以下是小编帮大家整理的石油工程项目管理对策与建议工程论文（共含10篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到您。同时，但愿您也能像本文投稿人“可人儿”一样，积极向本站投稿分享好文章。
石油工程项目管理对策与建议工程论文
摘要:本文分析了石油工程项目管理的现状和存在的问题，并且提出了一些关于提高石油工程管理水平的建议和对策来处理这些问题，用来优化石油项目的管理。
关键词:石油工程；项目管理；优化管理
施工企业生产要素是工程项目的集合中的元素，是企业管理水平的体现，和企业发展有着直接关联。只要施工企业将项目管理作为管理的基点，将工程项目的管理力度提高，对项目成本质量进行控制，提升工程投资效益，才能使企业经济效益得到进一步提升，为企业全方位的发展，企业自身生存、发展空间的扩大提供动力。
1石油工程项目管理的内容
（1）项目管理的大概内容。企业与项目的项目管理与实践、电子商务和公司的管理及公司的项目管理典范，具体内容包括实地勘探开发管理，工程项目开展管理，油田钻井项目管理，勘探试泊项目管理及基本建设工作项目管理和科学研究与人才培育项目管理。由于石油项目工程管理涉及范围大，因此要求企业具备足够的理论基础和专业知识，而且对于国内外项目管理的发展趋势要有足够的了解，还要求企业具有较强的独立性、能自行完成项目的策划、评估、寻找资金、地点的采购、工程的实施、工程安全的管理以及人力资源的管理等工作。并且企业的外语水平不能过低，除了可以准确的翻译相关文献，还需要企业可以与外方进行口头和书面交流。（2）项目管理的基本概念。指在资源有限的限制下，石油工程项目的管理者使用新型手段、方法或技术，在石油工程项目工作时，进行有计划、有组织、有指挥以及有协调性的有效管理，来实现石油工程项目的目的。按照石油工程的传统方法，当企业设定一个项目时，与这个项目相关联的至少有十几个部门，当不同部门在运作项目的时候难免会产生一些冲突，对此进行协调是必要的，但这样必定会提高工程项目的成本，影响工程项目实施的效率。由于在某一个项目中，整个团队由不同职能部门的成员组成，而这个项目团队的'领导者就是项目经理，所以带领他们的团队按时并且有质量保证的完成全部工作就是他们的主要任务，并且在实现项目目标之前要保证不能出现超出预算的情况。工程项目执行者不只是项目的管理者，在参与项目的过程中他们还需要确定项目的方向，对项目的计划全过程了如指掌，既在时间、空间、项目成本、工作质量、安全程度、项目合同、材料的采购以及人力资源等各个方面都要进行全方位的管理，这样可以使运营效率得到更大的提升，基于此项目管理是企业处理跨领域解决复杂问题的动力。
2石油工程项目管理的现状和问题
（1）项目管理的边界没有在可控范围。工程项目参与方的关系协调主要靠行政命令的方式维持。（2）缺乏竞争意识，管理水平较低。石油企业管理层总体缺乏竞争意识，仅依靠企业的垄断地位，就会造成企业员工缺少改进技术创新和管理创新的积极性。倘若企业管理一直依靠行政命令的话，也会造成员工缺乏竞争性和创造性的局面。（3）管理制度太过陈旧。社会经济的发展不断变化，项目管理的手段与方式也要随着社会的变化而更新换代，可是在实际工作中，对于先进的管理理念，大多数石油工程项目的负责人并没有专门去引导学习，在较为落后的环境中，对项目进行管理时管理人员仍使用过去的管理办法，结果导致管理制度项目更新缓慢，最终对企业石油工程项目的科学技术革新造成巨大影响。（4）项目管理无法达到标准。目前我国石油工程项目的管理手段仍达不到规定的标准，大多数都是使用较为传统的方法，对于职工的管理或是对于管理人员的后期责任以及对于管理人员的奖罚都缺乏一个较为标准的管理体系，所以员工懈怠现象是非常容易发生的。
3提升项目管理的策略
（1）增强工程管理的标准化，实现石油工程管理标准化的首要条件就是应该对石油工程的不同类别进行分类管理，管理计划需要根据长时间工作经验的积累来制定，例如如何合理管理施工周期以及资源配置管理的优化等问题，都需要严格依据规范管理的要求来进行管理，将因少数人员能力不够最终使管理出现漏洞与缺陷情况发生的概率降到最低。（2）与年产量能得到最大程度的提高。企业要严格遵守国家制定的相关政策，项目经理部门应当在油田的不同层次油藏勘探和滚动勘探的时候，进行成本的管理和控制。在油田开发项目过程中要加强成本控制，采取为了降低企业生产成本，提高经济效益，要进行小油田开发项目。对于石油工程项目来说，按照石油项目质量安全标准严格执行是石油质量的保证。企业要提高相关人的知识水平，对数量进行精准统计，对全体员工进行培训，增强团结能力，建设更加完善的石油体系，形成全方位的控制系统，以便于各种信息资本利用的更加高效，能方便完善石油项目监管体系。石油相关设计单位的项目负责人要遵守单位的相关制度并严格执行施工安全管理制度，相关负责人要将项目的建设质量提高，保证施工能够顺利进行。在施工时，相关单位要保证施工的安全性，在促进经济发展的同时对施工的安全要进行严格的监管。施工设计在设计时要将安全措施的相关内容加入进去，同时，内容中也要设置“健康”“安全”和“环境”管理体系总监；地形勘探部、科技开发部、对外贸易部、油田的建设及管理部等也应分别设置“健康”“安全”和“环境”管理体系总监。（3）要设立相应的石油管理部门。相关企业要建立起相应的石油管理部门，并加强对石油管理部门的监管，要制定相关的标准，对项目的监管和标准以及管理方式要普及，尽量让多样化和规范化落实到监督的方式和模式上面。承包方式的选择要合理，对合同签订推行项目集中化管理，通过合同来证明某一方的技术经济责任，合同的签订要遵守法律的程序，要对双方都有利，合同双方要努力遵守合同，让合同在实施中使企业双方都能从中实现经济利益最大化，项目合同类型要选择适合项目长期进行的，这样有利于合同的长期使用。（4）要对石油管理不断创新。在进行石油管理时，企业要对石油发展的科技不断创新。科技是第一生产力，只有以创新作为石油发展的动力，始终贯彻国家的科技发展战略，才能进一步提高企业的经济效益。相关工作人员要加强对石油的了解。通过对石油相关机构进行改进，使石油的储备量不断上升，产量也逐渐升高。相关人员可以通过对石油勘探开发的研究，使钻井工作方面顺利进行，要制定合适的计划并对计划不断适时创新，同时，也要对钻井技术不断改进，使钻井技术为石油开采服务。通过加强企业之间的合作交流，可以促进企业之间的科学技术交流，对石油相关难点进行攻克，完善石油发展体系，最终达到企业发展的目标。以上对石油管理分析论证出了石油管理的重要意义：要使石油工程项目管理在项目发展工期内顺利完成的同时，对石油项目质量进行检验，保证其符合国家的标准。同时，企业对石油项目的投资要在企业能承受的范围之内。项目管理的目标主要是完成三个任务：①石油工程管理项目要在工期内完成，不可拖延时间：②保证费用不超出预算，让石油工程项目投资权一直在企业手中；③产品质量要达标，使石油工程项目质量有保障。
4结语
石油工程项目的管理是提高石油工程项目运作的一个重要环节，在整个工程项目管理的过程中，对企业的长期发展有着巨大的作用，本文分析了石油工程项目管理的现状和存在的问题，并提出了与之相对应的解决方案，希望这样可以为我国石油工程项目管理的进步起到积极作用，以便在促进我国经济发展的同时达到减少石油资源浪费的目的。
抓好石油工程项目管理的思考建议的论文
摘要：石油工程业务承揽项目是公司最基本的经营单元，只有做好项目管理，实现每一个经营项目都盈利，才能确保公司的生存和发展。本文以中原石油工程公司为例，从项目管理的运行机制入手，结合当前项目管理中存在的问题，提出一些思考和建议。
关键词：项目管理；市场化；创效
石油工程业务承揽项目是公司最基本的经营单元，只有做好项目管理，实现每一个经营项目都盈利，才能确保公司的生存和发展。中原石油工程公司作为一个外闯市场30多年的石油工程企业，在项目管理方面积累了较多的经验，并制定了配套制度，但受市场“极寒期”影响，在高油价下掩盖的问题逐渐暴露出来，必须引起高度重视。
一、项目管理中存在的问题
在当前油价大幅下跌、市场萎缩、服务主体多元化的大环境下，以职能管理为主导的现有项目管理机制难以满足以项目为创效核心的市场化需要。具体表现在以下方面：一是职能管理部门侧重于满足业务规范管理需要制定制度，考虑业务管理的完备性、责任性多，考虑项目生产运行的时效性、效益性少，更注重专业管理而不是项目创效目标，不利于项目效益最大化和项目目标的实现。如工程建设分包管理业务，分包商需要双入网、安全双认证，双认网不仅要入集团公司的投标库，还要入石工建的SSC系统，安全双认证除了有安监总局的A/B/C证外，还要有集团公司的安全培训证，程序比较烦琐，且取证时间难以保证。二是管理架构上，横向管理部门多、项目管理界面不清、职责定位不明，“九龙治水”“多头管理”现象普遍存在；纵向管理流程长，管控节点多，面对复杂多变的市场，导致决策延迟、协调乏力、效率低下,造成业务流转不畅、市场反应滞后。如在工程施工过程中，因协调地方关系支付资金时，需要多个环节的审批、多个文本要件，极易造成工期延误、增加运行成本、影响项目的运行效率和经济效益。三是部分职能部门仍然没有完全实现由“管理”向“服务”转变，把自己看成管理项目的主体，过于强调业务审批权，权力重心上移趋势明显，对项目部束缚过多，对一线缺乏灵活的决策授权和及时有效的资源支持，导致项目经理责权利难以得到有效落实，抑制了项目经理和项目管理团队市场开拓、提高运行效率的积极性。四是项目部建设市场化机制不够完善,项目经理和成员选聘及考核机制不能适应市场要求；缺乏外聘项目优秀人才的'引进机制，项目团队建设机制有待健全；项目部人员绩效考核收入分配差距尚未完全拉开，上不封顶，下不保底的激励机制建设尚未到位。
二、思考与建议
针对当前项目管理中存在的突出问题，石油工程企业必须按照项目全生命周期管理的要求，梳理优化项目管理职责定位、业务流程、规章制度,着力完善项目管理的各项机制，健全标准化制度化体系,形成权责对等、各负其责、各司其职、运转高效的项目管理体制和运行机制，促进公司健康可持续发展。1.明确各管理层级的职能定位。纵向上要明确公司、二级单位、项目部在项目管理中的定位，厘清管理界面，基于项目管理流程需要，合理分配权责。公司作为战略管理和业务管理中心，突出服务、监管、支持职能；二级单位作为项目管理和支持保障中心，负责市场开拓和项目部的直接管理，为项目运行提供各项保障；项目部作为项目管理的责任主体，具体实施施工运行、成本管控、资金结算等工作，确保项目高效运行，实现预期目标。横向上要明确各市场、经营、财务、技术等业务部门在项目管理中的职责分工，强化服务职能，加强分工协作、信息共享，规范业务监管，杜绝职能交叉、重叠等现象，简化运行流程、加快运行节奏，为项目提供全流程的支持和保障。2.建立各业务管理部门的高效保障机制。坚持以市场为核心，以项目效益最大化为目标，强化各级管理部门的服务意识，管理重心下移，精简审批事项，给予项目经营单元更多合理权限，各级管理部门重点负责统筹公司内外部相关资源，健全人才队伍、技术、商务、装备物资等支持保障体系，做好政策配套，做好项目过程中的监管和难点事项的处理和服务，狠抓作风建设，提高服务效率，从“管”项目向“服务”项目转变。3.加强项目市场化机制建设。着力落实项目经理承包经营责任制，探索外聘经理、项目骨干引进制度，建立内部市场招投标制度、内部市场关联交易制度以及项目部组建、项目部人员选聘、项目经理后备人才培养等制度。明确项目经理作为项目管理的责任主体，发挥项目经理在项目团队中的“牛鼻子”作用，通过公开竞聘或择优推荐选聘项目经理，由项目经理组建项目管理团队。最大限度下地放经营自主权，包括分包商选择权、选人用人权、收支管控权、员工绩效分配权和物资采购权等。加大对项目经理及管理团队的考核奖惩力度，上不封顶、下不保底，充分调动项目经理及管理团队的工作积极性。4.加强项目效益的过程管控建设。贯彻效益导向的管理原则，调整优化各项业务管理机制，将效益管控要求落实到项目运行的全流程、每个环节，建立全流程、全要素、全方位的成本效益管控体系,引导全体员工立足岗位，转观念、抓管理、促生产、保效益。在项目前期，加强评估论证，落实专家辅助论证与分级决策机制，确保事前算赢。在项目运行中，完善经营分析、成本预警、问题整改机制，将生产、技术、安全等工作与效益，将各项工作统一到提高效率、多创效益上面。在项目完工后，落实单项目考核政策，狠抓亏损责任追究，增强员工责任心和执行力，努力消灭项目亏损。5.加强项目管理风险防控建设。以防控重大项目亏损、防范重大经营风险为目标，开展项目全面风险防控体系建设，针对项目运行的市场开发、合同、分包、资金、HSSE、采购、汇率、法律等关键环节，全面梳理潜在风险，明确关键控制点，逐项完善风险防控机制，并以制度形式加以固化，全面提高项目风险的管控能力，有效防范重大亏损、重大经营损失风险。
抓好石油工程项目管理的思考建议论文
摘要：石油工程业务承揽项目是公司最基本的经营单元，只有做好项目管理，实现每一个经营项目都盈利，才能确保公司的生存和发展。本文以中原石油工程公司为例，从项目管理的运行机制入手，结合当前项目管理中存在的问题，提出一些思考和建议。
关键词：项目管理；市场化；创效
石油工程业务承揽项目是公司最基本的经营单元，只有做好项目管理，实现每一个经营项目都盈利，才能确保公司的生存和发展。中原石油工程公司作为一个外闯市场30多年的石油工程企业，在项目管理方面积累了较多的经验，并制定了配套制度，但受市场“极寒期”影响，在高油价下掩盖的问题逐渐暴露出来，必须引起高度重视。
一、项目管理中存在的问题
在当前油价大幅下跌、市场萎缩、服务主体多元化的大环境下，以职能管理为主导的现有项目管理机制难以满足以项目为创效核心的市场化需要。具体表现在以下方面：一是职能管理部门侧重于满足业务规范管理需要制定制度，考虑业务管理的完备性、责任性多，考虑项目生产运行的时效性、效益性少，更注重专业管理而不是项目创效目标，不利于项目效益最大化和项目目标的实现。如工程建设分包管理业务，分包商需要双入网、安全双认证，双认网不仅要入集团公司的投标库，还要入石工建的SSC系统，安全双认证除了有安监总局的A/B/C证外，还要有集团公司的安全培训证，程序比较烦琐，且取证时间难以保证。二是管理架构上，横向管理部门多、项目管理界面不清、职责定位不明，“九龙治水”“多头管理”现象普遍存在；纵向管理流程长，管控节点多，面对复杂多变的市场，导致决策延迟、协调乏力、效率低下,造成业务流转不畅、市场反应滞后。如在工程施工过程中，因协调地方关系支付资金时，需要多个环节的审批、多个文本要件，极易造成工期延误、增加运行成本、影响项目的运行效率和经济效益。三是部分职能部门仍然没有完全实现由“管理”向“服务”转变，把自己看成管理项目的主体，过于强调业务审批权，权力重心上移趋势明显，对项目部束缚过多，对一线缺乏灵活的'决策授权和及时有效的资源支持，导致项目经理责权利难以得到有效落实，抑制了项目经理和项目管理团队市场开拓、提高运行效率的积极性。四是项目部建设市场化机制不够完善,项目经理和成员选聘及考核机制不能适应市场要求；缺乏外聘项目优秀人才的引进机制，项目团队建设机制有待健全；项目部人员绩效考核收入分配差距尚未完全拉开，上不封顶，下不保底的激励机制建设尚未到位。
二、思考与建议
针对当前项目管理中存在的突出问题，石油工程企业必须按照项目全生命周期管理的要求，梳理优化项目管理职责定位、业务流程、规章制度,着力完善项目管理的各项机制，健全标准化制度化体系,形成权责对等、各负其责、各司其职、运转高效的项目管理体制和运行机制，促进公司健康可持续发展。1.明确各管理层级的职能定位。纵向上要明确公司、二级单位、项目部在项目管理中的定位，厘清管理界面，基于项目管理流程需要，合理分配权责。公司作为战略管理和业务管理中心，突出服务、监管、支持职能；二级单位作为项目管理和支持保障中心，负责市场开拓和项目部的直接管理，为项目运行提供各项保障；项目部作为项目管理的责任主体，具体实施施工运行、成本管控、资金结算等工作，确保项目高效运行，实现预期目标。横向上要明确各市场、经营、财务、技术等业务部门在项目管理中的职责分工，强化服务职能，加强分工协作、信息共享，规范业务监管，杜绝职能交叉、重叠等现象，简化运行流程、加快运行节奏，为项目提供全流程的支持和保障。2.建立各业务管理部门的高效保障机制。坚持以市场为核心，以项目效益最大化为目标，强化各级管理部门的服务意识，管理重心下移，精简审批事项，给予项目经营单元更多合理权限，各级管理部门重点负责统筹公司内外部相关资源，健全人才队伍、技术、商务、装备物资等支持保障体系，做好政策配套，做好项目过程中的监管和难点事项的处理和服务，狠抓作风建设，提高服务效率，从“管”项目向“服务”项目转变。3.加强项目市场化机制建设。着力落实项目经理承包经营责任制，探索外聘经理、项目骨干引进制度，建立内部市场招投标制度、内部市场关联交易制度以及项目部组建、项目部人员选聘、项目经理后备人才培养等制度。明确项目经理作为项目管理的责任主体，发挥项目经理在项目团队中的“牛鼻子”作用，通过公开竞聘或择优推荐选聘项目经理，由项目经理组建项目管理团队。最大限度下地放经营自主权，包括分包商选择权、选人用人权、收支管控权、员工绩效分配权和物资采购权等。加大对项目经理及管理团队的考核奖惩力度，上不封顶、下不保底，充分调动项目经理及管理团队的工作积极性。4.加强项目效益的过程管控建设。贯彻效益导向的管理原则，调整优化各项业务管理机制，将效益管控要求落实到项目运行的全流程、每个环节，建立全流程、全要素、全方位的成本效益管控体系,引导全体员工立足岗位，转观念、抓管理、促生产、保效益。在项目前期，加强评估论证，落实专家辅助论证与分级决策机制，确保事前算赢。在项目运行中，完善经营分析、成本预警、问题整改机制，将生产、技术、安全等工作与效益，将各项工作统一到提高效率、多创效益上面。在项目完工后，落实单项目考核政策，狠抓亏损责任追究，增强员工责任心和执行力，努力消灭项目亏损。5.加强项目管理风险防控建设。以防控重大项目亏损、防范重大经营风险为目标，开展项目全面风险防控体系建设，针对项目运行的市场开发、合同、分包、资金、HSSE、采购、汇率、法律等关键环节，全面梳理潜在风险，明确关键控制点，逐项完善风险防控机制，并以制度形式加以固化，全面提高项目风险的管控能力，有效防范重大亏损、重大经营损失风险。
作者:雷艳美 单位:中石化中原石油工程有限公司钻井三公司
摘要：在现代工程管理学科中，工程项目管理是非常重要的研究课题。特别是在大中型工程项目中，工程项目管理能够起到非常重要的作用。在生产过程中对生产要素进行优化管理、合理配置，从而实现工程项目的总体目标，并取得良好的工程效益。本文具体分析了工程项目管理中存在的问题，同时提出了解决这些问题的对策。
关键词：工程项目；管理；问题对策
工程项目管理的管理过程具有较强的系统性，要对工程中的质量、进度和安全、成本等方面进行综合的管理，以此来保证工程的高效、顺利的进行。做好工程项目管理工作，不仅能够推动企业和工程项目的发展，实现企业的经营目标，还能使企业在市场中的竞争力得到提升，使企业和国家都能取得较好的社会效益和经济效益。
1工程项目管理存在的问题
1.1缺乏完善的相关政策
由于目前还没有相关工程项目管理的法律法规，工程项目管理单位的定义、涉及范围、职责等还不够明确，导致工程项目管理单位在进行工程管理时，只能根据经验操作。虽然我国建设部颁发了《建筑工程项目管理暂行办法》，但是并没有出台相关工程项目管理的法律和法规，所以《建筑工程项目管理暂行办法》也无法真正在工程项目管理中完全实现。工程项目管理单位的资质、标准、职责，都没有明确的规定，也没有相关的法律法规，导致工程项目管理单位在进行项目管理时，各项工作都没有依据，对工程项目管理工作的规范性和发展造成了非常严重的影响。
1.2管理人员素质较低
目前我国的工程项目管理人员大部分来自于传统建设管理体系，他们的专业知识水平较高，实践经验也比较丰富，但在协调能力和综合管理方面水平较低，所掌握的知识较少，严重缺乏经济、法律和管理方面的知识。这就导致他们无法创新工程项目管理，不能跟上国际的脚步，管理水平也无法得到提高。除此以外，由于管理人员对工程项目管理规则不够熟悉，在进行工程项目的管理和咨询的过程中，管理人员无法很好的遵守工程项目管理规则。另外专业培训的缺乏也导致管理人员综合素质较低，不能完全使用工程项目管理业务。
1.3缺乏管理经验
相对于国外的发达国家，我国工程项目管理的经验仍然处在较低水平，造成这种情况的主要原因就是没有在工程项目中完全实现项目管理的全面性和系统性，专业化较弱。据调查发现，我国已有上百万人在从事项目管理，大部分人都属于事业单位、政府部门和各类企业。他们的实践几乎很少，几乎没有经验可积累，导致他们的工程项目管理水平也无法提高[1]。而在国外的发达国家中，中、高层项目管理人员的'专业性越来越强，形成了具有自身特色的行业。他们必须要通过培训获得专业资质证书，还要参加行业学会或者协会。而我国目前还没有建立项目管理专业人员职业资格制度。工程项目管理是一种新的管理模式，但目前仍然有很多人无法适应这种新的管理模式，一直在使用传统老套的工作方法，导致项目管理无法真正实现。
1.4信息化管理水平较低
随着建设工程项目发展速度的不断加快，它的发展趋势也越来越趋向复杂化、国际化和大型化，其中的信息交流也越来越多。传统的管理模式早已无法适应目前的建设工程项目，必须使用现代化的管理手段才能真正满足目前建设工程项目的管理需要。无论是企业还是国家和政府部门，都极其重视建设工程项目管理的信息化，对于建设工程项目管理的投入也越来越多，我国近几年来建设工程项目管理水平也因此越来越高。但目前我国建设工程项目的信息化管理水平仍然较低，建设工程项目的信息化管理没有得到很好的落实。主要是因为大部分企业都只开发单机版的应用软件，没有将网络很好的利用，信息也没有得到自动传送和共享。而且只有实力较强、对计算机技术和管理方法比较重视的设计企业才会使用计算机来完成工程项目的管理，建设工程项目的信息化管理应用面较小[2]。
2.1成本管理对策
若想加强工程项目的成本管理，首先要强化预算管理。只有预算管理得到较好的控制和落实，企业对资金的分配才能更加合理化，并符合企业的经营目标。预算管理是集项目预算、现金流预算、筹资预算和财务预算为一体的现代化预算管理体系，这个体系能够详细分析企业的经营计划，使成本管理的水平和效率得到提高。企业进行全面预算时，要组织专业人员考核和监督执行情况，利用合理的考核方式来激发员工的积极性和主动性。对于成本的控制，企业也要加以重视。要对外部造价咨询单位进行合理的使用；建立完善的工程项目资料管理，对工程项目动态进行成本监控时，可以使用台帐月报和信息化系统。对于工程项目所用的设备和材料，也要做好相关的核价工作，在设计变更和现场签证的管理上要加以重视，工程的预结算管理要落实好。若是工程项目中出现纠纷事故等，要处理妥当。同时还要定期对成本管理工作进行总结，施工现场的管理上，管理人员也要进行定期的监督和检查，相关记录要定期汇总。
2.2合同管理对策
企业要保证合同签订过程中的合法性和规范性，确保合同具有法律效力，最大程度的防止纠纷的产生。由于工程造价的控制效果是由合同内容的价款调整条件直接决定的，所以应当要按照工程自身的特点来决定合同中的价款调整条件。在拟定合同时，要严格详细的对验收标准、双方权责、违约处理方式等内容进行文字表达，必须能够准确表达合同签订双方的意愿，防止合同内容上的模糊和漏洞。在工程施工过程中，也要安排专人定期监督和检查合同管理和执行的情况，若是出现了与合同规定和先关规范要求不符、违法的操作，一定要立即制止。除此以外，还要对设备材料的差价调整加以重视，要严格的执行结算支付程序，以此来保证工程过程中合同管理的质量和效果。
2.3质量管理对策
对一个工程项目来说，工程的整体质量是非常重要的。所以必须要加强质量管理，才能真正实现对工程项目的管理。为了使工程项目质量控制工作能够贯彻落实好，应当建立具有科学性、合理性、可行性的质量保证体系，在建立质量保证系统时，企业要对工程项目的实际特点进行一定的考虑。为了更好的落实质量控制工作，可以编写质量控制手册，确保质量保证体系的顺利运用。工程项目中的技术控制力度必须得到加强，可以采用预先控制和技术措施先行的质量管理方法。集中工程项目中的重难点技术问题，对于比较常见的质量问题，要制定科学合理的预先控制方案。在工程中的工艺和技术方面，也要不断的进行创新和改革，以此提高工程质量和工程效益。另外，工程人员的素质对于整个工程项目来说也是非常重要的，要加强对所有工程人员的业务培训和专业知识培训，提高工程人员的应变能力、组织能力和业务水平，从而使工程项目的质量控制水平得到提高[3]。还要建立完善的企业人才机制，吸引综合素质较强有责任心的人才加入企业的管理队伍当中，为企业的工程项目管理提供充足的人才资源。
3结语
工程项目的管理工作涉及了多方面的专业内容，它具有较强的系统性和规范性。目前建筑企业的竞争愈演愈烈，只有提高企业的工程项目管理水平，才能使企业在市场中的竞争力得到提升。只有对工程项目管理中的问题进行分析，找出解决这些问题的具体对策，才能真正提高企业工程项目管理的质量和水平。
参考文献:
[1]周松杰.房屋建筑工程管理存在的问题及对策的探讨[J].江西建材，(23).
[2]赵隆峰.房屋建筑工程项目管理存在的问题与对策[J].门窗，2014(11).
[3]李九春.房屋建筑工程项目管理存在的问题与对策[J].中国新技术新产品，2014(01)
浅谈建设工程项目管理分析与建议论文
1建设工程绿色项目管理的评价指标
1.1环境指标
环境指标是指工程建设过程对自然环境产生的直接影响，可具体分为：（1）空气环境。建设工程管理现场必须加强对空气污染的防治力度。采取防尘、消尘措施，提高现场道路与场地的硬化覆盖率，控制空气中有毒有害气体的浓度。（2）水环境。在项目管理现场对任何可能导致水体污染的潜在危险源都必须及时地进行处理。必须考虑到污水处理、水的再利用率和节水措施。（3）声环境。工程项目施工过程中的噪声污染也是非常严重的环境问题，应通过采取消声、隔音措施和控制施工时间实现对声环境的控制。（4）固体垃圾。对固体废弃物的不恰当处理会对环境造成严重污染。因此，减少这类废弃物的排放量，最大程度地回收再利用及无害化处理是控制固体垃圾的关键。（5）文化环境。健康向上的企业文化和项目文化可以增加企业员工的向心力，让员工看到希望和前途，激发员工的团队精神，为实现项目管理目标而积极、主动、创造性地工作。
1.2管理指标
管理指标反映组织管理方法、手段和具体措施，主要包括：（1）企业管理层参与。以项目性质划分，管理层可分为项目宏观方面的高层管理者和项目具体实施管理与资源调配的项目管理者。管理层的参与程度直接影响建设项目绿色管理效果。（2）员工培训。对员工进行有关绿色知识的培训有利于实施绿色项目管理。衡量指标有培训内容、培训时间和培训效果。（3）环境投资。实施绿色项目管理所需要的各种附加设备和相关的追加投资，会增加项目的成本，所以必须充分考虑对环境保护的资金投入力度。（4）绿色规划。项目开发组织的'施工组织总设计等规划是项目管理中的重要组成部分，项目规划必须体现出先进性、规范性、科学性和可行性。（5）人员配备。项目管理中对于人的管理是非常重要的内容，一定意义上是决定绿色项目管理实施成功与否的关键。衡量指标有人员的综合素质、人员的合理分配以及人员的绿色操作技能。（6）信息化水平。项目管理中的信息化水平直接影响着项目的实施质量，也影响着项目管理绿色化水平的高低。信息资源的系统性、准确性和信息更新的及时性在绿色项目管理中尤为重要。
1.3技术指标
工程项目实施过程中所采用的技术手段是否先进、合理、有效，是否体现绿色管理的要求，对项目的成功与否以及完工后的顺利运行有着非常重要的影响。（1）绿色技术的创新能力。绿色技术创新主要包括生产技术和管理技术的创新，在建设项目的各个阶段尽可能采用先进、成熟、有效、合理的技术手段，才能使项目的绿色化管理程度不断提高。（2）生产作业和管理行为的宜人性。人是工程建设过程中的第一要素，必须考虑到人的生理、心理等各方面要素，使人员在最为适宜的环境中愉快地从事生产和工作，达到提高效率的目的。（3）生产作业和管理行为的安全可靠性。应在确保项目市场操作人员和职能管理人员的人身安全的前提下，实施建设工程项目的全部生产作业和管理活动，为项目的绿色管理提供保障。
2建设工程绿色项目管理的评价方法
2.1评价指标权重的确定
本文基于改进AHP算法确定各项评价指标的权重。该算法的关键在于建立客观、合理、一致的判断矩阵。但是，对于多级评价指标来讲，仅仅对一致性进行检验已不能满足权重排序精确度的要求，还需要在矩阵符合一致性的前提下，考虑其相容性检验及修正问题。在实际应用过程中，如果有关专家无法通过交流形成统一意见，则剔除或修正一些相容性不佳的指标。本文采用的改进算法旨在平衡矩阵相容性与结果可信度之间的矛盾，使判断矩阵尽量通过最少次数的迭代获得偏离度最小的结果。
2.2建设工程绿色项目管理水平的评分
成熟的评价体系一般都已经给出了较为详尽的评价标准，且多为客观数据。评价指标一般分为控制项与一般项两大类。控制项是必须达到的标准，而一般项是专家们参与分析权重与评分的重点，是具体的数字，各评价体系可根据不同标准将得分分级。评价总分基本计算方式为：指标得分×相应指标的权值。计算出总分后，对建设工程绿色项目管理水平进行等级划分，如优、良、及格和不及格等。具体步骤如下：①确定建设工程绿色项目管理评价指标及其权重；②专家进行建设工程绿色项目管理评价指标打分；③计算建设工程绿色项目管理水平总得分与评级。
3结语
本文基于绿色管理理念，从管理、技术、环境、资源、能源和经济等方面探讨了建设工程绿色项目管理评价指标体系的构建和评价方法的运用，其目的在于倡导建设工程项目建设及施工企业以及项目管理工作者应关注政治、经济、社会等各方面的动态信息，提升企业自身的管理水平，提高项目的科技含量，树立节能环保的绿色品牌形象，牢固树立绿色管理新观念，关注建设工程产品生产过程及其管理行为的低碳和绿色水平，追求工程项目的环境品质，实现人类社会与自然界的协调和持续发展。
摘要：近年来，随着国民经济的迅速发展，我国建筑行业也十分火爆，可是由于建筑市场管理的良莠不齐现象也阻碍了建筑市场的发展，所以，加强建筑工程的项目管理也势在必行，因为建筑工程的规模是越来越大，质量要求也越来越高，如果不加强建筑工程项目的管理，在建设的过程中势必容易出现建筑质量问题、安全的问题等，同时，传统的建筑工程项目管理也需要创新，建筑的技术水平也需要提高，以适应我国经济发展的新环境。不过，在现今建筑工程的项目管理过程中存在的种种问题，已严重制约了我国建筑企业生存和发展，因此，必须要改变我国建筑市场的现状，分析研究项目管理的方法，并提出相应的解决措施，为我国建筑企业的发展奠定良好的基础。
一、引言
近年来，我国经济建设迅猛发展，这就为我国建筑企业的进一步发展提供了一个有利的平台，一个难得的发展机遇。但是令我们不能忽视的是由于我国建筑工程项目管理受传统体制的影响，在面对新的发展机遇的情况下，在项目管理上跟不上新形式的发展，出现这样或那样的矛盾，严重影响着建筑工程项目的管理，进而影响了我国建筑市场的发展，因此，急需对我国建筑市场的项目管理进行规范管理，以适应当前建筑的新形式。
二、我国建筑工程项目管理的现状
由于受传统计划经济体制的影响，我国建筑企业的管理体制也有许多计划经济的烙印，建筑项目管理水平落后并存在着诸多的问题，主要体现在管理方法落后，组织措施不得当，人浮于事，管理人员素质不高，导致经济效益低等等方面问题。
(一)、管理模式现状
随着市场经济的发展，在我国建筑工程项目管理中原来计划经济的.烙印：管理模式僵化，管理方式单一不合理的形象仍然存在。这些现象的存在已影响了市场经济的运行，导致建筑企业的管理呈现四不象的情况，在这种管理的态式下很难收到良好的管理效果，这一点在我国一些大型建筑企业内非常明显。工期制定方面：对工程的总体规划不能以现实为根本、为基础，因此所做出的一些计划就缺乏科学性和合理性。往往是凭借以往的经验来制定工期。一旦遇到一些临时状况很难做出应对措施，这样就会使建筑工程处于非常被动的局面，且不能收到较好的口碑。控制方面：企业内部对控制缺乏一定的衡量，控制体系不完善，大部分情况下依赖主观臆想和经验判断。控制和检查工作的先后位置颠倒，致使一些问题不能得到事前的解决，面对检查所出现的问题，很难做出统计分析和定性判断，事前控制和事中控制以及事后补救等措施也没有做到位。材料采购方面：集中采购是建筑企业的主要采购方式，这种采购方式灵活性不足，不能很好地根据建筑企业的需要，且所需的建筑材料一次购入量太大，既占用了建筑场地，又占用了资金，无疑为建筑企业增加了较大的负担，况且建筑所需的零散材料又得频繁采购，这样不但增加了采购成本，还浪费了很多的精力和时间。
(二)、人员素质现状
我国的建筑企业队伍的整体素质不高，且人员安排也欠合理。首先，我国建筑企业队伍中高学历的人员不多，大部分人员是大、中专学历；其次，众所周知，建筑企业操作工人的技术水平决定了建筑工程质量的高低，但建筑实际中很多都是农民工，他们文化程度低，如果不经任何的培训就上岗，那么保障建筑工程质量就会成为一句空话。目前一些建筑企业较倾向于培养建筑工程技术人员，当然这是无可厚非的，但若轻视管理专业人员的培养，也会严重致使建筑企业经营管理不善，不仅会影响建筑工程的质量，而且还可能出现安全隐患。
三、建筑工程项目管理的相关对策
(一)改革现有管理模式
没有改革，就没有进步，没有改革就没有发展。一个国家是这样，一个企业更是这样。基于目前一些建筑企业的项目管理相对滞后的现象，要想真正保证建筑工程的高质量高水平完成，使我国建筑企业迈上一个崭新的台阶，就需要进行创新。改革现有的建筑企业管理模式，将先进的管理理念、管理技术和管理体制纳入企业管理之中，在建筑企业中运用现代化的科学管理方法，让科学管理为建筑企业服务并且真正在企业中起到作用。
1、管理理念的改革目前在我国社会主义市场经济体制下，建筑企业的经营模式及管理理念有了很大的变化，同以往的传统体制相比更多的体现了市场的主导作用。在市场经济体制下，企业追求的是经济利润，执行的是科学化的管理，是在创新中求发展的管理。一个企业的生存与发展最为重要的一方面是转变经营管理理念，只有经营理念跟上时代的步伐，跟上时代的发展，一个企业才能做大做强，才能在激烈的竞争中脱颖而出，立于不败之地。
2、体制的改革只有在合理灵活的体制下，我国建筑业才能得到游刃有余的发展。一些旧的体制不能适应企业的发展，约束了企业的进步，这时候就要有变化。要根据市场的情况科学合理的组织体系，可以建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场经济的体制特点，以使我国建筑业的生产力组织方式与其自身的活动规律更加适应。
3、管理技术的改革管理技术应实现先进化和科学化，例如现在网络信息技术非常发达，可以利用网络信息技术来对建筑工程项目进行管理，使工程管理更加系统化，可以使用统计技术实现对工程资金的有效利用，实现效益最大化；还可以建立合理的评价指标体系，通过绩效考核来总结建筑工程是否达到预期目标，有哪些收获，存在哪些不足和差距，以总结经验或找出原因，争取迎头赶上。
(二)提高人员素质
基于我国建筑行业现状，我国的用工情况现实，提高建筑人员素质是必须的。在建筑企业的管理部门人员要趋向于专业化，管理人员必须具备网络信息技术应用能力，要经过专业培训后才能上岗。只有这样，管理部门人员才能根据项目总体规划对工程进行质量管理，以确保建筑工程的工期和质量得到有效的保证。另外，建筑企业可以设立专门的人员素质培训机构，进一步提高一线工作人员的技能水平；针对项目管理层面还可以实施绩效管理来衡量管理者的工作效率和质量，促使项目管理人员的业务素质得到进一步的提高，建筑项目管理也更加合理化、系统化和科学化。
参考文献：
[1]朱宏亮.项目进度管理[M].清华大学出版社,版[2]丛培经.
简述石油钻前工程项目成本管理与控制论文
引言：
现代企业制度下，企业的最终目的是增加利润，而加强成本管理与控制是增加利润的一条根本途径，无论何种经济环境，无论处于何种竞争地位，成本管理与控制都是企业抵抗内外压力，求得生存和发展的主要保障。石油钻前工程施工企业工程项目成本的管理与控制工作的效果的好坏直接影响了石油钻前工程企业的市场竞争力，因此企业必须把钻前工程项目的成本管理与控制作为企业发展的重要战略目标，只有这样才能实现企业经济效益和社会效益的最大化。
1、钻前工程项目成本管理与控制出现的问题
1.1 对工程项目管理认识不到位。工程项目成本是企业生产经营活动的综合性指标，涉及到各方面的管理，同时也涉及到各层次的人员。但是，长期以来，人们一直存在一种偏差，把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应该由企业领导和财务人员负责，而把各基层单位、部门、班组的职工只看作是生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工感受不到市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。主要表现在能源和材料方面，下料时不精打细算，下脚料不能充分利用，能源跑、冒、滴、漏等现象严重。成本管理主体确立的失误使得企业的成本管理失去了偌大的管理群体，造成了成本管理工作难以真正取得实效。
1.2 成本管理观念落后，缺乏创新意识。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，这就是成本论成本的狭隘观念。
1.3 缺乏内部统一成本管理。我国石油企业仍然沿袭传统的计划经济管理模式，没有更新为社会主义市场经济管理模式，导致企业剩余劳动力过多，工程项目管理不到位、资金运转渠道不畅通、成本管理和控制方法不科学，缺乏内部统一管理，因此导致企业获利较少。
1.4 工程项目成本管理与控制人员自身素质不高。石油企业的最大弊端就是管理人员素质普遍不高，在石油化工施工企业中，员工干好干坏一个样，没有明确的惩罚制度和奖励制度，这也制约了企业员工积极性和主动性的提高，从而给企业带来了无形的损失。
2、提高钻前工程项目成本管理的有效策略
2.1 明确工程项目管理的重要意义和具有内涵。企业的经营者要明确认识到工程成本管理在整个工程项目中发挥的重要意义，明白工程项目管理不仅与企业的营销部门和财务部门有关，还与直接的生产者和施工工程者密切相关，根据各个部门的实际情况具体进行成本管理和预算，然后根据工程项目管理的预算和核算成本确定企业利润，设置合理的投标价格。
2.2 建立健全统一的工程项目成本管理体系。石油工程企业要根据企业的整体价值，建立健全统一的工程项目管理，根据工程项目的`图纸以及技术材料，对施工的程序和施工方案，进行科学合理的配置，优化钻前工程施工方案。
2.3 完善钻前工程项目的内部成本管理。石油工程企业要不断完善工程项目的内部成本管理制度，严格控制和核算工程项目，实现企业经济效益和社会效益的最大化。
2.4 成本管理的重点从孤立的降低成本转向成本与效益的最优组合，有助于提高企业的竞争能力。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中要树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。以市场需求为导向，通过向市场提供质量高、功能完善的产品和服务，力求使企业获取最好的利润。
企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从投入与产出的对比分析来看待投入成本的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更高的经济效益。短期内成本是“升”的趋势，但最终达到的目的却是“降”，像这种成本增加就是符合了成本效益观念。
2.5 高工程项目管理工作人员的自身水平。企业职工是企业的主体，企业自身员工的素质和水平以及企业管理工作人员的自身水平直接影响了石油企业的发展。因此，石油企业经营者可以建立相应的奖罚制度，实行基本工资和绩效工资相结合，对企业管理人员组织再培训，提高管理能力和成本管理核算水平，为企业贡献出自身的一分力量。
3、增强钻前工程项目成本控制的重要措施
钻前工程项目成本控制的重要措施主要包括：组织成本控制、经济成本控制、技术成本控制三个方面。组织成本控制主要是企业成本管理过程中要明确企业、施工方之间的成本划分。工程项目组织成本控制要明确职责、权利、任务之间的关系，明确各方的职责，对其进行有效的控制。一旦工程项目成本超标，需要有明确的负责人承担责任。经济成本控制，主要是指人工费用成本控制、材料费用成本控制、机械费用成本控制几个方面[4]。人工费用成本控制主要从人工数量和人工费用两方面入手，有计划的降低和缩短不必要的工程项目施工浪费。材料费用成本控制是整个工程项目的重中之重，也是成本管理的关键，主要是按数量和价值进行分离，要从采购材料源头、材料价格、材料数量以及材料验收费用等方面降低成本。机械费用成本控制要降低设备维修和保养中的费用消耗，提高机械设备的利用效率。
4、结束语：
综上所述，科学的钻前工程项目成本管理与控制措施是提高企业经济效益的关键，只有从源头入手，统筹兼顾，才能真正达到降低成本的目标。
首先，在时代发展的进程中，土地管理在全国人民的共同努力下已经取得了不错的进展，整体形势已经基本稳定下来，并且在发展的过程中，还获得了明显的效果。但是在后续的发展环节中，相关部门的管理不到位，并且在管理制度方面还存在较大的漏洞，因此产生了一系列负面的影响。在这一前提下，工程项目管理对国家造成的影响无疑是巨大的。在这方面看来，我国与一些发达国家相比可以说是具有较大的差距，如果不及时的进行改变，将会严重阻碍今后的发展之路。造成问题的最主要原因是相关部门的管理不力，在土地整理的过程中，一般都是临时组建的管理部门，不具有正规性，这一临时部门充当起对土地进行设计以及整理的作用，因此具有一定的局限性，仅仅适用于较小的工程项目中，并且使用技术单一的工程，在我国发展建设的初期，这一管理部门还能起到一定的作用，但是随着城市化发展进程的加快，工程项目呈现大规模的发展趋势，如果依然沿用这一临时性的管理部门对土地进行整理，无疑将会产生负面的影响。因此，经过多年的不懈努力，在众多经验教训的基础上，最终实现了比较健全的工程项目的管理模式，能够对土地资源进行有效的整理，这以方式的出现是基于传统管理模式的基础之上实现的，并且在工程项目的发包开始，就体现出了系统的管理思想，在工程项目的每一个环节中，都具有明显的效果。无论是对于项目的.管理者来说，还是对项目的投资方来说，都具有更为积极的意义，这是传统模式中无法达到的效果。更为重要的是，如果采用传统的管理模式仅能局限在中小规模的项目中，并不能实现大规模项目的发展。
2传统承发包模式的局限性
2.1建设周期问题
传统的项目管理在周期的问题上具有一定的局限性，因为传统工程项目通常是由几个环节构成的，首先是对土地的实际情况进行详细的勘察，在此基础上对工程进行设计，然后在开展施工的过程中实施监理工作，准备好必要的施工材料，最后再进行设备的招标，通过上述的施工程序，通常情况下需要较长的一个周期才能完成工程的施工，并且不能有效的保障投资效益得到最大化的发挥，如果众多的工程都按照这一顺序进行施工，那么项目的投资者就会面临逐渐减少的趋势。
2.2设计变更问题
在设计的变更环节，也是经常出现问题的重要环节，在这一环节中，传统的工程项目管理模式无法有效的适应工程发展的要求，并且在现代化发展与建设的过程中，工程项目正朝着的多元化的方向发展，如果依然沿用传统的工艺，就无法实现创新性的发展，在复杂的工程设计的前提下，一些新技术的应用并没有可借鉴的经验，一切只能依靠不断的探索与改良才能得以实现，为此，在施工的过程中就更加容易改变设计方案，从而为施工造成相应的难度，不能顺利的完成施工任务。
