下面是小编为大家整理的也谈中小民营企业“经营”与“管理”之道（共含10篇），以供大家参考借鉴!同时，但愿您也能像本文投稿人“沉着的小笼包”一样，积极向本站投稿分享好文章。
通常情况下，一提到企业运营就必须谈到两个话题，即“经营”和“管理”，此为企业正常运营的核心所在，同时也是工作中不得不面对的最基本的问题，
“经营”与“管理”分别是什么？它们是什么样的关系？笔者借助多年企业实战管理工作机会，曾针对此问题通过不同途径尝试与众多中小民营企业家及经理人沟通，但遗憾的是，很多人并不太清楚它们的内涵与辩证关系，而忽视这个问题带来的后果是非常严重的，直接制约着企业的发展。
结合近几年中小民营企业的现状（参考笔者发表的《危机下的中小民营企业路在何方》一文相关阐述），很多中小民营企业都想基业长青，但最终是红火几年就倒下了，很多企业出现了大起大落，很多企业遇到了成长的瓶颈，更有很多企业出现了失控甚至倒闭等等。这一切的本源大多都在于企业老板对企业运营，即“经营”与“管理”基本概念的不理解（笔者一直以来信奉一个观点：建立概念、发现问题、解决问题。即在做任何事情之前应先把概念搞清楚，明白了是什么、为什么，建立一个清晰的概念之后再围绕此不断的发现是什么原因导致问题的存在，最后针对原因有针对性来解决问题），所以我们有必要认真地探讨一下“经营”与“管理”的基本概念及辩证关系等相关问题，以为企业困境寻找解决办法。
“经营”与“管理”的概念及关系
什么“经营”，什么是“管理”。一般来说，“经营”关注的是如何把业务做起来，通过什么样的运营模式来服务于哪些市场、客户、如何才能在竞争中脱颖而出等等相关问题，
而“管理”关注的是在做业务的过程中如何使企业更稳健、更持久，其涉及到企业运营的各个方面，如：企业战略管理、财务管理、人力资源管理、成本控制管理、产品创新管理、供应链管理等等。
简言之：“经营”是指企业进行市场活动的行为，而“管理”是指企业理顺工作流程、发现问题、解决问题的行为。“经营”是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；“管理”是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。“经营”追求的是效益，要开源，要赚钱；“管理”追求的是效率，要节流，要控制成本。“经营”是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；“管理”是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。
“经营”是龙头，“管理”是基础，“管理”必须为“经营”服务。企业要做大作强，必须首先关注“经营”，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；同时基础“管理”必须跟上，只有“管理”跟上了，“经营”才可能继续往前进。“经营”前进后，又会对“管理”水平提出更高的要求。所以，企业发展的规律就是：“经营－管理－经营－管理”交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开“管理”光抓“经营”是行不通的，“管理”扯后腿，“经营”就前进不了。相反的，撇开“经营”，光抓“管理”，企业就会原地踏步甚至倒退。
用人来打比喻的话，“经营”的好坏最终的衡量标准就是看一个人是否有钱，而“管理”的好坏最终的衡量标准就是看一个人是否健康。“钱”与“健康”两者缺一不可的，没有人愿意为了有钱而牺牲掉健康，甚至生命？反过来，在现代社会里也没有多少人认为我只要健康，没钱也行。大家骨子里都是想要富裕的，不管是精神还是物质方面。企业也是如此，需要赚钱也需要健康。所以“经营”与“管理”两者相辅相成，不能只顾一个方面，必须同步前进。
俗话说：万变不离其宗，达成企业经营目标就是一切绩效管理的“宗”，绩效管理一直以来都是企业管理中的难点，所以以下提供了关于中小民营企业绩效管理思考，供参考，
绩效管理一直以来都是企业管理中的难点，对于管理基础本身就很弱的中小民营企业就更难了，游历了几家民营企业之后笔者一直在思考中小民营企业的绩效管理应该如何推行呢?不可否认由于先天性原因，目前不少民营企业管理现状往往呈现以下特点：员工素质普遍不高、组织体系建设混乱、部门职责甚至岗位职责划分不清、管理流程混乱和繁琐、规范化管理底子薄、管理手段原始、信息化程度低、对人力资源工作本质上不重视等，这些特点决定了部分中小民营企业在绩效管理上呈现如下状况：
1、实践上仅将绩效管理等同于绩效考核。每个月或每个季度的考核做完了，就认为绩效管理结束了，对绩效的反馈与改进计划不予重视，对每月或每季度与工作目标的差距熟视无睹。对绩效仅重视静态的时间点的结果，忽略了对组织和员工绩效的动态结果和过程的管理。
2、仅仅将绩效考核作为发放工资的一种手段。不少民营企业不仅仅将绩效管理等同于绩效考核，更是仅仅将绩效考核当做了发放工资的一种手段。绩效工资发下去了，绩效考核的目的就达到了，偏离了绩效管理和绩效考核的本质目的，久而久之，员工也渐渐就把考核当成了公司扣罚工资的一种手段，考核惰性就开始积累了。
3、量化考核极端化。现在一讲考核就是指标一定要量化，非量化不行。但实际上并非所有的工作都能量化，像职能部门的很多工作就不容易量化，结果为了达到公司的量化考核目标，只能凑量化指标，弄的不痛不痒，偏离了绩效管理的目标。不少中小民营企业本身信息化程度就低，基本不做报表或数据统计不规范，部分可以量化的指标也无法统计，如果是这样的环境在信息化建设未达到目标之前却过分追求指标的量化显然是相当困难。
4、指标偏离实际工作。这种状况主要包括两个方面的现象：⑴设立的指标不能反映其岗位关键职责或工作目标;⑵设立的指标值偏离了实际的工作环境所能达到的。考核就是指挥棒，公司指向哪员工就走到哪，考核指标偏离实际往往极大打击员工的工作热情。
5、绩效管理目标不明确。绩效管理的重要目的就是将员工、部门的工作目标导向企业经营目标，从而推动企业目标的实现，然而不少中小民营企业本身经营目标定的含糊、不具体，这使得绩效管理的导向功能弱化，提取的指标往往就变成以琐碎的事务性工作任务的完成为达成目标，这样的考核指标与企业经营目标的关联性很弱。
管理基础薄弱的中小民营企业存在这么多的管理难题，那还有必要推行绩效管理吗?又如何突破呢?我们知道两个人推一个箱子，如果是两个人相向而推，则箱子有可能纹丝不动，但若往同一个方向共同使劲，则箱子很容易推动。企业的经营目标就是一个大箱子，它的实现要靠企业员工共同努力，但由于理解的差异、企业内部政治等各方面的原因，并非所有员工或部门都能自觉自发、不约而同地往一个方向使劲，这时就要靠绩效管理来引导和修正共同努力的方向，再者任何一项工作除了工作目标的实现这个结果外，也存在一个进度的控制问题，很多工作都有时限性，也就是说它要在某个时间段内完成才有正面的意义，绩效管理的PDCA循环就能比较好地达成工作进度及工作目标的实现控制问题，所以即使是管理基础薄弱的民营企业，仍然非常有必要推行绩效管理，只是企业要充分结合公司的管理基础状况、所处的生命周期阶段、信息化程度等情况对绩效管理的推行目标和量化程度的定位上要有一个清醒的认识。
那中小民营企业绩效管理该如何突破?笔者建议从以下几个方面着手：
1、重视和做好部门职责、员工岗位职责的划分和描述的基础性建设工作，
很多人都对岗位说明书不以为然，认为它没有用。其实不是岗位说明书没有用，而是轻视它的用途，或者是岗位说明书本身就编制不到位，缺乏具体内容和操作性，导致其无用。我们知道公司的目标其实可以划分为三个层面：公司层面的目标、部门目标、员工岗位目标，目标的分解通常是公司目标分解成部门目标、部门目标分解成员工的岗位目标。部门职责、员工岗位职责的内容就是围绕这个目标而展开，这是部门职责说明书、员工岗位说明书与部门目标、岗位目标之间的内在逻辑。“职责”可分开理解为“职”和“责”两个方面，职即部门或岗位具体的工作内容、责即部门或岗位的具体的责任范畴，部门职责说明书、岗位说明书就是要具体而明确地解决各自范畴的内容、标准问题。
曾经与一位同行交流的时候该同行说，职责都是经常变的，价值不大啊。这其实是看问题的角度问题，从一个较大的时间范畴看职责确实是经常变的，但在一个较小的时间段内，它基本还是稳定，事物都是动态的，我们要“大处着眼、小处入手”动态地看问题。总的来说这部分基础性工作做到位对考核指标的正确提取、减少考核指标的偏离程度价值极大，具有很重要的意义。
2、企业经营目标要明确、合理。不少民营企业往往经营目标不明确，导致企业目标转换为部门目标和员工目标的时候就很含糊，考核指标值就跟着含糊，弱化了考核的导向作用和考核指标与企业目标的关联性。
3、不要盲目追求定量考核。定量考核确实有它的优点，但一方面并非所有的工作都能量化，另一方面全量化考核的实施也是有其前提条件的，那就是要求企业的信息化建设要到一定程度及数据的统计比较规范，如果不具备这个条件而盲目地去追求量化考核显然没有意义。绩效管理体系不仅包括指标的提取、指标值的界定等环节，还包括指标值相关信息的收集、处理等子系统和环节，这些环节若支撑不到位，则量化考核很难实施。所以不要盲目否定传统的定性考核，对于一些管理基础薄弱的中小民营企业先用定性考核建立和培养起良性的考核意识或者说绩效管理文化也是极大的进步。
4、指标的设立要科学、合理，应遵循SMART原则。考核也是有成本的，这不仅仅包括投入的各种物质资源、也包括时间成本、精神成本。笔者曾在一家公司见到一个普通员工的考核指标近20个，员工私下怨声载道、牢**满腹，为了挣考核分，疲于奔命，工作没有重点，各项工作都使劲，结果是每项工作都做不到位。考核指标不合理导致的负面情绪(精神成本)对企业的管理也有极大的副作用，绩效考核的着眼点应该是“拉”一把员工而不是“推”走员工。
5、从“重点、难点、弱点”金三角提取指标及注意区分考核指标的层次性。考核指标的提取要有所舍取，不能胡子、眉毛一把抓，根据二八原理，我们要抓关键的主要的东西。哪些是关键的主要的东西呢?我想就是前面所说“职”、“责”和当前工作任务、目标中的“重点、难点、弱点”，把重点优先解决了、难啃的 “骨头”消化掉了、工作中短板消除了，绩效自然会得到推动。另外就是在指标提取时应注意指标的层次性，这里主要是指管理层次指标与事务性(或操作性)指标，比如一个部门经理的职责很多事情他是通过管理下属来完成职责履行的，对一个部门经理若用过多的事务性或操作性层面指标去考核显然就倒置了，而对一个基层员工则当用事务性层面指标去考核。总的来说，笔者认为只要定位和方向正确、方法科学、基础功打扎实了，中小民营企业务实地推行绩效管理的话，还是能取得比较好的效果的，至于考核方法的选取如KPI、BSC、360度考核等都是外在的形式、表象罢，绩效管理的目的还是达成企业经营目标。
俗话说：万变不离其宗，达成企业经营目标就是一切绩效管理的“宗”，企业根据自身情况选择合适的方法即可，不过从实践来看建议采用传统的定性考核与KPI相结合推行，每一种考核方法其实都有其适用条件，企业要判断自身是否具备相关条件。
浅析中小民营企业人才流失问题与对策
一、概念引入
什么是民营企业呢?所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。人力资源的流动，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。优秀企业的人才流动率应在15%左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50%，而有一些民营企业的人才流失率竟达到了70%;而且民企寿命短，平均只有2.9年，最长也不过5年。过高的人才流动率表明，相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。随着民营经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统企业的管理模式和管理理念受到越来越多的挑战与冲击。中小民营企业求人才难，留人才更难的局面已屡见不鲜。如何看待中小民营企业人才流失现象，这是值得我们大家思考的一个问题，也需要我们进行深入探讨和研究。
二、中小民营企业管理上存在的问题
(一)民营企业管理制度不健全
民营企业内部管理制度不完善，内部管理混乱，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。由于没有明确的工作标准，员工即使再努力工作，也难以获得企业的认可。还有些民营企业由于事业高速发展，经营的目标是做大和做强企业，以至于内部管理的疏忽，导致了许多制度规范建设的不完善。企业管理的方式主要还是人治，缺少成文的制度规范。即使有部分规范，实际上也引起不了大家的重视，工作追求简单直接，远远达不到现代企业制度的要求。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响了人才价值的体现。还有相当一部分企业，实行原始的家族式管理，在工资、福利、待遇等方面，家族成员总比外人要高，在企业的诸多方面实行家族企业特有的'双重标准。
(二)民营企业保障制度不完善
大多数中国的民营企业规模小，对于企业员工保障问题的观念意识淡薄。据相关资料调查，民营企业中只有36.3%的人在进入企业时与雇主签订了劳动合同，32%的人有过口头协议，其余的人既无文字合同，又无口头协议;另外，劳动合同内容过于简单粗糙，很不规范。据调查，民营企业中只有33.8%的合同中对发生工伤后的工资发放、医疗等作了规定。合同不规范不完备，使企业雇工的权益不明确，一旦发生劳动争议，雇工就只有处于不利的劣势地位。这就造成员工与老板的关系比较紧张，双方极易产生不信任感，以至于影响到企业的长期稳定发展。
(三)民营企业的管理方式落后
对于不同职位属性的人才，通常企业会采取不同的管理方式。有的中小民营企业采用家长式的管理模式，在企业中从上到下老板一个人说了算，完全失去了企业民主的氛围。有些企业在管理活动中，对所有的员工一视同仁，在方方面面都制定了一整套十分严格而刚性的规章制度和办事程序，表面上看是为了强化企业管理，确保企业运作的规范和有序，实际上这种过于机械的管理方式可能挫伤了人才的积极性、创造性。
(四)民营企业员工缺乏必要的发展空间和成长机会
目前，成长机会、发展机会已逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件，而就我国民营企业总体来看，企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。主要表现在：一方面，企业自身发展的前景不明确。由于我国许多民营企业在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重，根本就没有长远发展战略目标，使得企业发展前景不明确。而作为企业的员工，人才的发展前景往往与企业发展前景紧密联系，融为一体。因此，一些追求自我实现的企业员工就必然选择离开。另一方面，企业为员工提供的成长空间有限。这首先表现在，家族型企业组织结构中的权力顶端是封闭的，家庭成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路，限制了非家族成员的发展空间。其次，企业为员工提供的培训机会十分有限，而有统计资料表明，在培训机会少的情况下，44%的员工会在1年之内更换工作。
摘要：中小民营企业对我国国民经济的发展起着重要的作用，然而中小民营企业的财务会计管理工作却存在人才缺乏、机制不健全等问题。目前，在中小民营企业会计管理工作中，还存在许多问题，使之会计管理部门难以发挥会计整体功能，影响企业管理及经营决策中发挥应有的作用。本文就当前部分中小民营企业会计管理中存在的问题及对策作一些初浅的探讨。
关键词：民营企业 国民经济 企业财务 会计
我国中小民营企业已经成长为支撑国民经济和社会发展的重要力量，但面对日益激烈的国内外市场竞争，民营企业自身特别是财务管理方面的弊端频频暴露出来。财务管理是企业管理的核心，发现和分析中小民营企业财务管理存在的问题并寻求妥善的解决办法，对于中小民营企业的发展至关重要。
1、中小民营企业财务会计管理概述
目前，我国中小企业已占企业总数的99%以上，它所提供的实现利税和工业总产值分别占全国总数的40%和60%，并提供了大约75%的城镇就业机会,成为县及县以下财政收入的主要来源。这一切决定了中小企业的发展与国民经济息息相关。然而，由于中小企业自身和外部的种种原因，其财务管理状况不尽人意。
在20**年席卷全球的金融危机中，不少中小企业面对经济环境发生的重大变化而不知所措，有些甚至被迫宣布破产，这与不重视发挥财务管理的重要作用有直接的关系。所以，很有必要对中小企业目前的财务管理状况和问题进行深入的研究和探讨。
2、中小民营企业进行财务管理的必要性
在社会主义市场经济条件下，中小企业要从事生产经营活动，就离不开资金运动。而对资金运动的管理构成了财务管理的全部内容。财务管理是对企业财务活动实施决策与控制，并对其所体现的财务关系。在计划经济体制下，中小企业只要完成国家下达的销售任务就万事大吉，而在市场经济体制下，客观上要求中小企业的营销活动以市场为“主轴”，以追求最大的经济效益为目的。营销各环节为了一个共同的效益目标而开展工作，要求中小企业各个方面都要树立价值观念，也就是财会人员强调的资金观念、成本观念、效益观念。由于财务管理具有以下几种特点：一，财务管理是企业进行预算管理和目标管理的重要支撑；二，财务管理是对比分析企业问题的最可信的信息来源；三，财务管理是企业进行市场定位、确定市场策略的重要依据；四，财务管理是企业对主要管理人员进行激励、考核的重要依据。因此财务管理在企业管理中的中心地位逐渐凸显出来，并使之成为必然。
3、中小民营企业财务会计管理现存问题
3.1财务管理的核心地位没有摆正
目前，不少民营企业家错误地认为企业效益是做出来的，而不是由财务管理管出来的，简单地认为财务管理就是记账、算账和报账，无视财务信息对企业生产经营活动的指导作用，无视财务人员在企业中的管理职能。同时，多数民营企业由于实行的是家族式管理，往往安排亲属担任财务工作。公司的各个股东之间由于没有形成良好的制衡机制，难以形成有效制约，产权结构不合理，资本、风险与决策权高度集中，管理缺乏规范。甚至在有些企业中，企业财产与个人家庭财产经常发生相互占用的情况，企业的财产就像银行的“活期存款”一样，可以自由存取，这种严重的不规范给会计核算工作带来很大困难。
3.2财务人员素质整体偏低、财务管理意识不强
高素质财务管理人员缺少,是影响中小企业财务核心作用难以很好发挥的主要问题。企业普遍注重对科研技术人员的培养,而对管理人员的素质提高重视不够,对会计人员重使用轻培养,会计人员满负荷地工作只能使其被动地处理日常事务,却很难有时间和精力主动钻研深层次的管理问题,对介入财务管理心有余而力不足,不能正确处理财务管理与会计核算的关系。导致在核算事务中出现重核算轻管理,重视资金运作和会计结构,轻视会计资料的加工处理和经济活动分析,淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。
3.3会计信息普遍失真
会计方法的科学性与完整性，是全面履行会计职能的关键。目前，一些中小企业只重视察会计核算、记账、算账和报账，而忽视会计监督和会计分析。从会计数据的来源上，对原始凭证的控制不够严格，不合要求的发票、收据、甚至白条都可以报销入账；从资产的管理与核算上，集中表现为管理制度不健全，导致账实不符、账账不符，影响了资产信息的真实性；在对负债核算上，对于企业应付账款类入账时间随意性较大，导致月末对资产、负债的反映不符合真实性、及时性原则的要求；在收入成本的核算上，有些经营者为了获得更多的政治荣誉和经济利益需要，收入的确认和成本结算上随意性，亏损的可以做成盈利、盈利的可以做成亏损，当年利润可以埋伏到下年度体现，多计少算或少计多算现象普遍存在，形形色色的“经理利润”、“厂长利润”。有不少企业只重视会计核算，但核算方法简单，同时还忽视了会计监督，造成会计信息失真。
4、中小民营企业财务会计管理建议措施
4.1树立财务管理是企业管理的核心理念
把财务管理纳入企业管理的核心，逐步形成以财务管理为中心的企业管理机制，以财务信息指导、实施、评价各项投资、融资决策，从而提高企业运作效率；要加大对企业现有会计人员的教育与培训力度，改进会计核算手段和工具，健全各项会计制度，为财务管理提供制度和信息环境，同时大力培养和引进财务管理方面的专业人才，大力推广和加强企业财务预算、成本控制、税收筹划。
4.2改变理模式，引进科学管理人才和先进管理理念
加强财会人员队伍建设，规范财务管理，使中小企业财务管理更上一个台阶。加强中小企业财会人员的教育工作，不断提高员工的财会知识水平和职业道德水平，增加财务监督意识和法制观念，严把财会业务关，防范循私舞弊行为。建立账簿款项的核查制度，保证账账、账证、账表、账实相符，保证单位财产物资的安全完整。培养企业整个员工的综合素质，只有企业全体员工共同努力，才能改善管理状况，搞好财务管理工作，提高企业抗风险能力，以便企业在激烈的市场竞争中长久不败，促进企业健康持久发展。
4.3规范企业内部财务管理制度，健全监管机制
建立健全内部稽核制度和内部牵制制度。内部稽核制度是会计管理制度的重要组成部分，它主要包括：稽核工作的组织形式和具体分工；稽核工作的职责、许可权；审核会计凭证和复核会计帐簿、会计报表等方法。稽核工作的主要职责是：(1)审核财务、成本、费用等计画指标是否齐全，编制依据是否可靠，有关计算是否衔接等；(2)审核实际发生的经济业务或财务收支是否符合有关法律、法规、规章制度的规定，若发生问题要及时加以改正；(3)审核会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料的内容是否合法、真实、准确、完整，手续是否齐全，是否符合有关法律、法规、规章、制度规定的要求；(4)审核各项财产物资的增减变动和结存情况，并与帐面记录进行核对，确定帐实是否相符，并查明帐实不符的原因。
5、结束语
财务管理工作贯穿中小企业经营管理的各个方面，财务管理是企业管理系统中最重要的子系统，是企业内部管理的核心环节。中小企业应通过建立健全内部组织结构，构建完善的财务制度，加强财务控制，稳健理财，来不断提高企业财务管理的水平，发挥财务管理在企业经营中的重要作用。中小企业由于自身的特殊性，其财务管理也有其特点，中小企业只有充分考虑自身的这种特点、并不断强化自身各项管理措施，及时进行技术、管理、制度等方面的创新，才能逐步解决其财务管理中存在的各种问题，从而推动中小企业和整个国民经济的健康发展。
参考文献
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[3] 王正宏.加强中小民营企业财务管理策略分析.中国商界，（3）：69
[中小民营企业财务会计管理的分析论文]
也谈加强城市建设和管理
城市建设和管理是城市基层党委和政府的一项基础工作，也是实践“三个代表”重要思想，代表着最广大人民群众根本利益。经过近几年来的不懈努力，尤其是“三年一中变”工作的开展，东山区城市建设和管理有了巨大的发展，城区面貌日新月异，城市文化气息日益浓厚，居民生活质量不断提高，经济运行环境更趋完善，有力地推动了全区经济和社……
作 者：龙建安 作者单位：中共广州市东山区委 刊 名：探求 英文刊名：EXPLORING 年，卷(期)： “”(2) 分类号：F29 关键词：班组是企业的细胞，是管理的基础，是各项任务最终的接受者、执行者，班组管理的强弱往往能反映出企业的活力、生机，班级建设的好坏直接关系到一个企业的发展。而作为兵头将尾、既是一名管理者，又是一名普通职工，与班组职工朝夕相处，一言一行都真真切切被职工看在眼里、记在心头的班组长则是这一过程的关键所在。
一个合格班组长长应具备的条件
一是自身素质要高。班组长必须具备一定的文化水平、政治觉悟，对新思想、新技术能够及时的吸收和掌握。这样才能在管理中得心应手。二是业务技术要精。为工班长负责指挥作业，只有对自己岗位的业务，对所有班组内的各项业务技术过硬，大伙才会服气。三是管理水平要高。班组长不但要敢管，还要善管，不能当“老好人”，遇到矛盾回避，谁都不得罪，这样只能使班组管理失控。班组长要善于管理班组人员，充分调动每个人的工作热情，使职工和睦相处。
班组长要避免四种批评
批评不是指责，而是一种心与心的交流，同志式的帮助和教育。批评是一门艺术，如果正确运用，就能有助于我们工作的开展，思想的进步，如果运用不当，就会造成事与愿违和工作被动。因此作为基层工班长在批评时要避免四种批评。
一是批评不分对象、场合和事情的大小，常常是眉毛胡子一起抓，结果是不但没有起到改进工作的效果，反而挫伤了平日表现较好的职工的自尊心，影响了他们的工作积极性。
二是对常犯一些小毛病或者平时遵守纪律不够好的职工批评过多，鼓励较少。逢事不忘，逢时必批，使得大家一听到有事，准能想到他，久而久之被批评者也就逐渐无所谓起来。
三是批得太直，没有一点回旋余地，有时甚至不问清红皂白，把人批得一无是处，也就是人们常说的不给一点面子，
四是泛泛而谈，没有针对性，不是就事论事，而是过滥过细，并且有时上纲上线，其结果是一棍子打死一班人。
班组长要从源头上预防和治理腐败。
班组最终要对职工的工资奖金进行二次分配。应该说个别班组肆意进行分配、随意购买、随意列支，是一种腐败的源头，会在职工中造成极坏的影响。职工的工资奖金是职工的劳动所得，最终应该分配给职工，其管理和使用必须坚持公开、透明和按劳分配、兼顾公平的原则，以有利于保证安全生产，有利于促进职工队伍稳定，有利于提高职工生活福利，有利于调动职工的生产积极性。
班组管理应避免走“三条胡同”
――全面管理班组，避走“小胡同”。有些工班长或只顾一味地抓生产任务的突击完成，却忽视其质量的优劣;或既抓任务的完成又抓质量的优劣，却忽视职工的思想和业务素质。要避免这一现象，必须全方位地实施好管理计划，
一是精心组织职工讲学习、比进步，提高大家的整体素质，真正做到工班长不唱“独头戏”，增强班组战斗力。二是对生产任务的完成，既讲数量又重质量，严格考核，不打“马虎眼”。
――科学管理班组，避走“黑胡同”。当前，班组管理中突出存在三种弊端：一是工班长“老子说了算”的思想严重，缺乏应有的民主意识。比如经济考核不按标准操作，挫伤了职工积极性，影响工作情绪。二是工班长“欺上瞒下”的思想作怪。个别班组二次考核资金无帐可查，导致不该报销的报了，形成“近水楼台先得月”之势，不仅侵占职工集体利益，而且影响正常工作的运转。三是工班长“揽功推过”苗头突出。自己工作干好干坏一个样，见功遇利未经评比抢着上，有了失误一味只往别人身上推。要避开这―胡同，就要科学地管理班组。其一要视班组为团结、和睦的集体，遇事商量、办事公正;其二，视职工为手足，做到功过分明，体现管理的“透明度”，增强班组的凝聚力。
――辩证管理班组，避走“死胡同”。在班组的日常工作中，往往是干活越多的职工越容易出现这样或那样的过失，而那些偷懒、耍滑的职工干活越少，违章违纪现象就相对偏少或没什么问题能被工班长发现。如果在班组管理中不辩证地对待此类情况，认真加以认识和分析，往往会陷入“死胡同”里。要避开这―胡同，就要一分为二全面地而绝不是单―地看待“过失”。要正确对待那些在日常工作中偶尔出现的过失，视其情节轻重，“对症下药”，做到具体问题具体分析，即不姑息迁就，又不打击职工工作积极性。
要发挥安全口号的警示教育作用
我们个别班组把安全口号、警示语或挂在墙上或写在黑板上，问其工作人员安全口号有何作用?有的说这些口号是用 来应付上级检查的，别的没啥用处。其实从某种意义上讲， 安全口号是人们工作经验的积累和提练，甚至是经过血的事实的印证。但遗憾的是我们并没有按照安全口号和标准去警示和要求自己，为 什么会造成这种局面呢?一句话，就是安全意识不强。
要确保安全运输生产，关键在于教育广大职工统一 思想、提高认识、让安全口号、标准从墙上、从黑板上、从办公桌上走下来，走进人们的思想中，使思想认识与行动高 度统一起来，把安全贯彻到每一个作业环节中去，使安全口号、警示语的应有作用得到有效发挥，只有这些才能为运输生产提供一个良好的安全环境，推动生产的发展。否则，口号制定的再好，也只是摆设。
安全应从点滴抓起
在安全生产中，一些不拘“小事”的人大有人在，有的存在侥幸心理，漠视规章制度的存在;有的麻痹大意，不按规章制度办事;有的标准不高，发现“两违”、“脱标”的现象得过且过;有的业务不熟，凭经验判断处理问题等等，都给安全生产留下了不应有的事故隐患。
俗话说小洞不补，大洞受苦。有些“小事”看起来的确事小，也许会一时无事，但其背后隐藏着某种必然性，久而久之“小患终会积大疾”。到那时，不仅危及安全生产，也可能会误了自己的前程。因此，我们切切不可掉以轻心，远道都由近道走起，大事都由小事积。我们只有在工作中时时处处把“小事当大事，无事当有事”，将事故隐患消灭在萌芽状态，安全生产才能向着良性循环的方向发展。
浅谈民营企业员工流失与管理
要探讨民营企业员工流失与管理就要先了解什么是民营企业和它的特点以及存在的员工流失问题，下面我将给以阐述。
（一）民营企业的概念和特点
1.1）民营企业的概念
民营只与国有资本企业相对，所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。
1.2）民营企业的特点
A竞争压力大，企业富有创新精神企业主个人强烈影响着企业的战决策。
我国民营企业一般规模小，受到的排斥比较多，感受的竞争压力大，从而也比大企业更具有进取与创新精神。企业的设立往往也是根据企业主的技术专长而定的他的个人选择也深深的影响着企业的战略决策。谈到这里我们就会想到巨人集团。
史玉柱两次成功决策直接促成了巨人集团的传奇式的成功使其达到辉煌但也他的两次失败的决策导致了巨人集团从辉煌走向低估。巨人集团的首次成功在于史玉柱的第一次冒险决策，他利用《计算机世界》先打广告、后收钱的时间差，用全部的4000元做一个8400元的广告，13天后，史玉柱即获15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报。
而后史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，他的这个广告为他赚回100万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了新的文字处理软件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公司――珠海巨人新技术公司为了进一步拓展市场，史玉柱又做了其第二次冒险的决策，以优惠条件邀来电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会，从而得到了一个全国性电脑连锁销售网络。自此，巨人发展成为珠海高科技产业的样板企业。1993年巨人进入房地产领域主要是开发建造巨人大厦，起初，史玉柱是打算盖一个18层的'自用办公楼，后增至38层再后来巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
而这个建楼方案的一改再改完全是史玉柱一人决定的。大厦从1994年2月动工到7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。后来，由于资金的不足，巨人大厦未能如期完工，造成了巨人的财务危机。进入生物工程领域是史玉柱的第二失败的决策。对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，虽然1994-19，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。年底，曾经风光无限的巨人集团因投资房地产和生物工程领域的失误导致负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥上门，集团资金周转不灵，最后陷入了财务危机。民营企业竞争压力大，富有创新精神但企业主的个人素质直接界定了企业的兴衰成败。
这篇《中小民营企业绩效管理问题研究》开题报告的关键词是民营企业,绩效,中小,报告,研究,问题,管理,
1.结合毕业设计(论文)课题情况，根据所查阅的文献资料，每人撰写
1500字左右的文献综述(包括研究进展，选题依据、目的、意义)
一、选题背景和研究意义
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。现代的竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。
近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。我国中小民营企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。
由于这一系列问题的存在，使我国中小企业面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。
如上所述，对于我国中小民营企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对中小民营企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。同时，中小民营企业的绩效管理也有其自身的特点，甚至在中小民营企业发展的不同阶段绩效管理也有不同的特点。所以如何在中小民营企业中实施有效的绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，是国内中小民营企业目前急需解决的问题，也是值得人力资源管理研究人员努力的一个课题。我们希望通过本文使中小民营企业明白实施绩效管理的必要性和重要作用，并针对中小民营企业绩效管理的现状对中小企业实施有效的绩效管理系统的对策与应该注意的问题做一个有益的探讨。
对中小民营企业员工绩效管理应用进行研究不但有工程实践价值，而且也是对以人为中心的管理理论和实践的发展。
二、国内外研究现状及水平
绩效管理发源于20世纪70年代的美国，经过几十年的研究发展已形成了一个缜密的体系。它优美的流程以及持续改进的良性循环给国外的企业创造了很大的效益。目前绩效管理的重要性得到我国中小民营企业的普遍认可，很多中小民营企业采用了绩效管理系统。但是在一些中小民营企业中，绩效管理体系的实施效果并不尽如人意，绩效管理工作中还存在许多问题。找出中国中小民营企业绩效管理中的问题，并对其有效实施绩效管理的对策进行完整研究是一项长期的工作。
三、论文的总工作量、各研究阶段的进度以及预期结果
(1)12月10日――月28日 撰写开题报告
(2)年12月29日――1月15日 撰写毕业论文任务书
(3)201月16日――年1月30日 撰写毕业论文指导书
4)2007年2月1日――2007年3月4日 进行问卷调查与访谈，同时收集资料，阅读相关文献
(5)2007年3月5日――2007年5月15日 实习，撰写毕业论文
(6)2007年5月16日――2007年6月10日 论文修改
(7)2007年6月11日――2007年6月18日 论文答辩
2.本课题要研究或解决的问题和拟采用的研究手段(途径)：
(一) 课题要解决的问题:
(1)分析我国中小民营企业的特点和它们在国民经济中的地位与作用。
(2)通过调查了解现阶段我国中小民营企业绩效管理的现状。
(3)分析我国中小民营企业绩效管理中出现问题的原因。
(4)提出可供企业进行参考的中小民营企业绩效管理的对策。
(二)采用的研究手段:
本文通过对绩效管理理论和方法等的研究，找出目前绩效管理体系中存在的一些问题，通过文献调研、专家咨询、问卷调查、访谈等方法，分析研究中小民营企业的绩效管理问题。
文献调研，就是通过对绩效管理的理论研究，了解绩效管理的现状，借鉴有参考价值的理论和方法，使研究工作有章可循。从各类书籍、报刊、杂志、网站上搜集相关信息资料作为研究的背景信息
专家咨询，就是通过与专家们的面谈、访谈、咨询等有效形式，深入了解有关学者、专家们的研究经验和成果，广泛征求他们对绩效管理的意见，力求使指标体系的建立和评价方法的选择科学、客观、合理、实用。
问卷调查，就是通过设计调查问卷，深入中小民营企业内部，通过实践了解中小民营企业绩效管理的现状。
中小型民营企业为经济发展贡献出重要力量的同时，由于监管、经营理念等方面的原因，其发展中在安全生产管理方面存在诸多的问题与不完善之处。需要中小民营企业经营者引起高度重视，切实采取措施，加强安全管理，掌握并具备企业人力资源管理的责任意识与能力素养，不断树立以人为本的经营理念，强化内部监督机制与体系，保障其安全经营，增加经济效益。
一、中小民营企业的安全管理现状
在中小民营企业中，部分化工企业由于所生产产品，经营内容的特殊性，是需要重点关注与研究的对象。自8月以来，已有两家化工企业在生产的过程中，出现了安全问题，产生了震惊全国的爆炸事件。造成了重大的人身、财产损失，其造成的严重后果，引起了中小企业管理者、社会以及有关部门对于企业安全管理问题的深刻反思与自查。[1]实践中，部分中小型民营企业经营与管理者过分注重对于经济利益的追求，缺乏安全管理的意识与理念，没有依照相关规定成立安全生产管理机构，未配置相应的安全管理人员与检查人员。对于员工的安全意识培训与锻炼不到位，未签订安全责任书等，企业发展、生产的安全责任制度不完善并且不能落实到位。中小民营企业安全管理是企业人力资源管理的重要内容，需要从管理学的角度出发，以安全管理的内在动力激发为抓手，采取有力措施，确保安全生产，实现利润最大化。
二、中小民营企业加强安全管理具有的内在动力
1、经济利益动力
提升企业综合竞争力与综合实力，追求企业效益，增加经济收益是中小民营企业经营者、投资者、管理者的经营目标。同时，在另一方面，经济效益的增加是保障企业平安运行的基础动力。然而，经济效益的增加、中小民营企业的可持续发展、企业综合实力的增强，都是建立在安全生产基础之上的。缺乏安全管理机构与体制、较少对于职工的安全教育与责任意识的培训，不对员工进行突发事件应急演练，虽然在短时间内，感觉节省了成本与投入，但从中小型企业长远发展的角度来看，对于企业的财产与员工的人身安全埋下了巨大的安全隐患。[2]
2、自我实现动力
中小民营企业和其它大型企业一样，都有着自己的企业生产目标与发展规划，为了自身企业目标与发展规划目标的实现，获得一定的经济效益，在生产、经营过程中会激发内在动力，注意生产的合法性，经营的规范性，尽最大的努力保障安全，避免事故，从而实现奋斗目标。
3、企业品牌形象
动力企业的品牌形象、知名度等是企业重要的无形资产，在一定程度上影响着企业与合作战略伙伴的关系，关系到企业产品的销售前景与市场。一些大型知名企业之所以深得人们的信赖与支持，重要原因之一是其拥有良好的企业形象，其在企业文化建设、安全管理、产品质量等方面，都实现了与企业经济效益的有机结合。中小民营企业在管理过程中，也逐渐开始重视安全管理与生产，以此来提高企业的品牌与形象，增加自己的无形财产与信用度。如果忽视安全管理，在生产过程中安全事故的出现，不仅造成了人身、财产的损失，而且对于自身企业的信用度、形象会造成重大损失。因此，在企业品牌形象动力因素刺激下，中小民营企业管理者一定会努力提升安全管理水平，增强企业的安全信任度。[3]
三、影响中小民营企业安全管理内在动力的因素
1、意识观念因素
人的不安全行为是事故发生的直接动因和主观条件。由于中小企业大多数属于民营小企业，资金基础不雄厚，对于安全管理投资较少，企业经营者安全意识薄弱。首先，在制定企业发展目标、规划时，未将所管理的企业安全问题置于其所考虑的重要位置。对于企业的消防器材、以及消防通道等配套设施配置不健全，部分企业没有专门的消防检查与维护工作人员。从而为突发事件发生后的救援工作，埋下了重大的安全隐患。[4]
2、经济因素
追求经济利益是中小民营企业经营者、投资者的最高目标。中小企业的经营者为了节省资金，缩小投资成本，获取更大的经济利润与效益，在选址、厂房设计时，未进行专业的.评估与测评，存在布局不合理的现象。同时在后期的发展过程中，由于扩大生产的需要，往往在未经有关部门批准的情况下，私自扩建和改建工程，导致了工程的不达标与不合规。对于企业的设备更新或维护方面，在经济利益的驱使下，设备使用过程中不注意保养与维护，导致其超负荷的工作；过期、老化的设备不能及时更换，具有较大的安全隐患，安全管理的意识与理念有待于进一步提升与加强。
四、激发中小民营企业安全管理内在动力的策略
1、与时俱进，树立“以人为本”的新理念
在中小民营企业中，从企业主到普通员工，都存在着“工作就是赚钱”、“有钱再搞安全”的低层次观念，安全管理理念远远落后于社会经济的发展，没有将人放在最重要的位置。在这样的安全管理理念指导下的生产运作，是企业与职工追逐经济利益，忽视安全管理的危险源，导致事故频发、高发。只有树立正确的安全管理理念，才能正确引导人们在实践过程中从宏观和微观方面开展安全管理。
2、建立内部安全生产目标考核体系
建立完善的安全生产目标考核体系是落实企业安全生产管理责、权、利最有效的手段。中小民营企业应结合生产安全管理实际，制定详细、可行的《安全生产管理考核细则》，明确考核项目、考核内容、考核指标、考核期限和奖惩规定等细节，建立组织严密的考核体系并规范操作。即在企业内部建立安全监督机构考核车间、车间考核班组、班组考核个人的自上而下的考核体系。
3、强化内部执法，建立责任区安全事故追究制度
从安全管理的法制环境来看，政府出台的关于安全方面的法律、法规不断完善；社会对安全问题也越来越关注；企业内部的安全规章制度也不断地健全。但事故的高发、频发现象并没有明显好转。究其原因是企业在安全管理过程中执法力度的弱化。因此，企业必须加强安全执法力度，建立责任区安全事故追究制度，可以在客观上杜绝事故发生后责任人的推脱和弱化管理责任。总之，科学、现代化的中小企业安全管理理念与模式，有利于保障中小企业的安全生产与经营，对于激发其内在管理动力具有重要的意义。
【参考文献】
[1]彭杰，刘莉.中小化工企业职业卫生检测与职业卫生安全问题浅析[J].现代预防医学，.32(12)1755-1759.
[2]管西龙，侯益民，商敬文.HSE管理体系在中小型化工企业的应用探讨[J].氮肥技术，2012(1).
[3]李振明，石建敏，曹志锡等.培养安全工程专业人才应与地方经济相适应[J].中国安全科学学报，2006.16(6)92-96.
[4]姚庆国，黄渝祥.从社会变革看我国事故频发的管理根源—价值缺陷导致的管理失灵分析[J].中国安全科学学报，2005.6(15)40-49.
现我国市场经济逐步发展，为进一步适应国际化形式，提高中小民营企业在全球范围中的竞争力，需制定更为细致的会计体系和管理制度，规范中小民营企业的会计核算能力。我国新制定的会计制度在规范中小民营企业管理会计上更为详细，其内容包括构建管理会计体系和应用方式等，可了解到从内在提高中小民营企业会计人员的财务工作能力，则需重视会计工作人员的工作能力[1-3]。管理会计的良好性，不仅企业可以得到更多收益，且可进一步规范经营，让企业在生存周期和质量上得到延长和提高。也就是说，管理会计的重要性对中小民营企业有较大的意义和作用。我国中小民营企业若想在国际和国内市场竞争中优势性更大[4-5]，则需进一步建立健全管理会计制度，并确保制度实施的良好性。此文用综述方式探讨，意在分析关于管理会计在中小民营企业中的应用状况。具体报告如下。
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