下面是小编整理的全球第一机场零售企业：DUFRY的成功之道（共含8篇），欢迎大家阅读借鉴，并有积极分享。同时，但愿您也能像本文投稿人“樱井蒸饺”一样，积极向本站投稿分享好文章。
• Dufry作为全球第二大旅游零售集团，已有150年的历史。通过收购、特许经营(品牌代理商)来推动内生增长，目前在机场行业的销售额和利润全球第一。
• 销售额171.5亿人民币，其中免税收入占比66%，毛利58.2%，都在逐步提升。运营成本比较稳定，息税较高，导致净利率较低，仅为5.%
发展历程：
• 1865，以Weinauer为名在瑞士成立零售公司
• 1948-1952，免税零售业务起步
• ，更名为dufry
• ，思维资本为首的国际财团收购dufry已发行的股本，75%业务侧重旅游零售，撤出批发业务和非战略业务
• ，总公司股票在瑞士上市，以思维资本为首财团收购前股东剩余股本
• ，DUFRY南美公司再巴西和卢森堡上市，收购巴西旅游零售商brasif及其物流平台Eurotrade，南美业务实现飞跃
• ，收购波多黎各加勒比地区的大型旅游零售商，拥有23家零售店铺
• ，收购美国Hudson，在美国和加拿大69个机场航站楼和交通枢纽有550家店铺
• ，与南美DUFRY公司合并
• ，收购阿根廷、乌拉圭、厄瓜多尔和亚美尼亚内的涉及十个机场的免税店
• ，与俄罗斯regstaer成立合资公司，持51%股份，收购希腊follifollie集团旅游零售业务51%股份
渠道构成：88%的销售来自机场，75%的销售来自美洲店铺
• 截止12月，DUFRY销售渠道1243间店铺，美洲75%的店铺数量占比贡献75%销售额，各区域店铺销售比较均衡
• 从销售额看88%来自机场、4%是港口和油轮、3%在市中心、5%是铁路，其中机场占比从的85%提升到88%
• 四种类型的店铺：
1.常规旅游零售商店：提供超过 5 万种产品，核心品类包括烟草制品、酒精饮料、食品和糖果、香水和化妆品，价格平衡适中
2.新闻刊物便利商店(Hudson News)：商品需支付关税，基于顾可冲动购物和便利购物，而不是刻意寻找具有优惠价格的特定品牌产品。这类便利店主要位于机场和火车站。核心品类报纸、杂志、书籍，营业额占相关销售的 45%
3.品牌精品店：国际知名品牌
4.专卖店：以加勒比海地区的珠宝、手表和配件市场为主，侧重于某一种品类的产品，例如，糖果、电子产品和其他产品。
全球大众化品牌组合，均衡的品类销售贡献
• 在全球45个国家销售品类达5000余种,产品来自全球 1,500 多个供应商。
• 除了精品店铺的酒、珠宝和奢侈品牌之外，其他品类的品牌都是全球知名的大众品牌，主要是通过在特殊渠道来特许经营。其中化妆品、饰品餐饮和酒类占据60%以上的销售额，是三大核心品类
《联商网刊・海外》编译
选择合适的国家并学会用当地人的思维方式进行思考，这是在国际上成功的关键所在，
在意大揽一家DIY家居中心连锁店看起来是一项很好的决策, 而具备明确时尚意识的服饰业零售商可以在德国发现极好的发展机会。在北美和欧洲，在本已拥挤的市场再开一家百货商店是十分困难的, 而另一方面, 象巴西和阿根廷之类的国家迫切需要这类商店，特别是能迎合高层次消费者的商店。
对于希徒其业务扩展到国外的零售商们来说，世界经济的多姿多彩既给他们提供了诱人的新领域，又充满陷阱。然而在世界范围内不断增长的消费品位的相似性，以及成熟的信息系统的发展，这些都为全球零售业的发展奠定了基础, 零售商只要谨慎地选定发展目标，并深入细致的了解当地居民的需要和条件，那他们必定会取得成功。今年夏天，来自全世界的零售业经理主管人员在首次全球零售业高级会议上会面，他们讨论的主要话题是：国际零售业发展的巨大潜力及适应所进入国家的特征的必要性。此次会议由全美零售业联盟（NRF）和Fairchild出版社主办，并于6月28日至7月1日在法国的戛纳举行。
主乙樘獍括：如何选择正确市场进入策略（公司的建制和收购，不同国家文化的异同，市场进入的难易程度等），以及评估在世界的另一个地方设立商店所面临的挑战。会议上的演讲人包括Bob L. Martin, 他是沃尔玛国际有限公司的总裁兼首席执行官, 和Daniel Bernard, 他是家乐福集团的董事长兼首席执行官，家乐福是来自法国的大卖场连锁公司。这两家公司是国际零售业的领导者。
Goldman Sachs有限责任合伙人Joseph Ellis提出了另一个颇有价值的观点, 他从各个国家、各种零售业态入手，深入考虑了全球零售业面临的一些机遇。
“世界各地的市场基本上处于过饱和状态，为发展和盈利经营所提供的空间很少,” Ellis说。 但是“在某些地区和国家，企业贸易商仍有比较优越的发展机会，
”
Ellis认为亚洲, 西班牙, 意大利, 巴西, 阿根廷和东欧这些国家能为零售业的发展提供良好的机会, 并指出在零售业的形式中服饰业、DIY、家庭装潢方面的贸易商“有很大可能会取得成功。”
Ellis坚持认为，虽然百货商店和大卖场仍存在发展机会，但这些已取得一定发展成果的零售业形式必须谨慎地选择发展基地。他指出美国和加拿大的环境不利于发展，而英国和法国也逐渐向这一方向发展。
服饰专业店
分析家确信肥瘟闶垡凳侨球范围内最有发展前景的行业之一。有几个关键性的战略优势使它区别与其他业态, 这些优势包括服饰业极端商品化－而且是受市场供求利益益驱动的, 它的焦点范围比较狭小且产生的毛利较高，“足以用来抵扣租金且提供较高的营业利润。”
Ellis也指出受国际媒体和娱乐业影响的时尚品位和喜好在全球趋于一致。根据Ellis的说法，瑞典的Hennes & Mauritz, 西班牙的Zara以及美国的Gap，都证实了这个行业在全世界范围内的销售和盈利性发展的巨大潜力。
在德, 许多百货商店和大零售商都曾经历过销售额下滑的局面，而在过去的5年内Hennes & Mauritz以28%的年综合销售率以及相似的商店盈利发展。目前，Hennes & Mauritz在德国经营的商店比在本国瑞典要多。
Ellis指出德国是为服饰专业店提供“独特发展机会” 的主要市场，这些专业店必须要有赢得巨大市场份额的经营理念。
让我们来看一下其说姆饰专业店, Ellis预计Gap今年在全世界的销售量将超过8亿美元, 而1993年仅为1.6亿美元。营业毛利接近或达到10%。他指出, Zara从1993年开始到销售量和利润稳定增长，营业利润为15%或15%以上。
凳钦庑┓饰专业店成功的例子出现在 “崇尚时尚”的市场上, Ellis指出。他补充说，重要的问题在于类似于Gap和Hennes & Mauritz的连锁店是否能适应不同的文化和气候。 “Gap最近进入了德国和法国市场，在那里即使是休闲着装品味与美国相比也存在很大的区别, 而存在的价格敏感度则比日本更大,”Ellis说。
“大健康”无疑是当下行业最热门的词汇，是药企对多元化发展、突破瓶颈的战略考量，因大健康产品的差异性，加之新版GSP出台，全面提升了企业经营的软、硬件标准和要求，使得行业变革加剧，准入门槛提高。随着医改的继续推进，零售药店的平价模式无以为继。种种原因使得药企可能会抛弃原有的零售药店，而去考虑商超、专卖店等特殊渠道。
要想在夹缝中求生，零售企业在战略方面应做何调整？笔者就几种有代表性的零售业态逐一分析。
健康管理中心
健康管理中心的定位应介于医院和药店之间，更多地扮演家庭健康顾问、营养师，慢性病康复指导等角色。
老龄化社会的到来以及亚健康人群的日益增多，催生了人们对健康管理方面的需求；而国家药品价格的不断下调，药店单纯依赖药品谋利的模式早已一去不复返，因此，健康管理中心的出现也就不足为奇了。以医疗器械、家用器械等产品为代表的健康管理中心的特点在于，产品附加值高，环境舒适体验度高，顾客群体以都市中老年顾客群体为主。其运作模式基于系列健康理念，为顾客提供诊断、治疗、用药、饮食、保健、亚健康管理等系列服务。
由于健康管理中心对顾客体验、配套设施、营业面积以及消费能力方面有较高要求，所以选择此种业态的零售企业一般是百强连锁或区域龙头。其选址应定位在消费能力较强的一二线城市，依据城市商圈布局进行布点。
中医养生馆
中医养生馆是借助知名老中医坐堂，经营中成药、中药饮片、名贵滋补品以及养生保健类产品为主的零售业态。
中医养生馆的经营模式主要由三部分组成：聘请有资质的知名老中医长期坐堂“审微恙，治未病，开处方”；辅以药材加工、代客煎药等中医药特色服务；更重要的是，关联系列养生茶饮、药膳、保健酒等中医药衍生产品，
一般来说，以中医养生馆为业态的零售药店，其中药销售额至少在50%以上。
与健康管理中心相比，两者目标客户均以中老年群体为主，不同的是，前者是现代化产品及健康理念运作，中医养生馆更多的是中医药文化的传承熏陶。
“中医药立法”从提出至今历经30年，如今离最终进入全国人大立法程序，只剩“最后一步”。这对于像同仁堂、片仔癀、云南白药、东阿阿胶、王老吉等一批中医药企业来说无疑是极大的鼓励和利好，这些企业均是几百年来中医药文化积淀的典型代表，品牌效应深入人心，进军大健康有其先天优势。
药妆店
“药妆”的概念来源于欧美，在发达国家和地区，消费者在药店购买功能性护肤产品和护理用品的现象极为普遍。
早在，我国首批尝试药妆的药店就曾陆续出现，高毛利率以及和药品关联性强等优势使得药店经营者看到了转型方向。前后，在行业内掀起一波转型药妆店的高潮，然而理想与现实存在很大差距。
药妆店留给从业人员更多的是转型失败的思考，究其原因主要有这几方面：
首先，纵观整条价值链，国内药妆店受制于价值链两端。上游缺乏优质企业和产品，市场上仍以外企产品为主。下游消费者定位也存在问题，众所周知，药店主流消费人群以中老年消费者为主，而药妆的主力购买人群多为年轻人群，导致产品特点及主流顾客群出现错位。
其次，药妆店与药店经营管理模式大相径庭。产品特点方面，生病必须买药吃药，而药妆产品则无刚性需求；经营方面，药店往往注重高药品毛利率，这对于药妆产品则不一定适用；人员方面，药店自管理层到营业员多为医药背景，由于专业差异较大，无法给消费者提供合理专业的推介。同时，消费者长期以来受传统消费观念桎梏，从而导致药店在转型药妆后无法把握方向，最终放弃。
数据显示，国内药妆市场需求以每年8%的速度增长，而药店中药妆产品仅占到化妆品消费市场不到3%的份额。所以说，在未来药店经营药妆产品的份额还很大。近年来，国内多家药企启动大健康战略，推出一系列健康产品，如云南白药以牙膏为代表的日化产品群；天士力集团的“五个一”工程。
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在《财富》杂志公布的世界500强企业中，排名前100位中竟然有11家零售连锁企业赫然在榜，这其中便有我们再也熟悉不过的美国沃尔玛（排名第1位）、法国家乐福（排名22位）和德国麦德龙（排名42位）三大零售巨人。究竟是什么原因造就了这些零售帝国的持续辉煌？追寻这些零售帝国巨人成长的脚印，我们也许可以发现并总结出令它们成功的许多奥妙和秘诀，例如沃尔玛始终如一的“天天平价”策略，家乐福严格的内部管理制度，麦德龙对会员管理的严谨与科学等等。但是你是否发现，尽管它们来自不同国家，具有不同的文化底蕴，但它们不仅重视对员工的培训投资，而且深谙培训之道。
一：沃尔玛：培训让员工都知道我们很重视他们
沃尔玛创始人山姆・沃尔顿“农村包围城市”的发展战略使他成功打败了诸多零售巨头，例如普格斯、凯玛特等等，并逐步确立了在美国乃至全球零售业的霸主地位。人怕出名猪怕壮。山姆・沃尔顿深知，以前沃尔玛面对的敌人主要是竞争对手，而今后，已成为众矢之的的沃尔玛不仅要面对来自全球竞争对手的群攻，更要面对自我发展的挑战。如何才能保证不被自己打败？山姆?沃尔顿在长期实践与探索中找到了答案――通过培训保持人才基因常青。
人才是零售企业的根本。因为零售业的竞争，归根到底是人才的竞争。山姆?沃尔顿在不断的探索过程中，领悟到人才对于企业成功的重要性，而对于员工的后续教育与终身培训，则是提高员工素质，确保企业人才基因常青的重要保证。
在培训内容上，沃尔玛采取的是全面培训。入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训等都是员工的必要培训内容，而且所有管理人员还会接受领导艺术培训。为了让员工的知识与技能不断更新，公司提供了内容丰富的培训课程，给他们实现自我价值的机会。
在培训方式上，沃尔玛采用的是体验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳到框外思考”，
在培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中展现真实的行为，协助参与者分析，通过在活动中的行为，进行辅导，这种既有趣又有效的方法获得了不俗的成绩。
在培训创新上，沃尔玛开创了交叉培训方案。所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在整个卖场的其他系统，其他角落都能够提供同事或者顾客希望你给予的帮助，促使你能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了你的同事或者顾客浪费了宝贵的时间，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。实践证明，交叉培训不仅有助于员工掌握新的职业技能提高了终身就业能力，以及可以消除以往只从事一种完全没有创新和变革的职务的一种不利心理因素；而且还有利于不同部门的员工从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少了公司的内耗，必要时还可以抽调到其它卖场中及时增援，排忧解难。
在员工培训计划上，沃尔玛实行员工培训与发展计划，让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。沃尔玛公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个长期的计划，在工作态度及办事能力上有突出表现的员工，会被挑选去参加横向培训。例如，收银员会有机会参加收银主管的培训。为了让具有领导潜力的员工有机会加入沃尔玛，公司领导岗位还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工还会被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志一语道破了天机：“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”，这是培训力量的最好佐证。
面对《福布斯》记者的采访，山姆・沃尔顿道出了公司为何注重培训的缘由，“我们想让员工知道：我们很重视公司的员工，对我们来说，他们非常重要，因为事实确实如此。”
当我们考察某个绩效很好的公司时，它的某些突出的地方会自动地显现出来，让人觉得这就是它成功的关键。
A公司可能是人才激励机制，B公司可能是创新能力，C公司可能是品质管制，D公司可能是成本控制，E公司可能包括了几个方面的优势等等。
於是乎，结论便自然而然的形成了：1、企业的成功之道在於抓住自己的关键成功因素，即管理学中的所谓KFS;2、企业的情况不一样，各个企业的KFS有可能不一样。这种思维已形成了一种定论，不再被怀疑。如是企业家的职责就是竭力去研究创造自己的KFS，并把它做好。
可是为什麽至今为止，真正优秀的企业其比例如此之少呢?
在探讨这个问题之前，我们先来分析在我们研究一个企业时，可能会犯什麽样的错误:
第一，我们只能收集资讯化了的资料，没有被资讯化的就没法收集;
第二，我们『能收集某一时期或某一时刻的资料，我们看不见时间的动态所产生的演变以及资料之间的相互关系;
第三，我们收集的资料是部门化了的资料，或者说是一个整体被分割後的资料，是一块一块的片面的片断的集合;
第四，企业是以目标为导向的。这使得我们注重结果，而容易忽视产生结果的原因。原因往往是藏在背後或被时光掩埋了，不象结果那麽受注意;
第五，在一般情况下的思维方式申，原因与结果是一个单向直线关系。人类的语言实际上是不能完全表达人类的思维的，为了迁就语言表达，我们的思维会倾向性的、自觉或不自觉的犯错误。我们知道不管是自然界还是人类社会，特别是在一个系统申，因与果不是单向直线的关系，但当其复杂程度达到仅用语言不能表达清楚时，人们会选择简化的表达方式。
除此之外，我相信还有许多导至我们分析出错的因素。
因此，人们所谓的创新、人才、质量、成本等等KFS，到底是企业的因还是果?或者两者都是?
企业到底有没有最根本的动因?或者企业从来都是一个多因素因果互动的连续体?企业到底有没有产生良性回圈的切入点?这个切入点，对所有企业都是一样的，还是各个企业有不同的切点?这 我们使用一个类比，以期引发脑力激荡;在这个地球上，每天有数千万的人练习太极拳，练习的方法理论随手可得，足以让任何人功成正果，但为什麽真正懂太极拳的人少之又少?而真正功成正果的更是凤毛麟角。
第一个原因就是，尽管练习的方法理论随手可得，但由於影响因素太多，人们还是不知道该练什麽?切入点在哪里?其次就是分不清什麽是果，什麽是因。
如果将果视为因来练，必然产生错误的练习方法，达不到水到渠成的目的。太极拳中的水是气，气靠养和聚，怎样才能养气聚气，是练太极拳的切入点。
那麽，企业是不是也有水到渠成之一说?如果答案是肯定的，企业的“水”是什麽?怎样培育企业的“水”，便是企业家的核心任务。
再例如，现在许多私营企业最头痛的是人材问题，总想有什麽灵丹妙药一剂见效。其实，人才就像可以自由跳动的树，他们需要的是土壤、环境和空间，如果只是盯着物质利益，采用头痛医头，脚痛医脚的方法，是永远也解决不了问题的。
这里我们做一个假设:企业做为一个系统，有下例两种极端的运动行式和结果：
1、一盘散沙，过渡到恶性循环，最後趋向灭亡：
2、良性回圈，最後趋向完美。
推论：由於企业存在良性回圈的可能性，因此将企业推向完美的切入点是存在的。
到此，我们可以得出以下结论:决定企业成功与否的关键，决不是做好某个或某些KFS，而是用系统的演进的观点，准确的分析企业各个时期可以引起良性回圈的切入点，并竭力贯彻实行。企业的成功决不是某个方面的问题，而是全系统的协调。
一、信息观念
在科学技术高速发展的今天，科学研究、经济活动、社会生活每时每刻都出现并吸收、利用着大量的新的情报信息。情报信息系统已成为社会、经济、科技活动的“血管”，而大量的情报信息则成为社会赖以生存和进步的“血液”。这就要求人们尤其是现代管理者从科学技术、经济、社会这一全局上正确认识它的战略地位和作用，积极主动地把信息传输到社会各个领域，使之尽快地转为直接的生产力，以推动人类社会的进步。对于现代管理者来说，他的管理艺术在于能最敏捷地掌握信息，最有效地运用信息，从而能最果断地作出正确的决策，去创造最大的业绩。
作为一个“开拓型”的管理者，信息触角必须广泛，反应要灵敏，判断要准确，并有灵活的应变能力。日本把情报能力比喻为“驼鸟的腿”，要脚踏实地一步一步前进，把情报意识比作“山鹰的翅膀”，翱翔万里，瞬间进入一个新的世界，产生一种新的思想。对待信息应当有这种“驼鸟的腿”、“山鹰的翅膀”。作为现代管理就应该首先具有驾驭信息的能力，并且要建立一套适合信息社会特点的新管理模式。
二、科学决策观念
为管理者应该确立科学决策观。科学决策观的确立，并不排斥个人的阅历、知识、智慧和胆略，但是愈益复杂的现代生活已然超出了个人能力的范围而不得不求助于一套科学的体系。管理者首先要从思想上自觉实现这种转变;其次必须通过学习培养较高的科学素养，把经验上升到理论，上升到科学;再次就是要建立一套科学决策的体制、程序和方法，以辅正思想观念的持久作用 。
理者在科学决策中应该具备一定的修养：首先应该具有创新精神。决策是创造性活动，它总是力图突破现状朝向一个美好的合理的未来，因此任何决策都不可能照搬，因为条件不同;其次，管理者要具有一定的科学素养。科学素养不只在于知识的渊博，更重要的在于科学的思维方法;作为管理者要注意听取不同意见。通用汽车总经理斯隆在主持一次高层企业家成员讨论会上说：“诸位，在我看来，对于这项决策，大家都有了完全一致的看法了。”出席的人都点头同意，他却说到：“我宣布休会，这个问题延到我们能听到不同的意见时，再开会决策，这样我们也许能得到对这项决策的真正了解”;第四是管理者应具有决断的魄力。成功除了实力外还有时机的把握，而时机稍纵即逝，因而管理者应具有在众多的选择诱惑和危急时刻的决断魄力，同时还应该看到“更多的赞成比少数人的反对更为重要”没有任何一项决策能获得百分之百的赞同，管理者应选取适合大多数人利益的解决办法，要敢于负责。
三、危机感观念
尤其是在当今变化节奏加快，关系愈发复杂的情况下，竞争更是加快。就如体育运动是激烈的竞争，比赛的结果非胜即负，而战争是更加激烈的有关生死的竞争，这两者都容易唤起人的紧迫感和危机感。危机感和紧迫感是动力之源，但是光有如此的感觉是不够的，要把事业搞上去，还要有持之以恒的勇气和一往无前的拼搏精神，而奋斗勇气和拼搏精神来自必胜的信念，只有把危机感、紧迫感和必胜信念有机地统一起来，才能获得事业的成功。很多人往往在做某事之前思前顾后，总怕失败，因而总是迈不开步子，不是集中精力去争取成功，而把精力耗费在避免失败上，因此总是显得步履维艰。从事任何开创性的工作都是关隘遍布、险阻林立的，没有坚定的必胜信念作精神支柱，是不可能克服一个又一个困难，到达光辉的彼岸的。曾经闻名遐迩的苹果电脑公司，当年两个年轻人创业时靠的是400美元贷款，租借一间废旧汽车库，在旧货摊上购买一些元器件。他们抱着定能成功的信念，连续两年每周工作7天，每天干15个小时，克服了许多看来无法克服的困难，争分夺秒地搞出新产品才获得成功。
必胜的信念与竞争获胜之间的关系，就像种子与果实之间的关系一样，信心是成功的支柱，竞争是成功的阶梯。
四、时效观念
时间是物质运动的顺序性和持续性，其特点是一维性，既不能逆转，也不能贮存，是一种不能再生的、特殊的资源。有效地利用时间，便是一个效率问题。也可以说，效率就是单位时间的利用价值。人的生命是有限时间的积累。以人的一生来计划，假如以80高龄来算，大约是70万个小时，其中能有比较充沛的精力进行工作的时间只有40年，大约15000个工作日，35万个小时，除去睡眠休息，大概还剩2万个小时。生命的有效价值就靠在这些有限的时间里发挥作用。提高这段时间里的工作效率就等于延长寿命。
管理者能否管理好时间，显然并不是完全取决于个人;反之，他所受的客观环境制约将是十分严重的。这些客观原因大体包括有组织原因、管理原因和环境原因。
组织原因包括：组织机构不健全，分工不明确，上下沟通不灵敏，内外信息传递不准确，不可靠，以至造成工作拖拉，互相扯皮。工作无规则、无计划、无预见、缺乏制度、责任不清，以至重复出现的错误甚多，无中生有的是非层出不穷。 管理原因包括：上级管理的时间意识不强，任意侵占各级管理的时间，造成会议多，报表多，指令多。只强调各级管理者作驯服工具，不注意下级的特长。 环境因素包括：没有集中一段时间干一两件重要的事情，突发性、冲击性的事件太多，以至件件事受阻，终至一事无成。 管理者的时间管理还有自身的原因，诸如：顾此失彼，因小失大，预见不到一件事的行动后果等等。 我们要懂得事情的重要性，我们要始终去做最重要的事情。
五、战略观念
作为一名管理者不仅要像一个高明的战术家一样去完成每一件事，更应该以一个战略家的姿态未卜先知，抢占制高点，从而在新的变化面前从容不迫。战略的立足点是现在，着眼点是未来;第三个特点是具有相对性和层次性。因为全面和局部的划分是相对的，同时时间也在发生着流转，但是局部应该服从全局，低层次的战略不能违背高层次战略的要求。现代社会生活越来越复杂、多变，范围越来越广泛，社会生活的各方面都会影响到全局。靠管理者的直觉来判断社会活动未来发展的趋势，靠经验管理复杂、瞬息万变的社会活动带有很大的盲目性，且一旦发生失误，损失巨大又无法弥补，管理者只有通观全局，长远考虑，研究规律，才能成为成功的企业家。
零售企业成功的五大支柱
如今的零售企业面临的竞争异常严峻，零售商们总是幻想着拥有哈利•波特的魔杖一样的工具，帮助公司一下子解决所有问题。事实上，这样能够快速见效的捷径并不存在。本文作者伦纳德•贝里对众多零售企业进行了广泛研究，发现最优秀的零售企业都具有5个坚实的支柱，在5个环环相扣的领域里为顾客创造了价值。
第一，提供解决方案。无论你经营的是实体店铺业务、目录邮购业务还是电子商务网站，或者是三种业务的结合体，你都必须为顾客提供优质的解决方案，满足顾客的需求。比如，作为服装零售商，只是保证销售的服装质量良好是不够的。你要雇佣知道怎样帮助顾客找到合身、得体衣服的销售人员，雇佣专业的`裁缝随时候命，为顾客提供送货服务，并且乐于接受特殊的订单。在这一点上，销售储物用具的零售商The Container Store做得非常出色。
第二，真正尊重顾客。大多数零售商都高呼尊重顾客的口号，但真正做到的企业屈指可数。要知道，无礼的零售方式不只表现为员工无精打采、态度粗野和毫无积极性。商品凌乱，摆放不合理，没有标志，价格混乱等等都是对顾客的不尊重。优秀的零售商会把尊重这个基本的理念转化成一系列围绕着人、政策和环境的具体操作。连锁书店邦诺通过丰富的书籍、舒适的环境、精彩的活动等措施创造出了斐然的业绩。
第三，和顾客建立情感联系。大多数零售商都忽略了与顾客进行情感交流的机会，而把过多的注意力集中在价格上。然而低价的承诺也许能迎合顾客的理性要求，却不能激发他们的感性需求。许多美国的家具零售店都犯了忽视顾客情感的错误。他们只注重以价格吸引顾客，一味强调节省成本，全然不提焕然一新的居家环境带来的愉悦感受，结果整个行业都陷入了疲软。相反，出色的零售企业力求与顾客建立起亲近、喜欢和信任的感觉。例如哈雷－戴维森通过“哈雷车友会”联系顾客，Journeys连锁鞋店努力营造符合青少年特点的文化氛围。
第四，制定公平合理的价格，而不是最低的价格。许多零售商通过虚假降价来刺激顾客消费，结果只会失去顾客的信任。优秀的零售商懂得价值等于顾客的全方位体验。他们实施公平定价的原则，适当开展促销，不会在需求突然增加的情况下哄抬价格，而且对销售的产品提供保障。赞恩自行车店一直坚守公平定价的原则，从而赢得了顾客的信任。
第五，为客户提供便利。现代人惜时如金，因此零售企业必须能让顾客方便地找 到他们想要的商品，快速地结账和离开。折扣连锁店ShopKo深谙其中之道，通过整洁有序的店铺陈列、灵活的结账通道设置等各种手段，给顾客带来实实在在的便利，从而能与沃尔玛等巨头抗衡。
这5项原则是撑起零售企业的5根支柱，缺少其中任何一根，企业都不可能成功。尽管零售业的竞争从来没有像今天这么激烈，竞争的领域也从没有像今天这么广泛，本文提到的企业和其他成百上千优秀的零售企业还是蒸蒸日上，因为它们知道无论是科技还是“价格最低”的承诺都不能代替对顾客购物体验的重视，五大支柱造就了它们的辉煌。
如今的零售企业面临的竞争异常严峻，零售商们总是幻想着拥有哈利波特的魔杖一样的工具，帮助公司一下子解决所有问题。事实上，这样能够快速见效的捷径并不存在。
本文作者伦纳德贝里对众多零售企业进行了广泛研究，发现最优秀的零售企业都具有5个坚实的支柱，在5个环环相扣的领域里为顾客创造了价值。
第一，提供解决方案。无论你经营的是实体店铺业务、目录邮购业务还是电子商务网站，或者是三种业务的结合体，你都必须为顾客提供优质的解决方案，满足顾客的需求。比如，作为服装零售商，只是保证销售的服装质量良好是不够的。你要雇佣知道怎样帮助顾客找到合身、得体衣服的销售人员，雇佣专业的裁缝随时候命，为顾客提供送货服务，并且乐于接受特殊的订单。在这一点上，销售储物用具的零售商The Container Store做得非常出色。
第二，真正尊重顾客。大多数零售商都高呼尊重顾客的口号，但真正做到的企业屈指可数。要知道，无礼的零售方式不只表现为员工无精打采、态度粗野和毫无积极性。商品凌乱，摆放不合理，没有标志，价格混乱等等都是对顾客的不尊重。优秀的零售商会把尊重这个基本的理念转化成一系列围绕着人、政策和环境的具体操作。连锁书店邦诺通过丰富的书籍、舒适的环境、精彩的活动等措施创造出了斐然的业绩。
第三，和顾客建立情感联系。大多数零售商都忽略了与顾客进行情感交流的机会，而把过多的注意力集中在价格上。然而低价的承诺也许能迎合顾客的理性要求，却不能激发他们的感性需求。许多美国的家具零售店都犯了忽视顾客情感的错误。他们只注重以价格吸引顾客，一味强调节省成本，全然不提焕然一新的居家环境带来的愉悦感受，结果整个行业都陷入了疲软。相反，出色的零售企业力求与顾客建立起亲近、喜欢和信任的.感觉。例如哈雷－戴维森通过“哈雷车友会”联系顾客，Journeys连锁鞋店努力营造符合青少年特点的文化氛围。
第四，制定公平合理的价格，而不是最低的价格。许多零售商通过虚假降价来刺激顾客消费，结果只会失去顾客的信任。优秀的零售商懂得价值等于顾客的全方位体验。他们实施公平定价的原则，适当开展促销，不会在需求突然增加的情况下哄抬价格，而且对销售的产品提供保障。赞恩自行车店一直坚守公平定价的原则，从而赢得了顾客的信任。
第五，为客户提供便利。现代人惜时如金，因此零售企业必须能让顾客方便地找 到他们想要的商品，快速地结账和离开。折扣连锁店ShopKo深谙其中之道，通过整洁有序的店铺陈列、灵活的结账通道设置等各种手段，给顾客带来实实在在的便利，从而能与沃尔玛等巨头抗衡。
这5项原则是撑起零售企业的5根支柱，缺少其中任何一根，企业都不可能成功。尽管零售业的竞争从来没有像今天这么激烈，竞争的领域也从没有像今天这么广泛，本文提到的企业和其他成百上千优秀的零售企业还是蒸蒸日上，因为它们知道无论是科技还是“价格最低”的承诺都不能代替对顾客购物体验的重视，五大支柱造就了它们的辉煌。
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