今天小编在这给大家整理了虚拟经营――新时代企业发展的成功之道（共含7篇），我们一起来阅读吧!同时，但愿您也能像本文投稿人“跳什么海”一样，积极向本站投稿分享好文章。
虚拟经营――新时代企业发展的成功之道
一、虚拟经营的形式虚拟经营，在这里不是指从事有价证券交易的虚拟资本的经营，也不是指通过互联网进行电子商务、网上交易的网络虚拟经营，而是指以下三种企业组织虚拟化的形式：
1.业务外包
企业按扬长避短、“留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，“借鸡生蛋、借船出海”，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。例如耐克公司就是最早、最典型的“虚拟生产”、“没有工厂的工业企业”，它专管产品的设计和营销，充分发挥其知识密集、掌握市场、擅长创新和管理的优势，至于产品的生产则全部虚拟化，通过定牌生产、委托加工等形式，组织一大批分布在各国各地的，人工成本或原材料成本、场地使用成本较低的小企业严格按其计划和要求进行。又如可口可乐公司，它把除原液生产以外的大部分灌装生产业务加以虚拟，外包给世界各地的众多饮料厂就地取材、加工、销售，从而最大限度地利用了外部资源，确立了全球头号“饮料王国”的地位。近年来，波音、通用汽车、IBM、思科、爱立信等公司也把部分零部件制造业务和部分产品装配业务转移给其他企业，既使自身“减了肥”，又使技术开发、产品总体设计方面的专长得到了进一步加强。
2.特许连锁
拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员（尽管它们可以继续保持原来的独立企业的地位）。输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例。
3.战略联盟
若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，故企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。例如，通用汽车公司与菲亚特汽车公司结成了跨国战略联盟，我国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟，都使企业的实力和影响大为增强。
二、虚假经营兴起的背景
虚拟经营方式自二十世纪七、八十年代在世界上迅速兴起不是偶然的，而是新经济时代的必然产物，正是在以下四方面社会经济发展背景之下，企业虚拟经营有了实行的必要性和可能条件：
1.生产社会化向空前的深度发展
生产社会化就是由孤立、小规模的个体生产变为统一、大规模的社会生产的过程，它是贯串人类社会始终的一种不可逆转的生产力发展总趋势。随着社会分工日益细化、社会协作日益广化，各种生产越来越具有更大范围、更深程度的社会性质。生产要素（资源）在越来越大的社会范围内配置和流动，日益从单个人、少数人支配、使用变为社会上大批人共同支配、使用，生产过程从一系列个人行动变为一系列不同个人、不同群体的社会行动，产品从个人的直接生产物变为社会的共同生产物，因而不同生产单位、部门之间相互依存的关系不断扩大、加强，逐步形成不可分割的整体。如今，“社会化”的范围已完全达到了“全球化”，“社会化”的深度已囊括所有生产要素，包括劳动力（含人才）、生产资料（含环境条件）、科技、信息和经营管理、产权。作为现代市场经济基本单位的每一个企业，可以也应该充分利用空前发达的社会化大生产这一“天时、地利”，更经济、高效地组织生产经营，根本没有必要（也不可能）在每一种产品从源头到末端的生产经营全过程中独自承担一切环节的任务（同时亦承担相应风险），只需在某一个或某几个环节上“各尽所能”即可。
2.市场竞争日益趋向合作化
市场经济离不开竞争，然而竞争既有排他性，又有共性、共处性，如果完全排除、消灭了竞争对手则竞争不复存在。另外，在多个经济主体相互竞争的格局中，部分主体为了更有力地开展更大范围内的竞争，往往需要在竞争中合作，在合作中竞争。故竞争与合作本来就不是绝对互斥的。随着经济发展、社会进步，新时代的竞争更是不同于旧时代的竞争，在全面、激烈竞争的同时出现了越来越明显的广泛合作化倾向。企业间竞争正在走向理性、文明、规范、有序的.竞争。竞争理念和准则不再是将市场比作你死我活的“战场”，将对手视为不共戴天的仇敌，而是将市场比作“赛场”，将对手视为共同开发市场，比谁能更好地满足顾客需要、赢得更多顾客的竞赛伙伴，以及分享资源、环境的“协同优势”和“外部经济”利益的合作伙伴，通过互学、互帮，取长补短，力求“双赢共赢”、共同提高、发展。在当今国际企业界，“合则两利，斗则两伤”已成共识，各种不同性质、领域、地域、期限、途径、形式的经济联合、合作以及“合作型竞争”已是十分普遍、活跃的现象。
3.生产分散化成为重要趋势
从单个企业的生产布局来看，过去，处于总体卖方市场态势下的传统企业一般都实行“生产导向”，出于降低生产成本、提高生产效率和企业自身管理方便的考虑，生产集中化通常成为企业的最佳选择；而现在，由于总体买方市场态势持久化，企业经营活动不能不实行“市场（顾客、需求）导向”，为了方便顾客购买、消费，各类企业普遍从集中在一地产销的“产地销”转变为分散在各地（包括国外）产销的“销地产”，即“在顾客身边生产”，以四通八达、星罗棋布的营销网络为各方顾客提供“零距离”服务。
从全社会产业组织格局、大中小企业的比例结构来看，适应现代社会需求日益多样化、多变化的客观要求，以及反垄断、保护竞争的法制与舆论要求，越来越多的行业已不需要很大的企业规模，中小企业的竞争优势日显，其总体市场地位大大提高。现代竞争中，已不再是单纯、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本集中和生产集中，而出现了与集中化并行不悖、甚至越来越重要的分散化趋势，形成了只占极小比例的大企业与占极大比例的中小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营，以求互补互利、共存共荣的格局。尤其是在信息、知识产业中，各种非物质的、无形的资源，如信息、技术、知识、注意力、关系、权利、形象、文化、历史传统、时间、次序、空间等，它们当中有的并不稀缺，有的不会损耗，有的可不断再生，有
的可无限创造出来，它们大多不可能被少数企业垄断，而是极其分散地存在于各个企业、个人之中。同大企业相比，小企业开发、利用这些资源不但有可能，而且通常具有更灵活、适应性更强、成本更低、效率更高的优势，因而能取得非常广泛的生存空间。
4.管理手段信息网络化、高效化
信息从来是一切管理不可或缺的要素和手段。随着互联网这种可以做到“无时不在、无处不至、无所不包”的现代化信息传播手段在全球的普遍应用，人际沟通和管理的方式发生了革命性的变化。通过网络平台，人人都能及时、随时共享来自各处的有用信息，都能成为发布信息和主动传递信息的主体，从而使信息传播达到了空前规模、深度的个性化和互动化。企业可以直接为消费者生产，开展“量体裁衣”、“微细分化”的“一对一”营销，可渗入消费活动，直接了解消费意向、要求、满足、指导和引导消费，而消费者也可直接参与企业经营，为企业出谋划策。企业的机构和人员可以不集中在一地，不在统一时间里工作，企业的“上、下游”协作单位也可以分散在全国、全世界，依靠“零时差、零成本、零失真”的信息传递都可使企业照常运转。管理体制可以从传统的管理层次多、管理幅度小的“高耸式”组织结构改变为现代管理层次少、管理幅度大的“扁平式”组织结构，从自上而下的专制型领导方式转变为上下结合的民主型领导方式，既能充分发挥全体成员的积极性、主动性和创造性，又能增强整个组织的应变力、大面积、大幅度地提升管理效率。
三、虚拟经营对新时代企业发展的启示
虚拟经营方式由于顺应、体现了当代先进生产力发展的客观要求，故各行各业越来越多的企业实行虚拟经营大获成功。这给我们考虑新经济时代的企业发展战略提供了以下四点原则的启示：
1.“不求大，但求强”――不要片面追求规模大，而要努力追求实力强
传统的企业发展思路是扩大企业的资本规模和生产规模。但规模并不等于实力，规模大不等于实力强。被许多企业作为梦寐以求的追赶对象的《财富》世界“500强”主要是根据营业额或资产额评选、排列的，其实只应称为“500大”，近年名列前茅的安然公司轰然破产便是虽大却弱的典型例证。我们一定要彻底破除“规模崇拜”，决不可盲目求大、一味贪大。企业生产规模过小不经济，过大也不经济，因为随着规模的扩大，规模报酬的变化往往经历递增、不变、递减三个阶段，所以规模必须适度。大企业和中小企业其实各有利弊，如大企业一般比中小企业对市场影响、控制力大、承受风险、亏损的能力强、但经营管理难度大，往往不如中小企业对市场反应敏捷、灵活机动、“调头快”、效率高。对于任何图发展的企业来说，“做大”只是手段，“求强”才是目的，而且“做大”必须以技术、经济规律和社会要求为依据，不能仅凭雄心壮志；“做大”并非“求强”的唯一手段，它只是在一定条件下才可选用。那么实力强的标准是什么？就是竞争能力强、市场形象好、长期效益高（如果套用“规模”的说法，即不能只看投入规模和总产出规模，关键要看净产出规模和市场规模）。在现代激烈的市场竞争中，许多小企业成功地兼并、购并大企业的事实已雄辩地证明，规模小的企业也可以是实力强的企业。企业家应当把关注的焦点从扩大规模转向增强实力。
2.“不求全，但求精”――对组织结构不必强调完整齐全，而要强调精干高效
传统企业组建伊始就是“麻雀虽小、五脏俱全”，因为职能部门和人员队伍如不配备齐全，企业便难以顺利运营。然而在现代高度发达的市场经济条件下，企业的组织结构不一定要完整齐全，而只要求精干高效。企业要发展，不必沿袭过去那种“搭班子、铺摊子、扩编制”，到处“招兵买马”的“外延、粗放型”发展模式，完全可以在不改变、甚至缩小企业自身组织结构规模的“内涵、集约型”发展上做文章，在企业“价值链”分析的基础上实施“流程再造”，将部分功能外部化，即在企业的正式编制内仅保留若干核心职能机构和若干核心技术人员、管理人员、其他机构和人员都借用企业组织外的社会力量，利用现代合同制和信用体系，通过竞争性的市场选择和交易，让社会上的优质资源实际上为本企业服务，既降低成本，又减少内部摩擦，通过企业的统一运筹、监控、协调，将外部资源同内部资源整合为一体，围绕企业经营目标，同样完整而且更加有效地发挥、实现企业应有的全部功能。
将这种做法推向极致的结果，就是当代一些新兴行业中出现的组织结构几乎无形，在传统眼光下“有名无实”的“概念化企业”、“虚拟企业”，如：完全依靠计算机系统来完成调研、开发设计、营销策划、生产、销售、服务、会计等工作的知识生产、服务企业；利用计算机和通讯的网络直接指挥分散在家的员工工作，或监控分布在各地的协作企业运作，而本部却“空壳化、皮包化”的企业；在工作空间和生活空间一体化的“小办公室、家庭办公室”(SOHO)开展经营活动的新型家庭企业。对这些企业，就更不能以组织结构是否健全来判定其是否属于“正规”企业，也更不能以企业内人员、设备、物资、场地等有形要素的数量来衡量企业规模，评价企业强弱，而只能以企业经营业绩和效益为标准了。
3.“不求广，但求专”――对经营范围不要片面追求广泛、多样化，而要强调发挥专业化优势
在企业经营范围方面有一种传统的说法，就是经营范围广泛、多样化总化经营范围狭隘、专业化好、风险小、效益高、但现代大量实践证明此说有失偏颇。多样化可分为相关多样化和非相关多样化，虽然能在不同程度上减少对单一产品、市场经营的依赖性，分散市场风险，做到“东方不亮西方亮”，以丰补歉，从而减少波动，稳定收益，但由于资源配置、力量使用分散，投资大且方向复杂，管理难度高，容易顾此失彼，尤其非相关多样化，闯入陌生的领域，“隔行如隔山”，很可能造成“东方不亮西方也不亮”、得不偿失的后果，反而加大了风险。所以决不可能把多样化视为企业发展的万能法宝，不顾具体条件加以滥有。在现代竞争日益激化、市场日趋细分化的情况下，任何企业都既没有可能、也没有必要做“全能企业”，在各个领域“全线出击”，同时和众多对手展开全面竞争，“包打天下”，为所有的顾客提供各类产品，而应当从实际出发，集中自身力量，瞄准目标市场，发挥专业化优势，深挖市场潜力，在特定行业里创优争先。即使企业在可行条件下考虑向广度、多样化发展，也只能搞“有限多样化”，不能搞跨行业过多的“无限多样化”；尽量搞相关多样化，而谨慎地搞非相关多样化，务必在多业中始终突出具有竞争优势在主业，防止“喧宾夺主”。
企业“专”字当头就是要大力培植、发展核心产品与专长，强化核心竞争力。不论是实行哪种虚拟经营形式的企业，无不强烈依赖于自身实实在在拥有的核心竞争力。核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术、运用独特营销手段的特殊能力，是企业竞争力中最根本的，能使企业建立、保持稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润，保证企业长期生存、可持续发展的能力，也就是企业的“拿手活、绝招、看家本领”。例如高通公司拥有世界上独一无二的CDMA无线通信3G标准的开发能力，它仅靠“卖标准”的收入便高达天文数字。企业要培育、发挥核心竞争力，必须“一分为二”地分析自己，扬长弃短，有进有退，有所为有所不为，宁专勿滥，致力于在一个独特的领域里建立和保持竞争优势，使任何竞
争对手难以模仿、得到或复制，还必须始终保持创业者精神，精益求精，不断创新，勇于自己打破原有优势建立新的优势。
4.“不求所有，但求所用”――对各种资源不必强调拥有所有权，而要强调用好使用权
按照扩大资本规模的传统企业发展思路，除考虑加快资本积聚外，主要考虑资本集中，通过企业合并、兼并或购并，使自己迅速拥有有更多的资本，从而将更多的资源占为己有。资源、财产的所有权及其数量对于企业主至关重要。但是在现代产权交易、流动和所有权与经营权的分离日益普遍、经常，现代经济资源中越来越重要的人力资本，知识产权等一般属于个人所有或被合法垄断的情况下，资源、财产的经营使用权越来越显得比所有权更实用、更有意义，保持所有权往往比持有使用权风险大得多。对企业家而言，不论负债经营、租赁经营，还是承包经营、虚拟经营，只要能运用好经济资源，带来理想的经济效益就行，至于资源究竟属于谁所有，有多少资源属于本企业所有并不很重要。这同企业家雇聘劳动者只是“租用”了其劳动力，但意在获取其创造的剩余价值是一个道理。资源、财产的所有权或经营使用权只是创造效益的前提和手段，为所有者和经营使用者带来效益才是目的。因此我们应当打破过去那种对生产资料所有制的狭隘理解和迷信，淡化所有权观念，强化使用权观念，面对现代各种各样的有形和无形的资源，把注意力从取得、保持所有权转移到取得并充分利用使用权上来，力求以企业实际效益的不断增长实现企业的真正发展。
虚拟经营当然不是企业发展的唯一道路，但无疑是一条值得借鉴、推广的成功之路。新经济时代的企业，必将通过观念、制度、组织、技术、管理的创新，走上多样化的持续健康发展大道。
虚拟经营-新时代企业发展的成功之道
一、虚拟经营的形式虚拟经营，在这里不是指从事有价证券交易的虚拟资本的经营，也不是指通过互联网进行电子商务、网上交易的网络虚拟经营，而是指以下三种企业组织虚拟化的形式：
1.业务外包
企业按扬长避短、“留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，“借鸡生蛋、借船出海”，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。例如耐克公司就是最早、最典型的“虚拟生产”、“没有工厂的工业企业”，它专管产品的设计和营销，充分发挥其知识密集、掌握市场、擅长创新和管理的优势，至于产品的生产则全部虚拟化，通过定牌生产、委托加工等形式，组织一大批分布在各国各地的，人工成本或原材料成本、场地使用成本较低的小企业严格按其计划和要求进行。又如可口可乐公司，它把除原液生产以外的大部分灌装生产业务加以虚拟，外包给世界各地的众多饮料厂就地取材、加工、销售，从而最大限度地利用了外部资源，确立了全球头号“饮料王国”的地位。近年来，波音、通用汽车、IBM、思科、爱立信等公司也把部分零部件制造业务和部分产品装配业务转移给其他企业，既使自身“减了肥”，又使技术开发、产品总体设计方面的专长得到了进一步加强。
2.特许连锁
拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员（尽管它们可以继续保持原来的独立企业的地位）。输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例。
3.战略联盟
若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的'战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，故企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。例如20，通用汽车公司与菲亚特汽车公司结成了跨国战略联盟，我国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟，都使企业的实力和影响大为增强。
二、虚假经营兴起的背景
虚拟经营方式自二十世纪七、八十年代在世界上迅速兴起不是偶然的，而是新经济时代的必然产物，正是在以下四方面社会经济发展背景之下，企业虚拟经营有了实行的必要性和可能条件：
1.生产社会化向空前的深度发展
生产社会化就是由孤立、小规模的个体生产变为统一、大规模的社会生产的过程，它是贯串人类社会始终的一种不可逆转的生产力发展总趋势。随着社会分工日益细化、社会协作日益广化，各种生产越来越具有更大范围、更深程度的社会性质。生产要素（资源）在越来越大的社会范围内配置和流动，日益从单个人、少数人支配、使用变为社会上大批人共同支配、使用，生产过程从一系列个人行动变为一系列不同个人、不同群体的社会行动，产品从个人的直
[1] [2] [3] [4] [5]
一个青年向一个富翁请教
“当然是最大的那块！”青年毫不犹豫地回答，
富翁一笑：“那好，请吧！”富翁把那块最大的西瓜递给青年，而自己却吃起了最小的那块。
很快，富翁就吃完了，随后拿起桌上的最后一块西瓜得意地在青年面前晃了晃，大口吃起来，
第1件事：交对朋友很重要
大家都知道这个道理“物以类聚，人与群分”，你的一生中要么影响别人，要么被人影响，当你还是处在社会底层的时候被人影响非常重要也十分必要，关键是你被谁在影响，你是否经常被一些与你同层次的人弄的人云亦云的，经常被人消极的催眠呢?请记住，跟谁交朋友，将决定你的一生可能跟谁一样!
第2件事：跟对贵人很重要
先有伯乐，才有千里马。人是可以被教育的，前提是，你的伯乐在哪里?他是谁?他能让你成为谁?贵人是教育你建立正确思维、正确价值观、正确人生理念的人，贵人是给你理顺思路的人，是给你明确方向的人，是修正你的人、是恨铁不成钢又处处说你优点的人，是鼓励和帮助你的人，是恨你到咬牙切齿又不忍心放弃你的人，是把你扶上马送你一程的人，是陪你到胜利为你呐喊欢呼的人!
第3件事：找对平台很重要
无论你现在是才华横溢，还是草根布衣，你只有把自己放对了地方，你才会有正念正见正语正行，因为，人是环境的产物。所以一定要找准自己的位置。
一个青年向一个富翁请教成功之道，富翁却拿了3块大小不等的西瓜放在青年面前：“如果每块西瓜代表一定程度的利益，你选哪块?”
“当然是最大的那块!”青年毫不犹豫地回答。
富翁一笑：“那好，请吧!”富翁把最大的那块西瓜递给青年，而自己却吃起了最小的那块。
很快富翁就吃完了，随后拿起桌上的最后一块西瓜得意地在青年眼前晃了晃，大口吃了起来。
青年马上明白了富翁的意思：富翁吃得瓜虽无青年的瓜大，却比青年吃得多。
如果每块西瓜代表一定程度的利益，那么富翁占的利益自然比青年多。
吃完西瓜，富翁对青年说：“要想成功，就要学会放弃，只有放弃眼前的利益，才能获得长远大利，这就是我的成功之道。”
成功之道
三岁的时候，他在家门口跌倒了，他无辜地望着身边的母亲希望母亲将他抱起来。母亲没有动，只是淡淡地说了一句：“我不可能每一次都在你跌倒的时候都将你扶起来。“
十岁的时候，他和小伙伴玩闹将胳膊摔断了。他在医院里号啕大哭，父亲没有安慰他反而很严肃地说了一句：“自己做的事产生的后果必须自己承担。”
十七岁的时候，他因为志愿没有填好而被一所普通大学录取。他很沮丧。他的老师在他去上大学之前告诉他一句话：“每个人生中总有横杆，当你接近横杆时允许抱膝蹲下，允许降低生命的高度，只有这样你才能跳得更高更远。”
二十二岁，他带着普通的本科毕业证穿梭在不同的人才市场。从北京，天津到上海、广东，几乎每一个招聘会上都有他的身影。
没有办法，很多公司很多单位都没有聘用他。他做了一个重大的决定，他要创建一家自己的公司。说创建就创建吗？资本哪里来？他一个人可以吗？很多问题萦绕在他的头上。他无奈地叹气，用手拨下一连串的熟悉的号码，手机里传来支撑他精神的声音“儿子，在哪儿呢？找到工作了没？”“快了，快了。”他总是这样回答。他觉得对不起母亲，都那么大的人了还让年迈的母亲担心。他想起儿时母亲对他说过的话：“我不可能每一次都在你跌倒的时候都将你扶起来。”他知道自己不能一辈子靠父母养活，他硬着头皮去面对一切问题。他心中记着母亲的话，他明白靠自己。
创建公司的资金得到了，他必须找到一个志同道合有才能的人协助他。他翻开以前陈旧的联系薄，上网调查新人资料，他调动一切可能用的方法找到一位合适人选。可是当他们因为一个企划问题看法不一致，他说了一句很令他后悔的话：“公司是我的，不干可以走人。”结果那位人才真得走了。他的火气消了之后，他想怎么办呢？以后公司企划谁来设计？人事部门谁来管理？他万分后悔，他想起父亲说过的话：“自己做的事产生的后果必须自己负责。”他绞尽脑汁，想尽一切办法把人留住，一遍一遍道歉，说保证。当他再遇到类似问题的时候，他明白人才不能流失，他会尽可能挽留人才，他也学会了如何挽留。
公司创建不久，就面临一场大灾难。因为策划失误几百万的钱全部打水漂。他开始愁眉不展，眉头紧皱。他想到公司可能要破产连觉都睡不着，他也想不出该怎么办。直到后来，他翻开以前的日记本，老师的话跃然在他的脑海中浮出：“当你接近横杆时允许抱膝蹲下，允许降低生命的高度，只有这样你才能跳得更高更远。”那一刻他恍然大悟，他明白只有坦然面对失败，战胜失败，他才会有更高的成就，他努力扭转公司局面。
三十五岁，他作为中国十大企业领袖人物接受采访。记者问道：“你的人生很有价值，因为你成功了。那你是怎么成功的呢？”“我也不大清楚，我只知道当我面对困难的时候我总会想起以前面对挫折时别人对我的忠告，那些忠告对我走出困境有很大的作用。因此储存忠告，是成功之道。”
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建立经营新机制推动企业发展
建立经营新机制推动企业发展邮电分营后，电信通信企业已完全被推向市场，面临日趋激烈的竞争。这次分营改革，对电信企业既是一次挑战，也是一次机遇。笔者认为，我们应该抓住机遇，下大力气建立起适应市场经济的经营机制。山东济宁市电信局从企业实际出发，主要抓了以下几个方面的工作：
――一、建立事业部制(M型)的组织结构
事业部制的突出特点是既整体性强，便于集中统一管理，又分层负责，便于灵活决策，以适应瞬息万变的市场经济。按照这种组织结构，我们把全市电信企业作为一个整体，统一组织，统一核算。县电信局是市电信局的分支机构，不实行独立核算。县(市)电信局和市局的现业单位，都是区域性的事业部。各单位相对独立，按职责权限从事经营活动。
市局对全市电信企业经营负总责，负责制定全市经营计划、政策、策略，制定发展规划，确定和实施建设计划，管理各项资金，实行统一核算，管理劳动计划，负责C3网络管理，保证通信畅通，组织新产品新技术的开发、推广、应用。
市局职能机构设立二室六部，即综合办公室、党群办公室、计划财务部、人力资源部、市场经营部、运行维护部、通信建设部、审计部，作为市电信局的职能管理机构，在局长领导下，对各县(市)局和市局现业经营单位实施管理。
市局现业设立三个分局、两个公司、两个中心。
――二、建立以专业营销队伍为主体的营销网络
营销是企业各项工作的龙头，全局的各个部门都要紧紧围绕营销开展工作。自办的营业厅(室)要办出形象、办出特色；专业公司和专业营销队伍要走出局门，向重点客户、重点阶层大力推广、推销电信新业务。要利用社会力量，大力发展委代办，扩大电信营业网点。在全市形成无时不在、无处不在的电信营销服务网络。我们要求营销和运行维护部门每月召开一次联席会议，研究新产品新业务的开发、推广、应用，每年都要推出一批新产品、新业务。市局设立新业务发展公司，具体负责新产品开发的组织协调工作及其推广工作。
――三、大力推行规范化、零缺陷，及时、热情、周到的星级服务
占领市场、参与市场竞争的根本条件是优质服务。首先，我们要求全体员工要树立优质服务意识，要把客户满意作为标准，坚持“客户永远是对的”、“使客户的烦恼趋于零”等现代营销服务观念，把承诺转化为客户对电信服务的“放心、安心、舒心”的心理愉悦。其次，全面推行规范服务工程，按照服务标准逐项落实，达到标准的挂星奖励，退步的摘星处罚，达不到标准的限期整改。第三，进一步完善服务手段，充分发挥“九七工程”的作用，真正实现服务和管理的自动化，多媒体查询，现场受理，现场配线配号。第四，严格执行服务纪律，实行领导服务责任制，出现服务问题领导首先受罚，实行客户有理由申告一次下岗制度和违诺赔偿制度。第五，严格监督保障体系，建立自查、互查、专查制度。专业检查人员要严格监督检查，要充分利用社会监督员和新闻舆论的力量，加大监督力度，使电信服务时时处于监督之下。
――四、建立矩阵式的运行维护管理体制
C3本地网完成后，电信运行维护管理的形式是向集中统一发展。我们认为，在目前尚不具备完全集中统一维护管理的条件下，还必须充分发挥市局、县局两个积极性，实行矩阵式的管理体制。县局设运行维护工作站，负责县局电信设备的运行维护管理。对县局运行维护站，县局直接管理，全面负责；市局运行维护部从业务上直接指挥调度，从技术上支援，定时测试考核，考核结果按月反馈给县局，作为奖惩的依据。同时，加快集中监控设备的建设，逐步实现全市完全集中统一的维护管理。
――五、建立一体化的财务核算体制
全市电信企业作为一个核算单位，市局对县(市)局实行收支两条线的收支差额管理，县(市)局的收入全部上缴市局，支出由市局按月审批下拨。全市电信企业的建设资金要全部集中划市局，按计划安排建设资金。各局因通信建设形成的债务也由市局组织偿还。各局职工利益仍实行
单独考核，市局根据各局的经营成果核定工资、奖惩、福利等资金。各局要增强成本观念，加强专业核算，严格控制成本支出，实行集约化经营。通信器材采购要全部集中到市局，实行统一采购、招标采购，以降低采购成本，所得利益全部转给各县局。市局设资金结算中心，加强资金的集中管理，充分发挥货币资金的'效能，防止资金的分散、呆滞，提高资金的使用效果。
――六、建立面向市场、科学有效的资本运行机制
我们要抓住机遇，加快发展，突出的是要搞活资本运营，以扩大规模、壮大竞争实力。(一)盘活存量资产，尽可能挖掘潜力，使其充分发挥作用，保值增值。(二)充分利用政策，管好用好折旧基金、初装费、入网费和附加费。(三)增收节支，集中资金办大事。(四)利用贷款、分期付款、融资租赁、经营租赁等多种形式融资。(五)联合建设。对于一些放开经营的业务，积极实行股份制，直接融资，实行低成本或零成本扩张。对于
一些终端设备实行联合建设，优惠服务。在多种经营上，利用“中国电信”的品牌与其它企业进行联合或通过兼并，实现跨行业的多元化经营。
――七、建立以人为本的人力资源开发机制
我们坚持以人为本，把职工做为人才来开发，坚持“赛马不相马”，充分开发每个人的潜能。首先是加强企业文化建设，使广大员工统一于共同的目标之下，形成“从严治局、团结实干、优质服务、争创一流”的企业精神和共同的价值观。其次，建立和完善目标管理系统，推行“日清日高”机制，使所有职工都明白每天该干什么，干多少，按什么标准干，从而保证企业工作的目的性和有效性。第三，认真开展职工在职培训，实行持证上岗。以提高职工的岗位技能为目标，加强素质教育，使职工从思想道德、理论知识到业务技能都能协调发展，提高职工队伍的整体素质。第四，建立有效的激励机制。在全员劳动合同制的基础上，加大动态管理力度，严格定员，实行满负荷工作。建立内部下岗制度，打破分配的平均主义。对于有条件的工种实行计件工资制，对于工作业绩差、服务态度差的职工下岗培训，对工作业绩突出、服务态度好的工，给予奖励和晋升的机会，增强全体职工的危机感和进取精神，时刻激励职工干好本职工作，发挥自己的潜能。第五，完善干部竞争上岗制度。中层干部的上岗全部实行竞争，全部实行聘任制，能上能下，打破年龄、资历、学历、干部工人的界限，公开空缺岗位的任职条件，平等竞争，把一流的人才选拔到管理岗位上来。对于不适应工作岗位或工作业绩不明显的、群众基础差的降级或撤职。
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