以下是小编整理的区域零售企业破局路线图(共含6篇），欢迎阅读分享。同时，但愿您也能像本文投稿人“花舍草堂”一样，积极向本站投稿分享好文章。
我国零售业按照经营区域范围来划分，主要包括以家乐福、沃尔玛为代表的跨国零售巨头、以华联、物美为代表的全国性的本土零售企业,和以新一佳、人人乐为代表的区域性零售企业，无论从资金、人才，还是规模等方面来看，区域性零售企业都处在弱势地位，竞争力明显不强；从我国零售企业未来的发展方向来看，跨国性的零售巨头和全国性的本土零售企业将是我国零售业的主要发展方向。麦肯锡甚至大胆预测：在未来3年至5年内，中国60%的零售市场将由3家至5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由全国性的零售巨头控制，剩下不到10%的市场则掌握在区域性零售企业手中。尽管笔者认为这样的言论过于危言耸听，但不得不承认的事实是：未来中国的零售业将会是一个以多个全国性零售企业垄断竞争的局面，区域性零售企业将会面临严重的生存危机。
难道说区域性零售企业就毫无生存空间？
答案显然是否定的。生存的关键在于区域性零售企业以何种战略发展的眼光来看待当前我国零售业的现状以及面临的困境。
一、我国零售业的发展现状
一个国家和地区的零售业发展有着三个必经阶段：即扩张阶段、效益提升阶段和差异化阶段，总体上看，我国零售业当前正处于第一个发展阶段。在这一阶段，具体又可以细分为两个小阶段：12月中国零售业全面对外开放之前，出于对本土零售业发展的保护，外资零售巨头在中国的发展缓慢，除了家乐福等少数外资零售巨头通过“曲线救国”方式进入中国市场外，大部分外资零售巨头在中国的发展都处于试探性阶段，
而这一时期部分本土零售企业充分利用政策优势，从地方性的区域零售企业逐步发展为全国性的零售巨头。随着中国零售业全面对外开放，外资零售巨头以闪电般的速度在中国市场“跑马圈地”，除了以“遍地开花”之法在全国各地大开新店外，还利用资本运作手段通过收购本土零售企业迅速布局。以家乐福为例，其在中国的布局可谓是“无所不用其极”，先以曲线方式进入中国市场后，目前在国内的门店数量已经达到72家，预计今年全年在中国新开卖场15－20家，总店数量将接近100家；除了遍及北京、上海、广州、深圳等一线条城市外，还深入到中西地区以及部分二线城市；同时，家乐福还开始利用资本手段尝试进行了其在中国的第一笔收购案，成功接手民营企业家刘永好旗下的乐客多上海门店；此外，家乐福集团旗下的冠军生鲜超市，今年还打算在中国开店10到15家。与此同时。沃尔玛、易初莲花、麦德龙也不甘示弱而紧随其后进行大肆扩张。
在外资零售企业大踏步圈地布局之际，内资零售企业迫于生存压力也不得不加快了扩张步伐。百联集团通过收购大商股份基本完成了其在北方市场的完整布局，旗下拥有联华超市、华联超市、东方商厦、第一百货、华联商厦、好美家建材等一批享誉国内外的知名超市、百货店和专卖店；物美集团也通过收购新华百货，加快拓展西部市场。
总体说来，内外资零售巨头在全国各地的迅速扩张，已经深深地威胁到一些区域性零售企业的生存底线。对此，抱着“与其等死，不如找死，或许尚有一线生机”的思想，以铜锣湾、苏果超市等为首的区域零售企业也开始了全国扩张路线。
然而区域零售企业的全国扩张之路毕竟不可能一帆风顺，普尔马斯特最后只落的一个被收购的下场、铜锣湾也陷入了资金短缺，进退维谷的困境……
一年一度的“苹果节”如期而至，全球开启疯抢模式，哪怕等了1年，iphone6依然火爆的一塌糊涂，更何况还有更大的iphone6 plus助阵，上市一个月，还是一机难求，苹果公司又一次赚的盆满钵满，
在为苹果新一轮产品的魅力所倾倒时，作为一个营销人，凡事都喜欢剖根深究，谢炫认为，从iphone6大屏全新手机的上市可以看到苹果公司对市场的营销破局的路线图。
并且这个营销逻辑，不仅适用于高科技公司、互联网公司，同样适用于大部分的传统企业。
营销破局路线图：
产品换代升级 → 品牌形象再造 → 价格体系重整 → 下游渠道再激活 → 内部组织再激活 → 上游供应链再优化，然后循环，周而复始。
都在讲要向苹果、小米学习，究竟学什么？
从iphone3gs到iphone6，无可争议的，苹果手机从产品特性上可提升的空间越来越低，对消费者的冲击也越来越小，似乎iphone4发布时那种让用户无比的疯狂很难会再现，但是每次苹果发布新机，都是一次对市场的营销再破局，一次从产品到品牌，从价格到渠道，从管理到供应链的全体系再激活，所以每一代苹果手机的亮相，都能引爆市场，让消费者疯狂追捧。
苹果公司如此、小米如此、奔驰宝马如此、宝洁如此，成功的企业无一不是遵循这个营销逻辑，全体系都充满活力，周而复始的激活更新，而失败的企业往往都会有致命的短板，企业之间的竞争从来就不是单纯的产品竞争，而是在产品、品牌、价格、渠道、管理、供应链的全方位全体系化竞争。
传统企业为什么突破不了营销困局？
大部分的传统企业在市场突破和营销变革上，都感到难以下手，非常迷茫，或者胡乱改革，撞得头破血流。原因在于企业把经营过程中遇到的问题归结于人员团队和运作流程上，不是担心团队能力不足市场做不起来，就是担心能力太强驾驭不住，总是期望通过人员调整和考核机制等来解决问题，
牵一发而动全身。一个需要营销变革的企业一方面现有的队伍即是企业需要调整的对象另一方面又是企业组织实施要依赖的对象；企业运作流程和体系是企业要改变改良改革的对象另一面又是这个体系在维系企业的运营......
怎么做？
从人和流程的问题入手到关键性销售要素（产品、品牌、价格、渠道）的入手。
为什么？
1、 每一个个体的思想很难统一，但是企业阶段性目标可以统一，一定要有量化的销售数据位目标，而不是人员调整为目标。
2、 从关键性营销要素入手（产品，价格，渠道，推广等要素），因为并不直接影响到每一个人的利益，容易激活组织。
3、 整个改革的预期和蓝图事先能够得到最大多数团队的组织，蓝图规划合理，清晰，目标清晰，路径清晰，才有可能把团队整合到一个共同的方向。
既适用于销售百亿的企业，也适用于销售千万的小企业的营销破局基本路线：
1、产品突破，超越同质化，引流市场需求。
2、品牌突破，更犀利的突出企业和产品独特的市场价值。
3、价盘重新建立，为渠道更大的盈利空间创造条件。
4、渠道激活，通过新产品，新形象，新价格，新气势激活渠道资源。
5、完善战略业务单元的组织，流程，绩效等体系。
6、完善企业后平台部门的流程，成本控制，库存改进、供应链优化等措施。
7、再循环，周而复始。
企业营销破局的过程，就是一个建立新的体系来代替旧的体系，打造新的商业模式来取代旧的商业模式的过程，核心是不断的推出卓越的产品，不断的激活品牌，不断的用利润空间刺激渠道，不断的对于销售组织激活，不断的对于供应链进行更优整合，始终保持企业的活力。
谢炫，用新思维挑战传统，婴童用品行业变革的践行者，联系电话13738899996，邮箱374088964@qq.com。
C啤酒是H省第一啤酒品牌，近二十多年地发展，使该企业资金、网络和人才在省内市场优势凸显，随着经济的发展，为适应啤酒发展的新的趋势，C啤酒高层高瞻远瞩，适时地提出布局全国市场的战略，近十年的跑马圈地，目前在国内布局已基本完成，按说企业做得风生水起，企业的领导们应该是高枕无忧，但是他们却苦不堪言，最近四、五年时间，由于企业忙于市场的扩张，是企业无暇顾及市场的发展，是C企业在营销、人才、资金上出现断档。自以来，企业就意识到企业的发展遇到阻碍，只是找不到出路，摆在企业面前的问题多多：企业原来的市场多集中在中西部农村低端市场，随着市场逐步扩大，C企业的市场已延伸到华南市场和国内一线城市，像南京、广东、上海市场虽开发二、三年，只是市场起色不大。加上省内原来的优势市场产品升级较慢，黑马W企业的中高档酒市场赢得先机，超过了C企业的市场份额，很多战略性区域市场丧失殆尽。企业试图通过对高层人员的更替，国内的咨询公司的介入等手段来寻求转机，但是，从市场反应来看，城市市场难尽人意，农村市场覆水难收。
如何突破扩张后的市场发展瓶颈，实现自身飞跃呢，这是国内像C企业的二线啤酒企业共同面临的课题：
经过了数年的发展，国内啤酒市场的竞争格局发生了显著变化。二、三线品牌的快速成长，加剧了市场竞争程度，与此同时，一线品牌加紧扩张与洗牌，明显加速了产业整合的步伐。面对日益竞争的市场竞争格局，作为二线品牌，在夹缝中寻求新的突破、实现战略转型，成为考验啤酒企业的又一道坎。
渠道仍是营销生命线
营销的理念要想在一个市场上落地、生根、开花、结果，那么，它就必须选择适合的土壤。尽管国内很多学者与专家一再为品牌营销奔走呐喊，可是，面对时下竞争无序化、消费需求多元化国内啤酒市场现状，目前甚至在很长一段时间内决定了啤酒营销仍处在渠道战略阶段，因此，从一定意义上说，渠道仍然是营销的生命线。
企业要转型，首先要破局，而破局的关键在于加强对企业的掌控力。
要想打造企业对市场的强势掌控力，这就需要企业全程介入目标市场渠道网的开发、建设、管理与维护，以实现对消费者需求的即时、准确把握和对有效终端、分销环节、经销环节的强力控管，而这也正是快速消费品营销发展的必然趋势。
一、打造和谐营销链。
目前国内很多啤酒业营销链之间，实际上还处于一种长期地博弈，尽管在一些企业的所谓战略性区域市场，虽然看似市场十分强大，但实际上企业已经丧失了对渠道主动权与话语权，
企业要实现产品的升级，渠道成员的优化组合则会下很大力气。
这种外强中干式的营销现状，少遇变故则产生动荡甚至顷刻之间土崩瓦解。而形成此种状态的根源则在于企业对营销政策的设计。企业最头痛的就是“客大欺主”。被企业辛辛苦苦培养起来的所谓大经销商，对企业的营销政策则是阳奉阴违。因此，企业为了有效避免所谓的“大户”挟主，自陷尴尬。在营销政策的设计上企业应该多几分主动：
1、由“价格政策”向“市场政策”转变。中小啤酒企业营销设计的通病：过多地把政策理解为单纯的价格优惠。这样以来，由于各个市场价格差异较大，导致各产品层次冲突、品项杂乱、自然渠道成员利润难以保障、经销及积极性受挫、市场掌控力减弱！为了控制市场窜货，保证市场的良性发展，对于所谓的“核心市场”与弱势市场，取消一切单纯以销量为激励依据的价格让利和年终奖励，转向对市场的基础性建设的支持，这已成为企业营销发展的方向。
2、 “渠道共建，全程共管”。根据市场发展变化与企业的营销战略，企业应科学规划产品线。
在产品结构上，要注意与周边市场的协同，不要把周边市场的竞争性产品作为自己的主打产品，这样，企业则会丧失元气。
在渠道共建上，首先、企业应该科学预算、建立标准：对渠道的开发、拓展、建设与维护上，企业则需要投入更大的资金与精力，帮助经销商建立网络资源。其次、企业资源向中高端消费层次，向分销、终端环节倾斜，实施资源聚焦。同时规范资源投放流程，控制资源投放的方法、方式、步骤、评估、核查，充分做到资源使用的合理性、时效性、可控性、收益性。
这样以来，不仅可以有效减轻经销商渠道投入的压力，而且加大了企业对终端市场的管控，厂商达成高度协同，通过过程支持，把经销商逐步引导到相对应的销售层次和销售区域，实现了对市场的精耕细作，优化渠道关系，减少了冲突、凝聚竞争合力。企业也将实现由原来的经营一级经销商向经营渠道的转变，达到厂商共赢。
关于作者：
丁永征：财经观察员、历史守望者、文学槛外人；高级培训师；《销售与市场》、《糖烟酒周刊》、《华夏酒报》、《新食品》、《中国酒业》、《中国营销传播网》、《博锐管理在线》等多家财经媒体及网站特约撰稿人；《酒类营销》高级研究员。QQ：455088335，email：13526691666@139.com ;联系电话：13526691666.查看丁永征详细介绍 浏览丁永征所有文章 进入丁永征的博客
10月28日，兰州市城关区兰州大饭店前一块黄金广告位被换上了一幅冲击人视觉的广告画面“一代汉武御 千年酒王朝”，同时，在主广告语下面特别突出的提示了一行“不是8年不出厂”的文字，旁边标配的真8年产品和酒瓶在阳光下熠熠生辉，当人们纷纷驻足在称赞此广告语豪迈、气魄、直抒胸意的时候。第二天，《兰州晚报》、《 》、《西部商报》等报纸就火药味甚浓的质问开了“真的有真实年份酒吗？”、“真8年，真在哪里？”・・・・・・
这只不过是一个地产白酒从内忧外患、水深火热的企业窘境中实现销量与品牌“三级跳”的一个片断。也是汉武御酒自94年退出兰州市场后，第二次东山再起，卷土重来运作兰州的一个精心筹谋。
汉武御凭什么在四、五个月的时间内就从众多地产酒中脱颖而出，一跃而成一颗陇上明珠呢？一个西部白酒的破局之道在哪里？中国地产酒如何运作好区域市场？笔者作为本案的全程营销顾问，现对本案部分实战营销经验进行一些提炼和梳理，供大家共飨。
■ “一代汉武御 千年酒王朝”，焕发汉武御酒历史底蕴基因的光彩
在中国的酒水版图上，甘肃是一个没有国家名酒的地方。全省有一百八十多家白酒企业，都挤在甘肃这个狭长条形的地带里占山为王、诸侯割据。酒水市场长期处于以拼力度促销， “一年喝倒一个牌子，三年喝倒一个企业”的竞争状态中。所有的陇酒企业品牌意识不强，对品牌元素内涵关注不够，大部分品牌白酒仅仅只具备产品的物质形态，具备资本和销售手段就向市场发起了冲击。
我们深知，这些白酒品牌在竞争激烈同质化的今天，很快就会被具有历史底蕴和产品口感特色风格的酒水甩在后面，这也就是茅五剑越来越强，而许许多多的后来者“各领风骚三五天”的主要原因：缺少独特的、几乎不可复制的优点，那就是独特酒水质量和酒文化。汉武御酒要在这样的环境中成长发展，就必须要有自己的特色，如何增强汉武御酒品牌的时代内涵，焕发汉武御酒历史底蕴基因的光彩，从而使其在高于一般酒水内涵和形象的基础上展开竞争呢？这就是精锐纵横项目组需要面临的课题。
汉武酒业建厂有三十余年的历史，当我们来到汉武酒业时，他们的品牌诉求己换了几茬，如：“御酒精髓、龙穴窖藏“、”千年造化、经典永恒“、”汉武御酒，豪迈爽口“等等；品牌诉求不清晰，缺乏品牌核心竞争力一直困绕汉武酒业的发展。五月份，白酒营销专家赵义祥先生（北京精锐纵横营销顾问公司副总经理）率领项目组对汉武御品牌资产从产品、形象、商誉、客户、通路、视觉六个方面进行了系统的梳理和评估。同时，对汉武御品牌的核心价值从消费者、竞争者、企业自身三个层面进行了检索，对品牌价值的外延和内涵予以系统的分析。在经过认真的分析、论证后，对汉武御初步作出了“汉代国酒”、“西部国酒”的品牌形象定位。没料到，项目组将“汉代国酒”、“西部国酒”形象定位向企业提交时，企业反响并不热烈。我们又陷入了深沉的思索中，赵义祥先生也多次在汉武酒业的文化走廊来回踱步。王海鹰总经理对我们项目组的进展情况时刻关注着，反复强调品牌概念的挖掘要注意三个方面：一是符合消费者的逻辑利益点，二是有可识别性，三是有竞争力。就在大家一次激烈的争辩当中，赵义祥先生灵光一闪，“一代汉武御千年酒王朝”脱口而出，我们先是一顿，然后是全部欢呼“好！”。当我们把这一个消息最快的传到王海鹰总经理时，王总铮地站起来一声“好！就这个（广告语）”。当把“一代汉武御千年酒王朝”的品牌诉求再次向客户提交时，企业的众多高层均眼晴发亮，齐声叫好！一条王者之道便清晰、明了的呈现在众人眼前了。“一代汉武御、千年酒王朝”将汉武人和酒泉人憋了三十多年，一直要表现而又不能大彻大悟的东西终于找寻了回来，回归了汉武御千年帝王风范，王者之气、度、神、魄豪迈回归。
汉武酒业三十多年来一直错误认为汉武御是将军酒，并开发出一系列的关联产品：汉武名将系列、英雄系列等，精锐纵横项目组到来后，赵义祥先生亲自带队进行了市场走访调研，经过专业的作业工具和品牌深度诊断模型分析后发现，尽管“倾酒入泉”当事人是霍去病将军，但他倾下的却是皇帝家里的酒啊，这不明明是皇帝酒吗？同时，组织了一次正式的品牌目标讨论会，所有在场的人，不管提出什么样的品牌远景期待，但是所有的人都提出了“汉武御酒出自于宫廷”的理由。这显然是一个错判了35年的冤案！汉武御酒的真实地位还是皇帝酒，是多年前有历史物证（西汉胜迹的酒泉，前的出土文物魏晋壁画中的酿酒图）记载的，有着无可辩驳的说服力。
经过此次品牌纠偏之后，汉武人找回了真实的自我。企业一旦品牌的价值被确定，与品牌价值相关的品牌意义，与品牌意义相对应的品牌个性即可较轻易地找出来。
■ 真实年份酒的宣言
“五谷道场，非油炸”，一个非油炸概念从工艺、营养、健康上将五谷道场完全从康师傅、统一、今麦郎等众多方便面中区隔开来，开创出了方便面市场的一方净土，
汉武御酒如何从白酒之林中，开创出“蓝海”领域呢？开创一个中国白酒的“五谷道场”呢？也就是赵义祥先生常挂在嘴边的一句话：“做产品，就是要学会跟明星打架！”。
在汉武酒业参观时，望着一排排“条海”（一种西北出现，我国罕见的贮酒方式），企业负责人敲着敦实的“条海”藤条筐体，对我们说，这里面全都是酒，已放了好多年了的，当年就是因为库存酒水积压过多，占用资金过多，企业的工资都发不出来，导致企业再没有发展起来。汉武酒业在计划经济向市场经济、国有控股向民营体制转型的时期，窖藏纯粮酿造65度以上的原浆酒积累有6000余吨，而且基本窖龄均是在八年以上，最长陈放时间的己有三十年。在历史时期如此大规模的库存，乃是占用企业资源的一个巨大的包袱，成了汉武酒业的一个心病。汉武酒业王副总一次在接待记者的采访中无奈地说到：“我们企业现在是把八年的基酒装在三年陈酿、五年陈酿的产品中卖！”
千里驹也要遇伯乐，赵义祥先生凭其多年酒业营销的深刻积蕴及中国白酒发展史的潜心掌握，经过对白酒市场深刻洞悉和精准定位后，精准的挖掘汉武酒业的企业资源，恰到好处的切入年份酒的难缄之处，协助汉武酒业第一个推出了可以考证的真实年份酒，并在所有的媒介上公开宣言“中国第一个可以考证的真实年份酒”在西北横空出世了。
汉武御酒在中国白酒中第一个向消费者传达了一种概念：世界上年份酒只有两种――-真年份和假年份。使汉武御酒彻底从良莠不齐、泛滥成灾、真假不清的年份酒现状中脱颖而出，开创一片年份酒蓝海领空。同时，汉武御从白酒市场热点话题中抓住了品质酒发展时代白酒品质最敏感难缄之处做文章，获得了酒水界和媒体界人士的高度关注。
■ 中国汉代御酒典型风格酒品，引领核心消费群潮流
中国白酒的发展文化经历了几千年的演绎，从作坊酒、工业酒到品牌酒，再从品牌酒到广告酒和文化酒，直到今天的品质酒，无论是名酒复兴的说潮还是品质酒演义成年份酒和绵柔型、馥郁型等风格的趋向，但有一点也许是一个共同的趋势，哪就是打造自身的产品特色和典型风格，深度的去发掘品牌自身的地域传承和紧扣品牌基因的白酒文化营销倾向。
对重点市场中核心消费人群的启动是市场成功的重中之重，也逐渐成为燎原之势。白酒促销在所有的小恩小惠销售手法用尽后，名酒品牌的长跑赛竞争力就可以得到充分的发挥，在这个层次上，就靠历史、风格、口感、名酒情节等精神层面的东西来竞争了。在今后，高档酒水以其特有的典型酒体口感风格来赢取核心消费人群芳心的市场竞争将是一个趋向。
汉武御酒以其“一眼神泉、汉代配方”，遗传汉代皇家的血缘基因，传承皇宫御酒风格，走汉代御酒典型风格酒品路线也是汉武御实至名归的事情，正由此也开创了中国高档酒水典型风格特色的先河，将引领核心消费人群一种更雅致的高品位消费文化的追求。
■ 中国白酒的革命性产品――-汉武御真8年
汉武御品牌核心价值：20御酒
汉武御品牌定位：汉代国酒
汉武御品牌身份：中国汉代御酒典型风格酒品
汉武御品牌核心诉求：一代汉武御，千年酒王朝
汉武御品牌形象：矗立在西北大地上的巍巍千年国酒
汉武御系列的品牌核心价值、品牌定位、品牌核心诉求、品牌形象、品牌身份己完全决定了汉武御是一个中、高端产品，在日后的产品线开发，汉武御品牌均只能用于中高端和高端，其他系列最多只能用“汉武”二字，不得使用副品牌名策略来打擦边球开发汉武御中低端系列（如后来开发的汉武烧酒、汉武福星高照低端产品）；
中国白酒的历史发展阶段已进入品质酒年代，对年份、窖池、老糟、酒坊的宣传一直在酒界尘嚣甚上，汉武御要开发的产品，就要能完美的结合汉武的藏酒资源（年份、独特贮藏方式）、地域文化、历史文化等，在传承地域血缘、挖掘历史文化价值的同时，也要契合当前白酒市场的运动发展规律。在精锐纵横酒水团队的多年营销积蕴的打造下，把“真”定位为企业的核心驱动力，把年份定位为核心爆破力，把历史文化定位为核心穿透力，经过组合之后，中国白酒的一款革命性产品便横空出世了，也就是“中国第一款可以真实考证的年份酒――――汉武御真8年” 从瓶型到外包装及文化手册等包装设计元素都体现了汉代宫廷御酒风格，酒瓶上的文化手册开辟新意地使用汉代宫廷圣旨丝绸卷轴，打开后就是一幅圣旨花纹和相应文字的汉代御酒及汉武御酒的简介。
破局:民科企业以知识产权实现战略转身
国家科技部火炬高技术产业开发中心的副主任胡世辉在亚洲创业投资论坛的`发言中表示:未来引领中国产业发展的是一大批民营科技企业.据有关统计数字显示,现在我国的民营科技型企业已经超过10万家,全年销售收入在1000万元以上的超过2万家,全国各地的高新技术区里80%的企业都是民营科技企业.
作 者：张墨琴 作者单位： 刊 名：广东科技 英文刊名：GD SCIENCE & TECHNOLOGY 年，卷(期)： “”(5) 分类号： 关键词：战略“太宏观”，“太抽象”，“太遥远”，甚至感觉“太虚空”，很多企业与高管都这样认为，对战略管理也同样认为，致使多数企业忽视了战略的规划与管理，所以：我们会发现，卓越的企业总是凤毛麟角，大多数企业都是发展缓慢，行动滞后，3－5年都没大成就，有些甚至更加严重，运作近10年的企业在某一行业或领域还是默默无闻，名不见经传，也依然还是“三流”的角色，
在接触众多企业老板与高管中，李旭先生发现中国企业在战略方面存在诸多问题：
第一部分：企业对战略的误解：
1：中国多数企业战略是缺失的，是模糊的，迷失的。认为自身有战略的，其实很多是不完整，不系统，不科学的。
2：许多老板与高管都错误的认为：战略就是企业目标体系和企业方向，“将来做什么？在什么领域做到什么目标？什么规模？”，似乎有了这些，企业便认为有了战略！甚至有些企业所谓的战略是“口号化”，其实呢？企业战略岂有如此的简单！如果只是目标体系与方向，那岂不是人人都会为企业制定战略了！
3：接触了太多的老板与高管，高度重视企业战略和战略管理的廖廖无几，大多认为企业有方向了，有定位了，有自身目标，有具体策略了，战略好象便已经万事大吉了，这同样是种误解，没有相应的KPI（关键绩效指标），战略的准确执行将难以到位。
4：企业对战略管理的疏忽，认为有了战略，其战略的管理似乎就不太重要了，所以：战略管理被企业和经营高管“边缘化”，结果在战略的执行中，监督控制和管理措施不到位，致使战略走偏，战略效果不达标，
5：战略不仅仅是：解决企业“我是谁？”，“我现在在哪？”，“我要到何处去？”这些问题，因为这只是企业定位，目标和方向系统。
6：很多企业认为战略就是愿望，就是所谓的远景计划。“我希望未来企业能成为某行业第一”。或“某领域的领导者”等等，其实这只是一种美好的愿景和梦想，这根本不是企业战略。
7：企业要收购，要上市，要合作等，这同样不是企业战略，这只是企业在战略之下的一些行为和手段。并购企业的目的是什么？上市的目的是什么？合作的目的是什么？虽然有所思考，但很多企业还是非常模糊。
8：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制。致使企业决策品质不高，对市场和竞争环境的认识缺乏科学严谨的分析，致使高度不够，角度不准。
9：企业整体战略的规划与实施中，战略聚焦力不足，致使企业缺乏核心能力，投资过热，盲目趋于多元化，力量辐射范围宽，致使企业资源被过度分散。
10：企业战略规划停留在“封闭现状”，有些甚至成为“隐性战略”，只停留于高层内部，流于形式或书面报告，战略缺乏集体认同与支持，缺乏企业战略整体观，核心价值不统一，没有明确切实可行的战略分解执行，实施计划和监督控制措施。
★ 路线图教学反思
★ 零售工作计划
★ 零售行业年终总结
