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从人力资源风格理论角度浅谈学校管理的艺术
从人力资源风格理论角度浅谈学校管理的艺术文/朱 辉
《西游记》中，在孙悟空保护唐僧取经的过程中，佛祖曾说过三句话：
――你这泼猴，一路以来不辞艰辛保护师傅西天取经。
――这次何故弃师独回花果山，不信不义。
――去吧，我相信你定能发扬光大，保护师傅取得真经。
这三句话褒中有贬，既肯定了孙悟空前面保护唐僧的所作所为，又批评了他这次的不信不义，最后提出目标和期望，恰到好处地激励了孙悟空的斗志。这种批评方式不是一味地采取批评的手段，而是在两层厚厚的表扬之间夹杂着批评，因此被称为“三明治”式的批评。
以上这个例子，说明佛祖是个注重关系行为的管理者，而且取得了一定的成效。
人力资源理论中管理风格理论的研究者们认为，管理者的行为由两种最基本的行为组成：任务行为（task behavior）和关系行为（relationship behavior）。任务行为促进目标的实现，他们帮助群体成员达到他们的目标；关系行为帮助下属对自我、对他人、对他们自己所处的环境感到舒适自在。任务取向型的管理者基本上热衷于达到目标，而关系取向型的管理者则热衷于发展良好的人际关系。
风格理论并没有为有效领导行为提供一套组织严密的方案，但是，从广泛意义上，风格理论为评估管理行为提供了有价值的框架，提示管理者在实现目标的过程中怎样把这两种行为结合起来影响下属。
下面的例子可以帮助解释风格理论是如何运作的。想象一下在开学的第一天，两个不同的教室里，有两个风格迥异的老师。李老师来到教室，做自我介绍，点名，过了一下课程意义和教学大纲，对第一次作业做了详细的解释，提出了具体要求，然后下课。王老师来到班级，在自我介绍和课程介绍以后，让每个学生对自己做一个简单的描述，谈论他们自己的专业和喜欢的活动，帮助学生互相认识。李老师和王老师的管理风格完全不同。李老师所做的可视为偏重于任务行为，而王老师所做的可视为关系行为。风格理论让老师们得以了解他们行为的差异。根据学生对他们风格的反应，老师们可能希望通过改变他们的行为来改进开学第一天的教学。
从学校管理层面来看，任务取向型的管理者会深入教育一线，了解学校各项工作的开展情况，适时进行布置、调整、强化和总结，使学校的各项工作都在可操控之中。关系取向型的'管理者则会注意凝聚人心，激发工作热情，最大限度地满足教师及学生成功的愿望，发掘他们的潜力。那么，在教师的眼中，他们将不再是高高在上的领导，而是学校团队的引领者。
如果学校是开创型的，尚在起步阶段，或在激烈变革阶段，就要求管理者更有威严、更干练，更倾向于任务取向型的管理风格；如果学校已进入正轨，处在发展阶段，则要求管理者更随和、更亲民，更倾向于关系取向型的管理风格，这样可以让教职员工感觉更温暖。
之后，美国当代著名心理学和管理专家弗雷德・菲德勒又提出了权变理论，该理论认为管理者的有效性取决于管理者的风格与情境相适应的程度。管理的成效除了与前面提出的两种管理风格相关外，还与管理者―被管理者的关系、任务结构和职位权力等情境有关。权变理论标志着领导学研究中的一种变革，从仅仅集中在管理者身上，转移到管理者与其所处的工作情境的匹配上。权变理论有一套复杂的图表和测量数据，在此就不赘述了。
（作者单位 南京财经学校）
从管理者角度来看人力资源制度与从员工角度审视人力资源管理制度是不同的。因为其受到管理者追求的目标、管理者掌握的资源限制以及管理者所能掌控的权力影响。
该套人力资源管理体系是基于职能的人力资源管理体系，以这套人力资源体系为例。
管理者追求的目标是利润最大化，落到地，是人力资源管理如何配合企业发展目标的实现，满足股东要求。在管理者眼中，员工不是“个人”，而是企业资源的一部分。为了实现企业目标，员工要满足该资源所应具备的一些素质或条件。这些素质或条件是通过素质评价体系体现出来的。人力资源制度，首先要解决的是企业需要什么样的人。其次是通过什么样的组织机构和职位设置来解决管理效率，提高员工的工作合力。这又涉及到了组织设计和职位管理的知识。而如何检验素质评价结果、员工工作效果以及组织和职位设计的合理性，我们需要通过绩效评估系统。而培训、激励等措施则是配合组织需要开展的。
人力资源工作者是管理者代表，应该体现管理者意志，所以在人力资源制度建立时，应该从管理者角度出发，按照人力资源专业分类，设计制度。
这样设计制度的问题：一是管理者与员工对人力资源制度的需要产生矛盾时，应该如何解决;二是人力资源工作者如何将管理者的思想贯彻到员工行为中;三是人力资源工作者如何将人力资源专业知识转化为员工能够看得懂、能够做得到的实实在在的制度。
解决以上三个问题，即是对人力资源工作者专业能力的要求，也是对人力资源工作者对企业实际情况把握，并制定对策能力的要求。这两点要求很高，它们要求人力资源工作者即要能够站在企业管理者的角度来理解问题，又需要人力资源工作者具备解决具体问题的能力。这点也恰恰是很多人力资源工作者工作的难点。这就需要人力资源工作者在制定制度时，能够加以变通。
例如对以上模型，人力资源工作者可以完全按照六大专业模块的要求建立六项基本管理制度，但为了让员工能够看得懂，更好的方法是，对人力资源管理制度体系加以调整。如：素质评价系统过于理论，就没有必要作为一个单独的制度，而应纳入任职资格管理制度之中。以便于员工了解什么岗位需要什么样的任职条件;员工职业发展计划也没有必要作为单独的制度，而是纳入到任职资格管理制度和职位管理制度中，以便员工系统地理解能力提升与个人晋升之间的关系。还有一些涉及到员工的具体工作，如劳动关系管理制度和核心人才的管理制度等，因与员工切身相关，则可以单独作为制度体现。而一些只关联到一部分人的制度，我的办法是独立出来，例如核心人才管理其实包含于各项专业工作之中，但因其对企业人才战略的重要性，便可以独立出来，即便于员工学习，也提高了管理政策的针对性。
依此原则，在以上模型下，我确定了人力资源管理的十大制度，即人力资源规划管理制度、员工招聘管理制度、任职资格管理制度、职位管理制度、绩效考核管理制度、员工薪酬管理制度、员工福利管理制度、员工培训管理制度、劳动关系管理制度和核心人才管理制度。这些制度即体现了人力资源管理体系六大模块的关系，也可以方便员工阅读和理解。这十大制度代表了公司对人力资源管理制度的整体要求。当然，这只是一家的看法。
[揭秘：如何从管理者角度审视人力资源管理制度]
人类历史上第一次技术革命和人力资源的初步开发是“钻木取火”，金属农具的出现是人类生产的又一次技术革命，十八世纪中叶的工业革命，伴随着蒸汽机的出现、电的发明与应用，欧美、日本、中国等先后步入了“工业经济时代”，二百多年来，资源经济飞速发展，为人力资源开发注入了强大的动力和原料，也为管理注入了不同的内容和方式。
一、从传统人事管理到人力资源开发与管理
人事管理起源于欧美国家的产业革命之后，刚开始只是为了解决由于企业规模和数量的快速增长导致企业内部劳资矛盾日趋严重而产生的“劳动管理”，管理的内容仅仅限于工资和劳动条件等内容。到了19，美国正式出现人事部门，其管理的内容逐步扩大到雇佣管理、诉怨、工作情况分析等内容，直到20世纪代前后，人事管理内容才不断扩大到人员选拔、招聘、录用、培训等内容，逐步形成一整套管理制度和管理方法。
传统的人事管理可用两个字来形容，一个是管“进”，一个是管“出”。一旦一个人就业后进入某个单位，即成为“单位人”。这一阶段的人事管理只是把人当成数字来统计，按照组织需要安排每个人的工作，不考虑个人的专业是否对口，才能是否充分发挥。
人力资源开发与管理是在人事管理的基础上发展来的，到20世纪80年代日趋完善，这时的人事管理已从只为组织发展起辅助作用到成为组织之间竞争战略的一部分，管理者可依据内外环境因素制定出适当的人力资源管理策略，以谋求在竞争中占有优势。
早期的欧美人事战略管理不仅包括组织方面的运作，也包含了人力资源本身的发展，而其目标乃是为求得单位、部门运作的合理化、人性化及效率化，这是人力资源管理的本质特点。不同阶段的人事管理对人的'注重程度不尽相同（如表所示），可以看出，随着时代的发展，人事管理已从事后处理转变为事前设计，并且注重与人相关的因素在组织内部的调整。
二、传统的人事管理与人力资源管理的区别
国外先进的人力资源开发管理与传统人事管理有很大区别，人事部门应成为一种专门的“业务”部门，发挥更多的功能，而不再仅仅是“参谋”单位，其管理原则，应从关注人力成本转而关注人力生产力。人事功能的另一重大变迁是人力资源观念的转变，特别是由劳力工作转变为知识性工作。在组织管理中，员工不再是成本，而是极其宝贵的“资源”，人事部门应尽力助其发挥潜能，而不是在降低成本时先考虑减员。
人力资源管理，就是将组织内的人员看作资源，并对这种人力资源进行最合适的配置，以求最有效地发挥人的潜能，促进组织发展。传统人事管理与人力资源管理的差异有：第一，传统人事管理注重成果，视人力为成本；人事部门是非生产、非效益部门，处在执行层，被动管理；其管理对象是员工，只注重管好现有人员，管理内容是以事为中心的绩效考核，管理方案是例行、规范的；劳资关系是从属的、对立的。第二，人力资源管理注重过程，视人力为资源；人事部门是生产与效益部门，处在决策层，以主动管理为主；其管理对象为劳资双方，更注重开发人员的潜能，在管理上强调人与事的统一发展，管理方案是在竞争挑战中不断变化的；劳资双方的关系是平等的、和谐的。
人类历史上第一次技术革命和人力资源的初步开发是“钻木取火”，金属农具的出现是人类生产的又一次技术革命，十八世纪中叶的工业革命，伴随着蒸汽机的出现、电的发明与应用，欧美、日本、中国等先后步入了“工业经济时代”，二百多年来，资源经济飞速发展，为人力资源开发注入了强大的动力和原料，也为管理注入了不同的内容和方式。
一、从传统人事管理到人力资源开发与管理
人事管理起源于欧美国家的产业革命之后，刚开始只是为了解决由于企业规模和数量的快速增长导致企业内部劳资矛盾日趋严重而产生的“劳动管理”，管理的内容仅仅限于工资和劳动条件等内容。到了1902年，美国正式出现人事部门，其管理的内容逐步扩大到雇佣管理、诉怨、工作情况分析等内容，直到20世纪20年代前后，人事管理内容才不断扩大到人员选拔、招聘、录用、培训等内容，逐步形成一整套管理制度和管理方法。
传统的人事管理可用两个字来形容，一个是管“进”，一个是管“出”。一旦一个人就业后进入某个单位，即成为“单位人”。这一阶段的人事管理只是把人当成数字来统计，按照组织需要安排每个人的工作，不考虑个人的专业是否对口，才能是否充分发挥。
人力资源开发与管理是在人事管理的基础上发展来的，到20世纪80年代日趋完善，这时的人事管理已从只为组织发展起辅助作用到成为组织之间竞争战略的一部分，管理者可依据内外环境因素制定出适当的人力资源管理策略，以谋求在竞争中占有优势。
早期的欧美人事战略管理不仅包括组织方面的运作，也包含了人力资源本身的发展，而其目标乃是为求得单位、部门运作的合理化、人性化及效率化，这是人力资源管理的本质特点。不同阶段的人事管理对人的'注重程度不尽相同（如表所示），可以看出，随着时代的发展，人事管理已从事后处理转变为事前设计，并且注重与人相关的因素在组织内部的调整。
二、传统的人事管理与人力资源管理的区别
国外先进的人力资源开发管理与传统人事管理有很大区别，人事部门应成为一种专门的“业务”部门，发挥更多的功能，而不再仅仅是“参谋”单位，其管理原则，应从关注人力成本转而关注人力生产力。人事功能的另一重大变迁是人力资源观念的转变，特别是由劳力工作转变为知识性工作。在组织管理中，员工不再是成本，而是极其宝贵的“资源”，人事部门应尽力助其发挥潜能，而不是在降低成本时先考虑减员。
人力资源管理，就是将组织内的人员看作资源，并对这种人力资源进行最合适的配置，以求最有效地发挥人的潜能，促进组织发展。传统人事管理与人力资源管理的差异有：第一，传统人事管理注重成果，视人力为成本；人事部门是非生产、非效益部门，处在执行层，被动管理；其管理对象是员工，只注重管好现有人员，管理内容是以事为中心的绩效考核，管理方案是例行、规范的；劳资关系是从属的、对立的。第二，人力资源管理注重过程，视人力为资源；人事部门是生产与效益部门，处在决策层，以主动管理为主；其管理对象为劳资双方，更注重开发人员的潜能，在管理上强调人与事的统一发展，管理方案是在竞争挑战中不断变化的；劳资双方的关系是平等的、和谐的。
通过传统的人事管理与人力资源管理比较发现，人力资源管理更追求人与事的准确配合，在人与人的协调中注意发挥团队力量，注重发挥员工的工作潜能，强调尽量满足员工的工作及精神要求，并提出了对人性的尊重。由此可见，仅仅把管理活动的范围局限于吸收录用、考核、奖惩、职务升降、工资福利、调配、退休等环节已成为旧观念的人事管理。而人力资源开发管理的领域广阔得多，首先要吸引及选聘组织真正所需要的各类人才，其次是保证人才能在组织内充分发挥所长，再就是为这些人才提供培训及发展的机会，使人才在不断增强能力的同时与组织一起成长。
三、我国传统的人事管理逐步到人力资源管理
随着科技的发展和工业化的进程，特别是加入wto，我国将由传统的人事管理过渡到人力资源管理，逐步缩小两者之间的差距。
1、从观念上，树立以人力资源开发为发展核心的理念。中国人事管理曾长期纳入国家计划管理体制之下，用多少人、用什么人、何时用人，以及劳动报酬的分配都服从于国有的指令性计划，其结果导致了用人和需求相脱节，员工劳动所得与付出的劳动相脱节。传统的劳动人事管理在用人方面存在任人唯亲、重门第轻才能、认资排辈、平均主义、舍不得智力投资、限制人才流动等问题。知识经济时代，通过人力资源开发将人真正培养和组合成为时代需要的宝贵资源，把人力资源开发提高了管理战略的高度。
回顾国内外人事管理的发展历史，面对知识经济时代，必须改变传统的人事管理，把人事管理的重点转到整体性人力资源开发上来。传统的劳动力人事管理工作各自为政，人事、劳资、教育等部门之间缺少协调联系，从性质上属于传统的、保守的、被动的、封闭式的。知识经济时代，人力资源开发是把人视为一种资源，以人为中心，强调人和事的统一，特别注重开发人的潜在才能，具有前瞻性、策略性，是积极主动、开放式的全新模式。其重点是要充分地挖掘员工的潜力，不断提高员工素质，以人力资源开发为工作核心。传统的劳动人事管理对人侧重于“管”，一方面利用“家长式”的权威，另一方面则利用物质刺激，不能从根本上调动劳动者积极性。知识经济时代，员工被看作是最重要的财富，自我实现的机会和参与管理的意识都得到了前所未有的增强。因此我们认为，人力资源开发是把成功从自然资源的拥有者手中转移支拥有思想和智慧的人手中。这一转移过程，标志着社会的重大变革和进步。
2、从管理上，借鉴国外成功的管理经验，把人力资源开发的科学性和艺术性完美结合起来。人力资源的数量、质量以及合理配置是保证社会和经济发展的关键因素。面对知识经济，世界各国都在运筹人力资源的开发，以在知识经济的竞争中处于不败之地。要制定实施适合我国国情的人力资源开发战略，必须从国情和现状出发。由于历史、文化、经济，尤其是体制的因素，我国人力资源方面存在着数量多、素质差、投资收益率低以及配置不合理等矛盾和危机，这些制约了中国经济持续增长与发展。因此我们必须立足于本国基础上，借鉴成功的管理经验。比如美国、瑞典重视劳动力的培养，把成人教育当作是人力资源开发的主渠道。欧洲各国、新加坡等，其经济的崛起也是得益于人力资源的开发，它重视基础教育，创办人力资源服务机构，以信息的传播提高人力资源的素质等，积极发展教育事业、发展职业教育、调整学科结构和建立健全职业训练的法律及法规等积极有效的措施，使经济飞速发展。
3、从人力资源开发的层次上，把人才开发作为人力资源开发中的重点。在人力资源中，人才是一个最重要的群体。他们意识超前、思维敏捷，才华横溢。他们代表着先进的思想，担负着重要的使命。他们是知识经济时代的精英，是推动社会和经济发展的旗舰。因此，我们尽快建立健全一整套引才、用才、育才、激才、留才以及促进人才合理流动的机制，创建一个宽松的社会环境，营造一个让人才脱颖而出的良好氛围，最大限度地开发和利用好人才资源。
当今世界发展和变化日新月异，新经济时代是倍速发展时代，站在新世纪的起点上，展望未来，我们真切地感受到了知识和智力对时代驾驭的力量，我们必须抓紧在人力资源开发上做好思想、组织、机制、制度以及相关条件保证等方面的准备，常抓不懈。
哈佛商学院是世界上最著名的工商管理学院，被誉为培养公司总裁的工厂，它创立的MBA学位(工商管理硕士)，是各国工商界人士梦寐以求的一面金字招牌。
8月，中国一批国有企业的高层主管来到这儿，接受为期三个月的培训。上《管理与企业未来》这门课时，根据哈佛最著名的案例教学法，他们拿到的是一份具有测试性质的案例：
请根据下面三家公司的管理现状，判断它们的前途：
公司A：八点钟上班，实行打卡制。迟到或早退一分钟扣五十元；统一着装，必须佩带胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工每年要提4项合理化建议。
公司B：九点钟上班，但不考勤。每人一个办公室，每个办公室可以根据个人的爱好进行布置；走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止：饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以去理发、游泳。
公司C：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。
教授发完答题卡后说，请根据各自的管理经验作出判断。最后，96％的人认为第一家公司会有更好的前景。
测试完毕，教授宣布了三家公司的真实身份――
公司A：广东金正电子有限公司，
成立，是一家集科研、制造为一体的多元化高科技企业。207月，因管理不善，申请破产，生存期9年。
公司B：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业，股票市值2883亿美元。
公司C：Google公司。由斯坦福大学的两名学生创立，目前每股股价402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐，也是惟一一家能从微软帝国挖走人才的公司。教授宣布完结果之后，开始讲课。
据回国后的主管们回忆说，那堂课什么也没听进去，因为心情被那个案例搅乱了。后来翻了讲义才知道，教授在讲《管理与企业未来》的第一章：自由是智慧之源。
在这一章里，其中有这么一段：在知识经济时代，财富不过是在自由价值观普及的社会里，无数个人自由活动的副产品。在个人自由得到最大保障的社会，民众的智慧空前活跃，创新的东西也会被不断推出，财富作为副产品就会像火山爆发般喷涌出来。管理则没有这种功能。管理可以聚拢现有的智慧和力量，可以创造一时的强盛，但会使智慧之源枯竭，为强盛土崩瓦解埋下伏笔，而且无一例外地都导向衰亡。
只瞩目科技与财富的繁花，却忽略了它们赖以生长的自由土壤，甚至鄙视仇视自由，这是其他文化模仿西方文化时屡败屡犯的通病。
前不久，我到一著名的广告公司参观。在总裁的办公桌上。看到了他的座右铭：“管理的根本是给员工创造自由的氛围。从而让他们呈现出智慧。”难怪该公司的业务占了全城的百分之七十。
人力资源会计产权理论管理论文
摘要：目前人力资源会计、智力资本会计适用性不强的根本原因在于对人力资源产权缺乏细致深刻的考察。通过对人力资源产权交易的商品化与要素化两种形式进行比较，对企业人力资源产权权能结构进行分析，并把人力资源会计系统视为其产权制度的组成部分对目前比较模糊的认识进行澄清，从而为人力资源会计的设计与应用提供了观念基础。
人力资源(本)对经济增长的贡献份额越来越大，这点已为人们广泛认同。知识经济的兴起，意味着“知识与信息”已成为经济发展的关键生产要素，而知识与信息的生产、传播与利用必须以相应的人力资本为基础，因此人力资源(本)已成为关系企业甚至国家竞争力的关键因素。人力资源会计就是在这种大背景下应运而生的。
人力资源会计自20世纪60年代起源于美国后，国内外会计学者从人力资源成本会计、人力资源价值会计、劳动者权益会计等研究方向进行了艰苦的理论探索，近年来对智力资本会计的研究成为新的热点，[1]并尝试进行相应的会计制度设计。但是，这些理论成果的应用却不如人意。究其根本原因，乃是过多地陷入了“人力资源所有者应该得到多少”的伦理道德的纠缠，而对经济实践中人力资源的产权关系及其运用现实与需要却没有给予足够的重视。我们认为，任何会计制度，都应该是以对经济生活的具体现实的有效归纳而不是以某种理论依据为主要基础，应该是以满足经济运行而不是理论论证的需要为根本目的。如果缺乏对人力资源产权关系的细致考察与足够尊重，那么无论是人力资源会计、还是智力资本会计的设计与应用都将是“在沙滩上建大厦”。
一、人力资源的所有权分析
笼统地说人力资源是指人类具有的认识和改造自然与社会的能力;具体地说，是指人所具备的完成特定任务，比如生产商品与服务所需的体力、智力、情商等能力的总称。它以一定的天赋为基础，通过后天多种途径的投资而形成，比如个人的寒窗苦读、父母的言传身教、学校的授业解惑、职业培训、研究与开发、边干边学、医疗保健等，因此涉及多个投资主体，如个人、家庭、学校、政府、银行、企业、社会热心人等，但是除本人外其他投资主体都不能对人力资源声称所有权，因为人力资源与它的承载者在人身上是不可分离的。无论从人权或社会历史发展或其他任何角度看，人力资源的原始的、终极的所有权都是归属于其人身载体者，各种制度、技术条件改变的充其量是其派生权利的界定状态。即使是原始部落中的战俘或奴隶制下的奴隶，强制力量得到的也只是其人力资源的支配权、收益权等派生权利，战俘或奴隶仍可用消极怠工、逃亡、死亡等手段证明对其人力资源所有权的拥有，制度上或法律上对其所有权的裁决并不能消灭这种自然的、天赋的属性。
因此，人力资源的所有权界定是清晰的，只能归属于其人身承载者，人力资源所有者对其他投资主体在人力资源形成过程中的投资只能视为某种形式上的负债予以偿还，如对父母的赡养、对亲人朋友的帮助、对母校的感恩、对国家的忠诚与贡献、对银行借款的偿还、对企业的效力、对社会尽义务等等。这种产权界定是人力资源得以运用的基础。
二、人力资源的产权交易分析
除了罪恶的奴隶交易外，人力资源的产权交易都不是所有权的交易，而是其支配权、收益权等派生权利的交易，而所有权的清晰界定则是交易的基本起点与前提条件。我们主要分析市场经济条件下两种基本的人力资源产权交易情况：
1.商品化的人力资源产权交易。比如保姆为雇主做的钟点工、搬运工为顾客搬运行李、餐馆服务员对顾客的服务等，这些都是把人力资源的产权作为商品的交易，一方让渡了人力资源的支配权，另一方履行偿付费用的义务。这种交易的主要特点有：一是有相对完整的契约内容，有明确的契约指向即服务内容;二是契约的标的较小、争议较少，以致往往不需要达成书面的形式;三是短期性，让渡人力资源支配权的时期较短，即买即卖或只形成短期的债权债务关系。
2.要素化的人力资源产权交易。这主要体现在企业组建或存续过程中人力资源所有者与财务(物质)资本所有者达成的契约中。这种契约涉及的活动较复杂，涉及的期限较长，且限于缔约方的有限理性与机会主义倾向，因而是不完备的。但其基本内容是人力资源所有者让渡对其人力资源的支配权等权利，接受财务资本所有者直接或间接的支配、控制与监督，以获得不同形式的收益权。在这类交易中，人力资源产权不是作为一种完整的成形的“商品”离散地出售，其收益也不是直接从购买该“商品”(服务)的顾客手中获得。它是作为一种生产要素成批量地投入到企业的团队生产中，并期望从由此产生的“组织租金”(合作收益)中分享到相应的收益。收益实现的形式与份额，取决于这两类产权交易主体之间产权博弈的过程与结果，取决于他们所处的市场环境、对待风险的态度、合作收益与代理成本(合作中的“磨擦成本”)的比较以及对企业组织形态的选择。一般说来，如果人力资源形成所需的投资越多、对企业“组织租金”的产生的贡献份额越大、企业的替代成本越大，则人力资源所有者越可能得到较多的收益份额;如果人力资源的专业性越强(随之可抵押性越强)、其所有者承担的责任与风险越大、对其活动进行监督与测量的难度越大，则越可能达成让人力资源所有者以分享企业剩余的形式实现收益的契约，同时也更多地拥有对企业的控制权。
三、企业人力资源的产权权能结构分析
产权是产权主体利用其拥有的财产(资源)的一组(束)权利，不仅包括原始的终极的所有权，还可分解成支配(占有)权、使用权、收益权、处置权(转让权)等权利，而且由于人力资源本身的特殊性，因而企业人力资源的产权结构要比单纯的所有权界定复杂得多。
现代企业产权理论认为，企业是由各种生产要素(资源)，包括人力资源的所有者经过博弈后达成的一系列契约的组合，是各种要素(资源)的联合体。
企业形成的动力(原因)可从两方面来认识：一方面是交易费用的节约。根据科斯等学者的“企业合约理论”，“企业的本质特征是对价格机制的取代”，[2]其根本作用是“某一生产要素不必与企业内部与之合作的其他生产要素签订一系列的契约”[3]而大大减少了签订契约的数量，从而大大节约了契约签订、执行、监督等交易费用。另一方面是团队生产带来的生产效率的提高。阿尔钦和德姆塞茨(Alchian and Demsetz)认为，企业的实质是团队生产，是“投入的一种联合与联合使用，它产出了一个比分别使用所得出的产出的总和更大的产出”。[4]因此，对企业中人力资源的产权分析必须置于企业这一组契约或生产团队的大系统中进行考察才能理出比较清晰的脉络。
1.支配权。人力资源的所有权是不可能让渡的，如同其他的资产租赁，其所有者是让渡了其支配权而取得收益(租金)的。那么谁取得了这种支配权?企业这种层级结构中，上一层的经营管理者取得了对其下层的人力资源的支配权。一般的劳动合同中都有诸如“接受上级的指挥与协调”之类的条款。这是因为，经营管理层在企业中居于资源配置的地位，根据企业的契约它应拥有对企业资源包括人力资源进行支配的权力、职责与能力。那么企业家的人力资源受谁支配呢?在所有权与经营权合为一体的条件下，是由自利动机支配的;而在二者分离的条件下，企业家一般要接受所有者或代表所有者的机构如董事会的支配，当然这种支配可能不像其下层那样直接与经常，而可能是受诸如目标管理或激励机制之类的支配。
2.使用权。人力资源的使用是与其他生产要素(资源)相作用、相结合的过程，因此，其使用权仍掌握在其所有者手中。因为团队生产中监督成本的存在，因而“偷懒”、“搭便车”等机会主义行为是很可能存在的，所以，人力资源使用的效率是取决于其所有者所受到的激励与约束的强度、频率及其有效性等。
3.收益权。这是最有实质意义、最受关注的产权权能。对企业收益的分享可分解为对固定性收入(工资性收入)的分享与剩余分享(索取)。人力资源的收益权利的具体安排是由它的性质、对团队生产成果的贡献份额、所承担的责任与风险大小、工作成果测度的难易程度、与其他资源所有者的博弈(谈判)、经济与政治制度环境等综合决定的。一般说来，人力资源形成所需的投资越大，专用性越强，替代成本越高，对团队生产成果的贡献份额越大，承担的责任与风险越大，其工作效果在短期内的直接度量越难，则其所有者越倾向于享有较大份额的收益权利，包括更多的剩余分享权，其他产权主体也倾向于接受这种条款。反之，则更可能获得较小的收益份额，且更倾向于获得固定性收入。从组织行为学的角度看，这也是比较符合各类人力资源所有者的需求层次构成及其激励要求的。
对于固定性收入的分享，应明确这样的观念：即只要是比较稳定的、随企业的经营绩效变动不大的收入，就应算作固定性收入，计入人工成本当中，而不论是采取工资或奖金的名目发放，也没必要按照剩余价值理论在补偿必要劳动与剩余价值分配的界限上作过多无益的争论。比如，许多国有企业或国有控股的公司中的“奖金”，其实是比较稳定的，与企业的经营效益联系并不紧密，因此，在会计实务中也是计入人工成本的;而私企或外企中支付的高额工资中，其实也远不止是所谓的补偿必要劳动的部分，而是已经包括了一部分剩余价值或利润的分配，但出于简化核算或合理避税的需要，以工资的名义支付了，也计入人工成本。而私企或外企中的“红包”或者各类企业的特别奖励，则是对特定的人员特定的贡献的奖励，与特定人员的绩效紧密挂钩，则应视为人力资本的剩余分享。
对于企业经营所获得的净利润及其分配，可以参照市场体系中各类资源的价格信息，合理地划分为一般利润与超额利润或亏损。一般利润主要是企业“物”的或“财”的资本的贡献，可以参照市场或行业平均收益率并考虑一定的风险补偿进行计算，这一部分是企业“物”的或“财”的资本所有者在市场经济中进行投资的必要预期与合理回报(也是其必要的机会成本)。超额利润或亏损的来源则主要有两种，一是企业在市场或行业中的垄断地位或弱势地位带来的，这应该由企业作为一个整体进行分配或承担;另一方面则是企业人力资本所有者充分利用或者没有利用好自身的创新能力、能动性等而带来的，这应主要由企业中的人力资源特别是人力资本所有者来分配或承担。至于各部分的份额如何确定以及如何分配，则取决于企业“物”的或“财”的资本所有者、人力资源所有者参照市场体系的运行参数(信号)进行博弈的结果。
(4)处置权。一般说来，人力资源所有者拥有对该资源的最终处置权。但在劳动合同中，往往有“服从企业工作安排”之类的条款，因而在契约界定的范围内，企业资源的支配者-经营管理层是拥有一定的处置权的，比如派往协作单位工作、球员的短期出租等。
四、企业人力资源产权制度分析
产权必须依靠有效的产权制度安排来实现清晰的界定与有力的保护，才可能在产权运用中减少人们的不确定性与不安全感，增强人们预期的理性与决策的准确性。企业人力资源产权的有效配置与运用同样依赖于相应的制度安排。
(一)人力资源产权在企业治理结构中的安排
企业治理(Corporate Governance)是针对各产权主体之间的产权关系的制度安排，其根本目的在于为保证企业作出有利于增进整体利益的决策，并为实现公平合理的产权利益分配和维持企业的`联合团队生产形式提供一个稳定的制度性框架。企业治理结构既是各产权主体博弈的均衡结果，是其产权关系的集中体现，也是维护其产权利益的中枢系统。
在“资本雇佣劳动”的业主制与合伙制企业中，财务资本是企业最稀缺、最重要的资源，其所有者也是最重要也最难监督的人力资源所有者，其他人力资源所有者则一般居于从属受支配的地位，在企业中领取固定性的薪水。因而企业采取简明的治理结构，业主或合伙人是最主要的决策者与监督者。
在现代公司制企业中，在外部经济环境(激烈复杂的市场竞争、升级的社会化大生产、知识经济的兴起等)、社会环境(人权观念的增强、平等伦理的树立、人力资本观念的确立等)、政治环境(政府基于公众利益对企业劳资关系的干预)变化的压力下，以及企业出于规模经济性、生产经营管理复杂化等因素引起的内在需求下，人力资源逐渐成为与财务资本平起平坐、甚至后来居上的要素。建立在人力资源与财务资本产权交易与联合基础上的公司制企业的治理结构也发生了深刻的变化，人力资源所有者特别是高层经营管理者越来越多地掌握了企业的控制权与剩余分享权。这主要体现在：一是越来越多的公司实施了经理股票期权(ESO)、职工持股计划(ESOP)，通过要素化的产权交易改善了公司的股权结构，使公司的人力资源所有者特别是高层经营管理人员名正言顺地参与股东大会的决策;二是他们越来越多地在董事会、监事会、经理班子等公司治理结构的重要机构中发挥着相当重要的影响力。比如，美国很多公司的董事会中都有CEO的身影;德国、日本等国家的公司监事会中大多为职工代表留有适当比例的名额。
(二)人力资源产权的激励与约束制度
根据产权经济学理论，一种产权的运用效果，取决于产权主体在特定制度、技术条件下所受到的激励约束及由之产生的预期。由于人力资源与其所有者在人身上的不可分离性，企业人力资源的运用效果更是依赖于对其所有者的激励与约束制度。阿尔钦和德姆塞茨(A.A.Alchian&H.Demsetz)认为，企业本质上是“团队生产”，企业产出是各个成员共同努力的结果，但具体到每个人的贡献难以确认，如果难以按每个人所做贡献来得到报酬，就会导致偷懒的问题。因此，为实行有效的监督，就应：(1)使监督者占有剩余所有权，否则，就会缺乏监督责任心和效率;(2)使监督者拥有指挥其他成员和修改约束其他成员努力的契约的权力;(3)监督者同时是团队生产投入者和所有者，否则成本约束不严。[5]詹森和麦克林(M.C.Jensen&W.Meckling)认为，委托代理成本是由企业产权结构决定的，只要管理人员不是企业完全的所有者便会产生代理成本。因而，降低代理成本的关键在于使剩余权益和所有权相统一。[6]现代公司的规模经济性越来越明显、生产经营管理越来越专业化与复杂化、参与的市场竞争越来越综合化与全面化，而人力资源的专业性与知识含量越来越高，其所有者的活动越来越难以监督，而且在企业这种层级结构中，人力资源所有者不仅是团队生产的投入者，其本身也处于监督与被监督的结构中，所以让人力资源所有者特别是高层经营管理者分享企业的控制权与剩余索取权是各产权主体博弈的合理的均衡结果，从而在企业整体经营绩效与人力资源所有者的产权利益之间建立起科学的激励与约束制度，包括经理股票期权制度、职工持股计划、利润分享计划等，从而让他们从被动的受监督者成为主动的剩余创造者。
(三)人力资源产权的会计制度
从产权经济学看，会计的根本目的在于反映会计主体中产权主体之间的产权关系，维护其合理的产权利益。[7]因而会计制度在本质上是产权制度不可缺少的信息与监督系统。人力资源受到重视后，它的会计就是要为各产权主体提供决策所需的关于人力资源产权交易、配置与运用状况的信息，并维持团队生产继续进行。以上对人力资源产权交易、权能结构、产权基本制度的分析，可以为我们清晰地理解人力资源会计的相关问题提供坚实的基础。限于篇幅，我们仅对目前比较模糊的一些认识予以澄清。
1.人力资源会计制度与其他产权制度的关系。
会计制度是产权制度的信息与监督系统，要以其他产权制度，如公司法、治理结构、激励与约束制度等为基础，并反映与监督之。因此，人力资源会计制度的设计要以其他现有的和拟创新采用的人力资源产权制度安排为基本框架，服从并服务之，而不应本末倒置，期望通过人力资源会计制度的设计改变人力资源的产权交易、配置与运用状况。
2.人力资源会计制度设计与应用的根本原则。
人力资源会计的设计与应用应遵循的原则包括会计信息质量的基本原则、会计处理的基本原则等，但最重要的还是成本效益原则。
人力资源会计制度是一项创新的制度，根据制度经济学，只有当新制度能提供诱人的增量收益与增量成本之间的落差即“制度性利润”时，才能引致人们采用它。因此，它的设计应经济合理、简明实用，有较强的适用性与可操作性。
首先，它应该也可以包容于原有的会计系统，其根本原因在于，原有的会计系统本身就是关于组织拥有或控制的各种资源的货币计量的信息系统(尽管原来对人力资源的计量反映很不充分)，而人力资源会计的主要目的也正是要提供关于人力资源的货币计量的信息。
其次，虽然从理论上说，只要是组织拥有或控制的人力资源就应成为人力资源会计的核算对象。但是组织人员众多，要对每项人力资源进行同样详尽的记录反映既不经济，也不符合现实条件，因此必须根据重要性原则与成本-效益原则进行分类处理。人力资本理论的创立者、美国著名经济学家舒尔茨(Theodore Sehultz)指出，并非一切人力资源，而是通过一定方式的投资并掌握了专门的知识和技能的人力资源才是一切资源中最重要的资源，即人力资本。因此，可以把由于先天的天赋与后天投资而形成的、专业性的、特殊性的人力资源称为人力资本。进一步从实践应用的角度看，只有那些非替代性的或者替代成本高昂的、能显著增强组织竞争力的、能给组织带来超额经济利益的人力资源才称之为人力资本。而把其他的人力资源称为普通的人力资源。[8]即只把认定的人力资本作为人力资源会计的重点对象，而其他普通的人力资源则只进行简略的核算。
3.人力资源的属性确认。企业不能声称对其人力资源拥有所有权，它只是通过产权交易拥有了它的支配权等派生权利，因此，不能按照历史成本原则将原有投资形成的人力资源记为自己的资产。对于企业通过职业培训、研究与开发等投资形成人力资源，则可视为一种债权，记入专设的“人力资产”账户。但是，如果企业其他产权主体允许特殊的经营管理或技术人才以其人力资源人股，则是将其收益权予以资本化了，应借记“人力资产”，同时贷记“普通股”下专设的“人力资本股”。
对于人力资源所有者参与企业的权益分配，主要以两种形式予以确认：(1)如果人力资源已经入股，并在“人力股”中予以体现，则参照“普通股”分红的方式进行明细化处理。(2)按照上述企业利润划分为一般利润与超额利润的方法、比例与分配方法，将因人力资源特别是人力资本充分利用或利用不足而产生的超额利润或亏损计入“未分配利润科目下”专设的明细账户“人力资源权益分配”中，或者进一步分为“人力资本权益分配”与“普通人力资源权益分配”的明细账户，再通过这些明细账户计量人力资源的权益分配。
基于以上产权分析而设计的人力资源会计制度，可以比较经济合理地收集、处理、提供一些关于组织(企业)人力资源存量、投资、利用效益、权益分配等方面的重要信息，并引导组织去发现人力资源经营管理方面存在的问题，为信息使用者的合理决策提供有用的信息。
关于艺术管理理论决策的探讨论文
1艺术管理决策概述
艺术管理学是将五个传统管理职能――计划、组织、领导、控制、实施，在表演或视觉的创作以及艺术作品的展示中的应用。在管理界有一句非常著名的格言就是“管理即决策”，很显然，艺术管理决策在艺术管理活动中也起着至关重要的作用。所谓艺术管理决策，主要是在艺术管理活动中，决策人或组织为了达到一定的目标，而制定相关方案并执行的过程。由于艺术活动本身的特殊属性它区别于其他社会组织的活动，其既包含了无法量化测算的艺术创作过程、大众审美需求、市场前景预测等，同时也涵盖了可以量化决策的设备管理、财务管理、人力资源管理等。因此，艺术管理者在决策过程中，面临着更加复杂的决策环境和艰巨的决策任务，需要同时应用理注决策理论和有限理性决策理论来进行决策。
2艺术管理视角下的理性决策
2.1理性决策理论及方法
理性主要是指人类的判断、推理等，不同于感觉等心理活动的思缚活动。有学者认为，理性是人类人认知世界的最高层次。％在古典经济学理论中，经济人主要代表经济生活中一般个体的抽象意义，且经济人与理性之间具有密切的关系。经济人假设中认为，经济人的思维和行为都是理性的，且决策目的都为获取最大化利益。理性的经济人能够带动整个社会经济水平的提升。
古典决策理论是一种以经济人假设为前提的决策理论，认为决策都应是理性的，理性决策应保证有明确的决策客体、清晰的决策目标、各个决策方案的结果对应概率都能够精确计算、决策者决策总为最优、决策过程不受时间及成本限制。
理性决策方法主要包括定性决策与定量决策两种。M其中，定性决策主要是居于心理学、行为学等，通过调查分析，充分发挥专家智慧的决策方法。这一方法运用中，决策者会从决策对象的本质展开研究，根据个人能力作出决策。通常适用于自身因素较为复杂、受外部因素影响较大的客体，一般包含头脑风暴法、德尔菲法等。而定量决策方法，主要是通过构建数学模型，对决策中不同要素的关系进行表现，并获取最优决策方案的'方法。
2.2定量决策在艺术管理视角下理性决策中的运用
决策中一般包含决策者、方案、自然状态、自然状态概率以及结局几个基本要素。
首先，在确定型决策中，决策者具有明确可供选择的方案，能够在唯一的自然状态下，获得决策结局，在决策过程中，只需要选出最优方案即可。确定型决策中可运用的决策技术众多，包括内部投资回收率法、线性规划法等。以线性规划法在艺术管理决策中的运用为例。例如，某演出公司安排了A、B两场巡演，这两场巡演计划同时进行，需要一定的人员、场地等成本。其中，A巡演人员成本为2万元，场地等成本为4万元，每场演出所获取的利润平均为8万元；B巡演人员成本为4万元，场地等成本为2万元，每场演出所获取的利润平均为6万元。而公司在人员预算上有48万元，在场地等预算上有60万元。在市场情况良好的情况下，如何充分实现预算利用最大化以及组织利润最大化？所获取的最大收入为多少？通过线性规划法，可以设A巡演场次为x场，B巡演场次为y场，获得的最大收入为z万元。[3]从而获得目标函数z=8x+6凡通过计算，可以获得最优方案，即A巡演为12场，B巡演为6场，所获取的最大收入是132万元。
其次，在风险型决策中，决策者虽然有多个不同的选择方案，但是可能出现的自然状态和结局也相对较多。自然状态概率可预测，决策者需要承担一定的风险。决策中所用的决策技术主要有决策树法贝斯决策法等。
最后，在不确定型决策中，自然状态同样众多，且其概率不可预测，需要决策者融入主观意志进行决策。决策技术包括乐观的大中取大原则、悲观的小中取大原则、最小的最大后悔值原则、等可能原则等。
由于在艺术管理理性决策中，决策者的目标多样化，对问题的认知能力有限，处理水平有限，会受到时间、空间等影响，因而决策中并非完全理性，还需要在运用古典决策理论的同时，运用其他理论对其中的缺陷进行补足。
3艺术管理视角下的有限理性决策
3.1有限理性决策理论
“有限理性”概念最早由经济学家肯尼斯?阿罗提出，他认为人的行为是理性的，但是这种理性是有限的。随着各类科学理论的不断进步，人们也开始意识到经济人假设的缺陷以及完全理性决策模式可操作性的缺乏，从而使有限性决策理论得到了迅速发展。其中，具有代表性的有赫伯特?西蒙的“满意决策”、林德布罗姆的渐进决策理论等。在有限理性决策理论中，艺术管理决策会受到多方面因素的影响，包括环境因素、时间因素、伦理因素、决策者个人因素等，决策者需要充分考虑这些因素，并作出科学合理的决策。
3.2艺术管理视角下的有限理性决策
首先，艺术管理的决策客体本身具有特殊性，往往客体无法量化测试。比如说如何评测受众的审美规律，如何评估某一艺术作品的市场价值等。这些无法量化的测算就使艺术管理决策的难度大大增加，需要在有限的理性框架下开展决策。艺术管理决策有限理性具体体现在三方面第一，艺术管理决策相关联的要素众多，而艺术管理决策者能力有限，无法将其全部找出，只能分辨出关联明显的要素；第二，艺术管理决策者无法预知所有的决策方案及相应的结果涕三，决策者必然存在一定的主观意识，且艺术管理决策会受到这一因素的影响。
其次，在有限理性决策框架下开展艺术管理决策，也可以辅以理性的决策技术以实现科学决策。例如，某地想要测算当地需要多少艺术团体，以满足公众的文化需求，就可以依据理性决策技术进行各因素规律分析，能够获得准确的定量结果，从而为决策提供科学的参考依据。目前，基于这种决策理论的决策支持系统已经大量出现，并广泛运用于城市交通管理、航空管理等。例如，分布式决策支持系统、智能决策支持系统等。在艺术管理决策中，也可以对这些系统进行充分运用。
最后，艺术管理决策者也应不断提升自身的决策能力，加强学习，提升个人综合素质，充分理解艺术本质及规律，将艺术知识与管理知识充分融合。同时，充分发挥团队作用，积极吸取新知识、新技术，以保证决策的科学性、可行性。
4结语
决策是艺术管理中的重要部分，与其他管理决策相比，艺术管理决策更具复杂性。因而，在决策过程中，决策者必须充分认识理性决策及有限理性决策理论，在有限决策理论的框架下，辅以理性决策技术，积极追求更加理性的决策。通过二者的有效结合，获得最优决策方案，并在不断的实践研究中，推动我国艺术管理的科学发展。
从薪酬的角度谈人力资源从业者的职业生涯
近日，国内领先的网络招聘企业DD中华英才网（ChinaHR.com）发布了08年薪酬行情信息。在这些薪酬信息中，披露了08年不同行业的人力资源相关职位的薪酬数据，加深了本人对目前人力资源从业者在企业中地位的了解。
我们经常会这么调侃这些做人力资源的人：作为职能之一，人力资源部的人为别人做职业生涯规划是很平常的事情，其中谈得最多的是，人员要分层分类，要建立多通道的职业发展路径，打破玻璃天花板，让每个人都能依据能力、业绩进行职业变动，能上能下，能进能出。总之，每位人力资源专业人员谈起职业生涯规划来，也都侃侃而谈，滔滔不绝。但是人力资源从业者自己的职业生涯规划，又会有多少人会关心呢？又会有多少人知道他们每天都在为别人做嫁衣、会知道他们每天都要容忍自己亲手招进来的人慢慢超过自己的情景、会知道面对他们自己职业规划，他们几乎无从下手，没有选择呢？
让我们在这里结合中华英才网的数据，单单从薪酬的角度，来关心一下这群专业的、无私的人。而要探讨这些问题，要先从人力资源专业的学生毕业后的职业生涯说起。一般来说，每个人的职业生涯都会经历“青黄不接”、“事业塑造”、“事业锁定”、“事业开拓”和“事业平稳”五个阶段。人力资源管理专业毕业的学生，同样地会遇到以下几个职业生涯阶段：
1、离开校园初涉职场：刚毕业的人力资源管理专业学生，一般只会在企业的性质（国企、外企还是私企）、行业类别（金融、制造、外贸、电子、软件等等）和职业的性质（企业人力资源专员、公务员还是咨询师等）上有所选择，而为了就业，不太会去挑选做人力资源什么职能的工作（做劳资关系、招聘、培训、考核还是薪酬）。这个阶段的职场新人，对自己的判断和认识，有时候不太清楚，一切都处于摸索阶段，面对第一份工作，一般比较有激情，暂时不会有什么困惑或者不满。
中华英才网的相关职位薪酬数据显示，金融、软件等行业的人力资源从业者收入，比同类型职位其他行业的人力资源从业者收入要高。如，金融业人力资源总监的年度税前现金收入总额为14万至25万元之间，人力资源总经理则为10万至19万元之间；软件业的人力资源总监基本年薪为17万至36万元之间，人力资源经理则为8万至16万元之间。因此，如果仅仅从薪酬的角度出发，我想，大家可以考虑进入以上提到的行业。同时，还是我原来一直的观点，要到企业的主营业务部门中去。例如制造业，重点是销售，因此，其销售类的相关职位，从普通销售代表到销售总监，每年能拿到5万至40万元不等的年薪，而作为辅助部门的人力资源，从专员到总监，却只能拿到3-17万元不等的基本年薪。这两类职位在企业里面的权力和地位也可想而知。
2、开始了解自己以及所在组织的情况，并逐步调整自己的职业方向：这时候，你一方面逐渐熟悉企业文化，了解企业的实际情况，建立初步的人际关系网，另一方面，经过多种尝试和积累，你的职业性格特点也开始显现出来，并出现了一些想法或者偏好。因此，在这个阶段，常常面临深造、跳槽与留守的选择。经过多次的职业调整和塑造，最终才能锁定到理想的.职业方向。
中华英才网在学历对薪酬的影响这一项数据分析中显示，大部分行业的最高收入学历，是MBA，而不是博士。可见学历不是越高越好。除非你想当老师，否则，别轻易脱产地去读博。
另外，如果你能保证，能从A公司的人力资源专员职位跳到B公司的人力资源经理职位，或者从B公司的人力资源经理职位跳到C公司的人力资源总监职位；或者从人力资源从业者收入低的行业跳槽到人力资源从业者收入高的行业。那么，这次跳槽是值得去冒险的，因为单从收入上来讲，风险很小，甚至如果企业不倒闭，就几乎没有什么风险。但是如果不是这样，你就需要衡量了：在A企业，如果我不跳槽，获得升迁发展的可能性有多少，需要多长时间？如果我跳槽到B企业，从进入企业到获得升迁发展的可能性又是多少，需要多长时间？这时因为，中华英才网的数据显示，无论什么行业，收入总额与工作年限都成正相关，收入随着工作年限的增长而增长。举个例子，如果你在本企业内升迁无望，制造业人力资源专员的年度基本收大概在3万至6万元的范围，如果你跳槽到金融行业，同样是人力资源专员的职位，就能达到5万至8万元左右的水平。但是如果对于毕业3年的你，很可能马上就能升迁到主管的职位，将能拿到更多。但如果这时候你选择跳槽，跳到金融行业依然当个人力资源专员，尽管两个职业的工资差不多，但这次跳槽的选择将会对以后的职业发展会有很大的影响。让我们继续假设，每次升迁的时间大概都是3年左右，而且你无论在哪个行业的发展，都很顺利。那么，如果你不选择跳槽，而是专注地留在制造企业，那么，再过6年，你就能升迁至人力资源总监的级别，享受一年14-25万的薪酬水平。而如果选择跳槽到金融行业，那么，你一切都要重新再来，也需要比不跳槽的情况多花3年的时间，才能晋升到人力资源总监的职位，但年收入，最高也不过25万元。值不值得，需要你来考虑其他非物质因素，也只有你才能明白和理解了。
3、锁定职业方向后，需要努力开拓事业，突破瓶颈：在找到自己的职业发展方向后，一般人都会努力地表现自己，尽可能地提升自己，以便获得进一步的职业发展。然而，人力资源从业者往往会遇到这样的尴尬：由于人力资源部本身不像财务部那样把握财政大权，也不像销售部门一样，为企业创造明显的业绩，而永远处于被动、从属地位，因此，无论自己如何努力地干活，年底的工资表总能反映出点差距来。根据中华英才网的数据显示，制造行业销售总监的收入高者能超过39万元，而人力资源总监的最高也不过25万元上下。这样一比，作为人力资源从业者，能不郁闷么。
这时候，就需要人力资源从业者，学会从心态上、从行动上调整自我了。而调整的关键是把人力资源管理的重要性在企业里面突现出来。其实，人力资源管理的职能包括三种，一是人力资源管理职能性角色（即通用的人事模块），二是业务性的人力资源角色（需要跟企业的业务紧密联系的，包括招聘与配置、培训、考核、薪酬等模块），三是战略性人力资源传递机制的角色（需要与企业战略紧密结合，发挥战略作用的战略性人力资源管理、企业文化建设等模块）。而越往后的模块往往越重要但是真正掌握的人又越少。因此，努力提升自我，把人力资源管理的角色与定位往高端人力资源模块方向发展，争取成为企业战略性伙伴，是解决这一困惑、突破瓶颈、防止职业生涯危机的有效办法。也只有让企业感到人力资源部的重要作用，让领导意识到你的重要作用，你在企业中，才有进一步发展的空间。
4、平庸一生或取得辉煌职业成功：如同企业生命周期一样，经过一段时间的努力，你应该在当前的职业方向上取得了一定的成就，并能继续保持或继续提升，成为让人敬佩的人力资源管理精英。但如果你经过多次的职业调整、经过多次的改变，依然不能打破职业发展瓶颈，甚至依然没找到职业方向，那么，很可能，你就会慢慢地在职业发展道路上灭亡。可幸的是，新的劳动合同法出台，保障了大部分劳动者的合法权益。只要你兢兢业业，只要你老老实实地在企业里面工作，不出大问题，坚持10年，就能获得一份无固定期限的劳动合同，加上工作以来稳定的社会保障记录，你的退休生活、你的晚年就不会太悲惨。更可幸的是，人力资源管理这个专业，尽管不像财务、销售那样能有多闪亮出彩的地方，但比起财务、销售，人力资源管理工作的压力，相对来说，又小很多，职业的稳定性会大很多。因此，才会有“人力资源管理适合女人和老人去做”的说法。这也是凡事都有两面性的又一强烈例证。
最后，尽管从中华英才网的08薪酬数据里面，能看出一些人力资源从业者的情况。但是，还是引用我以前的观点：人力资源从业者的职业发展前景因人而异。懂业务、也熟悉人力资源专业，认同公司文化、有职业道德的人，前途和“钱途”都自然无可限量。相反，如果他不熟悉自己的专业，又不懂公司业务，不认同公司文化、没有职业道德，那么，无论他干什么行业什么专业，也不会有任何发展可能。有人认为人力资源的通道可能很狭窄，它永远只能是公司的辅助部门，因为他产生不了实际绩效，但成事在人。每个人的职业生涯难免会有崎岖不平，但是人与人之间的区别，就看你能不能咬咬牙挺过去，就看你能不能静心理性分析自己、坚定信念顽强勇敢地超越自己了。这就是成功与否的关键所在。
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