以下是小编给大家收集的CRM实践与变革管理（共含9篇），欢迎大家前来参阅。同时，但愿您也能像本文投稿人“世事无常”一样，积极向本站投稿分享好文章。
目前是客户关系管理战略逐渐兴起的年代,不少企业正在实施各种各样的CRM实践，这些实践必然会牵涉到大量的变革与变革管理问题。
CRM的实施中牵涉到大量转型与变革管理 面对飞速发展的市场环境, 许多企业的CRM实践会涉及到各种各样的战略性转型: 从产品为中心的到以客户为中心的企业理念的转型, 从直线化,多层次化内外沟通到扁平化,网络化沟通体系的转型, 从以交易为基础的销售向以关系为基础的销售转型, 从大众化营销到精准化营销的转型, 从标准化服务到差异化,个性化服务的转型, 从平行市场通路到整合市场通路的转型等一系列的管理与业务转型. 每一种变革都牵涉到变革管理。 但不少管理者还没有意识到，变革管理也是一门学问， 需要专门的流程与技能与专家协助来实现。
Gartner在今年二月份的一份报告中指出，目前众多企业实施的CRM项目将继续使用户失望，因为其中缺乏完整的变革管理。按照Gartner研究总监Kirkby的说法，目前各企业用在变革管理上的费用通常占CRM项目总预算的10%，这是远远不够的。企业应当将项目一半的费用用于诸如培训这类变革管理活动上。
这个要求对中国企业可能太苛刻了，大多数的中国企业的花费大多用在软硬件和系统集成上了，连项目规划都常常不在预算中，遑论什么变革管理！
但据笔者观察，恰恰是这样的变革管理是中国绝大多数企业更加需要的，
在管理的三个要素，组织、流程与技术上，CRM项目，甚至许多过去看来属于纯IT项目，对中国企业来说都面临着如何让三个方面协调匹配的问题，都面临着如何处理一系列沟通，培训，绩效设计的问题。
很多企业在作重大决策后没有专业的变革管理 我们可以看到很多被逼在市场竞争前沿的许多国内企业在作重大决策后完全不存在系统的变革管理。 一纸红头文件， 或一个全体大会，或几级干部会议， 就是一个重大决策的宣布过程。或者决定全国上一个SAP 或 SIEBLE 或SalesLogic系统; 或者决定将十几个，几十个呼叫中心合并成一，建立省级甚至全国集中的超级呼叫中心; 或者将客户服务部成建制划出原有管理序列… 决策一旦作出， 牵涉到IT的就由IT部门负责找软硬件或系统厂商来解决，否则就由各级各部门遵照执行。
客户关系管理相关的转型往往具有全局性，持久性，需要从根本上进行重组，改革，变动。把习惯做法, 组织结构，管理序列，工作流程猛然一动，牵涉到撤消，合并，转向，让一大批员工经理不知所然，也不知自己在今后架构里的作用，位置。大家或开始到处钻营，或消极等待对自己命运的安排， 等待下一次的宣布，常常惶惶不可终日，谈不上消化理解企业变革的意义，更谈不上调动为客户着想的积极性，激发出智慧的灵感。比较好一些的企业则沟通的频率高些，会利用公司内部简讯，内部网等加以宣传。但上级经理与下级经理间，经理与员工间面对面的沟通则或则缺乏，或则言不及意。至于根据员工的技能需求改变来设计个性化的培训提升方案, 为鼓励新的行为方式引入不同的奖励机制则更是顾不上了。
制造业作为我国国民经济来源的核心产业之一，工业总产值约占全国GDP的42.5%，它的发展直接影响我国工业化发展的进程。随着中国加入WTO和全球化竞争的加剧，制造业企业都开始寻求新的战略竞争点，整个产业也逐渐从产品和价格竞争转向服务竞争。
CRM作为增强销售管理、市场营销以及客户服务水平的信息化系统，可以有效的提高制造业的核心竞争力。目前，制造业的一些大型企业成功应用CRM改变了整个服务流程，将服务和销售水平提上了一个新的台阶，因此也促使制造业把新的战略竞争点转向了CRM。
如何成功的实施CRM成为制造业关心的焦点问题。本期CRM在制造业的应用
前段时间脱离了原来的软件厂商的雇员身份，终于作为一个独立的咨询顾问身份来继续进行所热爱的CRM事业，却又逢非典肺肆虐，偷得浮闲来好好过滤沉淀以往的项目，感触很深，尤其是在企业变革方面，与大家共享，
在前些年的CRM炒作之中，把CRM系统当成了无所不能的东西，似乎它就包括了先进的管理和软件，而有意无意的弱化了作为管理工程必需的流程变革的问题。从软件厂商角度而言，这是市场宣传必然的口径，然而却误导了很多企业用户，从而造成许多CRM项目的实施效果的不尽人意。
我们要看到，对于一个管理工程，没有成功和失败可言，只有不断进取和不断变革。
现在，许多CRM组织与企业用户都意识到CRM不仅仅是一个系统，而是围绕策略、流程、人、技术等多方面的管理工程。
企业的动机
首先，我们要看企业实施CRM的动机是什么?
作为一把手工程，企业高层的动机和想法是最重要的，当然，也不排除企业内有影响力的信息部门的主导型的动机。
从以前的项目及最近联系客户的情况来看，企业用户实施CRM的动力大体有以下原因：
1、企业发展到一定阶段，内在的管理规范、流程、制度等已经不适应现在的发展;
2、企业高层希望借助外力来进行内部调整或者架构、人员的调整;
3、竞争战略或者竞争效应促使企业进行CRM实施;
4、信息部门借助CRM系统提升在公司内的地位与重要性;
5、其他情况;
企业实施CRM的动机不一样，造成对企业变革的反应也不一样。
我们可以对第一种企业用户说：利用我们的优势和专业服务先提供变革咨询，在企业管理规范、流程等理顺以后，再提供CRM系统以提高企业效率和减少管理成本等。[next]
而对于第二种企业用户，我们可以说：利用实施CRM系统，企业可以借此契机，进行企业的组织、流程的变革和调整，把本来有顾虑的变革规划都融入到CRM实施中来实现。
对于其它类型动机的企业用户，我们也会有不同的切入点。而这一切，都源于企业的“人”的因素，
企业的角色
调整好当前企业用户的实施CRM的动机和切入点后，我们还要关注企业变革最重要的因素：“人”的分类。
对于围绕企业变革的管理工程来讲，涉及的“人”或者角色很多，需要我们利用前期调研、项目启动等机会把握好每一个重要角色的信息和反应。
企业用户并不仅仅是一个角色，每一个角色都有他自己的困难、认知和反应。我们实施CRM或者执行变革就是要了解角色的所想、协调角色的转变。
对于准备或者正在实施CRM的企业，我们可以简单的分为几类角色：老总、项目经理、中层、基层;每一角色都有不同的状态：
1、老总：配合、只看到希望、什么不懂却乱指挥
2、中层：消极、积极、恐惧、繁忙
3、基层：消极、恐惧、消极对付、不理睬
4、项目经理：主动、大局观强、配合、消极、挑剔
从以上的简单分类我们就可以看出，CRM实施并不是象某些厂商所宣传的安装+培训的快速法就可以OK的，作为一项涉及企业变革的管理工程是很复杂的事情。从组织经营的观点看，公司的重大变革会对人产生重要影响。在实施之前、实施过程中和实施之后，考虑“人”的影响是很重要的，这可以通过减少阻力和增加可靠性来减少项目地固有风险。
高级管理层的支持
CRM实施项目应该作为公司的经营或战略项目，而不是仅仅一个系统。高级经理对项目实施的支持是极其重要的，它可促使项目成功而且高效。这要求管理层给项目提供支持和可靠性，并参与沟通策略，做出决策，领导革新，定期咨询以消除疑问，尤其是在项目组织、总体的革新管理过程和方法论等。
1、 在项目负责人的支持下，项目经理必须能够在最高层管理中加强密切的关系和沟通渠道;
2、 如果可能，项目经理与软件供应商必须有同样高效和紧密的沟通;
3、 通过运用组织、革新管理或了解重组与项目实施的战略咨询顾问，有助于培养经理的积极态度;
4、 必须清晰的定义实施中所批准的角色和职责;
5、 最高层领导应该参与一些短小而高效的会议，它们和项目过程、状态和公开条款有关;
在项目的自始而终，双方的项目负责人都必须密切关注公司最高层领导的参与。在国内实施的环境是：老总坚决的事情，几乎不需要太多的动员，员工自然会随风而动;而老总没有重视或者没有明确表态的事情，在项目过程中阻力就比较大。这也算是处于粗放型管理的中国企业的特色吧。
为什么有如此多的CRM实施抵达不到成功的彼岸，其中原因之一就是缺少恰当的变革管理，企业必须对那些真正使用CRM系统的人给予足够的重视。
CRM软件工具已经得到广泛的认可并逐年都在改善。而成功的CRM实施首先要被视为公司整体战略中的一个集成部分，并由高层管理人员所推动，但只做到这一点是远远不够的。
在使用新系统替换或淘汰旧系统时，几乎所有的用户都希望已经习惯的环境不被改变，如果这种习惯力量受到了阻碍，那势必会形成用户不同程度的抵触。
因此，在部署的早期和中期阶段，你该如何使用变革管理来保持用户的平滑过渡?以下就是一些实践技巧的分享：
1. 在研究和评估备选方案时，先要识别出最重要的用户，找出他们的需求，然后尽可能地去满足。不要在收集了信息之后就束之高阁，这只会让用户得到一种暗示，即他们的要求得不到关心，自然而然，他们也会采取相同的态度来抵触部署的展开。
2. 认真选择产品，
一套设计良好的系统应当有直观的用户界面，便于使用，并能与现有工作实践整合，这才能提升成功的把握。
3. 认清一个事实，即最终用户并不关心新系统能为公司或股东带来什么，他们所关心的是对自己个人的工作能带来什么影响，因此，你需要开诚布公地向他们阐释真实的回报。
4. 管理用户预期，不要过度许下达不到的承诺。并且保持流程的公开透明，让用户可以随时了解项目的进展。
5. 与反对或抵触部署活动的人员进行单独沟通，因为在这些人中，有些人的行为或言谈可能会在他所处的环境中产生决定性的影响。如果能够成功取得他们的信任与支持，那么他们就会反过来变成CRM实施的得力宣传者。
6. 确保你的项目团队和高层管理人员不仅接受你的观点，同时也认可你所选择的具体产品。
7. 避免轻视的态度。一套具有高可用性的CRM系统，是一种帮助你了解客户、满足客户，最终留住客户的强大工具，它实际能做到的，不仅仅是增加纵向与横向销售机会这么简单。
8. 任何时间都把沟通放在第一位。不要让用户惊讶地发现某天他们被安排参加一套完全没听说过的新系统的培训。不论项目是朝好的或是坏的方向发展，不要编造理由来掩盖错误，也不要对用户作出不符实际的承诺。
进行正确的变革管理需要付出一定的成本，如果你能与用户之间定期展开及时、诚实的沟通，那么执行变革的任务就会更加顺畅。如果不理会用户所想而强制推行，那么从长期角度，你要付出的成本甚至会更多。
客户关系管理的年代企业必然牵涉到大量的变革与变革管理，面对飞速发展的市场环境,许多企业会涉及到各种各样的战略性转型:从产品为中心的到以客户为中心的企业理念的转型,从直线化,多层次化内外沟通到扁平化,网络化沟通体系的转型,从以交易为基础的销售向以关系为基础的销售转型,从大众化营销到精准化营销的转型,从标准化服务到差异化,个性化服务的转型,从平行市场通路到整合市场通路的转型等一系列的管理与业务转型，每一种变革都牵涉到变革管理。但不少管理者还没有意识到，变革管理也是一门学问，需要专门的流程与技能来实现。
不科学的变革管理
我们可以看到很多被逼在市场竞争前沿的企业在作重大决策后完全不存在科学的变革管理。一纸红头文件，或一个全体大会，就是一个重大决策的宣布过程。或者决定全国上一个SAP或SIEBLE系统，或者决定将十几个，几十个呼叫中心合并成一，或者将客户服务部成建制划出原有管理序列……客户关系管理相关的转型往往具有全局性，持久性，需要从根本上进行重组，改革，变动。把组织结构，管理序列，工作流程猛然一动，牵涉到撤消，合并，转向，让一大批员工经理不知所然，也不知自己在今后架构里的作用、位置。大家或开始到处钻营，或消极等待对自己命运的安排，等待下一次的宣布，常常惶惶不可终日，谈不上消化理解企业变革的意义，更谈不上调动为客户着想的积极性，激发出智慧的灵感。比较好一些的企业则沟通的频率高些，会利用公司内部简讯，内部网等加以宣传。
但上级经理与下级经理间，经理与员工间面对面的沟通则或则缺乏，或则言不及意。上系统也是一样，在设备选型，招标投标上化了大量精力，却不同时关注非技术层面的变革。我们不断见到的二期工程，三期工程，实际上往往是对一期工程对业务作用的否定。不一定是系统不好，而是与之关联的各个功能，各层组织无法真正改变到位。
变革管理首先要制定完整的变革管理计划
变革管理在CRM实施中应该是一个不可或缺的功能，
企业如果自己没有十分把握，就应该考虑引入外部资源。即使是那些在管理上非常成熟的国际一流企业，在面临重大变革时除了有专门团队关注变革管理外，通常也聘请咨询公司来帮助实施。咨询公司除了利用其广泛的经验积累与系统的知识库外，更可以站在第三方的立场帮助廓清价值判断，协调内部利益，宣泄人事与心理波动。
变革管理首先需要制定一个完整的变革管理计划，勾画出企业如何从面前状况转变到计划中的理想状态。这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制。这种帮助应当涵盖情感，认知及行为等多个维度。计划也必须包括时间表，责任人，预算，资源，进度报告，沟通流程等内容。更由于CRM的转型大都是跨部门的，这个计划应该成为多部门整合的总体框架，将各个分散环节连接在一起，同时给出兼顾轻重缓急的安排。
对变革管理的关注表明企业管理层的成熟，对客户为中心的真正重视，对企业资源的珍惜，对投资回报的关注，以及对员工的尊重与关怀。
关于作者
袁道唯目前在埃森哲(Accenture)中国公司担任 CRM总监,负责客户关系管理方面的咨询工作。
出生于上海。1981年赴美,先后获美国南加州大学生物工程硕士。心理学哲学博士及加州大学尔湾分校博士后。曾担任统计学，心理学等教学，发表过多篇专业论文。曾任南加州眼科学院客座助教授。后在百老汇连锁百货公司从事财务系统管理。随后出任美国有600座席的呼叫中心与热门网站亚洲商联的首席信息长等职。一九九八年在北京组建外包呼叫中心企业九五信息部任首任总裁。次年出任戴尔计算机有限公司直销部总监。袁道唯前任中国惠普咨询事业部管理咨询总监。负责在企业转型,客户关系管理,呼叫中心运营,数据营销和电子商务诸方面的客户咨询。
长期从事电话营销，互联网业务开发及数据库营销的高层管理,多次主持相关研讨会和咨询活动,数次率团在各地演讲电子商务。从起兼任同济大学经管学院顾问教授。
在过去的里，科学技术日新月异，全球性危机接连不断，各行各业皆遭遇洗牌――几乎没有公司不曾经历重大的变革，可是，虽然变革发生得愈加频繁，但是变革本身的难度却从未降低。
变革，就其本质而言，是人的变革。是人创造了习惯，抵制着不愿意接受新的思维模式、新的实践，乃至新的行为方式。为了实现转型，守护变革成果，公司必须将新的思维模式、实践与行为方式融入运营管理的方方面面，而这恰是万分艰难的――不过别无选择，公司只能迎难而上。
值得庆幸的是，即便如此困难，一些公司还是成功制定出了能够全面应对变革的变革管理措施。这些成功经验有一个共通点，即成功的企业转型必须始终牢牢把握人心，让每个当事人都心甘情愿地做好自己的工作，最终实现期望的结果。
变革管理共识
变革管理是一种能力，也是一套干预措施，集中体现变革活动中以人为本的一面。成功的变革管理往往以公司领导人以及全公司上下的员工为对象，带领员工向新的行为方式转变，帮助刚刚完成转型的企业保持优势。
大多数的商业领袖已经开始领会在实现变革与根植变革中以人为本的重要性。一项针对350名负责前沿重大转型方案的全球高管进行的调查显示，高层领导现已认识到人的主观能动性是变革成败的关键所在。
其中最值得注意的是：调查对象达成了一种广泛共识，认为变革管理往往太迟太轻，以致无法奏效。因此，为了成功地实现变革，应该从一开始就充分认识到人的问题，并将其融入到项目管理计划之中，然后在实施过程中一遍又一遍地重新审视，以保证获得期望的战略成果。
五大关键要素
对那些正在策划着一项变革管理方案的人来说，五大关键成功要素都可谓至关重要，它们能够促成变革的发生，巩固变革的成果，因而，保证这五大关键因素贯穿于变革方案实施的始末，十分必要。
1.充分评估变革对人的影响并详加说明。任何一种切实可行的改革方案都有着一条不可或缺的必要条件，即首先要清晰敏锐地评估变革方案对组织中各个人群的影响。通过分析，鉴明影响各部分员工(譬如，按职能或业务分类)的变革是何类型，程度如何。这种评估也为与团队成员进行交流提供了基础。在此基础上，就能够向每位员工解释变革对其的意义，指出每个人在公司转型中首要关注的是哪些。
一家知名的环球能源公司就曾在进行变革影响分析时如此做过。其项目研究小组制作了一张“热度图”(heat map)，详细列明了各部门员工面临的变革强度，同时还给出了一份细致的说明，阐述了每个职位的员工需要完成的改变。从而，公司的领导团队能够通过更正变革方案，来帮助受影响最大的那部分员工应对挑战。此外，项目研究小组还会充分识别不同人群所受影响中可能的重叠与冲突区域。最终，该分析会被纳入变革计划以及整体变革方案的排序工作之中，并成为与各经理交流的基础，而后再由经理传递给下属团队。
2.理性与感性沟通双管齐下。很多领导者擅长变革的理性框架搭建，却不熟悉如何调动手下的热情。然而，员工的情绪才是转型动力的真正所在。变革管理的沟通需要针对各部分员工有的放矢，采用理性与感性双管齐下的方式，让每一个员工对变革都拥有主观的认识。
要让人们去接受新的现实，必须让他们从感性上理解变革，如此，他们才能感觉到自己真正投入了转型之中。变革方案远非又一个“本月项目”，员工们需要认识到这一点。领导者应通过陈述告知员工什么将改变而什么不会，为他们展现一幅生动的变革图景，从而阐明变革对于他们每一个人意味着什么，而非仅仅解释为何变革转型有利于企业，
3.确保整个领导团队在变革中的榜样形象。公司变革通常都是自上而下的。高层管理者不仅需要掌控整个变革方案，发号施令，更应该身先士卒，率先以他们要求下属接受的行为方式来规范自己，为变革的可行与成功提供有力证明。正如当高管们谈到要创造绩效文化时，他们必须通过实例来展示所谓绩效文化究竟是个什么样。
团结一致、坚定忠诚的领导团队是所有大型企业的根基。高管们以身作则的影响是十分深刻而深远的。一位高级主管就曾发现，只有当他自己撰写直接报告，来介绍与示范持续业绩讨论这种模式后，他的团队才开始照做。这一点需要时刻谨记。但不得不指出，决定变革成败的并非员工是否照做，而是员工投入的程度。
4.动员下属拥护变革，加速变革。直言不讳地说，大多变革其实是对员工的变革，而非由员工实施变革。尽管高管们自上推动行为方式变革，期望其能层级而下贯穿组织的正式结构，可他们却无法掌控非正式文化，只能任其暴露于人的天性之下，而意外往往掩藏于此。
为了对抗这一潜伏的破坏力，公司应充分利用非正式组织――同事与同事的交际网络。因为在改变自身行为习惯时，员工不仅需要来自高层的激励，也需要来自周围人的鼓励与敦促。
当然，这并不意味着公司要摒弃中心驱动方案，毕竟其所包含的勾划了新公司各要素的清晰路线图对变革而言非常重要。只是公司绝不能忽视非正式组织，因为员工的自豪感、投入度与决心都聚集于此。如果采用有力的情感激励，引导员工贡献思想见解，提供这种有助于接纳新行为方式的非正式支持，那么，公司就能加快与深化变革。
5.融变革于组织构建。变革的发起人总是太早宣告胜利，随即将领导力、投入度和注意力转移到别处。这显然不可行。要让变革深入公司，保证其成果坚不可摧，必须重视已经得到的教训，并认真研究如何让员工长期潜心于巩固变革，以及如何将最佳的变革实践方法制度化，从而获得当前变革与未来转型的全部收益。
人力资源部门在这一过程中扮演着举足轻重的角色。为了让持续的变革成为可能，所有的人力资源系统、结构、过程与激励必须统一，并且与转型目标保持一致。应清晰明确地说明未来组织中的各种人本要素――不仅仅是组织的结构，还有员工的价值定位，个人与团队的角色，以及对资质、技能与行为方式的要求。诸如绩效管理、学习与发展、劳动力策略和员工挽留计划都是变革方案的核心助力。
不仅要重新思考HR应该如何激励员工支持变革，也得再次思量HR如何才能帮助公司融合变革、支撑变革――这不可不谓之是一种挑战。为此，既是战略伙伴也是变革促进者的HR必须十分熟悉企业，了解企业的长期需求。
成功领导变革
一套全面的变革管理方案一定离不开上述五大关键要素，变革方案制定者若能仔细揣摩，恰当运用，必然受益无穷。
在具体实施变革时，首先应对变革期望达到的目标进行明确定义。其次，深入了解当前的组织，包括其文化、能力以及关于变革的成败得失经验。随后，进行变革影响分析并给出清晰的变革说明，内容须包括为何要改变员工的行为方式。变革方案的主要推动力将来自一系列量身定制的干预措施，其绝非一套固定刻板的方法，而是一种根据特定环境来选择最有效的工具和技术，从而早日获得成功的方法。变革推行者应注意保证这些干预措施从正式与非正式两个方面驱动变革。
此外，在变革的每一个步骤里，推行者还应根据五大成功要素反复自问：你阐明了变革对员工的影响了吗？变革过程中，你是否同时从理性和感性方面入手？你的领导团队――其所有成员，包括你自己――都起到榜样作用了吗？你的下属们拥护变革，并促使变革加速了吗？新的行为方式融入组织结构的深度究竟如何？
驻足高处，俯瞰当今的商业环境，不难知晓：公司变革实属避无可避。在此，期望上述的变革管理方案能够帮助公司改善整体的转型能力，加快变革方案的实施速度，提高变革成功的概率
知识管理(KM, Knowledge Management)是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得•杜拉克早在一九六五年即预言：「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素，」受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世o利器。
管理大师德鲁克认为：“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。” 谭小芳老师认为，对于组织和个人，知识管理(Knowledge management, KM)都已经成为伟大机遇和挑战。
应该说，在没有正式提出知识管理的大概念前很多机构早已实施了知识管理的实质工作，比如文档标准化、流程标准化、内部培训计划、项目在职指导计划等等。因此，没有系统，照样可以KM，比如师徒(隐性-隐性)、总结报告、优秀事迹等等。但是如果有了系统，的确能提高知识管理的效率。但最终知识管理不是“管理知识”，本质上是“管理”，
知识管理的概念在国内越来越热，有越来越多的企业和机构开始关注知识管理，并进行了一些尝试和实践，比如移动电信、金融证券行业、房地产等行业的先进企业。然而，谭小芳老师在咨询和培训的过程中，也了解到——大多数企业的知识管理还停留在文档管理的层面上，还有一些企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了。
谭小芳老师认为，在知识管理体系与内容整理同步推行的同时，还需要明确一点：知识管理的推行工作从本质上讲是一种“变革”，是对现有工作习惯的一种改变。员工在这个过程中的积极性是左右知识管理推行的关键因素，要从员工角度，转变促成知识管理。因此，为了更好的推行知识管理，让内部员工更快地接受知识管理，对待这种变革，可以从四个方面考虑。
1、对待知识管理的敏感性
每个员工对于知识管理的理解可能不同，因此，在知识管理项目之初，要向全体员工说明知识管理的目标、愿景、主要工作内容以及对个人的影响(正面效应及负面效应)等，降低对知识管理的敏感性(抵触情绪)，从而增加知识管理的透明度。
2、对员工能力的综合评估
知识管理能否顺利推行下去，关键是看员工的能力能否实现所设定的目标。比如，对一个认为知识管理等同于文档管理的组织而言，希望在短短时间内，把所有“老法师”(资深员工)的经验全部发掘出来，那是不现实的。
3、强调义务与职责
从变革管理的角度看，行为的改变才能够促成态度的改变，由外部的约束、刺激、激励来推动知识管理的工作变成内部自发的来进行知识管理。这第一步就需要使用相关的制度/措施来保证这种转变。整个制度/措施集合应该包含三部分：日常管理制度、激励考核制度、支持制度。
4、承诺与业务流程/实际工作结合
通过员工的“承诺”，或理解为将成果固化到业务流程中，实现知识管理成果与实际工作的紧密结合。比如类似于“项目结束后要完成知识地图”之类的制度约束，真正实现知识管理与流程管理的结合。
对任何企业而言，在其成长过程中必然不断经历大大小小的管理变革，或因外部环境，或因内部需求，正是由于变革伴随着企业存在而存在，才有了管理学界及企业管理者对企业管理变革研究的热衷与必要性。本文目的不是为了参与声势浩大的关于“如何进行管理变革”的研究，而是想在企业应该何时进行管理变革方面做一些思考，以期对企业家思考管理变革问题有所启示。本文中所用“变革”一词，特指管理变革。
从变革的角度，我们可以认为，企业只做两件事情，其一是经营，其二就是变革。变革常常是因为企业内外部环境的变化导致经营无法持续而进行的，我们可以称之为“被动变革”；也有许多企业能够积极进行变革管理，使得管理总是领先于业务扩张，我们可称此种情况为“主动变革”。对企业而言，“主动变革”或“被动变革”没有绝对的好与坏之分。一个企业习惯上实行“主动变革”还是“被动变革”是由企业成长文化、企业竞争环境、行业特性、领导人特质等因素决定的。例如我国的民营企业往往是在管理严重制约业务发展时，才进行管理变革，这是和我国客观的经济发展环境以及由此导致的民营企业特色所决定的：大量的机会，迅速增长的业务，相同水平的竞争对手都是导致我国民营企业管理变革滞后的重要因素。这种滞后并不会引起企业的管理危机，还可能在一定管理成本下维持业务的扩张。
无论是“主动变革”还是“被动变革”，都是为了企业的永续经营。都是为了企业的不变目标：做大、做强。管理学界以及企业界一直关于“企业应先做强还是先做大？”的永无休止的争论，如果不针对某一企业，仅仅泛泛而谈是毫无意义的！我们不应该空谈企业是先做大好？还是先做强好？只有针对具体的企业，将其置于具体的经济环境之中，才能讨论应该何时进行变革，是应该“先做大”，还是“先做强”！我们应该研究如何面对企业的业务发展与管理变革问题，应该研究在什么情况下必须进行管理变革，这对企业的实际经营才是更有意义的！企业家应学习的第一课不应该是“变革与变革管理”，而是“变革时机管理”！
对“变革时机管理”的研究我是用“管理张力模型”进行的。如图1：管理张力模型。
该模型的横轴为“做强”，表示企业的管理能力，向右表示企业管理能力的提升或管理模式的改进。横轴实际上表示管理模式的演变；该模型的纵轴为“做大”，表示企业的规模扩张。在此坐标中，我们可以借助一些重要的参数（我称之为变革时机管理参数），来思考现实中的管理问题，以说明我们在企业管理中影响企业管理变革时机的重要因素，以及如何进行“变革时机”管理。
变革时机管理参数一：企业理论成长曲线斜率――tgα
如图1中理论成长曲线，它表示企业规模扩张与管理提升之间的依存关系。也就是管理学界争论不休的“企业是应先做强还是应先做大”的问题。该曲线的斜率实际上表示了对于不同行业的企业而言，管理与业务扩张之间的领先关系与程度，
斜率越大，说明企业规模扩张能够或应该领先于管理提升，企业一定程度的管理滞后不会影响业务发展；斜率越小，说明企业发展对管理的要求越严格。对于企业思考管理问题而言，首先应该明确自己所处的行业具备什么样的理论成长曲线以及改变理论成长曲线斜率的因素：
1、行业生命周期
行业生命周期是影响tgα的重要因素之一。伴随着行业的成长往往意味着竞争的日益激烈，粗放性管理可能越来越不适应竞争的需要。因此，某一行业常常在初创阶段对管理的要求较低，此时企业能够关注于盈利模式的改进与业务扩张，将工作重点放在战略规划与营销；随着行业的成长，竞争的激烈，企业理论成长曲线将按顺时针移动，此时，企业应不断增加对管理能力的关注，及时进行管理变革以适应业务的扩张。
这一点对企业的重要意义在于，许多处于新兴行业中的企业，应将工作重心置于战略规划与营销上，而不必过多的将精力放在管理的精细化上，企业家应该有一种“定力”，去抵御社会上堪称浩繁的管理理论的诱惑！否则，便可能因误从学究式的专家之言而丧失业务迅速扩张的良机。
2、行业特性
企业管理者应该分析自己所处的行业特性，该行业的业务扩张与管理提升之间的关系。也就是说，行业特性决定业务扩张对管理提升的依存度。这常常是一种定性的思考。也可以参考以下几个指标：
（1）行业的集中度
一般而言，行业集中度越高，企业理论成长曲线斜率越小，企业业务扩张对管理提升的要求越强烈，企业应时刻关注管理问题以及时进行管理变革。这主要是因为行业集中度越高，企业竞争越激烈，企业的规模扩张往往意味着竞争者市场份额的减少。企业间的竞争往往渗透到业务与管理的方方面面：战略、营销、人才、文化等等。管理水平是企业竞争力的重要来源，也是企业竞争成功的重要保证。因此，对于集中度高的行业，企业必须积极实施管理变革，以保证竞争中的优势地位。对于零散型行业，企业的规模扩张往往同竞争对手的市场份额没有直接的关系，企业理论成长曲线的斜率由其它特性决定。
（2）行业整合度
行业的纵向或横向整合程度越高，对管理的要求就越高，而且，管理模式本身常常就是竞争优势的重要来源。
（3）产品的有形性
管理的能动对象是人，如果产品无形性越高，人往往更深入地成为产品的一部分。例如，服务性行业，规模的扩张往往需要管理模式的变革。
3、竞争者行为
竞争是改变企业理论成长曲线斜率的重要因素。如果一个行业内，领导企业率先进行管理变革，采用新的管理模式或管理方法，提升管理效率，并进而获得竞争力的提升，那么，这种行为会导致企业理论成长曲线斜率的降低（如图2）。行业内的其它企业通常必须被动地跟进，以保证竞争态势的稳定。企业管理中常用的标竿企业法，实际上就是基于这种思考。在这方面，管理顾问在协助企业进行管理变革方面具备两点优势：其一，丰富的资讯使其熟悉行业内管理水平状况；其二，熟悉整个社会的管理水平。管理顾问实际上增加了管理知识与技能的溢出效应。
对于某个企业而言，一般在成立初期需要重点关注规模的扩张，随着企业的成长，对管理的要求将越来越强烈。
［摘 要］作为一名企业负责人,不仅要精熟现代管理的科学方法和工具,而且需要了解管理思想与管理文化的来龙去脉,提炼管理的“内功”,现就管理与实践谈四点看法。
［关键词］管理理论；实践；企业
1 管理理论和实践都要坚持以人为中心
无论是公共管理还是企业管理,人都是决定因素,管理要坚持以人为中心,把对人的研究作为管理理论研究的重要内容。我们学习许多不同学派的管理理论,主要是出于对人的本性认识不同。长期以来,我国企业比较重视管理者工作方面的技能和技术方面的技能,但对管理者思维方面的技能缺乏应有的重视,因而,在现实生活中,企业管理者善于观察、推理,有很强的分析力、综合力和判断力,擅长在实际工作中发现和提出问题,善于从全局出发,综合各种意见和各种因素,作出判断和决策的那种管理者却比较缺少,所以,管理实践中片面性、一哄而起、追浪潮、短期行为、走一步看一步、出了问题查不清原因、治标不治本等现象层出不穷,造成管理上的混乱,经济上的损失。这不得不引起我们对管理问题的高度重视。
2 企业实行人性化管理的几点做法
第一，以义取利,不取利忘义,遵循管人比管事重要,强调员工的技能素质和个人修养。首先是尊重人格,其次是利益共享。在企业两种人受欢迎,有德有才、“本事大”的用于高层,有德无大才、“本事小”的留在一线,只要工作认真勤奋,努力培养,直至成才；最不受欢迎的是有才无德，心术不正；无才无德“文不能提笔、武不能扛枪的人”。企业如果对少数人听之任之,放任迁就,不得罪,实际上就是得罪了大多数人,就是对扎实工作者的打击,就是牺牲了公司利益,就是对企业不负责任,就是对事业不忠诚。
第二，要务实心系公司的人,不要务虚心不在焉的人。看到地面脏了,迅速打扫,看到哪里不安全,赶快防护,不要等看,而要尽快干,少讲不能办,多想怎么办,大力推行一线工作法,把工作的关口前移,重心下移。管理层要在一线工作,决策要在一线落实,问题要在一线解决,创新要在一线体现,成效要在一线检验,学会把自己当成员工参与进去,下车间帮忙锻炼自己,掌握生产流程,创新工作方法,外行要自下而上谈管理,在实践中总结经验,不断提高管理水平。
第三，正视困难,重视决策。研究自己的对手,培养员工从不同的视觉全面系统地看问题,站在企业的立场想问题,在困难和灾难中保持清醒,分析问题、调动更多的人来帮助解决问题,妥善处理公共关系,在企业工作唯一不变的就是变,团队要有互补性,稳健但要敢于超越,认可自己的缺陷,分层说话,分级放权,民主科学决策。
3 坚持学习管理理论,不断提高管理水平
企业管理者要加强自学能力修养。现代科学技术和经营管理的飞速发展,使知识更新的速度大大加快。企业领导在工作中需要的知识,一小部分来自学校的学习,其他知识需要在工作岗位上不断地积累和再学习,才能满足工作的需要。企业管理者的学习,是成年人的继续教育,主要靠业余时间自学,培养自学能力,对于提高企业管理者的素质,有很大帮助。
4 理论联系实际,防止管理理论与实践脱节
由于管理咨询业发展的不平衡性、从业人员阅历背景的复杂性，加上企业管理实践所面临的形势严峻和变幻莫测,管理理论的成就与企业管理实践脱节的现象日益突出,危害匪浅!如果仅停留于学术探讨、经验偶得层面,对于有心应用者而言,尚有选择性应用的可能；但企业出于管理队伍训练和水平提升的迫切需求,往往急于求成,盲目组织管理者规模化培训,忽视教材教案的甄别,容易造成对实际管理工作的干扰和破坏。
企业管理工作的提升,首要的是把握好问题分析和按重大、紧急性排序,然后对症找药、下药,绝不能有病乱投医或吃错药。对企业发展历史阶段、企业所处行业、企业竞争力、竞争对手、战略、团队合作、体制和机制、制度体系等分析、定位工作是管理实践中必要的基础性工作,“问题出在哪里？短板在何处？近中远期目标是什么？”等不用花钱的问题搞清后,再行动也不迟。先“谋划”后“化解”,才是正确的管理提升之道,也是符合逻辑的理性选择。
总之,管理理论指导实践,管理实践检验管理理论。
