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控制工程项目成本的思路与对策论文
摘要：施工企业工程项目成本管理，是指在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程。施工企业项目成本控制是企业增加利润、扩大积累的最主要途径，是工程项目管理的关键。因此抓住施工项目成本控制，就可以及时发现和解决施工项目生产和管理中存在的问题，使生产和管理始终服从于保证工程质量和降低工程成本这个主题。
由于建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。
一、施工企业工程项目成本管理中存在的'问题
1、成本管理工作弱化。施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。
2、成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。
3、只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。
4、成本管理方法落后。一些施工企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。
5、成本管理没有做到责权利相结合。一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。
二、控制工程项目成本的思路与对策
施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：
1、建立成本责任中心。成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。
2、确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。
3、制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。
4、编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。
5、强化索赔意识，抓好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。
6、及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。
7、建立健全监督机制。建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严格控制工程成本，杜绝项目利润流失，从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。
8、应用计算机网络技术进行成本管理。由于工程项目成本管理涉及到估价、预算、资源、进度、变更、索赔等多个范畴，而且信息量大、变化频繁，要对这些数据进行全过程的动态控制，必须通过计算机来完成。
建筑工程项目管理中成本控制对策论文
摘要：在施工企业的发展战略中，成本管理和控制成为管理的重点和难点。建筑工程项目建设也像所有的施工企业一样，都面临着成本的管理和控制，包括施工成本和管理成本。因此，抓好工程项目的各项基础管理，制定和完善各种有效的管理措施，是建筑工程项目实现成本控制的有效手段和重要保证。
关键词：建筑工程;成本管理;控制措施
建筑工程项目管理有其自身的专业特色，在强化成本管理过程中，既要认真执行项目管理中关于财务、成本的有关规定，又要结合工程项目的实际特点，认真分析项目建设过程中影响成本的各种因素，并采取针对性的应对措施，达到降低消耗、控制成本、增加效益的目的。
一、建筑工程项目的成本构成及影响因素
建筑工程项目的成本构成和影响因素具有一定的相似性，但在管理上存在着不一样的方式和方法。从项目工程的一般影响因素来分析，主要有：1.人的因素。这是主要因素，一方面，指施工管理者和施工人员在思想认识上存在不足，对成本管理的认识不到位。另一方面，由于人的认识上的不到位，影响了具体操作上的不到位。比如影响工程安全的安全事故。比如在物资采购管理上出现漏洞，造成材料成本失控。这些都是因为人的因素而导致管理上的失误，影响了项目成本。
2.管理因素。管理因素说到底还是人的因素。当制度不健全或制度健全而执行不严时，当责任不明确、工作不扎实而造成工程进展不顺利时，当指挥失误、操作不当影响工程质量、成本和安全时，都可以从管理上找到问题的根源。
3.设备因素。工程建设离不开材料及设备的投入和控制。材料及设备的质量影响设备和设施的正常运行。而施工人员对设备操作技术的掌握，也在一定程度上影响了设备、设施的正常运行。设备维护到位了，运行正常了，故障就少了。
4.其他因素。主要是自然环境的影响，特别是遇到重大自然灾害时对工程项目的影响。这是不可抗拒的因素，但对工程项目成本会造成极大的影响。
二、建筑工程项目在成本管理上存在的问题
成本管理是一项综合管理，项目广，难度大，存在的问题也多。
主要有：
1.项目质量对成本造成的影响。质量是工程项目的根本，高质量的工程项目会增加质量成本，这样的质量成本是必须的，为保证质量而加大投入也是值得的。而如果片面追求低成本而忽视质量，就会使工程质量大打折扣。打折扣的工程质量隐患无穷，而且还会因为未达到质量标准而付出更高的质量成本，既增加了成本支出，又会对企业信誉造成极坏的影响。
2.项目时间对成本造成的影响。时间成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目有规定的施工工期，有技术和标准的要求。在实际施工中，不是工期越短成本越低，而是要求在合同规定或允许的时间内能够尽量达到最低成本。可有的企业不顾工程项目的实际和自然条件的限制，而是盲目地要进度，赶工期，结果反而会造成项目成本的额外增加。
3.施工材料对成本造成的影响。项目施工所需要的材料费用在整个成本中占有较大的比重，用好了可节约成本，没用好会增加成本。
一方面，材料的质量。施工材料如果没有保证，就会影响工程质量，严重的还会造成返工和安全事故，反而加大了成本。另一方面，是材料的价格。价格受多种因素的影响，难以控制。在实际施工中，有些企业在施工材料计划不准确，材料质量不达标，材料价格不透明，材料运输距离偏长等，都增加了项目施工中的材料成本。
4.施工设施对成本造成的影响。项目施工要使用更多的机械设备，包括施工作业的，材料运输的。如果日常管理不善，保养维护不足，就会造成设备状况较差，故障不断，设备的.利用率不高，影响施工进度，使施工成本升高。
5.项目管理对成本造成的影响。
管理也能出效益，但在具体的项目施工中，由于成本核算不细致，成本核算体系不完善，成本管理控制不到位，造成项目管理成本计划和实际成本不相符，以致无法按照成本计划对项目成本进行有效控制。
三、强化成本管理，确保项目效益
建筑工程项目的成本管理贯穿施工管理的全过程，也是项目施工管理的重点。施工管理的规范与否影响成本控制水平，而成本的高低影响或决定着工程项目的质量。因此，必须强化项目成本管理和控制，通过强有力的管理措施，保证项目施工的安全、稳定运行，确保项目效益。
(一)组织成本预算，强化计划管理
在组织实施建筑工程项目时，首先要做好项目施工的计划安排，组织好成本预算。成本预算是推进项目预算管理的核心内容，对项目进行准确的成本预算是提高项目管理水平和盈利能力的内在需要。项目施工管理者应结合施工设计的标准、生产要素的配置等相关情况，分析和确定每个项目的总成本预算，作为项目施工中生产成本的控制依据，使项目管理者和施工人员对目标成本有比较清楚的了解。以便采取相应的手段对每一道工序的成本进行控制，真正发挥成本预算的指导和控制作用。
(二)优化项目施工的组织设计，强化过程管理
建筑工程的项目施工是一项专业性、综合性较强的工程，需要较强的专业技术的保证。但其中的过程管理也显得尤为重要。因为，再好的技术，如果不能得到有效的应用和发挥，就无法带来良好的经济效益。组织设计就是对整个项目进行有效的规划，使整个系统都处于受控状态，特别是成本管理贯穿施工管理的全过程。在这个基础上，项目管理人员和施工人员要按照施工的技术标准优化日常工程管理，励和支持各级人员在施工过程创新施工技术，优化施工方法，向先进的工艺技术要效益，向先进的施工方法要效益。同时，要不断优化人力资源配置，充分发挥各层次人员的工作积极性，使全体项目施工人员齐心协力，团结配合，认真抓好项目的质量、效益、成本、安全等各项管理工作，全力保证工程项目的顺利进行。
组织设计其实就是一种管理技术，是对涉及项目工程的人、财、物、料等各种因素的整合、协调与控制。建筑工程项目工程是专业工程、综合工程，也是特殊工程，涉及面广，工作量大。单靠哪一部分人、哪一个层面的努力都是不现实的，也是不可行的，需要各方面的共同努力。因此，在建筑工程项目管理上，管理者要善于发挥各级人员、各个层面的积极性和技术特长，特别是在重点标段，在保证专业技术和质量的基础上，可采取分段包干的形式，让专业队伍进场施工。这样，既能保证质量，也能缩短工期。同时，要强调各标段之间的配合协作，做到优势互补、化解风险，从而降低施工成本。
(三)重视设备维护保养，加强设备管理工作
良好的设备、设施是工程项目的基础和保证。建筑工程项目是一项特殊工程，有许多大型和重型机械设备。因此，必须重视和加强机械、船舶等生产设施和设备的管理。。一方面，认真做好设备设施的维护保养工作，在设备的维护保养上要舍得投入，使设备、设施始终处于良好的备用状态。另一方面，在设备设施的使用过程中，要严格按照程序和标准进行操作，保证设备设施的使用效率。这样，在保证设备设施正常运行的基础上，提高了工程效率，缩短了施工工期，从而大大地降低了生产成本。
(四)加强施工过程中的材料管理，降低项目成本
在建筑项目工程的成本预算中，材料成本占总成本的比重达到70%以上，是项目成本控制和管理的重点。项目工程所需要的材料多、范围广，管理难度大，其中有较大的节约潜力和管理空间。管理到位，就能够节约材料，降低成本，反之，则会造成浪费，因此，项目施工单位首先要对材料的用途、价格、供应的渠道、数量以及运输费用进行细致、准确的评价，掌握项目工程在材料使用过程中的实际情况，以便及时地进行调整，有效地进行控制，防止浪费。
当然，材料管理不仅仅是材料到场后的管理，也包括材料采购前的市场调查和价格确定。因为，材料价格直接影响着项目工程的成本，在保证质量的前提下，能够采购质优价廉的材料，那会对项目工程的成本产生较大的影响。而且，由于建筑项目工程建设的特殊性，材料价格还会受到地方保护主义、标段竞争、市场波动等多种因素的影响，使材料成本无法得到有效地控制。因此，项目管理者特别是物资采购者必须具备市场意识，及时把握市场脉搏，冷静对待，认真分析，制定有效的应对措施，避免因材料价格上涨对成本控制带来的不利影响。
1缺乏统一规划，整合度不高
由于信息系统缺乏统一规划，使其在满足局部业务需求的同时不顾及其他系统数据使用，形成“信息孤岛”。缺乏专门的组织部门全面负责企业中各项信息化推进工作，IT人员分散于不同部门，没有得以充分利用。IT人员普遍没有经过系统化的培训，本地IT人员素质、技术水平差异大。所有项目的开发、施工都完全请社会上的专业公司来完成，增加了雇佣人员数量，造成项目人员相关的成本开销,增加成本投入。
2.1人工成本的管理与控制
人是影响成本的`重要因素，合理利用公司的人力资源，总体上能降低成本。对公司中有技术潜力的人员集中进行技术培训,利用本公司职工了解公司情况、熟悉公司业务的优势，结合外雇公司的技术指导共同完成项目开发，可有效降低成本，提高生产率。
2.2设计成本的管理与控制
让每位项目组成员明确认识成本估算是项目成本管理的一个非常重要的部分，要各个步骤环环相扣、各个环节环环相连。同时，最主要的是要正确选配和合理利用软件、设备，在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采用先进技术，结合各种方法，缩短验收时间，杜绝返工现象，取长补短，使得各流程最大程度把测试中可能出现的问题消灭在开发阶段。
2.3信息工程项目施工过程的成本控制
2.3.1项目工时统计控制
可按以下程序统计各项目工时：项目组成员填写工时统计表—项目经理审核—部门领导审批—上报—汇总，这个阶段是项目人工成本核算的关键，因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。核算出各阶段实际耗费的工时，并与预算对比，检查预算的执行情况，亦可及时调整预算实现成本控制。
2.3.2项目材料的控制
信息项目中搭建系统会产生如下费用：操作系统软件、数据库系统软件和其他应用软件的购置费；购置计算机、扩建机房、机柜等费用。要在信息工程建设期间，结合实际情况充分考虑该系统可能用到的硬件环境及软件环境情况，使用最适合项目的系统和设备，而不能“顶级化”购买；合理利用现有资源，采取“利旧”及与开发厂家联合出资采购的方式来控制材料成本。
2.3.3建立全员的成本控制观念
信息项目的成本控制涉及到方方面面，需要领导者提供正确的经营决策，而经营决策阶段的成本控制关键在于决策前科学而深入的市场调研及准确分析，这和市场部门是分不开的，还需要技术部门提供专业的技术意见和人才支持，财务部门做好资金预算和计划等。由此可知，一个项目的成本控制需要全体成员建立成本控制意识才能实现有效的成本控制。
3结语
信息工程项目的成本复杂但可控，成本控制由各个具体的部分组成，综合利用一切资源及时掌握和分析盈亏状况，制订并贯彻节约的技术措施，合理使用，保持完整的有注释的历史记录，降低项目实施成本，合理调度资金，可以很大程度上实现工程项目成本的有效控制。
工程项目控制成本内容与策略论文
摘 要：本文就工程项目如何科学开展成本控制管理展开探讨，对其实践过程中存在的问题制定了切实有效的应对策略，对提升工程项目建设服务水平，促进工程项目领域实现可持续的全面发展有重要的实践意义。
关键词：工程项目；控制成本；实践
1、工程项目控制成本主要内容
工程项目建设发展中控制成本的主要内容包括人工费用、设施材料费用、间管费用与机器施工费用等。参加工程项目建设发展相关人员支领的各类费用可统称为人工费用，涵盖额外奖金、基本工资、劳动保障及福利津贴等费用，为对该部分费用合理控制，我们应科学更新传统依据工程预概算获得的人工定额费用单价体制，单项工程项目人工费用应以人工定额费用单价为参考，对工程项目各个单项人员的工作时间、编制、工资标准及所在地劳工成本的行情进行综合考量，详细分析实际支付与预算人工费用两者存在的差异性，采用数据科学解析模式，对不足问题迅速更正，进而确定控制成本符合实际的目标。再者，还应依据工程项目当地劳工价格行情在合同确立基础上对人工费用进行适宜补贴，将该部分资金用于重要工序奖金或对工程以外人员支付的.开销费用。工程项目设施材料费用涵盖施工建设进程中原材料耗费、补充材料、设备设施与运转材料费用等，其费用成本在整体工程项目中占有较大比重，因此应成为重点研究分析对象。在进行设施材料费用预测实践中应将补充材料、主要材料项目进行分别预测，对所有材料购买价格、供货地、运输方式、费用进行重新认定，将材料预测规格及应用之间包含的差异进行细化分析，同时应注重控制采购设施材料合同，完整设立内部采购机制进而创建自律自控的良好体系。工程项目中相关对象产生的费用被称为间管费用，涵盖工程管理费用、占地费用、发展研究费用、各类税费与监管费用等。对该类费用预测方式较为简便容易，可依据前期工程进行资料整理并采用科学控制方式。伴随现代化科学技术的飞速发展，工程机械设施优化更新速度越来越快，倘若仍然采用传统工程预算定额方式进行机器设施原价值与折旧比率设置则体现了一定的滞后性，这是由于工程项目具有复杂特殊的性质，在实际使用操作中，机器使用比率无法与预算比率控制在同一水平上，因此其使用机器实际费用通常较机器费用预算高，依据这一实际状况应与相关负责单位实施协商进而合理补贴机器费用。
2、工程项目控制成本管理包含的现实问题
工程项目控制成本管理逐步得到了各方重视，然而其实践管理中仍然存在一些现实问题，具体体现在管理单位成本控制意识有待进一步提升，没有对工程项目费用成本进行良好预测，欠缺有效的成本分析研究及权责分明的审核体制。面对市场竞争的日益激烈，较多工程项目单位调整核心管理为技术与工程承接等，虽然在该领域取得了一定成绩，然而控制成本却始终在较低水平中徘徊，甚至还会令生产利润值无法达到平均标准，进一步加剧了企业亏损现象。目标成本测算阶段分解实物工程代替了分解生产力条件，由于受到目标成本影响，其无法依据需要的生产力状况条件实施分解，常常只对实物进行分解，这样一来实际消耗的数据统计存在严重流失现象，一些工程项目单位在控制目标成本管理中往往仅注重表面化工作，没有科学重视成本数据的全面搜集。目标成本出现后依据成本核算资料将产生成本的差异与理由进行汇集整理与探究，最终将会明确产生成本升降现象的具体原因，可便于提供合理化的优化建议，并为后续工程控制目标成本提供参考依据。该过程是促进工程项目企业提升经济利益的核心关键，然而当前较多工程项目单位却欠缺正规有效的控制目标成本管理策略。另外一些工程项目单位由于欠缺科学审核成本体制，对自身的可持续发展造成了不良阻碍，令其低成本发展战略目标受到不良限制，因此工程项目单位应科学设立审核标准制度，创设企业有利的竞争环境。
3、工程项目控制成本科学策略
3、1工程项目单位应优化实践管理工作，创设适宜管理体制
工程项目单位为实现可持续的全面发展应有效提升人力资源建设管理水平，建设一整套专业性管理体系，结合计算机系统大量数据搜集构成、构造人力资源信息，并对系统实行整理分类，选出可广泛引进并培养深造的优质人才，汇总分析分散于各部门的人员资料，进而为单位雇佣、发现更多优质人才提供科学参考依据。同时单位管理团队应组织专业化学习，提升熟练操作水平与监督管理实效。再者工程项目单位应创设行之有效的激励人才体制，令优质人力资源真正发挥服务价值，并提升企业核心竞争力。
3、2严格控制工程项目采购流程
工程项目单位在采购进程中降低材料价格与消耗生产材料之间包含同样重要的潜在力量，由于市场环境的持续变化，采购进程中实施挖掘十分必要，应遵循科学的规划原则、实用原则、现势原则，选取采购通道应确保具有稳定的供货途径关系，并令其适宜扩展，工程项目设备机器应由满足国家要求规定的工厂进行选购，倘若采购材料数量较大则应以超标采购模式实施供货。同时对供货厂商的选择应确保正规，改进供货形式，明朗化采购形式，进行价格分析对比，合理选择购销形式，规避决策管理失误，发挥各方管理监督职能，实现价格最低化、质量最优化、服务最好性，并最大化创设企业效益。采购进程中应尽量直拨材料，降低不必要中转环节，避免二次运输产生，还应对材料质量研究检验，合理缩减各项费用开支，避免过多占用流动资金。
3、3实施工程项目全过程控制，强化财务审核制度
工程项目成本费用涉及到其整体项目各个层面，因此在准备施工前期应科学拟定施工计划，依据施工规定与计划要求开展全过程控制，并全面利用工程现有资料最大化降低工程项目费用成本开支，确保整体工程建设质量，有效杜绝返工现象发生并产生大量维修管理费用。工程项目成本控制要想满足监理管理专业化要求就应严格实施财务审核制度管理，创设先进的成本核算准则与结算成本体系。对成本收支具体范围应严格控制管理，监控每项产生的成本费用并自主制定有效防范措施，严格杜绝不良浪费损失。
4、结语
总之，针对工程项目控制成本科学重要性我们只有明晰具体控制内容、现实管理中存在的问题并制定科学有效的应对策略，才能优化成本控制管理效果，提升工程项目企业综合发展水平并创设显著经济效益与社会效益。
工程项目质量与成本控制探讨的论文
摘要:结合工程项目的特点，分析了质量目标与成本目标之间的关系，从培训教育、质量目标化管理、合理控制成本、采用先进技术等方面，阐述了协调质量与成本目标的方法，有利于实现企业经济效益的最大化。
关键词:工程项目，质量目标，成本目标，目标化管理
传统的建筑模式在很大程度上都偏向于成本的控制，很少会将重点放在质量目标上来，而这样的发展模式随着社会经济的不断发展，必然会被市场所淘汰。建筑水平的提高，要求这些工程项目不仅仅要实现成本最小化以及利润最大化的目标，而且还要注意保证质量水平。但是新的问题来了，如何才能有效平衡这两个方面，这就要从工程建设开始到结束的方方面面来总结。首先我们注意了运用客观的分析方法对项目建筑过程当中实际问题的分析，除此之外也要努力对此过程当中出现的一些新问题进行总结，以求得到更优的解决方案。
1质量目标和成本目标概述
工程项目的成功不仅仅包括尽可能的减少建设费用以为公司带来效益最大化，而且还要要求项目工程的质量安全水平要在规定的范围之内，以保证建设项目能够按预定的程序前进，同时也保证了企业能够健康持续的发展下去。但在现实当中，许多企业为了眼前的利益，并不会顾及到这一点，而是盲目的追求成本最小化和利润最大化的目标，这种功利性的做法是不可取的，不利于企业的长远发展。为此，企业要积极采取一系列行之有效的方法合理控制这两者之间的关系，努力找到一个平衡点，这也是建筑企业进行项目工程建设的一项重要工作内容。而且随着建筑水平的不断提高以及市场经济的不断发展，控制好成本和质量这两者之间的关系也显得越来越重要，在很大程度上决定了该工程项目的成功。但是无论计划制定的如何周密，总是会存在各种各样的原因，使得建筑人员在执行计划的过程当中总是会或多或少的出现一些与原计划不一致的情况，当然在此条件之下我们便要具体问题具体分析，而不是认为这两者之间是无法协调处理的。俗话说的好“知己知彼，百战不殆”，工程项目的管理也是这个道理。要想处理好这两者之间的关系，首先就要了解他们之间究竟具有怎样的关系，接下来就为大家进行详细的介绍。
2质量目标与成本目标之间的关系
为了更好地了解二者之间所具有的关系，我们进行了一项调查研究，收集了一些专家们的意见，并将这些信息收集整理，如表1所示，以供大家参考。通俗的来讲，质量目标与成本目标既相互矛盾又相互统一，二者之间具有非常密切的联系。有1/3的专家学者认为，成本投入的增加或减少都会在较大程度上影响建设项目的质量水平。有1/4的学者认为，要提高建设项目工程的质量水平，必然需要投入大量的费用。当然也有一小部分的专家认为，合理的成本投入会保证项目工程的质量安全水平。根据专家学者们的意见，我们可以很清楚的了解到质量和成本之间是相互影响的。其实无论哪个行业，要想保证产品的质量，就必须要有一定的投入，另一方面，通过控制投入生产过程当中的人力、物力以及财力资源就可以控制产品的质量。为了有效地对工程项目的成本费用和质量安全两个方面进行全面的控制，不仅仅需要企业在考虑质量安全的前提之下对各项工程制定一个合理的成本预算，同时还要充分总结在类似工程项目当中所遇到的一系列问题，以便于在以后的工程项目当中能够扬长避短，不仅仅保证质量目标同时还可以实现成本目标。
3质量与成本的相互影响分析
工程施工项目是施工企业经营管理的最基本单元，加强项目质量和成本控制是提高管理水平和经济效益以及持续稳定发展的关键因素之一。因此，加强质量管理、控制工程成本是施工企业寻求持续稳定发展的一项重中之重的工作。许多企业为了眼前的利益，盲目的缩短工期、降低成本，这是一种极为不明智的做法。要知道，如果因为这样而降低了项目工程的质量水平，则会给企业的信誉带来很大程度的影响。在近些年的发展当中，信誉越来越成为决定企业成败的关键因素，所以这种为了一时的利益而毁掉今后市场发展空间的做法是不可取的。可以说，适当的增加项目工程的成本费用可以带来更好的效果。值得特别注意的是，还有大多数企业会陷入这样一个误区，那就是质量水平与成本费用的投入是呈正比关系的，实则不然，企业一定要具体问题具体分析，结合以往类似项目工程的有关经验来进行成本预算方案制定，在保证费用的同时提高员工工作的质量，只有提高工作的质量，才能够提高项目工程的整体质量。换句话说，围绕保障质量水平而进行的项目工程可以在某种程度上为企业节约一定的.财力资源。
4质量与成本目标的协调
建筑企业在未来的几乎所有项目工程当中都会遇到处理这两者之间关系的问题。不同的企业，由于自身经营方式以及项目工程特点的不同，在处理问题的具体过程当中会有一些不同程度的差异。但是一般来说，无论企业采取怎样的处理方式都必须要涉及到以下几个方面。
4．1加强对于员工们的培训力度
由于企业的项目工程基本上都是由员工们来进行的，因此我们首先要做的就是要加大对于他们各个方面的培训力度，一方面要让他们掌握专业的工程知识，同时还要加强他们的职业道德建设，遵守企业的规定，一切工作都要围绕企业利益以及项目质量来进行。另一方面，在谈到这个问题时，大多数人会将重点放在基层员工身上，但他们常常忽略了上层管理人员也同样要加大对于他们的培训力度，这样才能够在最大程度上稳定问题发生的频率。
4．2强化工程质量目标化管理
这种工程质量目标化的管理要贯穿于整个建设过程当中，从最开始的决策到最后的质量评估都要以这一项目标为原则来进行。俗话说的好“善始者善终”，说的就是这个道理。如果从一开始便没有将这一目标化管理投放在建设方案当中，就会给之后的一系列建筑工程增加工作量，在其他因素的影响之下就会影响项目工程的质量安全水平，结果得不偿失。
4．3投入适量的费用消耗，合理控制成本
在以上的调查表格当中，我们很清楚的了解到，有些专家学者认为投入一定的成本会保证项目的质量安全，在这里我们一定要抓住关键字“一定的”，的确如此，并不是说企业投入的费用越高项目工程的质量也就越好，这两者之间并不存在这样一定的关系，如果企业盲目的坚持这一观点就可能会给公司耗费不必要的人力和物力资源，反而给企业增加了成本，违背了最初的目标。
4．4尽量做到技术先进、工艺合理、组织均衡
毫无疑问，技术先进与否、工艺是否完备、组织是否均衡，这些都对企业的项目工程质量以及成本产生了重大影响。如果该企业拥有足够先进的技术、完美的工艺水平以及精明的管理方案，要想处理好成本和质量目标的问题是肯定的。但是大部分企业都不能够同时做到这三点，所以企业就是要积极采用行之有效的方案来接近这一目标。
5结语
通过以上阐述，相信大家对于项目工程建设的成本目标与质量目标之间的关系以及他们之间是怎样相互影响的都有了一个大致的了解，同时也对企业在建设项目过程当中应该遵循怎样的原则都有一个基本的认识。随着社会经济的不断发展，项目工程的成本和质量之间逐步形成了相互依赖、相互促进的对立统一新型关系，只有真正处理好这一关系，为企业降低风险提高效益，才能给企业带来最大的收益。
参考文献:
［1］余永波．浅谈公路工程项目质量、进度、成本目标控制［J］．中国科技纵横，(5):133-134．
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［3］冯矗浅谈质量与成本的关系［J］．商场现代化，(4):16．
工程项目成本管理与成本控制的论文
引言
随着建筑市场的日趋成熟，建筑施工企业在建筑项目上的竞争愈加的激烈，项目的利润空间越来越低。这就要求各施工企业加强自身的成本管理，在成本价格一定的情况下，开源节流，向管理要效益，争取利润的最大化。
成本管理是施工企业管理的核心内容，它贯串于施工经营的全过程，是一个系统工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，项目部又是成本控制的中心，占主导地位。由此可见，在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。在成本管理过程中，成本控制必须是项目全过程的控制，是成本管理的重要环节。而其他环节的失控也会导致工程成本总体高于计划目标成本，从而无法达到预期的工程成本控制目标。
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点的区别对待。不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
一、影响工程项目成本控制目标的因素分析
在确定项目成本控制目标时要考虑项目本身的特点、经济活动自身的规律和成本的目的性特征。影响成本的因素有外部环境与内部因素，这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。降低项目成本是成本控制的必然结果，成本控制是成本管理的一个方面，需要最高管理者进行全面权衡，项目利润不等于公司利润。就利润来看，追加成本的方式不一定很经济，但它有可能支持企业通过扩大市场份额等获取更多的利润总额。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对成本管理与成本控制的合理选择。因而，理解和确定成本管理要将成本控制放在整个建筑市场、公司，但不要忽视项目的成本控制。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：
1.配合企业取得竞争优势企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。
2.在现有的企业战略模式下，利用成本、质量、规模、地区等因素之间的联动关系，促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。在某种情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的.竞争利益。
3.在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。
4.降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标难条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。
二、工程项目施工成本控制的依据
在确定了施工成本计划后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值外时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其基本步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。
工程施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、其次有关施工组织设计、分包合同文本等也是施工成本控制的依据。
三、施工项目成本控制的有效途径
施工项目成本控制的有效途径归纳起来可以从降低成本，增加收入两方面着手为主。内部挖潜、外部增收节支，坚持向管理要效益为辅。为确保项目成本目标的实现，建议从以下五个方面进行控制。
1.全面推行预算管理制度，控制工程直接成本。
2.健全和完善各项管理制度，降低其他费用。
3.优化施工方案，合理配备使用资源，降低工期成本。
4.加强质量管理，降低质量成本。
5.从“开源、节流”原则出发，及时办理合同外施工预算。
四、项目成本的监控
项目成本监控包括项目成本实施计划的编制和项目成本控制方法的实施。
项目成本实施计划。首先要编制成本实施计划，即施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。
项目成本控制的方法。要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展，有奖有罚不留余地，对成本管理的各个环节都应受控管理。一是以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”“量入为出”的措施；二是以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗；三是建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制；四是应用成本与进度同步跟踪的方法，控制分部分期工程成本；五是建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出；六是建立项目审核签证制度，控制项目成本费用；七是加强质量管理，控制质量成本；八是应用成本分析表及时进行成本分析，控制项目成本费用。
综上所述，工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强工程项目管理，才能控制项目成本，达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。通过组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。
随着现代企业制度的不断完善，加强成本管理，科学降低项目成本，提高企业效益，创造企业品牌，增强企业抗击风险的能力。为树立良好的企业形象、打造企业品牌，寻求可持续发展之路，需要我们不断的探索和不懈的努力。
根据发生的性质的不同，可以将公路工程的项目成本分为两种类型，分别为固定成本、可变成本［2］。其中固定成本指的是发生总额是一个固定的成本，其不会受到工程量的增减而发生变化，但固定成本的降低与施工方案及资源配置、施工进度等有着密切的联系。可变成本指的是发生总额会受到工程量的增减的影响出现成本的变动，比如，施工材料费、施工人工费等。通过减少投入与降低单价，能够使人工费、材料费降低。通过分析项目成本构成，项目成本的影响与项目的经济活动有着很大关联。它们之间的联系是建立在合同的基础上，从本质的角度来看，合同的履约过程可以看作成本的发生过程。因此，形成以合同管理为核心的成本管理体系十分有必要，合同管理的强化对促进成本管理发挥重要作用，甚至还有助于项目管理的提升。
2合同管理对于公路项目成本管理的作用
首先，合同管理属于项目管理的重要部分，合同中体现了建设项目相关的内容，双方权利与责任在合体中明确规定，所以，它在公路项目中的制衡作用具有重要意义［3］。而且，项目管理依赖于合同管理，合同给项目管理提供有效的依据，合体管理人员应当注重其重要性。合体制定过程中，需要参考《公路工程国内招标文件范本》与交通规范，但客户通常都会增加一些专用条款来规避施工中的风险，以此使公路项目达到良好的效果。因此，项目实施的前期阶段，需要深入了解合体文件的所有任务，当出现问题时能够采取有效的措施解决。另外，合同管理对造价控制有着一定作用，承包商、工程师工程项目计量与支付实质的主要参与者，将承包商完成的合格工程量或工作量作为依据，其中有计量、计价、支付等程序，科学计价并办理支付的过程。由于要实现成本控制的目标，工程支付台账的设置是必不可少的，其对支付金额、支付数量等方面能充分体现出来，之后根据合同数量，将总的支付金额计算出来，掌握工程量的完成状况。然后，合体管理帮助达成建设目标。合同管理在工程项目管理中占有重要地位，其贯穿于整个项目中。因此，对项目实施的各项环节、每个步骤进行合同管理具有重要意义。最后，合同管理对生产安全起到保障作用。安全生产是工程建设的核心，只有保证工程建设的安全，才能使项目参与者获得根本利益。
3合同管理与成本控制的全程性
3．1成本控制的全程性
(1)事前:成本的预测分析及管理策略。在实施项目过程中，对项目成本的影响做好相关的准备工作，主要为事前规划和预测，保证目标成本，深入分析目标成本，并将其落到实处;(2)事中:成本的对比分析及纠偏策略。实施项目时，应时刻对比分析目标成本与实际成本，及时发现两者之间的差异，并将其反馈给相关的单位，给予有效的措施纠正，尽可能将损失风险遏制在萌芽状态，以此为实现目标成本奠定基础;(3)事后:成本的.核算分析及奖惩措施。事项成本形成后，通过核算、分析实际成本，查出成本节约或超支的主要因素，将其责任归属明确，根据实际情况给予责任单位奖惩。同时，也为今后醒目成本管控与修订成本管理办法提供有有效的参考资料与数据。
3．2合同管理的全程性
(1)事前:合同的谈判与审查。首先应做好合同管理的前期防范工作，首先从潜在供应主体的资信情况的调查着手，其次，对合同签订前的会审制定建立健全，会审合同谈判形成的合同文本;(2)事中:合同的履行与监督。合同履行过程监督与管理是合同管理事中控制的核心，以此使合同能够有效履行，防止出现违约的现象发生。在这个过程中，应对合同履行记录、跟踪合同履行过程以及合同结算支付等工作落实到位;(3)事后:合同的纠纷与应对。对合同出现的纠纷问题才有效的应对措施，需要注意的是，事后应对处理是在事前防范与事中控制无效的情况下，来降低企业的经济损失所采用的一项不得已的措施，其是合同管理最后的保障［4］。一旦发现合同履行出现问题，应技术采取有效措施处理。
4合同管理与成本控制的管理要点
(1)在施工企业的合同管理中，最关键的为分包合同管理，其与其他的合同相比，其隐含的风险比较多。且分包行为可能存在一些问题，比如，分包商违约、分包商不当、分包合同内容不严谨等，增加了分包风险的发生，给施工企业的发展带来不良的影响。为了避免分包风险的发生，尤其要注重这几项工作:①审核分包商资质。主要了解分包商的资信、履约能力、承担风险能力，假如可能的话，还可以了解分包商的银行与用户单位，以此防止由于分包商选择不利而造成分包风险的发生。②做好合同策划。在选取采购方式时，应了解拟分包工程项目的特点与要求，采购方式包括谈判、招标、直接采购。合同形式有两种，分包为单价合同、总价合同，合同条件可以自行拟定，也可以采用某个合同文件范本，在拟定合同中的重要条款时，应将这些条款与事项的方案对比分析，选出最佳的合同条款，以此使合同的执行力得到保障。为了减少与分包之间的纠纷，降低合同风险的发生率，在分包合同的签订当中，应将工程质量、安全、工期、工程款结算等纳入到分包合同中。另外，在拟定合同条款时，应要求分包商商提供履约担保，以此使分包合同中分包人的违约风险得到有效化解。③加强分包合同管理。施工企业在制定分包商的管理方法时，首先应当将分包授权管理体制进行规范，并对签证程序及规定进行完善，对相关的证据材料全面的收集起来，为今后可能出现的纠纷的应对工作奠定基础。(2)在实施项目时，项目部所有工作人员应遵循“成本控制、人人参与”的理念，以及“事前、事中、事后”的全过程成本控制意识。(3)加强分包合同管理。在项目施工过程中，各个部门应做好相关的工作，比如，基础资料的归档、整理，汇总形成成本归集分析资料、财务状况盘点等。另外还包括项目费用的核算，判断材料、半成品、配件库存等。(4)强化材料的管理与控制。首先应对保证材料质量，把好采购关，以此使采购成本控制好。项目部需要严格按照要求进行采购，坚持“货比三家，择优选用”的原则，力争使材料成本降到最低，并保证优质的材料。同时，还需要把好材料手发关，防止出现材料的浪费现象，实现节约用料。但材料进场时应严格检测，查看是否存在质量问题，保证材料的管理的控制。
5结语
总而言之，施工项目获得良好经济效益与成本管理有着密切的联系，因此强化合同管理对促进成本管理发挥重要作用，以成本管理作为核心内容，以合同管理作为主要手段，不仅有利于项目部的自我管理、自我控制与自我约束，而且对施工企业进行检查、监督与服务等工作奠定良好基础，其对促进工程项目与施工企业经济效益的整体提升具有重要意义。
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摘要：首先介绍了工程项目合同管理和责任成本控制，随后分析了工程项目合同管理措施及责任成本控制措施。结论证实，
做好工程项目合同管理和责任成本控制发展，能为建设项目节约更多成本，也能保证工程的整体质量，确保在获得更高效益
基础上实现企业的可持续发展。
关键词：工程项目；合同管理；责任；责任成本
1.1工程项目合同管理工程项目在投资发展中，需要基于一定的发展目的，实现合理的建设和投资，保证建筑项目的整体安全性。合同是双方人员之间签订的协议，具备权利和义务关系，也是双方设立、变更以及终止的主要协议关系。工程项目合同管理工作，主要指各个部门、合同的利益关系相互组织、指导以及协调、监督等，会对合同当事人的合法权益进行保护。当对合同进行管理的时候，能对其存在的合同纠纷问题进行处理，避免一些违法操作行为，确保合同内容的有效使用。
1.2责任成本控制责任成本管理工作是成本管理的主要部分，其包括各个生产单位和责任中心，能详细分析出工程项目的成本控制范围和责任，也能基于责任中心，将其控制在合理的责任范围内，符合企业的建设标准。同时，在对责任成本预算进行编制的时候，也能对责任预算进行分解。在责任成本控制工作中，根据核算、成本控制和经济责任等，能对其存在的权力、责任和利益进行协调，也能在各个环节工作中，激发工作人员的积极性，保证工程项目成本控制效果的实现[1]。
2工程项目合同管理措施
2.1提高人员素质工程项目进行合同签订的时候，由于工作人员法律意识和合同观念的缺乏，导致在合同中一些条款在未进行详细研究的前提下就已经签订合同。在这种条件下，当对方存在违约行为，自身的利益将受到影响。因此，如果对工程项目合同进行签订的时候，需要管理人员提高自身的法律意识和思想观念，对合同中存在的内容详细分析，确保其严密性，降低合同纠纷几率的产生，保证合同内容的顺利执行。同时，还需要确保合同管理人员综合素质的提升，组织人员经过培训和学习，形成有效的合同管理观念，掌握经济、业务方面的知识，丰富自身的专业性，保证能满足工程项目的建设要求[2]。
2.2加强合同监督在工程项目实际实施期间对其有效监督，是合同管理工作中的主要部分，能保证所有合同条款、合同内容的完善性，这样根据合同上的相关内容才能有序完善。根据合同中的内容，对其提出有效的监督措施，保证在几方面得以完善。第一，详细处理工程项目中各个人员之间的关系。针对工程小组、分包商等，对合同内容进行指导，保证认识到合同的重要性。同时，项目合同的管理人员还需要对工程小组、各个环节进行监督，详细分析施工中存在的变更情况；第二，保证合同评审制度的使用。基于一定的工作要求，在签订相关合同之前，需要对合同中的相关条款进行评审，分析其存在的问题和风险，为其制定出完善的解决措施，保证能避免一些风险问题的产生；第三，在工程项目合同实际实施期间，需要针对合同的实际情况，为其确立出合理目标，针对产生的各个情况实施跟踪和管理，确保偏离问题的详细处理[3]。
2.3构建索赔管理制度
（1）促进施工索赔的实现。在合同管理中，索赔为其中的主要部分。当在履行合同的时候，如果其中一方没有履行合同，完全未履行合同上的义务，将导致其中一方受到很大损失。在整体上，将赔偿作为工作中的基础条件，实际的处理工作将是合同的主要执行过程。但在合同实施的时候，当合同规定存在意外情况或者导致合同在一定程度上受到阻碍时，为了能维护自身的发展利益，需要对赔偿工作提出一定要求。在大多数发展情况下，工程赔偿是基于实际损失作为基础条件的，因此根据工程的建设要求，将工程计算作为依据。并且赔偿工作的实施也是工程经济管理的主要手段，分析赔偿工作的执行水平，能详细分析出项目的管理水平。因此，在赔偿工作中，要为其收集更多信息和资料，保证工作意义的充分发挥[4]。
（2）建立索赔管理制度。在近几年发展中，工程项目管理工作逐渐产生，但是一些人员还未认识到赔偿管理制度发挥的重要性。因此在工作中要对赔偿制度进行宣传，发挥培训和教育工作，保证人们全面认识，促进合同管理工作作用的实现。当工程项目合同实际实施的时候，赔偿问题是常见的。所以需要为其构建完善的管理制度，保证在合同签订和工程施工时都能根据项目的实际情况对合同内容进行整理，也能分析出其存在的不良因素和设计不合理问题等，这样才能促进合同管理工作的有效实施。当项目合同在实际实施的时候，还需要根据法律法规，对合同中的内容详细分析，对工程项目的实际发展情况进行调查分析，确保能找到赔偿的'证据。根据合同赔偿管理制度维护企业的合法权益，符合新时期企业发展下的项目建设要求，这样在总体上才能提升企业的竞争地位，实现稳定生存和发展[5]。
3责任成本控制措施
3.1完善项目责任成本控制项目责任成本控制体系的建设，能保证成本控制工作的系统化发展。基于权、责、利三个发展方向，构建一体化的成本控制体系。还需要构建经济责任制，当确定出项目责任成本的总体目标后，要根据工程项目的实际结构、控制结构等，对人、物、工作内容进行分配。在各个责任单位中，为其构建完善、配套责任成本控制制度，在工作中根据竣工计价和成本核算的内容，为其确定出成本经济责任，以保证在整个项目中获得良好效果。
3.2严格考核成本工程项目成本分析工作，主要对工程项目的实际成本、目标成本、内控成本进行分析，按照成本计划，分析出实际的建设情况，也能对其产生的偏差作出研究。同时，根据不同的问题，还需要为其提出合理的参考意见，保证在一定条件下能实现调整。该工作方式为管理工作的主要部分，能为企业的后期招标工作提供正确依据，在对责任成本分析时也能实现全面分析
3.3控制间接费用当工程项目在实际执行期间，经费支出情况将给项目整体效益造成很大影响。多数情况下，随着项目发展规模的不断壮大，管理费用的开支也会增加。在工程项目管理中，费用主要为人力方面，当该因素增加的时候，将降低项目的整体效益。所以，需要加大力度对其严格控制。同时，还要降低工程项目中的非生产人员，对人员指标严格控制，降低非生产工作中的开支，以达到一定的节约目的。
3.4控制分工工程结算环节对于项目工程中的分包工作，要在工作中对其严格审查，详细分析工作队伍的资质，分析工程中的价格，科学确定出实际成本。在对工作队伍实施管理的时候，还要保证执行措施的使用能符合一定的建设标准，按照一定依据促进合同的签订，保证管理工作的科学发展。同时，还需要详细对工程项目的安全性和质量进行控制，根据合同上的相关内容为其提供更多资金[7]。但是，当实际发展中遇到资金短缺现象的时候，要对其办理和挂账，确保收入能符合实际的成本核算。
4结语
基于以上的分析，工程项目合同管理和责任成本控制两者之间存在紧密联系，做好工程项目合同管理和责任成本控制发展，能为建设项目节约更多成本，也能保证工程的整体质量，确保在获得更高效益基础上实现企业的可持续发展。
参考文献：
电力工程项目成本控制与优化措施论文
摘要：随着经济的不断发展，人们对于电力的需求量在增大，电网公司在运营过程中，不仅要保证电力输送项目的安全稳定，也要顺利提升自身的企业管理水平，针对具体问题建立更加切实可行的成本管理结构以及优化措施才是顺应时代发展趋势的必然选择。本文紧紧围绕工程项目案例，对案例中项目的前期成本管控进行了概述，并简要分析了项目中成本管控的问题，也对优化策略展开了讨论，旨在为电力企业提供有价值的成本控制和管理建议，以供参考。
关键词：电力工程;项目管理;成本控制;问题;优化路径
对于我国经济来说，电力产业占据举足轻重的地位，只有保证电力建设项目的优化发展的整合，才能真正提高整体管理框架的有效性，并且确保能有效维护人民群众的实际利益。企业要从自身发展情况出发，提高对市场需求和市场发展结构的综合分析，建构更加完整且有效的企业管控机制，一定程度上确保成本管理项目具有实效性价值。
一、案例分析
某城市电力变电工程公司具有一级总承包资质，公司设有六部一室，共建设500KV变电站以及间隔电站共七座，线路总长247.67千米。在竣工了220KV建电厂项目，竣工验收时对财务结构和基本成本框架进行了处理。发现非金属阻燃光缆比实际领用登记减少了500m，且PVC管也较登记少了200m，项目在施工进程中，并没有建构有效的资料档案管理机制，因此，直接导致竣工核算过程受到了影响。特别要指出的是，在施工过程中，施工材料运用登记以及出库入库项目缺少实时登记，导致盘查出现严重问题，也给企业带来了巨大的经济损失。
二、电力工程项目管理中成本控制问题分析
1.电力工程项目管理中成本控制问题之进度失衡。在对工程项目进行综合分析和信息处理过程中，进度管控风险系数较高，公司由于受到工期的影响和限制，在实际管理过程中就需要建构有效的处理机制，确保工程项目的运行操作以及工程管理体系都要围绕基本进度进行，这就在客观上削减了成本管理的重要程度，而需要为进度“让路”。也就是说要保证在规定进度内，可以暂时忽略成本管理结构进行施工。另外，施工过程中受到大环境的影响，要保证工程项目顺利建成，甚至有的企业还会刻意提前施工工期，没有建立有效的工程计划，也就导致整体工程项目中一些临时性问题得不到解决，只能借助成本加大的方式顺应实际要求。相对的，一部分企业在建电厂项目施工项目运行过程中，没有建构有效的进度管理机制，导致严重窝工现象的出现。例如，工程项目中，企业财务管理人员没有对成本计划进行综合分析，为了减少当地农民的反对意见，缩短了工期，也同时加大的成本投入资金的质量。
2.电力工程项目管理中成本控制问题之甲供材料管理不力。在工程项目中，质量管理项目非常关键，需要在业务规模扩充的过程中提高管理效果。建电厂项目施工项目数量在增多，相关管理人员没有对甲供材料建立有效的认知，也就导致整体管控机制失去有效性。企业没有针对故障进行损耗分析，也出现了管理方式失控的问题。在材料质量管理项目中，最重要的就是要保证施工人员有权责认知，不仅要对物料进行综合分析，也要对项目部管理层级的完整度进行综合评定，特别是在材料出库、材料数量核查等方面，技术人员要对材料进行登记以及管控。
3.电力工程项目管理中成本控制问题之施工设备使用不当。在电力工程项目管理过程中，技术人员要针对具体问题建构有效的管理机制，只有保证施工机械设备完整有效，才能从根本上提高工程项目的实际水平。在该工程项目中，机械费用占用整体消费项目的24%，不仅仅要对工程施工车辆进行综合管理，也要对运输车和吊机进行使用配置训练，从而提高成本的有效管控水平。例如，建电厂项目施工中人工费用预算费用在4986033元，实际费用却已经达到了5174885，成本超支188902,，超出百分比为3.19%。而机械使用费费用预算管理862844万，实际费用为930850，成本预算在六万左右，超出百分比7.87%左右。除此之外，政策处理费用成本超支534770元，超支百分比在11.02%左右，各项目合计成本超支2305500元，超支百分比在9.27%左右。
三、电力工程项目成本优化措施和实施模拟
1.集中运行成本控制优化策略。针对具体问题，企业要建立健全有效的管控机制和管理层级，确保施工策略以及成本管理项目的有序进行。在技术运行过程中，企业能对成本控制结构，确保管理层级和管理现状之间进行集中的测算。技术人员针对工程项目运行过程中的成本管理目标给予一定的重视，提高管理层级的有序运行，进一步优化提升工程项目的实际质量。在工程项目分析过程中，我们不难发现，企业前一段施工项目中，由于和当地民众产生纠纷而被迫停工，成本也被放大，不仅延误了工程项目的实际进度，也对施工中的成本管理结构产生影响。这就需要技术人员以及项目管理人员架构更加有效的'施工路径，确保施工现场政策处理以及施工处理之间建立有效的平衡态，提升权责分析意识的同时，进一步有效的升级政策处理措施。
2.有效落实项目综合管理权责框架。在成本管理结构运行过程中，管理人员要针对资金时间价值进行深度分析，确保成本管控结构中，能从人本管理以及项目综合管理成本结构出发，提升整体管理结构的实际价值，顺应项目的发展需求。在成本管控结构中，可以利用偏差控制法、成本分析法以及施工图预算控制法等对施工项目进度以及由于施工方窝工导致的成本损耗进行集中处理和管控，提升财务管理层级的时效性。特别要注意的是，相关管理人员要严格落实成本核算制度，将成本责任制和制度经济责任制融合在一起，提高绩效考评的实际价值，进一步优化企业在综合管理项目方面的能力，一定程度上提高建电厂项目施工过程中的成本控制。在机械设备管控层面，技术人员要提升管理水平和效果，利用机械专人专岗的管控措施提高管理效果，以保证时间价值有效性。管理人员要从全局分析，建构综合管理项目的实效性，优化运输以及安装操作，确保能对设备进行及时的检查，以保证设备运行性能符合施工项目的实际需求。只有保证各项工作的成本管理健全完整，才能一定程度上提高整体工程项目的劳动效率和员工积极性。总之，随着经济的不断发展，人们对于电力的需求量在增大，电网公司在运营过程中，不仅要保证电力输送项目的安全稳定，也要顺利提升自身的企业管理水平，针对具体问题建立更加切实可行的成本管理结构以及优化措施才是顺应时代发展趋势的必然选择。在电力工程项目过程中，要想有效管控成本并建立优化措施，就要针对具体问题建构更加有效的管控措施，提升精细化管理时效性，从成本组成以及企业的实际发展情况出发，贴合市场经济发展诉求的同时，建构更加完整的成本管控体系，从而一定程度上实现电力工程项目经济效益和社会效益的双赢，也为我国电力事业发展奠定坚实基础。
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★ 成本控制论文
★ 企业成本控制论文
