，这样有利于绩效考核和奖惩分明。
(3)预算工作的实施
各预算执行部门按照全面预算管理工作领导小组下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案，把明细的收支项目汇总至三级预算单位的预算表，并把汇总完成的3级表及所属明细表发给预算工作组，预算工作组对各预算执行单位上报的预算方案进行审核、汇总，然后提出合理化的建议。
在审核、汇总过程中，预算工作组要根据上年的数据进行充分分析，并对发现的问题提出初步调整的意见，反馈给有关预算执行单位予以修正。预算工作组在有关预算执行部门修正调整的基础上，编制出整体预算方案，报全面预算管理工作领导小组讨论。对于不符合财务预算目标的事项，全面预算管理工作领导小组应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。
在讨论、调整的基础上，预算工作组正式编制年度预算草案，提交全面预算管理工作领导小组审议批准。预算工作组对全面预算管理工作领导小组审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由全面预算管理工作领导小组逐级下达各预算执行单位执行。并要求各单位和项目部严格按照制定的预算指标执行，预算方案一经批准下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行，争取预算与实际的收支相契合，预算单位的负责人是预算执行的经手人和第一责任人。
为了快捷的应对突发事件，每个预算单位建立不可预见费用基金，基金总额一般占公司总预算的1%--2%，由全面预算管理工作领导小组控制，对于部分预算外支出可以经公司总经理批准后在不可预见费用基金中列支。
3、全面预算的保障
通过构建单位内部的分级管理体系，保障了全面预算的顺利实行。全面预算通过分权对单位内部各个部门各个项目的所有具体事项进行权利划分，形成了预算领导小组成员与基层管理者的权责管理保障体系。规范了各个部门各个项目主体对单位具体的投入、产出及相关利益的划分。全面预算管理不仅仅是领导层和管理层之间的管理，而是全员参与其中，对领导层、管理层与基层单位每个员工之间责任、权利的安排。在为实现单位宏观战略目标的前提下，明确了各个部门各个项目部的权利和责任。这种权利和责任是全面预算的`分目标实现的重要保障。
三、加强房屋资产管理单位全面预算管理应解决的关键问题
1、避免预算目标偏离
预算目标要和单位的宏观发展战略一致。单位的预算最终以财务数字作为其表达形式，预算是实现企业发展战略的具体化，单位的预算目标必须以单位的战略目标为导向。要避免单位预算目标单一化，单位的总目标通过预算被分解成各级各部门的具体目标，根据预算安排各自的活动，如果各级各部门都完成了自己的具体目标，单位的总目标就有了保障。
2、避免预算考核形式化
树立“考核与奖惩是预算的工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。严格执行单位的预算考核制度，考核结果要与绩效挂钩，每月25日财务结账后对预算目标与实际收支进行考核，完成收支任务有兑现奖，如果没有完成收入任务要书面提交原因及改正的的期限并扣发当月奖金，成本支出如果有节余则按节余的一定比例给予奖励。增加预算的严肃性，避免预算考核的形式化。
3、避免预算方法因循守旧
预算制定通常采用基数法，是以历史的情况作为评价现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，就可能导致人为地扩大日常支出，以便在年度预算中获得较大的预算支出额度。因此必须采用科学的动态预算控制措施来避免这一现象，通过细化报表、健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。
4、避免预算过程一成不变
预算制定出台以后，预算执行者应对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可依据实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算的过程中对未来可能发生的情况制定出相应应变措施。但预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定以达到预期目标。
5、避免预算主体人浮于事
确立“以人为本，关注预算”的新理念，全面提高预算的效率与效果。努力营造一个高效、制度、沟通、和谐的集体，要用制度管人，全面预算管理制度要像单位的其他规章制度一样，深入人心，每一个员工每一笔收支都要问问符合不符合预算指标要求，用全面预算的指标作为办理日常业务的一个标杆。
全面预算管理是以财务数据的方式展现单位的未来计划安排，也是对单位未来经营活动的安排，是对单位资源配置的计划，更是单位进行绩效评价和考核的一个重要依据。传统的预算管理主要强调预算指标的制定、编制与下达，实际上全面预算管理更重视的是通过预算的执行与控制、预算的分析与调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
参考文献：
[1]邢峥.全面预算.中国水利水电出版社
[2]戴维·奥利.预算与管理报表.机械工业出版社
[3]财政部会计资格评价中心.高级会计实务.经济科学出版社
[4]财政部.关于企业实行财务预算管理的指导意见.2002年4月10日
