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试论中小民营企业的财务管理
改革开放后,中国的民营经济进入飞速发展的时代,经过20多年的发展,民营企业如雨后春笋般的.胃起,成为中国经济重要的一部分.但是民营企业特别是中小民营企业在管理上还存在很多问题,而财务管理作为企业管理中重要的一点,是值得我们关注的.
作 者：钱增强 作者单位：浙江财经学院会计学院,浙江,杭州,310012 刊 名：沿海企业与科技 英文刊名：COASTAL ENTERPRISES AND SCIENCE & TECHNOLOGY 年，卷(期)： “”(4) 分类号：F234.4 关键词：民营企业 财务管理 问题 对策民营企业财务管理论文
[摘要]浙江民营企业在浙江经济中起着越来越大的作用，从无到有，从小到大，经历了一系列的蓬勃发展，至今已形成较大的市场规模和显著的经济效应，而然随着中国加入WTO，以及世界经济市场的一些变化，浙江民营企业面临着越来越多困境,民营企业要想在激烈的国际竞争中立于不败之地，就必须高度重视自身的人力资源状况。
[关键词]民营企业企业家素质人力资源管理机制
民营企业的管理与其他企业一样,是以人为中心的管理,进入知识经济时代，人力资源是企业最宝贵的资源,企业之间的竞争尤其表现为对人才的开发利用。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的,任何企业想要做大，成为百年老店，制度是必要的，但任何制度都是以人为本的，企业拥有两大资源,即人力资源和物力资源，在知识经济时代也好，在工业时代也好，最重要的都应该是人力资源。企业人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者各种能力的总称。企业之间的竞争,归根结底,是企业人力资源优劣的竞争。本文主要从家族制企业人力资源的现存的状况，问题等方面进行分析,提出不能一味鼓吹“狠狠地拆掉家族企业”,但主张要经过一定的改革,努力地去探寻如何改革家族企业,建立和完善现代企业制度，以及有效的激励机制,如果能使我们现今正处于家族制改造迷茫中的企业有一点参照,那就是本文的全部价值所在了。
一、民营企业人力资源的现状
随着越来越多的具备较高素质的人下海经商，随着国有企业的转制，随着中国的加入WTO，国内各行各业都出现了激烈竞争的局面，这对我国民营企业无疑是个严峻的挑战。环境变化对人力资源管理提出了新的要求,那么我国的民营企业在管理中有些什么样的改变呢?对于民营企业的人力资源管理来说,制度不健全是最根本的原因,他们大多还是创业初期的那种粗放式管理,完全靠人来管理,没有形成制度,非常不规范，主要体现在：
1.缺乏人力资源管理的战略规划
民营企业的快速发展使得人力资源供不应求,中高级管理人员和技术骨干的匮乏使得民营企业发展的后劲不足。许多民营企业业主存在功利主义,有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑,对人才只用不养,缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上,不能有效地挖掘员工潜能,更是对积极性和创造性的极大挫伤,其后果也极大阻碍了企业自身的发展。
2.绝对权力的存在导致员工流失快,人才稳定难,企业留不住人才
所谓绝对权力,即指企业领导者在行使企业决策和企业内部资源配置的权力过程中,外力无法约束或不能及时进行约束的现象。每一个企业在现代市场经济条件下,人才的稳定是相对的,流动是绝对的。对企业来讲,人才队伍的稳定是相对必要的,流动异常,不利于工作的延续和事业的发展。
3.强调管理,激励手段单一
大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段,过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定,忽视了建立和健全企业的激励机制。目前许多民营企业认识到了人才的重要性,并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才,但在对人才资源管理的过程中,单一地以增加报酬激励员工的工作激情,只是一味地强调抓生产、抓质量的重要性,没有更多地以“人”为本,给员工以表彰、晋升等精神上的激励。
二、民营企业走出人力资源困境的对策
1.解放思想,转变观念，更加合理地开发利用劳动力资源
当前,我国大多数民营企业属于家族式企业，对人力资源的管理仍停留在传统的人事管理阶段,大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解,工作方法未见改进,工作地位未受重视。因此,在现阶段加强民营企业的人力资源管理已迫在眉睫。
2.完善人力资源管理体系，履行企业社会责任
民营企业不仅要履行对员工的社会责任，还要全面履行责任。民营企业要主动保护员工的各项权益，尊重员工，努力提高员工的满意度，这不仅是履行社会责任的的要求，也是应对人才竞争吸引人才的内在需要。全面履行社会责任也成为民营企业的重要任务。社会责任越来越成为公众衡量一家企业及其产品优劣的重要标准。
3.构建科学合理的人力资源管理开发体系
(1)建立科学的管理制度。建立全面、完善、可行的管理制度,才能提高管理水平,体现企业宗旨和价值观,当前民营企业急需要解决的管理问题有:①是要进行合理的组织设计,科学分工,职责分明。②是建立科学的人才选拔机制。③是要依法建立劳动用工制度。
(2)建立科学的激励机制。①要明确企业聘用和留用员工的标准,对员工进行科学的招聘、选拔和任用。②要建立科学的业绩考核体系。③要建立员工的对话制度。广泛听取员工的意见,让员工对管理提出问题和建议,采用民主的管理方法。④要重视员工的教育培训。
进入21世纪，民营企业人力资源开发的理论和实践都面临着巨大挑战，为了应对这些挑战，民营企业人力资源开发已经进入了一个从理论和实践上重新定义自己的重要时期，新的探索发展使民营企业人力资源开发进入了一个全新的时代，作为民营企业人力资源管理的重要组成部分，它的发展和完善对于民营企业人力资源管理乃至整个企业管理科学都具有重大意义。
参考文献:
[1]宁向东主笔:《拯救中小企业》第一版.北京:经济管理出版社，第302页
[2]陈乃醒主编:《中小企业经营与发展》第一版.北京:经济管理出版社，第246～249
[3]刘国光主编:《中小企业经营管理》第一版.北京:民主与建设出版社，第243～245页
[民营企业财务管理论文]
民营企业财务管理几点分析论文
随着我国经济的发展和社会的进步，市场经济的相关政策也在不断经历着适应性的转变，这对于民营企业来说，既带来了更多的机遇，同时对于能否保持强烈的竞争力具有非常重要的意义。民营企业的财务管理对于民营企业的发展具有核心的调控作用，既能协调企业各个部门的协同合作，同时也能够保证企业的财务工作得以顺利地进行。但是从民营企业目前的运营状况来看，仍然存在着诸多的问题，这严重危及到企业未来的发展好坏，决定了企业能否在更具有挑战性的社会中立足和生存，因此为了解决这些潜在的危险，有必要针对企业财务的管理进行几点分析并提出几点建设性的解决措施。
一、当前民营企业财务管理存在的问题
1.民营企业的管理模式过于陈旧
一系列的调研结果都显示，我国民营企业多数采用家族式的管理模式，尤其是财务部门比较关键的工作岗位，任职人员多是来源于企业的家族。从企业的发展历程来看，对于初期，这可能会有利于加强企业的凝聚力，员工们之间会更加默契，在一定程度上推动了企业的发展。但是这种经营模式也是具有一定的弊端的，因为所有权和经营权十分同意，但是并不是真正的法人治理结构。民营企业在发展过程中，如果存在着这些不良的管理模式，就会受到企业财务、监督、法人等各方面的影响，影响企业健康成功的发展。并且在企业的发展过程中带来很多的不利的因素，许多任职人员由于其特殊的家庭身份，可能会出现越权的行为，职责的划分也不够明确，长此以往势必会降低财务工作的效率，并且带来一些不良的影响。虽然部分企业已经深刻地意识到这一点，但是解决的措施并不彻底，主要是由于虽然从外界引进了理论和经验丰富的管理人员，但是往往他们在执行权利的过程中会受到其他家族人的阻挠和影响，工作推进的速度大大降低，仍然无法从根本上改变家族管理的这一问题。
2.民营企业的资金短缺
民营企业的兴起可以追溯到改革开放时期，随着政策限制的放松和大环境的改变，许多民营企业就应允而生。这里面不仅有大型企业，还伴随着许多的中小型企业和服务行业。但是市场经济的竞争越来越激烈，民营企业面临着比较困难的融资环境，许多企业在这样的竞争中一蹶不振，只有一部分企业才能够上市进行融资，而其他企业只能够根据过去融资模式，依靠比较有限的途径吸引民间投资，但是这些投资的数目往往比较小，很难满足企业的需求，并且在集资时还需要付出一定的经济成本。这一点在民营企业申请银行的贷款时有着很明显的体现，因为他们多数都不能提供企业的财务报表，甚至由于无法提供报表还伪造了相应的财务报表。
二、民营企业财务管理的解决措施
1.避免家族式的财务管理模式
长期以来一直制约民营企业财务管理发展的一个主要因素就是家族企业的扩展，因为这和当今社会的发展趋势是不协调也是不统一的。随着市场经济的竞争日趋热烈，企业要想寻求根本的出路，则必须尽可能地避免家族式的财务管理，明确产权和财权的归属。解决了由于家庭和血缘问题带来的困扰后，民营企业的发展将会朝向更加合理的结构发展。多元化的管理结构是一个比较理想的选择，进行相应的社会招聘，吸引人才和有经验的管理人员，合理的优化企业的管理团队。同时，为了能够进一步发展，企业还需要和现代社会的制度结合。当然，这些改变都需要一定的时间，这也是在不断地实践中积累下来的。
2.为民营企业构建更加合适的融资环境
民营企业对于我国经济的发展具有重要的推动作用，由于融资的重重困难，民营企业的发展也遇到了瓶颈。因此要想让他们能够合理地融资，政府的相关制度也是至关重要的。政府可以通过相应的.风险评估公司，对民营企业的运营状况进行评估和财务状况的严格考察后，给民营企业的状态进行打分，一方面可以为银行提供参考依据，同时也是对企业的一个监督手段。保证民营企业的信用在较高的可以接收的范围内，并且帮助他们明确在融资过程中承担的法律责任和可能面临的问题。
3.进行积极科学的投资
进行科学合理的投资是每一个民营企业在发展中所必须的，但是由于外部大经济环境的变化和内部管理的反应滞后，企业往往需要承担一定的风险。为了降低这些风险可能产生的经济损失，企业需要加强对风险的评估，提高投资管理水平，事投资的每一个环节都能够正常化和合理化。可以通过实行投资监理，从项目的确定初期开始，到项目进展的情况，并需要针对该项目制定好实施的计划，保证每一个环节都能够更加顺利地进行。
三、结语
综上所述，随着社会大环境的改变，经济形势也会变得更加变幻莫测，这对民营企业的财务管理提出了更多的挑战。加上企业的融资和投资困难的加大，我国的民营企业目前面临着非常严峻的考验。但是由于民营企业在我国的经济体制中占有比较重要的地位，因此必须优化民营企业的财务管理结构，增加民营企业的经济收益和生存的生命力。可以从改善企业的经济体制，合理进行投资，优化投资的环境等，保证民营企业能够健康顺利地发展。
参考文献：
[1]吴天然.关于提高民营企业财务管理水平的几点思考[J].经贸实践,(15):127.
[2]张韬.关于加强我国中小民营企业财务管理的思考[J].经济师,(11):171+173.
[3]刘红.浅析中小民营企业财务管理几点观点[J].农村经济与科技,(05):105-106.
[4]丁伟英.提升和创新民营企业财务管理的几点思考[J].现代商业,(36):232-233.
上一篇“七招教你如何选择加盟项目”中讲到中国人有创业情节，90%以上的人都有创业的想法，正是在创业情节的激发下，以及改革开放的深入和经济的市场化，越来越多的民营企业不断涌现，成为我国最活跃、发展速度最快的经济组织, 在促进市场变革、商业竞争、科技成果转化、吸纳就业人员等方面发挥了极其重要的作用，但据有关资料披露: 中国民营企业的平均寿命只有2.9 年, 中国民营企业每分钟就有九家倒闭, 40%的企业在创业阶段就宣告破产。
对中小民营企业的发展研究发现，众多中小民营企业的发展都有着这样的共同特点，一是增长迅速, 可以在创业头几年达到三位数以上的增长速度； 二是成熟期较短, 进入成熟期还未来得及总结经验和教训, 就已经开始衰退； 三是衰退非常迅速, 很多企业包括一批著名企业几乎一夜之间倒闭。中小民营企业能够在短时间内快速发展，并取得不俗的业绩，是因为中小民营企业管理机制比较灵活，抓住机会，决断迅速，适应了市场竞争需求；同时容易给员工归属感，发挥员工的积极性和创造性，大大提升了企业效益。但真正能保持住发展势头，并进行锐意改革的中小民营企业太少，大多的企业都躺在成绩簿上，没有了目标，缺乏进取心，内部问题日渐暴露，直至影响到企业的发展，短命的结局也就命中注定！更有甚者，项目上马就意味着淘汰，市场出现时间很短，市场影响可以忽略不计。
纵使德隆集团、南德集团、巨人集团等曾经辉煌一时的民营企业，从他们的创立、发展、成熟和失败的经历,内部因素无一不占主导地位, 管理战略、管理体制、人力资源体制等对企业命运起决定性作用。中小民营企业的内部因素对企业的影响力更是重大，老板的想法随时改变员工和企业的命运。当然外部环境对民营企业的发展也有诸多不利，比如融资难，竞争不平等等。
中小民营企业为什么“来也匆匆，去也匆匆”？究其原因，主要是基于中小民营企业的自身素质和外部市场环境决定的。具体而言，有以下几个方面：
一、市场不了解、投资盲目
“模仿、跟风”是中国企业的重要特点，特别是中小民营企业，看到什么行业赚钱，大家一窝蜂往上靠，都想分一杯羹。等大多数人都发现是个能赚钱的项目时，其实已经晚了，已错过了最佳的进入时机，因为此时跟进的企业已经很多。此时跟进的企业，最终的结果都不是很理想。当然，如果企业的资金实力强，团队运营能力强，渠道网络管控能力强，可能会取得成功，但这些条件往往也是中小民营企业欠缺的！
中小民营企业因为整体规模小，部门不健全，一个人同时做着几个人的工作，没有专门针对市场信息的“情报”部门，信息来源缺少渠道，信息反应速度相对较慢，对市场的反应完全依靠老板本人的商业嗅觉、敏感度或者老板本人的活动圈子。具有很强商业嗅觉的民营企业老板毕竟在少数，更多的中小民营企业老板对市场的反应速度一般，凭的是经验和感觉来投资。很多中小民营企业要么是首次创业，要么是跨行投资，抑或是转行投资，都存在一个共同问题，即对新进入行业不了解，只看到项目的前景，市场完全需要去摸索。正因为对行业、市场的不了解，进去行业的时机把握不准，对市场前景过于乐观，对问题考虑不足，以致很多中小民营企业成了行业发展的炮灰和牺牲品！
江浙沿海有很多的制造企业在房地产火暴时投资房地产行业，开始不务正业，由于房地产行业对资金要求高，回款周期长，受国家宏观政策调控和经济环境的影响，房产市场不景气，投资房地产行业的制造企业已在痛苦中挣扎，资金链断裂的风险与日剧增，很多企业已经放弃房产项目，亏本转让，回归老本行，避免企业破产，
二、做事无计划，市场没规划
计划可以提高办事效率，规划有助于企业发展。但很多的企业往往没有计划，没有规划，老板想到哪里是哪里，这主要是基于老板长期以来就没有形成做计划的习惯。以前创业时，要么是单枪匹马要么是夫妻而人或父子兵，即使有几个员工也是直接分派下去，无所谓计划、规划什么的，但此一时彼一时，以前的市场环境与现在已经完全不同，竞争也没有现在这么激烈。因此企业的发展规划和工作计划对于现在的中小民营企业来讲显得至关重要，一但方向错误，走了弯路，错过一两年的时间，也许企业的命运就会是天上和地下的区别。因为同行的竞争对手抓住了机会，发展壮大了，但您还处于刚起步的阶段，等您发展到一定的阶段，对方已成行业领导者，规则由他制定，你又怎么去竞争呢？
我们经常遇到一些老板，对采用什么方式启动市场，针对哪个市场先启动，采用何种宣传方式等不清楚或者是确定后又决定不对，想改变思路。只有有了明确的战略方向后，才能制定具体的策略方针和市场计划。
曾今，我见过一家做中医保健品的企业，老板对市场不熟悉、不了解，但对产品很了解，因对市场没规划，工作没计划，导致门店迟迟开不出来，一拖就是半年时间，光是门店房租就浪费了好几万元，最要命的是影响了招商的推进工作，错过了招商的最佳时间。因为这家门店是该企业的样板店（形象店），市场宣传和操作模式需要在形象店验证并完善，总结出一套可复制的“整店输出”模式，只有这样，才能快速扩张和发展。同时由于原材料和生产的问题，影响到企业当年的效益，本可以有良好的发展局面，结果企业出现危机而转型。
三、请团队却不放权于团队
“任人唯亲”是中小民营企业的共性，很多中小民营企业在涉及公司核心利益的重要部门都由亲戚或朋友把持着，因为对外请的人员不放心。但是，由于老板对行业、市场的不了解，又不得不外请专业的经理人或团队来操作项目。这种矛盾的心理在工作中的直接体现，就是影响到工作的推进速度，老板亲历亲为，事无具细，面面俱到，大到公司的发展方向、市场模式、广告宣传计划、营销计划；小到一张单页、名片的设计，甚至是里面的文字用语也逐一把关。老板很辛苦，员工也辛苦，老板因为要考虑的事情太多，员工要应付的工作很多，还要理解老板的意图，一二次与老板思路不一样后，在老板心中从此无好印象，职业发展也就无从谈起了。
术有专攻，人各有长，即使是作为一个企业的老板，也不一定是个全才，什么都懂，又很专业，即使是这样，老板也没有三头六臂，再说人的精力总是有限的，所有的事情不可能都自己来做，忙得得过来吗？如果可以，很遗憾地告诉您，您目前还是个体户，不需要请人；否则就必须有人来协助您完成。老板有老板的工作，员工有员工的工作；如果老板来做员工的工作，那么项目肯定做不好；如果员工做老板的工作，要么是员工离开老板的先兆，要么是企业给员工的归属感很强，激发了员工的企业责任感，对企业的发展有推动作用。
专业的人做专业的事，这是现代职业社会的重要原则，如果请了职业团队又不信任，既是金钱的浪费，更是资源的浪费。更重要的是影响到员工的心情状态，时间一久，难免会有牢骚或议论，影响的是整个公司的工作氛围，最终影响的是企业发展。这样的企业老板很多，我也遇到过，老板管得很多，也管得很累，天天休息不好，事情一再延后，结果大家都不满意，影响业绩、影响发展。
俗话说：万变不离其宗，达成企业经营目标就是一切绩效管理的“宗”，绩效管理一直以来都是企业管理中的难点，所以以下提供了关于中小民营企业绩效管理思考，供参考，
绩效管理一直以来都是企业管理中的难点，对于管理基础本身就很弱的中小民营企业就更难了，游历了几家民营企业之后笔者一直在思考中小民营企业的绩效管理应该如何推行呢?不可否认由于先天性原因，目前不少民营企业管理现状往往呈现以下特点：员工素质普遍不高、组织体系建设混乱、部门职责甚至岗位职责划分不清、管理流程混乱和繁琐、规范化管理底子薄、管理手段原始、信息化程度低、对人力资源工作本质上不重视等，这些特点决定了部分中小民营企业在绩效管理上呈现如下状况：
1、实践上仅将绩效管理等同于绩效考核。每个月或每个季度的考核做完了，就认为绩效管理结束了，对绩效的反馈与改进计划不予重视，对每月或每季度与工作目标的差距熟视无睹。对绩效仅重视静态的时间点的结果，忽略了对组织和员工绩效的动态结果和过程的管理。
2、仅仅将绩效考核作为发放工资的一种手段。不少民营企业不仅仅将绩效管理等同于绩效考核，更是仅仅将绩效考核当做了发放工资的一种手段。绩效工资发下去了，绩效考核的目的就达到了，偏离了绩效管理和绩效考核的本质目的，久而久之，员工也渐渐就把考核当成了公司扣罚工资的一种手段，考核惰性就开始积累了。
3、量化考核极端化。现在一讲考核就是指标一定要量化，非量化不行。但实际上并非所有的工作都能量化，像职能部门的很多工作就不容易量化，结果为了达到公司的量化考核目标，只能凑量化指标，弄的不痛不痒，偏离了绩效管理的目标。不少中小民营企业本身信息化程度就低，基本不做报表或数据统计不规范，部分可以量化的指标也无法统计，如果是这样的环境在信息化建设未达到目标之前却过分追求指标的量化显然是相当困难。
4、指标偏离实际工作。这种状况主要包括两个方面的现象：⑴设立的指标不能反映其岗位关键职责或工作目标;⑵设立的指标值偏离了实际的工作环境所能达到的。考核就是指挥棒，公司指向哪员工就走到哪，考核指标偏离实际往往极大打击员工的工作热情。
5、绩效管理目标不明确。绩效管理的重要目的就是将员工、部门的工作目标导向企业经营目标，从而推动企业目标的实现，然而不少中小民营企业本身经营目标定的含糊、不具体，这使得绩效管理的导向功能弱化，提取的指标往往就变成以琐碎的事务性工作任务的完成为达成目标，这样的考核指标与企业经营目标的关联性很弱。
管理基础薄弱的中小民营企业存在这么多的管理难题，那还有必要推行绩效管理吗?又如何突破呢?我们知道两个人推一个箱子，如果是两个人相向而推，则箱子有可能纹丝不动，但若往同一个方向共同使劲，则箱子很容易推动。企业的经营目标就是一个大箱子，它的实现要靠企业员工共同努力，但由于理解的差异、企业内部政治等各方面的原因，并非所有员工或部门都能自觉自发、不约而同地往一个方向使劲，这时就要靠绩效管理来引导和修正共同努力的方向，再者任何一项工作除了工作目标的实现这个结果外，也存在一个进度的控制问题，很多工作都有时限性，也就是说它要在某个时间段内完成才有正面的意义，绩效管理的PDCA循环就能比较好地达成工作进度及工作目标的实现控制问题，所以即使是管理基础薄弱的民营企业，仍然非常有必要推行绩效管理，只是企业要充分结合公司的管理基础状况、所处的生命周期阶段、信息化程度等情况对绩效管理的推行目标和量化程度的定位上要有一个清醒的认识。
那中小民营企业绩效管理该如何突破?笔者建议从以下几个方面着手：
1、重视和做好部门职责、员工岗位职责的划分和描述的基础性建设工作，
很多人都对岗位说明书不以为然，认为它没有用。其实不是岗位说明书没有用，而是轻视它的用途，或者是岗位说明书本身就编制不到位，缺乏具体内容和操作性，导致其无用。我们知道公司的目标其实可以划分为三个层面：公司层面的目标、部门目标、员工岗位目标，目标的分解通常是公司目标分解成部门目标、部门目标分解成员工的岗位目标。部门职责、员工岗位职责的内容就是围绕这个目标而展开，这是部门职责说明书、员工岗位说明书与部门目标、岗位目标之间的内在逻辑。“职责”可分开理解为“职”和“责”两个方面，职即部门或岗位具体的工作内容、责即部门或岗位的具体的责任范畴，部门职责说明书、岗位说明书就是要具体而明确地解决各自范畴的内容、标准问题。
曾经与一位同行交流的时候该同行说，职责都是经常变的，价值不大啊。这其实是看问题的角度问题，从一个较大的时间范畴看职责确实是经常变的，但在一个较小的时间段内，它基本还是稳定，事物都是动态的，我们要“大处着眼、小处入手”动态地看问题。总的来说这部分基础性工作做到位对考核指标的正确提取、减少考核指标的偏离程度价值极大，具有很重要的意义。
2、企业经营目标要明确、合理。不少民营企业往往经营目标不明确，导致企业目标转换为部门目标和员工目标的时候就很含糊，考核指标值就跟着含糊，弱化了考核的导向作用和考核指标与企业目标的关联性。
3、不要盲目追求定量考核。定量考核确实有它的优点，但一方面并非所有的工作都能量化，另一方面全量化考核的实施也是有其前提条件的，那就是要求企业的信息化建设要到一定程度及数据的统计比较规范，如果不具备这个条件而盲目地去追求量化考核显然没有意义。绩效管理体系不仅包括指标的提取、指标值的界定等环节，还包括指标值相关信息的收集、处理等子系统和环节，这些环节若支撑不到位，则量化考核很难实施。所以不要盲目否定传统的定性考核，对于一些管理基础薄弱的中小民营企业先用定性考核建立和培养起良性的考核意识或者说绩效管理文化也是极大的进步。
4、指标的设立要科学、合理，应遵循SMART原则。考核也是有成本的，这不仅仅包括投入的各种物质资源、也包括时间成本、精神成本。笔者曾在一家公司见到一个普通员工的考核指标近20个，员工私下怨声载道、牢**满腹，为了挣考核分，疲于奔命，工作没有重点，各项工作都使劲，结果是每项工作都做不到位。考核指标不合理导致的负面情绪(精神成本)对企业的管理也有极大的副作用，绩效考核的着眼点应该是“拉”一把员工而不是“推”走员工。
5、从“重点、难点、弱点”金三角提取指标及注意区分考核指标的层次性。考核指标的提取要有所舍取，不能胡子、眉毛一把抓，根据二八原理，我们要抓关键的主要的东西。哪些是关键的主要的东西呢?我想就是前面所说“职”、“责”和当前工作任务、目标中的“重点、难点、弱点”，把重点优先解决了、难啃的 “骨头”消化掉了、工作中短板消除了，绩效自然会得到推动。另外就是在指标提取时应注意指标的层次性，这里主要是指管理层次指标与事务性(或操作性)指标，比如一个部门经理的职责很多事情他是通过管理下属来完成职责履行的，对一个部门经理若用过多的事务性或操作性层面指标去考核显然就倒置了，而对一个基层员工则当用事务性层面指标去考核。总的来说，笔者认为只要定位和方向正确、方法科学、基础功打扎实了，中小民营企业务实地推行绩效管理的话，还是能取得比较好的效果的，至于考核方法的选取如KPI、BSC、360度考核等都是外在的形式、表象罢，绩效管理的目的还是达成企业经营目标。
俗话说：万变不离其宗，达成企业经营目标就是一切绩效管理的“宗”，企业根据自身情况选择合适的方法即可，不过从实践来看建议采用传统的定性考核与KPI相结合推行，每一种考核方法其实都有其适用条件，企业要判断自身是否具备相关条件。
★ 工作总结民营企业
★ 民营企业调研报告
