以下是小编为大家准备的CIO应该是企业信息化建设的领导者(共含8篇），欢迎大家前来参阅。同时，但愿您也能像本文投稿人“Hed”一样，积极向本站投稿分享好文章。
没有把CIO放在整个企业信息化建设的领导者位置上，自然也就体现不出这个角色的业务价值，
业务部门甚至企业高层都会有同样一种误读，项目开始之初IT部门花了很大一笔钱购买设备，引进人才，似乎花的都是冤枉钱。有的老总还抱怨IT的费用太高，只知道花钱，但是到底为公司创造了什么价值？业务部门人员也在说自己部门的事情更加关键，应该把资金投到业务部门。
谁来做这些决策？过程又是怎样的？作为IT部门的主管，CIO管理着很多软硬件，又该如何来利用这些资源？辛辛苦苦做的项目，不是被延迟，就是投入使用之后，用户有诸多抱怨。辛辛苦苦忙了一年，要向领导汇报自己以及整个IT部门的工作总结时，却又无从着手。
还有CIO不断地谈到，由于经济疲软、预算紧缩，直接影响到企业在软件、硬件设备以及系统建设上的IT投资，而不争气的是，IT项目的失败率却始终居高不下。项目的失败，有的是无法再向前推进，有的是即便上线也达不到预期的效益，毫无收益可言。
有一家公司的CIO就在为这些问题发愁，另一家公司的CIO则告诉他：“虽然你的这些问题很琐碎，但其实非常简单，答案就一句话—IT需要治理。”
治理，顾名思义，实际上是在商业环境下制定一套游戏规则，让每个人都明白自己在这个规则中处于怎样的角色，并据此来约束自己的行为。在一套完整的考核体系中，例如在IT项目建设的采购过程中，采购部门的考核是能为企业节省多少钱，如果预算是100万元，到底选择竞标10万元的供应商，还是选择竞标20万元的供应商，这就是采购部门的职责。
但并不说为企业节约的成本越多，采购部的工作就做得越好，而要看买入系统后，能为企业产生怎样的效益。 10万元的系统和20万元的系统产生的效益是不一样的，因为前者的维护成本可能要高出后者许多，这些隐形的成本都要考虑在其中。所以简单地用一种招标、采购的流程来衡量采购部门的业绩的话非常片面，也不够客观，平衡的考核不该只看投入多少，而是综合考虑投入之后的产出，
公开招标就是一个很典型的IT治理环节。
公司高层能够意识到，也很容易接受的一点就是IT管理。因为它实际上就是把IT的绩效管理和公司的绩效管理相结合，通过公司绩效管理来监督IT的执行效果。而IT治理则不同，它需要打破边界，实现融合，难点就在于从公司治理的角度，高层往往不愿打破边界，生怕因为责任的混乱，造成出现问题难以追究的局面。这样一来就形成了矛盾。如果这种矛盾无法打破的话，即便公司高层愿意进行IT治理，也会觉得无法下手。
归根结底，其实企业的各个部门有着共同的目标价值追求，但随着职责的分离，当这些落实在流程上，往往却差之千里。尤其当项目IT投资无法充分体现其绩效时，建设者和使用者各说各有理，推诿责任仿佛成了解决问题的办法，而不是互相信任，通过行动改变不理想的状态。
谈到IT治理，其实应该首先谈到治理的主要角色：CIO。CIO是做什么的，现在有种调侃的翻译——Cost Information Officer(花钱信息官)。
在中国，CIO的定位依然是技术部门的管理人，并没有把他放在整个企业信息化建设的领导者的位置上，自然也就体现不出这个角色的业务价值—充分利用IT的能力提高通过帮助企业的业务部门的业务价值。
IT部门的主要目标是要实现业务价值而不是为了建设系统，在整个建设中要有不断的递增进步来达成互动，使得各业务部门之间有共同盈亏的机制，有共同的积极性。通过这些才能最终使IT从组织、流程、技术同业务部门与领导者达到一致认可的治理体系。
IT治理本身与企业战略、企业现状都有直接的关系。比如当一个企业的定位从以产品为中心向以客户为中心转移的过程中，随着企业治理的方向演变，相应地IT也在随之调整和迁移。
根据埃森哲对全球企业IT现状的进展分析，可以看出：由于IT管理是基于业务技术进行的，业务负责研发系统，使得整个IT的创新也被复杂化，庞大的业务链体系就被束缚住了。有70%的IT部门都围绕在如何优化业务链的问题上，而真正谈论如何为企业创造绩效的却很少。
企业形态不同，认责机制也大相径庭。在小型企业，CIO和IT部门可以相对多地参与企业信息化方面的决策，能实现较为集中的IT管理;而更多的企业似乎都是分散式管理，即每一个业务管理人都有自己对IT的专有权利，或者取决于业务部门以及上级的信息委员会来进行协调决策的。
决策完成之后，真正的责任衡量也就是绩效的考核却没有得到有效的贯彻。业务部门仍掌握着较大的话语权，IT本身的成果、衡量的指标却大多由市场所控制，CIO并不具备权力去领导企业制定、支持和保证正确的IT投资决策。
所以，虽然看到了IT治理的必要性，可这能给CIO一直以来的尴尬地位和隐忧带来多少缓解，似乎前景并不乐观。
首先你不是CIO，这是现状，但是要做好企业信息化，做不到CIO的高度，就如很多朋友说的那样，必然会遇到很多问题。所以，在接受这个任务的同时，我就对自己说，就当你自己是CIO吧。
但是，很显然地是，并不是那么容易地做到CIO。就算你自己认为可以，别人也可能认为不是。但这确实是一个好方法。在做规划的过程中，充分体会到将自己作为CIO考虑的快感。这和权利搭不上任何关系，而在于你会少了很多困扰。在考虑具体问题的时候，往往能够主动担当起责任，并由此看清全局。
在这过程中，有一点要告诉自己，没有人不让我当CIO--就像没有人说我是CIO一样。这是一个概率上小问题，却是心理上一个大问题。很多人不知道另一半概率，很多人告诉自己跨过去却又不敢。
那么，就当你是了CIO。现在该怎么办呢？没怎么办的！你上面一样有你的领导，再上面一样还是有大老板，
可是，至少你可以和你的领导考虑同样层面的东西，至少不会距离太远。
你不光要考虑的是信息化本身，还要考虑到组织结构、企业文化等等带来的影响。这是必须做到的。否则信息化就只能变成技术上的任务，而推行起来遇到的问题也会接连不断。
信息化方面，我是一个新的领导。这点对我来说挑战很大！面对新的下属，新的工作环境，新的工作内容，新的领导，这些都是我要处理的。没有人会因为你是新来的就特别照顾你，至少你自己不一样这么想。
所以我自己要把自己看高一点。说起来，这应该是我的优势了。
另外，在认为是CIO的同时，我也应该时刻提醒自己，不再是谁人不怕的技术高手了。你是一个规划能手，但一定要放弃亲自动手的习惯。就连所谓“不得以”的情况，也不需要想。可以让他们找你，但你不需要记得他们。
企业信息化，已经发现这不是容易的事。但能让我屈服的，更不是容易的事。
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来自：blog.csdn.net/xiammy/archive//11/19/1891785.aspx
IT经理除了需要具备协调业务与技术，令其保持一致的能力，还必须高瞻远瞩，领导业务发展方向，只有这样，才能脱颖而出。IT 管理专家巴舍(John Baschab) 提出，企业为了支持业绩增长而在 IT 领域进行战略投资的需要，恰恰强调了IT经理需要具备这种素质。
过去几年，业务-技术团队经理们的世界发生了很大变化。本世纪初的时候，大家关注的最多的是如何控制IT预算，如何减少预算。幸运的是，在最近，核心问题又重新回到如何在IT领域进行投资，以支持企业的业绩增长上。
但是，即使问题的关键重新回到如何利用技术来提升企业利润，并帮助其抓住市场机遇上，在管理IT部门的业务方面，企业依然对CIO有更多期待。
IT管理专家巴舍(John Baschab) 和皮耶特(Jon Piot)在《IT领导力》(The Executive's Guide to Information Technology) 第二版中谈及了此领域中的诸多令人烦恼的问题。在下面的访谈中，巴舍谈到了在有效管理IT部门方面，高级业务-技术经理所面临的几个关键问题，还谈到了高级IT经理可以使用何种方法充分利用人力、供应商、系统和预算等资源，以及怎样实现上述资源与业务的最佳结合。
IT领导者当前的表现
IT经理需要掌握哪些重要情况?
巴舍：从根本上来说，IT改善了做事情的方法。企业可以使用技术替代资本支出或劳动力支出。人们都说IT与生产力的提高有一些关系，但其实这种收益大部分都取决于IT部门对资金的运用。不可能说把钱投入到IT领域，生产力就自动提升。生产力的提升取决于企业怎样更好地管理IT。
IT—不可或缺但又不必过分依赖。如果忽略IT，情况就严重了。企业营收的2%到10% 都用在IT上，这笔支出很大，所以要充分利用。IT是一个年轻的领域，但在IT领域的支出已经接近或将成为企业非直接支出中最大的一部分。因此企业有必要管理好这个领域。
如果你要问我我们认为哪些东西对CIO来说很重要，你看书中讨论的话题就明白了。包括预算、决策、风险管理、与业务部门的沟通等等，都是管理方面的内容，与技术无关。
那么，IT 经理在管理方面的表现如何呢?
总的来说，做得越来越好。如果有资金自由流动，大家就会疯狂地思考怎样利用企业在IT领域进行投资的意愿。但在此之后会有一段时期投资不足，大家的日子很难过。因为突然之间他们就要用较少的资源做同样或更多的事情。
企业持续意识到CIO在非技术管理方面的重要性。一直以来，业界都在宣传业务与IT的结合。但这是以有东西可以结合为前提的，这就导致了矛盾的产生—业务部门提出异议。因此要把两者结合起来会很困难。但是， CIO 将业务目标转化成日常决策的能力越来越强。[next]
如何成长为超级CIO
有很多优秀的CIO，但是那些真正杰出的CIO有些什么特质呢?
超级CIO不会止步于将业务与IT相结合上，而是进一步制定计划，
业务与IT相结合的前提是IT 部门扮演跟随者的角色—需要了解业务部门想要做什么，然后组织相应的活动。而当你设定业务计划时，同时也就可以领导业务。你不再是参加IT指导委员会的会议，思考如何应对，而是主动制定公司高层管理团队的工作计划，并领导他们推动对公司有益的变革。
但是很多企业的CIO并没有如此的影响力。IT经理应做些什么以证明自己可以承担起责任?
IT部门也有类似于马斯洛 (Abraham Maslow) 的需求层次的理论。在最底层是所有运营和基础设施方面的问题—企业则是围绕着应用程序、运营和基础设施而构建起来。如果这些底层的部分无法运转，那么没人会去跟你讨论怎样与业务结合。这时候你的麻烦就迫在眉睫了。
超级CIO将会意识到这种层次分布，并确保首先解决底层事务，然后逐层向上扩展。如果CEO的电子邮箱都无法正常使用，在这时跟他们讨论如何制定计划根本无济于事。
我们的建议是关注层次分布，并保证有相当的基础设施和专业人士处理较底层的事务，然后再关注较高层面的问题。如果想由上至下解决问题，必定失败。
CIO们对较高层面的问题会更有兴趣，因为这些问题不仅有趣，而且有战略意义。底层的事务更多地是与纯技术相关，而高层面的事务则与管理技巧有关。但是底层问题也最能体现知人善任的能力—如果能善用人才，他们就可以帮助解决底层问题，让你有更多时间处理高层事务。
我们需要的不仅仅是合适的人才，不是吗?我们不是还需要IT治理或最佳实践的理论吗?
答案是两者都需要，但是要有选择地使用理论。我们都知道盲目应用理论不会有帮助。我们需要的是好的路标和指导原则。
我们知道理论是一种正确的、总体的指导原则，但是最终还是要根据具体情况进行治理。只有CIO才知道具体情况。
CIO对业务和企业应有什么样的了解?
CIO必须知道高管如何做出决策。CIO最终要成为企业高层管理团队中的重要成员。实现这个目标要主动学习并与高层团队频繁接触。
此外，CIO 需要持续拓宽业务技能。如果想知道市场部门的人在想些什么，就需要对营销有了解。懂得其他领域的知识很重要。我鼓励CIO学习会计知识—因为会计是业务语言。大多数做业务的人都很懂会计，即便是没有接受过会计培训的人也是如此。这方面的技能要提高。
还有一个方法可以测试CIO的思维是否已发生转变，是否更了解公司。你是不是能够叫出前五位最重要的顾客的名字—他们是谁?去年他们与你公司的业务额是多少?你上次登门拜访公司客户或者与他们通话是什么时候?你是否知道所有其他高层管理人员、业务部门，以及公司的流程?
企业信息化建设漫谈
当今社会信息技术深刻地影响着社会和经济的发展,本文对企业信息化的.内涵和企业信息化在建设过程中出现的问题以及其他问题作了简单地剖析.
作 者：程素娥 Cheng SuE 作者单位：天津大学,天津,300000 刊 名：山东纺织经济 英文刊名：SHANDONG TEXTILE ECONOMY 年，卷(期)： “”(4) 分类号：F270.7 关键词：企业信息化 建设 问题企业信息化建设口号
创新突破稳定品质，落实管理提高效率，
革除马虎之心，提升产品品质。
今日的质量，明日的市场。
老毛病，要根治;小问题，要重视。
没有措施免谈管理，没有计划如何工作，
每天自我检讨，品质自然更好。
宁愿事前检查，不可事后返工。
品质成功之轮。
品质为本，财富为果。
品质为重。
人人提案创新，成本自然降低。
时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。
团结一条心，石头变成金。
效益来源于服务社会的回报。
以科技为动力，以质量求生存。
以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。
优质产品，丰厚成果。
优质建设，以质为根。
质量出效益，点滴成江河。
水泥企业信息化建设初探
随着新型干法水泥的`快速发展,各种现代技术在水泥生产中得到应用,为建立全程信息化系统提供了条件.本文从水泥企业信息化建设的重要性、必要性和今后应如何实施等几个方面进行了阐述.
作 者：吴琳 作者单位：辽宁金融职业学院信息技术系,辽宁,沈阳,110122 刊 名：辽宁建材 英文刊名：LIAONING BUILDING MATERIALS 年，卷(期)： “”(10) 分类号：Q172 关键词：水泥 信息化 建设摘要：文章探讨了我国企业应用信息化的环境背景、当前企业信息化管理过程当中存在的问题、企业信息化建设的途径以及在企业信息化管理和建设过程当中应该注意的事项，最终指出实现企业的信息管理和建设是企业发展的大势所趋，也是现代企业的必由之路。
关键词：企业;信息化管理;信息技术
一、引言
随着社会的不断发展进步，以及融合了通信、计算机和信息处理技术的电子信息技术的不断发展，信息已经成为了决定企业生存、竞争、进步的重要环节。
作为当代最具活力的生产力——信息正在对企业的发展产生了巨大而深远的影响。
企业信息化指的是企业在生产、管理、经营等各个环节、各个层次和各个方面，应用先进的通信、计算机以及互联网等信息化的产品和技术，并充分整合利用企业内外各方面的信息资源，以此来提高切管理、经营以及生产方面的水平，达到增强企业的核心竞争力的过程。
从以往国外的实践证明来看，相比较于传统经济来说，信息技术所推动的经济增长更具优势，它可以实现高增长、低通胀，创造了大量的就业机会，而这正是经济学家梦寐以求的理想状态。
能否搞好企业的信息化建设关系到企业的生存为题以及未来的竞争能力问题，因此，实现企业的信息化管理和建设是现代企业的必由之路。
二、当前企业信息化管理存在的问题
根据我国对重点企业的行业调研发现，目前我国的企业普遍存在着信息机构不健全、信息化程度偏低，信息化投入不足与成本过高的问题，具体而言，主要存在以下几个方面的问题：
1.管理者对管理信息化的认知过程存在困惑
目前，我国的很多企业的管理者仅仅的所谓的信息化管理单纯的理解为对计算机的简单操作，根本没有意识到真正意义上的企业信息化管理和建设，没有意识到这是一个庞大、复杂、系统的工程，这就导致企业的信息化建设并不能够收到应有的效果，事实上，企业的信息化建设不仅仅是计算机网络的建设和程序的开发，更重要的是业务流程的重组以及新型管理制度的建设，如果这些不能够有企业一把手的支持是很难开展起来的。
2.信息资源基础不能适应建设需要
有的企业信息资源基础不统一、不一致。
信息采集渠道较单一，缺少灵活性，使得信息来源不够全面，传输的渠道不够畅通，更难以对采集的信息进行加工处理，这就使得资源潜力无法充分发挥。
企业信息化管理和建设的实质是为了提高企业的竞争力而进行的较为高层次的管理重组，仅仅重视技术上的更新以及设备上的投资而忽视了企业管理模式上的改变是不能够取得成功的，而这也是我国大多数企业的信息化管理和建设不成功的主要原因。
3.缺乏专门的人才和专业服务伙伴
目前，我国从事企业信息化的工作人员中，大多数为纯粹的技术人员，而他们缺乏管理方面的知识，不能适应信息商品化、效益增量化的要求，此外，信息系统的运行维护也比较复杂，在维护的过程当中会遇到一些针对本企业的麻烦，并且市场上也缺乏相关的专业咨询机构，也不利于信息系统的推广与维护。
4.缺乏统一的指挥和领导
事实上，企业的信息化管理和建设是一项周期长、风险大、涉及面广的系统工程，它是一个不断地改进、逐步提高的过程，而目前我国的一些企业在信息化的管理和建设过程当中会出现缺乏统一的指挥和领导的困境，造成企业内部的信息部队称，从而最终影响了自身企业的信息化管理和建设进程。
三、企业信息化建设的基本步骤
1.解决企业基础管理问题
目前我国企业最迫切解决的问题是企业信息基础方面的建设工作，在该阶段，企业要进行的是企业信息化的准备工作，即企业内部的所有资源是不是已经被数字化或者信息化了，需要注意的是，企业的信息化不是在于引用，二是在于应用，要致力于企业资源的数字化处理，要建立统一的标准化制度和体制，防止各个部门根据自己的理解数字化而出现的同一产品在不同部门的命名和编码不一致的情况的发生。
2.实现企业的一体化集成管理
企业应确认内部的基础管理是否规范化，基本管理的流程是不是通过信息化的手法来实现的，诸如产、供、销的业务是否连贯，财务处理是否规范，与业务处理是否实现一体化，是否具备实时有效的计划和预算等。
特别要注意的是电算化和信息化的区别，仅仅用计算机来代替手工工作只能是电算化，是企业信息化最初级的阶段，不应认为电算化就是对企业资源最有效的利用。
在企业流程信息化过程中，改革传统的业务结构，以业务流为导向优化业务方式，提高运营效率，降低成本，获得最大的利润，这才是集成化管理的目标。
信息化的结果是加速业务的运作，如果不对不合理的流程、规范、标准进行变革，其结果是加剧了不合理，造成投资的浪费。
3.实现对外部资源的利用
通过对外部资源的利用，实现对企业的客户关系、供应链等方面的有效管理，激烈的'市场竞争使得企业在做好内部资源的同时，还是注重外部环境方面的工作，及时的跟踪客户的情况，开发市场，加强与供应商的联系，从而迅速的对市场做出反应，适应市场的变化，从而获得领先优势。
四、企业信息化实施过程中应该注意的问题
1.要创造性的应用信息技术
企业的信息化需求并不是显而易见的，它需要企业系统而认真地思考自身的任务、使命和具体的业务，企业信息化建设和管理的最终目的是为了获取竞争优势，这就需要企业根据自身的需要选择信息系统，企业的信息化管理和建设并不是片面的追求自动化，而是要创造性的应用信息技术。
2.建立科学的企业信息化管理组织
在发展企业的信息化过程当中，过分的强调用控制或者集中控制都会对企业的发展造成不良的影响，企业必须建立对通信、计算机和数据库的管理标准和指南，同时，信息系统又必须适应终端用户的环境，要满足其不同部门的需要。
为了更好地控制企业的信息化管理和建设，企业必须处理好功能开发、系统运行、人员培训、系统维护和数据库管理等集中或者分散的控制。
3.企业信息化投资决策的原则
表面上看，企业的信息化管理是一种新型的信息管理系统，实际上是一场对现有的企业管理观念、管理方式、组织结构等管理系统的革命性变革，已经超越了企业本身的固有的框架模式，就像质量管理体系当中的ISO9000一样，是一种基于企业价值链而建立起来的规范管理体系。
企业的信息化投资决策应该遵循的原则是实用性、长远性、效益性、阶段性以及整体性的原则，实用性是指企业在选择信息管理系统的时候应该结合自身的实际情况，不要一味的求先进，适合自己的才是最好的.
长远性是指企业的信息化管理和建设要动态的考虑信息化的投资问题，不能只顾眼前的利益;效益性是指要综合的考虑企业自身的信息化投资，不能够一味地重视建设而忽视了管理;阶段性是指企业的信息化投资要分批投入，不断积累经验，通过评估来指导下阶段的投资;整体性是指要从企业的整体出发，综合的考虑提高企业各方面的能力。
五、结论
总之，现代企业要想生存发展，就必须进行信息化的管理和建设，在企业信息化管理和建设的过程当中要以企业自身为主体，不能让IT厂商越俎代庖，在企业信息化的建设中，要结合企业自身的实际情况量力而行。
业信息化要坚持长期规划、小步推进，在应用中发展，不可盲目地求新求大，要坚持及时反思、反馈和评估，只有这样才能巩固前期工作的成果，总结经验教训，为今后的工作打下基础。
参考文献：
[1]陈宪宇：企业信息化与企业管理变革[J].企业管理，，3.
[2]黄梯云：管理信息系统[M].北京：高等教育出版社，.
[3]黄美娜：企业信息化建设之关键[J].信息系统工程，2012，8.
关于企业信息化建设口号集锦
安全在我心中----质量在我手中;
以质量求生存----以效益求发展;
以鲁班精神-打造优质品牌工程用环保理念-建绿色文明工地;
品质源于人品----精品出于精心;
安全隐患大于天----质量责任重如山;
讲文明礼貌----树良好风气;
遵守规章制度----保护环境卫生;
提高质量意识----狠抓安全管理;
精心施工保质量----消除隐患保安全;
精心施工建精品----与时俱进创辉煌;
创新促发展----文明铸輝煌;
隐患险于明火----防范胜于救灾----责任重于泰山;
质量上，成本降，占领市场有希望。
杜绝一切不合格是质量管理的基本要求。
建立质量体系，重在务求实效。
产品质量是拓展的翅膀，航程无限，辉煌有期。
世纪是质量世纪。从现在做起，从我做起，为创造世界级质量的产品而不懈努力。
时时讲质量，树立生命观。
团结一条心，石头变成金。
质量在我心中，标准在我脑中，工艺在我手中。
质量来自精心操作。
合理搬运周转，爱惜劳动成果。
创优质品牌，铸一流企业形象。追求品质卓越，尽显企业精华。
制造须靠低成本，竞争依赖高品质。
工厂好似常青藤，产品就如藤上瓜;瓜好才能卖好价，工厂效益全靠它。
品质是企业发展的'命脉，是员工生活的保障。
百分之一的失误，百分之百的损失。
质量意识强，品质有保障。
品质是获得信任的砝码，是竞争致胜的关键，是永无止境的追求和尊严的起点。
品质是企业取胜的法宝，拓展市场的利剑。
提供一流的服务，树立一流的品质意识。
只有不完美的产品，没有挑剔顾客。
整理整顿精神好，品质检点状况好。
巩固强项，缩减弱项，把握机会，避免危机。
全民讲质量，质量利全民。
立身强手之林，唯有质量前提。
★ 企业信息化论文
★ 领导者的雄心壮志
