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【摘要】本文笔者通过华夏公司的生产经营活动的实践，做好评实行内市场化运作、工程监控及项目成本控制等方面的工作，降低施工项目成本，从而实现企业项目成本的有效管理，超额完成企业预期指标。
【关健词】成本考核；过程控制；市场化运作；工程监控；成本分析；效率
引言
近年来，我国中小建筑企业每年都快速度增长，这就意味着我国的建设行业将达到一个顶峰。与此同时，上演的是全国建筑市场竞争愈演愈烈，全行业进入了微利时代，施工企业只有做好各环节约的成本审核，并结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，搞好事前、事中、事后的计划、控制、分析，将成本实际指标与计划、定额、预算进行分析对比考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，以此完善管理模式，降低施工项目成本。
1施工项目成本考核的构成
1.1施工项目成本考核与相关指标关系
对项目的考核实行“独立核算、确保上交、百元产值工资含量系数提取、超额分成”的办法。
项目月考核总额=产值收入×百元产值工资总额提取系数（含回款）±专业考核±成本考核±利润考核
百元产值工资总额提取系数（含回款）＝基本收入含量系数＋风险收入含量系数×回款考核系数
基本收入含量系数＝月工资/月产值
风险收入含量系数＝月奖金测算值/月产值
回款考核系数=1-回款值/应回款值
1.2施工成本的考核内容
项目考核内容包括产值、回款率、成本、利润、专业考核（工期、进度、质量、安全、文明施工、党务等）。
1.2.1风险收入系数，在日常操作中，作为预支收入实行暂借，单项工程或年终实行算总账，当全年成本大于收入或未达到考核指标时，既同承包责任人挂联考核，也要同单位职工挂联考核。
1.2.2专业考核分为管理费指标考核和绩效考核两部分组成。
一是在工程施工管理中，若项目部在保证上交比率前提下，扣减应扣费用，保证工资含量提取，只有多创造更多的产值才能提取更多的工资总额。只有降低成本，才能有更多的利润，职工才能得到更多的.实惠。二是绩效考核突出各部门的考核，每月对质量、环境、材料、设备等指标均实行评分制考核，只扣不奖，其过程用于月度绩效考核的扣减系数依据。
1.3施工项目成本考核的时间
1.3.1月度成本考核。每月月度成本报表编制以后，根据月度成本报表的内容进行考核。在进行月度成本考核的时候，不能单凭报表数据，还要结合成本分析资料和施工生产、成本管理的实际情况，然后才能作出正确的评价，带动今后的成本管理工作，保证项目成本目标的实现。
1.3.2阶段成本考核。项目的施工阶段，一般可分为：基础、结构、装饰、总体等四个阶段。
保证“百元产值工资总额提取”的前提是必须完成足够的产值，当产值达到或超出公司年初分配的标准时，才能够全额提取百元产值含量系数；当月产值低于公司年初分配的标准时，百元产值系数将不能全部提取，基本收入就会减少。在工程施工中为了能够使进度款、材料款、工程款及时回收、增加收入，就必须使成本考核体系有效运行和控制，为此进行了一系列的完善工作。
2.1实行内部市场化运作
2.1.1建立公司内部结算中心。
实行资金集中管理，各分公司所有收入存入内部结算中心，所有支出提前上报资金使用计划，根据分公司自己在结算中心存款情况合理使用，有存款才能使用，没有存款急需使用时经公司领导批准，可在结算中心借贷，按照同期银行借贷利率支付利息。分公司之间或内部其他部门之间往来一律通过结算中心结算。
2.1.2建立内部材料供应市场。
对建筑施工企业通用的各种主要材料，如黑色金属材料、有色金属材料、主要机械配件等由公司材料供应部门集中采购，分公司不得自行采购；其他辅助及零星材料由分公司采购。各分公司、工程外包单位用料，一律按照公司内部市场价，按照预算或计划由供应部供应，一般情况下要先付款，后供应，特殊情况须经公司领导批准。
2.1.3建立内部设备供应市场。
工程施工所需机械设备等固定资产，一律由公司采购，设账登记；各分公司负责占用固定资产的实物管理，并按照固定资产租赁形势，缴纳相当于固定资产折旧的租赁费；日常修理由分公司自行承担，大修由公司统一管理，费用由分公司承担，大修费用控制在机械设备总值的3％左右，防止只用不修。
2.1.4建立内部劳动力市场。
对分公司管理机关所属管理人员以外的其他人员，全部进入内部劳动力分市场。一旦有工程施工任务，由公司人力资源部门按照公司相关规定，平衡内部劳动力市场人员的工作量，进行分工聘用，其工资奖金等薪酬费用，由分公司按照公司规定的分配方法计算，分公司负责发放，记入收益工程成本。要优先安排照顾内部劳动力市场人员工作，在内部劳动力市场有富余的情况下不允许外包清工。
2.1.5建立内部招标市场。
由公司负责谈判签订合同的工程项目，公司按照分公司性质，分配给分公司进行实施，谈判签订合同的费用由分公司承担（分公司之间比照办理）；由分公司承担的施工项目（或任务）由分公司成立项目经理部。项目经理全权负责工程项目施工工作，进行施工项目的工期、质量、结算回款、成本控制，按照公司规定进行内部分配。
2.1.6减少工程外包，内部施工力量不足应采用劳务分包形式。
原则上不得对外进行工程的专业分包，确实需要对外进行分包的，应优先选择内部其他分公司，然后是公司以外的其他施工队，并经公司批准，在公司确定的外包施工队名单范围内选择。项目经理有按照规定选择分包队伍的权力，分包队伍的费用由项目经理部承担；工程项目的分包内容由项目经理确定，专业技术性高的工作须由本公司工人进行操作，专业技术性低的工作一般采用劳务分包形式。
2.2工程监控
2.2.1掌握工程进程。
安排专人分别对公司所有工程项目施工的全过程进行跟踪管理，从项目承揽、合同签订、每月形象进度、工程结算、分包管理及结算到保证金回收，每月对工程项目实施情况记录、整理，收集百元产值工资提取和项目考核的基础数据。
2.2.2加快工程回款，提高资金周转率。
百元产值工资含量系数提取考核办法不仅包含基本和风险收入系数，还包括回款系数考核，其中回款系数在风险系数中的比例较大，如当月没有回款，则风险收入系数为0，这就约束各有关单位必须加快回款，提高回款率，才能提高回款系数，增加收入。每月公司根据施工进度及合同约定确定各项目部应回收工程款，下发工程回款计划，由各项目部组织回款，公司根据实际回款数额确定各项目部的回款系数。回款率的提高既能提高公司资金周转率和使用率，又能提高项目部风险收入系数，从而达到整个百元产值工资系数的提高。
2.2.3相关工程项目管理数据分析。
（1）工程项目利润率分析
公司每季度组织项目管理人员对已竣工工程进行项目利润率分析，对不同类型的工程项目盈利水平进行汇总、分析、比较，根据利润率高低划定工程项目盈利等级，为公司承揽工程任务提供方向和依据。
（2）结算划分
工程项目竣工后，公司立即组织专业人员对工程项目进行划分，根据内部结算办法的规定将工程收入产值和成本分别划分到项目部、分公司、施工队，为各项目部的百元产值考核奠定基础。
2.3项目成本分析
每月公司组织召开项目成本分析会，根据各项目部的月度产值收入、百元产值工资提取系数及各专业考核数据做出月度考核报表，在会上公布考核结果，并对各种因数进行分析，管理经验进行推广借鉴，管理通病或缺陷控制回避，公司所有单位均可就某一问题提出改进意见，公司经研究认为可行的马上采纳实施。通过经济分析，使公司上下各级管理人员都熟知公司的经营状况，学习成熟管理经验，提供改进意见，公司财务部门根据考核报表结果实施考核。
3施工项目成本管理产生的效率
3.1施工项目成本管理的完善有效地提高了职工的工作效率，促进了管理体制的完善。它是在继承原有考核制度长处的基础上，汲取了多方面建设性意见，经反复酝酿形成的，是管理理念方式上的不断创新和完善。
3.2施工项目成本管理与职工的薪资、奖金、升免相结合。真实、准确地反映多劳多得、多创多得考核分配方式，惟有如此，才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动公司的管理向高水平、高效率方向发展。
3.3施工项目成本管理加强了对项目部督导、控制、考核和服务，对项目部的各类基础管理资料得到了更好的完善。选用了更加合理的建造合同记账方式，制定了更能适应新环境的经济责任制，建立了有效的考核机制，这些措施为建筑企业长期科学发展打下了坚实的基础。
4结语
建筑施工企业推行项目成本考核管理是建筑施工企业加强成本管理的需要，也是必然趋势。面对白热化的建筑市场竞争环境，建筑企业要在项目部执行模拟股份制，并要严格的进行成本计划与控制，这会使企业的管理人员的成本意识加强，有利于保持投入与产出的一致。从而提高了建筑企业的市场竞争能力，对于建筑企业今后的生存和发展具有重大意义。
参考文献：
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铁路施工项目过程控制与成本管理
铁路施工项目成本管理是项目管理的核心内容,且成本管理贯穿工程建设自项目建议书、可行性研究、初步设计、工程施工到竣工验收的全过程.文章总结了铁路成本管理存在的问题,从投资决策阶段、招投标阶段、设计阶段、施工及验收阶段等方面论述了过程控制与成本管理措施.
作 者：李相富 作者单位：中铁二十局集团第二工程有限公司,北京,100142 刊 名：中国高新技术企业 英文刊名：CHINA HIGH TECHNOLOGY ENTERPRISES 年，卷(期)： “”(1) 分类号：U415 关键词：铁路施工 过程控制 成本管理1建筑施工企业成本管理概述
施工企业将从事生产经营活动发生的直接材料消耗、应付职工工资，以及发生的固定资产损耗等资金耗费，按一定的科目进行分配和收集形成工程成本。施工企业项目成本管理按照计划、控制、组织和协调等特点，实现预定的技术质量、经营管理等目标，使利益最大化，并满足项目质量、工期等以符合合同要求。
2.1体制不健全，风险意识、信息水平不高在企业内没有形成健全的权、责、利结合的成本管理体制，没有将权、责、利三者有效结合
2.2对质量、工期与成本的关系认识不足施工中往往重视质量而忽视施工成本管理，项目质量提高却增加了成本,严重影响效益,使施工企业资本积累不足。
2.3成本节约意识淡薄项目人员经营管理水平不高，成本管理意识不足。施工人员为了提高工程质量，提出高质量却耗费较多的方案增加成本。
3.1完善项目风险预测机制，提高信息化建设水平
企业必须加强项目风险成本的预测，降低施工项目的风险成本，制定风险控制措施，消除风险隐患，及时准确地反映项目部管理的真实信息。加强企业信息化技术，充分利用信息化管理软件，提高项目管理现代化水平。
3.2加强施工项目成本过程控制
3.2.1人工费的控制。直接生产工人发生的人工成本依据班组日报表直接归集到单位工程。劳务分包发生的劳务成本，依据月度单位工程劳务分包结算归集。属于生产工人的直接归集到施工的单位工程，人工费用统计由工资员负责，月末成本核算员通过人工费用归集表稽核。
3.2.2材料费的控制。月度发生的施工用材料成本按照出库领料单直接归集到单位工程成本。对已经领用出库，而没有单价的材料，要预估价格进入成本，待价格明确后调整。发生的材料运输费、包装费直接归集到单位工程材料成本，月末成本核算员通过材料费用归集表稽核。
3.2.3机械使用费的控制。施工设备发生的费用，按照当月已完工程验工月报，机械费比例分摊到单位工程。机械费由设备管理员归集，租赁设备按租赁单位建立机械费结算明细表，财务入账时需附此表；月末成本核算员通过机械费用归集表稽核。
3.2.4质量成本的控制。规范项目立项、招标、造价、建设、验收等环节，强化项目全过程的监控，找出各个环节可能的质量隐患，加大整理力度，确保工程项目的'质量损失降到最低。
3.3加强施工企业项目竣工决算管理
3.3.1强化竣工决算管理。提供真实施工成本资料，故意隐藏成本，造成成本偏差较大的，经审计核实，取消经营兑现资格。项目竣工考核时，若项目未完成合同约定的指标时，全额经营抵押金，确保决算的准确、完整。
3.3.2加强索赔管理。应及时收集施工中保存的各种与索赔有关的施工日记、来往信函、会议纪要、备忘录、工程声像等资料作为工程索赔的必要条件，避免企业造成不必要的损失。
3.3.3应收账款的管理。按照“谁施工、谁负责回款”的原则，及时登记应收账款台账,详细记录每笔应收账款的形成时间、回款时间、回款金额、拟采取的措施等，对不按合同约定付款的欠款单位，及时向欠款单位发告知函。
3.4实施成本考核机制，提高成本管理水平
3.4.1日常监督考核。核算资料是否是符合财务会计制度的原始合法凭证，是否签订了相关的合同，是否按照规定时间上报各种报表。上报的收入、成本是否真实，收支是否匹配，潜盈潜亏分析是否到位。
3.4.2专项工作考核。对于已发生未入账的成本，项目单位应及时提供资料交财务管理人员进行核算，发现管理漏洞及时补救，避免企业损失。
参考文献：
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施工项目管理与项目成本控制研究论文
摘要：施工项目管理和项目成本控制两者相互促进，唯有强化前者，才可以有效控制项目成本。后者充分反映了前者的基本特征，同时还体现出前者的核心内容。本文说明了前者的内涵、项目管理的施工系统，阐述了项目成本控制应当遵循的基本原则，并提出相应的控制对策。
关键词：项目成本；施工项目管理；控制；对策
一、施工项目管理的内涵分析
具体来说，施工项目管理旨在探讨怎样高效益地实现项目目标，其前提条件是项目经理负责制，主要是根据项目具体情况进行有效地计划、组织、协调和控制，确保施工顺利进行，科学配置生产要素，使得施工处于均衡状态，发挥各种先进管理方法的作用，从而能够达成既定项目目标，最终使企业从中受益。这项工作所面对的对象是项目，项目具有一次性的特点，正因如此，所以必须用系统工程的理论与方法来开展该项工作。施工项目的生产要素主要涉及原材料、资金、机械、劳动力等诸多方面，它们之间构成一种彼此结合的系统，与之相同，施工项目管理同样具有系统管理的特点。要想做好该项工作，一定要认真分析各项生产要素，仔细探索，同时，切实加强管理。施工项目大体上反映在以下几点：科学配置生产要素，也就是适时、适量、科学地配备，从而能够尽可能地满足施工需要；科学组合生产要素，也就是在施工过程中合理搭配，使各种要素相互协调，充分发挥作用；实施动态管理，这是前两个环节的基础。具体来说，即根据项目自身的基本规律，对不同生产要素进行有效地计划、组织、协调、控制，使它们实现科学流动，提高其利用率，最终使项目管理综合效益得以提高。
二、项目管理的施工系统
该系统主要由技术、社会、经济3个子系统组成，作为整个项目系统之中的有机内容，三者密切相关。其中，技术系统属于重中之重，究其根源，是由于施工项目管理旨在将优质、低价的工程产品提供给业主。技术性活动是施工的重点内容，只有选择有效的技术方法，才能实现低投入高产出的目标。该系统的核心部分是确定科学的施工方案和工艺；所谓社会系统，即人是施工项目的具体操作者，这样肯定将产生人与人之间的联系。人是项目管理中的第一要素，其中项目经理应当具有良好的施工技术知识、过硬的政治素质以及良好的领导能力，能够最大限度地激发工人的积极性，这属于项目目标得以实现的重点内容；经济系统属于项目管理施工系统的重要组成部分。施工不仅是生产活动的过程，而且也是经济活动的过程，整个过程中肯定会使用到大量的资金、器械以及人工等资源，投入不足将限制进度和质量，而投入过多则将造成严重的资源浪费。经济系统是一个投入和产生的系统，伴随前两个子系统而发生。各环节均必须认真分析投入状况，切实加强责任成本管理，实时监控各种资源状况，合理进行搭配，尽量以最低的投入产生最大的收益，即各环节均必须严格做好成本控制工作，施工中时刻做好成本核算工作，充分确保核算的一致性与准确性，从而使项目成本控制工作取得实效。
三、项目成本控制
（一）遵循的基本原则
第一，成本最低化。之所以要进行施工项目成本控制，旨在利用各种管理方法，逐渐减小成本，从而能够实现成本最低的目标。该过程中，不仅应当充分挖掘各种降低成本的能力，使其真正得以实现，而且应当从实际出发，选择科学合理的方法，使成本实现最小化。第二，全面成本控制原则。即整个公司、全体职工、整个过程的管理。其中涉及不同单位的责任网络和班组经济核算等诸多方面，必须尽可能地避免人人有责、人人不管的不良现象。全过程控制应当伴随施工推进的不同时期连续进行，不仅应当避免发生疏漏，还应当避免时紧时松，保证施工项目成本一直保持可控状态。第三，动态控制原则。如上文所述，施工项目具有一次性的特点，成本控制必须与施工进程保持一致，也就是根据施工进度进行动态控制，前期准备环节的成本控制仅仅是按照施工组织设计来确定成本目标、制定相应的计划与方案措施，为施工中成本控制创造条件。但是竣工环节的成本控制，这个时候成本盈亏已经大致确定，就算是发生了偏差，同样不能进行有效纠正。第四，责、权、利相结合的原则。施工时，项目经理部下设每一个单位、每一个班组。其一，负责控制成本，具备相应的权力；其二，项目经理应当经常性地检查其控制业绩，严格奖惩。唯有严格执行责、权、利相结合的成本控制，才可以取得实效。第五，目标管理原则。目标管理主要涉及以下几方面工作：设定目标并对其进行分解，责任到位并对其落实情况进行检查，对目标进行评价及修正，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
（二）项目成本控制对策
要想减少成本，不仅应当开源，而且还需要节流。唯有充分确保这两个方面，才能够真正实现成本的节省。具体来说，主要包括以下几方面策略。第一，组织措施。作为项目成本管理的'第一责任人，项目经理负责该项工作的全面组织任务，必须在第一时间内了解盈亏现状，在此基础上，选择科学的措施。作为项目施工进度与技术的第一责任部门，工程技术部必须在充分确保进度与质量的基础上尽量使用先进技术，使项目成本不断降低。而经营部则负责项目合同实施与管理等方面，同时还承担着项目进度款的申报与催款等方面业务，负责相应的施工赔偿事项，经济部主要负责预算管理工作。财务部负责项目相关财务事项，必须掌握财务动态，科学调度资金。除此之外，其他单位与班组均必须认真组织，为增收节支贡献自己的力量。第二，技术措施。编制科学、可行、经济的项目施工方案，从而能够实现减少成本与工期、改善质量的目标。施工方案主要涉及以下几部分：确定施工技术手段、选取相关机械、部署施工先后次序以及组织流水施工等方面。选取科学合理的施工方案是有效缩减成本的重中之重。施工时应用各种新技术手段，以减少成本。同时严格控制质量，避免发生返工现象，减少项目验收时间，降低各项开支。第三，经济措施。首先，合理控制人工费。主要包括进一步优化劳动组织，降低窝工浪费，切实强化培训教育，落实科学的激励制度，严格的劳动纪律，合理控制非生产职工比例，不断减少非生产与辅助用工。其次，科学控制材料费。具体包括优化材料的购置以及保管等相关业务流程，尽可能地减少每一环节的浪费，降低采购成本。同时，科学堆置现场材料，尽可能防止二次搬运，制定并严格执行节约材料的方案，科学使用，严格材料进场验收和限额领料制度。再次，严格控制机械费。选择合适的机械，充分发挥其作用，做好相关维护工作，进而加快施工进度，减少相关费用。总之，上述三个方面相互配合。作为项目成本控制中心，项目经理部应当参考投标报价，编制科学合理的控制目标，下设各个科室以及班组应当积极配合，从而构建起一个科学合理、完善的项目成本控制体系。
四、结束语
施工项目管理与项目成本控制两者彼此推进、密切结合，只有将两个方面的工作都落到实处，才能确保项目施工顺利进行，减少项目建设成本，不断提高项目质量。要想做好项目成本管理和控制工作，必须从组织措施、技术措施以及经济措施等方面入手，使三者有机结合，构建一个科学合理的项目成本控制体系。
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项目施工过程的成本管理论文
1.项目施工中加强成本管理的必要性
首先，加强成本管理能够有效的提高资源的利用效率，减少资源的闲置，实现有限资源的最优化配置,发挥出最的效益与价值。其次，加强成本管理能够直接的将企业在项目施工中所消耗的成本控制在较为理想的范围，减少资金成本的浪费，从而使企业获得更高的利润。再次，加强成本管理有助于激励企业进行技术升级与创新，促进企业施工技术水平的发展，并以技术为推动力，实现效率的进一步提升，打造良好的企业形象，并为企业赢取到更大的市场空间。最后，加强成本管理，并将其融入到企业各个部门及各施工环节中，有助于提高整体的施工管理水平，促进施工及管理工作的规范化、标准化发展。
2.目前项目施工中成本管理存在的不足
2.1成本管理理念缺乏
当前许多项目工^施工企业对于成本管理重视程度不足，成本管理理念较为缺乏，对成本管理的认识存在一定的片面性，将其简单的认为是财务核算工作的内容，而忽略了其本身的价值与作用。成本管理工作应贯穿于项目施工的整个过程,同时要各个参与部门共同协调合作才能良好的完成,但实际情况来看，多数施工企业中各个部门间缺乏必要沟通交流,信息共享性差，且一些部门的管理人员由于对成本管理工作的不重视，也往往不能够积极地配合财务部门的工作人员做好成本信息及材料的整理提交等工作，不仅导致了财务部门工作压力的加大，也常出现成本分析与工程实际相脱节，造成企业的亏损。
2.2专业成本管理人才缺乏
部分施工企业对于成本管理工作队伍的建设缺乏重视,成本管理工作队伍中存在着大量的非专业人员,并且部分工作人员由于年龄较大，对于现代化的财务管理技术与知识不能够良好的掌握,这就导致了工作队伍整体专业化素质不足。同时，一些施工企业虽然引进了高校相关专业的毕业生加人到成本管理队伍中，但没有制定相应的培养机制，导致这部分新人职毕业生由于经验缺乏，在实际工作中难以有效适应，专业知识与技术所能够发挥的价值十分有限。此外，施工企业成本管理岗位人员流动性强的特点，也容易导致成本管理工作的混乱,这些都不利于企业成本管理水平的提升。
2.3成本管理制度不完善
当前许多施工企业还存在着成本管理制度不完善的问题，首先是成本核算制度方面，部分企业未能够根据企业自身实际对成本核算制度进行及时更新与完善’在制度建设上也往往盲目照搬其他企业的核算制度，或仅凭以往经验开展工作，没有充分认识到施工现场实际情况的复杂性，成本核算与实际常常存在偏差，这也影响着成本管理的有效开展。其次是成本控制奖惩机制方面,许多企业对于内部成本控制的相关奖惩机制建设方面也存在着不足，仅对重大失误造成的成本损失情况进行处罚，却忽略了针对成本节约行为的奖励，使得施工人员对成本控制缺乏积极性,项目盈亏也往往只有到竣工才能知道，这对于企业的长期发展是十分不利的。
2.4施工材料管理存在问题
施工材料作为项目施工最主要的基础资源，也是施工企业成本管理的关键性对象，当前许多施工企业在施工材料管理方面仍存在着问题，首先是看护不到位，违规领取、盗用、损坏的情况十分常见，加之部分管理人员中饱私囊，导致账实不符，都会严重影响成本管理效果。其次是材料管理中的成本控制责任落实不到位,出现材料丢失、损坏、浪费的问题时，或互相包庇、或互相推诿，责任界定困难,且责任追溯制度不够严格，往往使得成本浪费问题得不到有效遏制。
3.加强项目施工过程中成本管理的途径
3.1加大力度健全成本管理制度体系
要做好项目施工过程的.成本管理工作，建立起健全完善的成本管理制度体系是十分必要的，施工企业应从自身实际出发,通过全面细致的内部审视，充分把握企业内部各个部门与环节的实际情况，制定与企业实际充分适应的成本管理制度，并要明确内部各个岗位在成本控制与管理过程中的职责分配，确保成本管理责任落实到人。同时，要建立完善的成本核算机制，对于各部门在成本信息材料提交上报做出明确要求，配合相应的成本控制奖惩机制,通过制度的激励与约束作用的发挥，激发内部工作人员自觉参与成本控制的热情，保证成本管理的有效性，从而减少成本浪费现象的发生。
3.2做好目标责任成本与目标责任预算的编制工作项目
中标后需要编制成本预算及相关责任的文件。项目管理人员应当指导项目部确定的工程目标责任成本，根据之前制定的目标和责任推行成本控制系统方案。以项目部的分支分项工程为基础，根据成本目标将施工队伍和团队进行分工、分解,形成各部门、各施工队伍和团队的责任成本。施工工程项目经理应在签署的合同内指定质量安全考核期，以成本控制管理作为项目合同的主要指标、工长承包施工项目成本管理责任转让的形式，落实到施工队伍，根据每天的施工进度规范施工队伍的管理以控制人力、物资供应成本。
3.3遵循动态控制原则开展成本管理工作项目
施工过程中的成本管理工作始终处于变化的外部环境中，单纯依靠静态固定的成本管理策略措施是无法保证成本控制效力的，因此，必须要随着施工过程中各个方面的实际变化情况，坚持动态控制的原则，一切以实际为出发点，开展成本管理工作，并做好实际成本与目标成本的对比分析，针对其中出现的较大偏离及时查明原因，并从施工技术与管理等各个方面及时进行调整，在充分保证施工质量的基础上，通过技术革新与管理措施的优化，来将成本控制在目标范围内，通过动态的成本管理，充分保证项目施工的顺利开展，以及项目效益的良好实现。
3.4加强对项目施工中间接费用的管理
间接费用的内容大多属于固定成本，支出不随工程量变化而变化,在保证工程按合同实施的前提下，控制好这部分费用开支也是工程项目成本中的重要内容。可以采取如下措施控制间接费支出，如提高项目管理人员素质，尽可能保持项目管理机构精干、高效，以控制管理人员数量、降低间接劳务总的工资性支出；精心筹划、合理组织施工设备、人员、物资的进退场，以尽可能节约进退场的费用支出;对差旅费实行包干，减少额外费用;提倡勤俭节约和建立必要的制度,以控制运行和办公费用支出，提高财务管理和资金运作水平，减少财务费用支出等。
4.结束语
现阶段随着我国建筑行业发展速度的不断加快，建筑企业所面临的市场竞争也日益激烈，要在这样的形势下获得更大的生存与发展空间，除要积极进行技术革新，提高施工技术水平与能力外，加强对成本的控制与管理也显现出了极大的必要性，良好的成本管理能够帮助企业获得更高的收益，并最大限度地避免成本与资源的浪费，也能够为企业带来更多的发展机遇,其对于促进我国建筑领域良性竞争与发展具有积极而深远的意义。
地质勘查施工项目成本管理与控制论文
前言
地质勘查工作是一个投资风险比拟大、投资报答率极低的消费行业，也能够说，地质勘查施工项目的投入与产出是毫无规律可言的。因而，在展开地质勘查施工项目的过程中，如何对地勘项目的消费成本进行科学管理和有效控制是一件关系地勘单位生存与开展的重要工作。只要注重增强地勘单位的科学化管理程度，运用现代化经济管理手腕优化项目管理成本、树立成本控制体系，才干提升在同行业内的市场竞争力。
一、地质勘查施工项目成本管理与控制的原则剖析
地质勘查施工项目的成本管理与控制的目的，就是要降低地勘单位的作业成本、增加收益结余，以此参与剧烈的市场竞争、寻求生存开展。为到达这一目的，在对地质勘查施工项目进行成本管理与控制工作的过程中，首先需求遵照一定原则。假如不遵照相关原则，那么地质勘查工作的展开将会失去均衡，更无亏损可言。
（一）成本最低化准绳
成本最低化准绳是首先需求遵照的原则。什么是成本最低化准绳呢？就是在对地质勘查施工项目的成本进行控制的过程中，需求采取一切合法的、契合规则的措施去降低地质勘查工程的成本,这就是所谓的成本最低化准绳。地质勘查施工项目工作的展开是一项投资比拟高的项目，在进行成本管理与控制工作的过程中，必需要对总体的成本进行有效的控制与管理，因而，制定了地质勘查施工项目成本控制与管理的最低化准绳，目的就是尽可能的降低这项工作展开所需求的成本，并且对整体工作的收益进行调控。
（二）全面控制成本准绳
全面控制成本准绳也是在对地质勘查施工项目进行成本控制与管理的过程中需求遵照的原则之一。全面控制成本准绳包含有两方面的内容：一方面是指对施工过程的全面控制与管理。从地质勘查施工项目的前期预算到施工过程中的种种特殊状况，以及对地质勘查施工项目的后期总结都需求进行全面的成本控制与管理；另一方面是指对人的全面管理。在对地质勘查施工项目进行成本控制与管理的过程中，上到地勘单位的高层管理人员，下到执行任务的工程技术员工，都需求参入全面的成本控制与管理。
（三）动态控制准绳
动态控制准绳也是展开地质勘查施工项目成本管理与控制的主要准绳之一。在对这项工作的成本进行管理与控制的过程中，由于地质勘查施工项目存在的不肯定要素过多，以及施工条件比拟恶劣，使得地质勘查施工项目的成本在施工过程中会产生相应的动态变化。所谓的动态控制准绳指的就是对地质勘查施工项目施工过程中的动态变化进行合理控制，使地质勘查施工项目成本控制在允许的范围内动摇，从而使得地质勘查施工项目的整体成本并不会发作较大的变化。
二、地质勘查施工项目成本管理与控制的问题剖析
由于地质勘查行业过去长期处于方案经济体制下，构成了以完成消费任务为主要目的的消费导向观，市场竞争认识不强、缺乏成本管理观念，在地质勘查施工项目成本管理过程中存在诸多问题。
（一）过去方案经济体制诟病，地勘单位市场认识不强
不断以来,地质勘查单位都是全额或差额拨款的事业单位性质，其消费运营活动的经费来源主要依托财政统一布置和划拨，市场化水平较低，竞争认识不强。固然近年来，地质勘查单位逐渐完成了事业单位分类变革，积极追求市场开展，但多年在方案经济体制下地勘单位曾经构成了惯性思想,运营管理形式更注重以消费为导向，以按期完成消费任务为主要目的，较少思索消费运营成本和剩余价值的几。
（二）管理层学问构造单一，成本管理与控制的认识较低
对地质勘查施工项目的成本进行有效的管理与控制，能够很大水平的降低地勘单位的投资风险，并且有助于运营管理过程中的法律风险躲避。地质勘查施工单位的成本管理与控制要从管理层做起，从成本管理的角度动身，树立一套成本管理的鼓励和约束机制。但是，在实践消费运营过程中，地勘单位的高层管理人员大多数是从消费一线的工程技术人员生长起来的，而非经济管理专业出身，对财务学问的理解较少，因而，管理层对项目成本支出的控制认识较低，使得这项工作的展开存在很大破绽与问题。
（三）义务不清工作脱节，成本管理与控制的执行力偏低
普通地勘单位只是简单地把项目成本管理工作交给单位的财务部门去担任，更多地关注于项目完成后的“事后核算”，而疏忽了“事前方案”和“事中控制”。固然在项目施行过程中都配有预算员、核算员，但关于成本管理与控制工作没有明白的义务划分和绩效考核，招致义务不清，工作推诿，财务、企管、方案等部门工作脱节，使得项目成本管理与控制工作只是一个话题，没有得到足够注重，成本管理与控制的执行力度偏低。
（四）管理制度不完善,缺乏健全的成本管理与控制体系
管理制度不完善,缺乏健全的成本管理与控制体系，也是展开地质勘查施工项目成本管理与控制工作的主要问题之一。由于过去方案经济体制等历史缘由，大多数地勘单位多年来构成了以消费为导向的运营管理形式，在实践消费过程中，很多运营管理制度形同虚设，不注重成本管理理论研讨，成本管理与控制的尺度因人而定，项目管理工作太过随意，缺乏健全的成本管理与控制体系。但是完善的管理制度是展开成本管理与控制工作的有效保证。假如在展开地质勘查施工项目成本管理与控制的.工作中，缺乏完善的管理制度，就好像人短少了大脑，工作将无法正常运转与展开。
三、更好的展开成本管理与控制工作的几点倡议
（一）加大宣传倡导，强化全员成本认识
增强地质勘查项目成本管理与控制工作的最终目的，是为地勘单位发明更多的剩余价值，提升市场竞争力。但是，地勘单位注重质量管理、提升成本认识，不是个别管理人员或某个项目部的行为，这项工作需求全员参与。要从单位久远开展的战略高度，鼎力倡导成本管理观念，经过展开业务培训、完善管理制度、制定绩效考核目的等，在地勘单位营造一个良好的内部开展环境。将成本认识融入到地勘企业的内在文化建立中，逐步成为全体职工的盲目认识，构成全员参与的共识。
（二）完善管理制度，树立成本管理与控制体系
地勘单位树立完善的管理制度，能够为地勘项目施行过程中的成本管理与控制工作的顺利展开提供相关根据，确保各个环节有效运转。但是，制定一套完善的地质勘查施工项目的成本管理与控制体系是一件十分艰难的事情，由于地质勘查施工项目在展开的过程中，由于受自然环境等施工条件的影响，会招致呈现许多不可预测的要素，这会在很大水平上考验管理制度的可行性。详细能够从以下几方面动手：一是需求对地质勘查施工项目的全过程具有一个细致、全面地理解，为各环节制度的制定提供一定的根底信息；二是需求对以往地质勘查施工项目中有关成本管理与控制工作的展开状况进行认真梳理、剖析和总结，找出存在问题的本源；三是理解地质勘查施工项目成本管理与控制的工作规划，制度的制定需求与地勘单位的久远规划相匹配；最后，就是制定并完善相关管理制度，建成成本管理与控制体系。特别留意的是，管理制度在执行过程中，应该依据实践状况进行必要的调整、补充、修正与完善，从而使得管理制度更好地效劳于地质勘查施工项目成本管理与控制工作的展开。
（三）严厉过程控制，注重质量管理
如前所述，由于地质勘查项目施工过程中存在的不肯定要素较多，使得施工项目的成本在实践发作过程中会产生相应的动态变化，展开地质勘查施工项目成本管理与控制工作要遵照动态控制准绳，严厉过程控制，把握每一个环节的施工质量。完成一项地质勘查施工项目，所触及的消费工种和部门众多，这需求各部门、各专业技术人员的谐和配合，丈量、物探、化探、槽探、钻探、地质、化验剖析等，每个环节的消费数据都会影响整个项目的施工质量。因而，在地勘项目施工过程中，要对照项目成本管理与控制体系的各项管理制度和考核规范，进行动态监测，发现问题及时纠正，把地质勘查施工项目成本控制在允许的范围内动摇，使得地质勘查施工项目的整体成本并不会发作较大的变化。
（四）强化义务落实，树立监视检查机制
只要增强项目成本管理与控制工作的执行力度，才干确保此项工作获得实效，详细能够从以下两方面提升项目成本管理与控制工作的执行力度。一方面，需求树立特地的项目成本管理与控制工作的组织机构，层层落实消费管理义务，将成本管理与控制工作详细化、目的化、义务化。每一环节都落实到详细义务人，将成本控制与绩效考核挂钩，不只能够调动职工的工作热情，还能大大提升项目成本管理与控制工作的执行力度。另一方面，需求树立相应的监视检查机构，对项目成本管理与控制工作的展开效果进行全面的、细致的审核，找收工作展开过程中的优势与缺乏，发现问题及时改良，全面增强成本管理与控制工作的执行力度，保证地质勘查项目的顺利完成。结语地质勘查施工项目成本管理与控制，关于整个地质勘查施工项目的展开都起着至关重要的作用。能够说它在某种水平上影响着地质勘查施工项目的最终成果与收益。因而，地勘单位对地质勘查施工项目的成本进行管理与控制是一项十分重要的工作。固然现阶段各地勘单位关于展开项目成本管理与控制工作的认识水平还不是很高，在展开过程中还存在着诸多问题，但随着地勘经济管理理念的逐步成熟，这项工作的展开将会愈加的顺利，获得更高的效果。
参考文献：
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[4]李君.浅论传统人事管理向现代人力资源管理的转变.人力资源管理，（04）
项目施工成本控制与管理建议的论文
摘要：在建筑市场经济竞争日益激烈的今天，建筑施工企业要想在经济市场中树立根基，取得较大利益，必须对施工成本进行严格控制与管理，以达到经济效益最大化的目的。以低成本提供高质量、低消耗、安全性能好的优良建筑产品。
关键词：成本控制；成本管理；经济效益
随着市场经济的发展，施工企业的竞争日益激烈，趋于白热化，企业往往会为了争取项目，在建设工程招投标过程中，采取让利策略，低价中标。如此一来，施工企业所能带来的经济效益变得稀薄，这就要求施工企业必须在施工过程中优化成本，以取得以最小的成本造就最大的经济收益效果。如此，成本控制与管理显得尤为重要，近年来也被企业日益重视起来。本文主要针对项目施工成本控制与管理的地位、存在的问题以及建议进行浅析。
1成本控制与管理在项目管理中的地位
所谓建设工程项目成本管理，就是从工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程，主要包含内容有成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析以及成本考核。随着与国际接轨，借鉴国外先进项目管理水平，项目管理在施工过程中的应用越来越深入，尤其是成本管理，越来越受到企业高层人士的重视，成为项目管理中不可或缺的一部分。
1.1项目施工成本管理是项目过程管理的核心内容
在现如今的社会经济体制下，反应一个施工企业管理水平的高低，主要是看其是否能够以较低的成本完成高质量、高品质的令业主、客户满意的建筑产品。换句话说就是施工企业追求以低于社会平均水平甚至更低的水平完成令客户满意的产品。这就要求施工企业在成本方面严格把控，合理利用，节约资源，做到节约每一块砖，每一根方木，每一片瓷砖。项目管理重在成本管理，一但成本失控，牵涉多方，不仅给自己带来利益的流逝，还会造成企业间的良好可持续发展的合作关系。
1.2成本管理是项目经理部绩效考核的重要依据
项目经理部是施工企业为了完成某项建设工程施工任务而设立的组织，由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构，是由项目经理与技术、生产、材料、成本等管理人员组成的项目管理班子。项目经理部是建设工程施工任务的直接实施组织，针对其的考核涉及全方位，但成本控制是重要方面，企业通过项目经理部对项目工程实行成本控制，以获取最大利益。对建设工程项目实施施工项目成本管理不仅是项目经理部考核的重要依据，而且有利于建立健康积极向上的领导班子。
2成本管理存在的几点问题
在当今建筑工程施工环境中，成本管理还存在着不少问题，现在针对存在的问题主要列举几点做简要说明。
2.1成本意识薄弱，存在只做不算、漏算、增加成本的'现象
在实际施工中，施工企业针对业主提出的问题，更改，变更等，都只知道按要求做事，对于成本的增加难以做到同步跟进，有时甚至不计算成本；有的是技术跟商务脱节，技术变更，商务不清楚漏算；有的是现场管理人员没有成本意识，为了活好做，加大工作面造成成本增加等等。
2.2人员素质较低，对企业的责任心不强
在现阶段，施工企业相对于别的行业来说，人员受教育程度普遍较低，人员文化素养不高，在工作过程中容易出现问题，还有就是对于公司的责任心不强。施工企业对于建设工程施工任务是通过项目经理部来实施的，而项目经理部又是一个弹性变动大的临时组织，人员都是五湖四海集结而成，虽然针对项目经理部有签订目标责任书的规定，但是现实中往往是个摆设，落实不到个人头上，起不到监管作用，人员心里想的都是干活拿钱走人，不在乎项目的经营情况，对于材料使用、成本控制更不会用心，反而会怎么方便怎么来，无形中增加了施工成本。
2.3对项目经理部的奖励与约束不够
现在施工企业通常与项目经理部签订项目目标责任书来确认建设施工项目的顺利进行，签订目标责任书后，一些施工企业管理层几乎把整个项目的决策权力下放给了项目经理，导致项目经理在项目上的权力过大，甚至直接确认采购材料价格、分包单位、劳务施工队等等，出现价格过高企业利益损失的现象。还有就是企业对于项目经理部的奖励不到位，做多做少，做好做坏，节约浪费，一视同仁，没有奖励到个人，导致员工消极怠工，一定程度上成本控制不利。
3针对成本管理改善的几点建议
想从根本上完全解决成本管理存在的问题，这是不可能的问题，任何企业都不可能做到，不可控因素、人员因素等问题太多。但是对于消减对成本管理的影响，还是有方法可采用的。以下就成本管理的改善结合实际经验提出几点建议。
3.1加强成本管理理念
企业要加强内部管理，强化内部培训机制，促使项目经理在内的所有项目管理人员必须要有经济、效益和成本的概念，从领导班子上做文章，加强整体的成本管理意识。
3.2做好技术支持，提供合理的施工方案
在项目实施前，技术总工必须出去完善合理的施工方案，经业主方审批，供以后商务部门算账使用。针对过程中出现的不确定因素，造成工程成本增加，技术证明资料要及时补充请求业主确认，以备算账争议时使用。
3.3做好过程中资料收集，做好商务预算人员与现场的接轨
针对过程中变更、签证，造价人员要及时现场取证，收集资料，及时报送。现场施工管理人员要与商务预算人员做到无缝对接，争取不脱轨不脱节。
3.4建立文明安全有序的现场施工体制
在现场管理中做到安全有序，针对平面布置、材料堆砌、废料池建立等必须依照国家有关安全文明施工以及场地施工合理的要求，减少材料堆砌混乱浪费，减少二次搬运。实际施工中成本管理控制的可操作建议有很多，在这就具体提出以上四点拙劣建议供参考。成本管理是全方位管理，不能就简单表明是算钱、算账，应该从项目开始就要提前全面考虑的事情，全面加强人员的成本管理意识。
4结束语
成本是施工企业综合管理水平的体现，更是决定施工企业在市场经济竞争中处于什么地位、占有多少份额的关键因素，施工企业只有优化成本才能在社会主义体制的经济大市场里立于不败之地。因此，成本管理与控制是施工企业在生产建设中不得不考虑的问题。本文以施工企业在施工过程中成本管理存在的问题以及几点建议进行了简要论述，供大家参考。
参考文献
[1]梁光荣.工程施工中的成本控制.山西建筑，2004
[2]邓铁军.建设工程项目管理.建筑经济，2009
[3]何成旗、马卫周编著.工程项目成本控制.中国建筑工业出版社，2013
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