下面是小编为大家收集的业务方面管理变革感悟（共含7篇），仅供参考，欢迎大家阅读，一起分享。同时，但愿您也能像本文投稿人“芋泥肉松咸蛋黄”一样，积极向本站投稿分享好文章。
企业管理变革实战经验七步曲
处在运作中的企业，由于其内部环境和外部环境不断的发生变化，致使企业在每时每刻都会存在这样或那样的问题，这些都是正常的，也是任何一个作为管理者都必须要面对的。
为了应答这种不断的发展变化状态，企业自身就必须有一套方法或体制来保证。
目前在很多企业内部出现的预防、统计技术和持续改进等等程序，都是为了这个任务而做的。同时在企业内部存在不同内容的部门，比如企划部、管理部、总经办、部等等，都在承担这种职能。
有些企业引进国内外著名咨询机构的先进管理模式，也是这种的变形。在总结这种企业管理变革理念，笔者就如何有效地实现企业管理及时地变革，总结了企业管理变革的实战步骤，当然这些内容也是所有伟大咨询公司咨询背后的强烈逻辑。
摸清企业现状
明确企业现状是实施企业管理变革的第一步，也是非常重要的一步，俗话说：无病不投医，所以作为企业，首先要清楚自己的现状。也只有清楚了自己是真的有病还是处在压状态之后，才会采取相关措施。
毕竟企业不是为了管理而管理，企业任何管理的变革都必须有充分的内部数据和事实，抛弃了这些数据和事实，企业管理变革实现的可能性非常小。
企业经常采用的问卷调查、面对面的交流、收集文件及记录、笔录、会议、座谈等都是为了摸清企业现状，找出自身的优势与不足。
确定企业变革目标
企业的任何行为都必须具有一定的目标，没有目标的计划或任务是没有任何意义的，具有了SMART原则的目标是企业所寻找的，通过对企业现状的调查与摸底，通过SWOT等方法来分析我们所收集到的这些数据对影响企业运作或导致企业严重瓶颈的因素作阐述与分析，明确企业变革的目标，以及通过实现这个目标而解决的企业问题都必须翔实。
当然这个过程多数采用的方法是座谈、会议和面对面沟通等。
这个阶段的主要任务就是完成企业内部多数员工对目标的认可。
目标分解及项目计划确定
企业变革只有大的目标是不现实的，是没有可操作性的。要使得企业的目标可以实际操作，就必须采用STRUCTURE的方式对企业管理变革的大目标进行层层分解，也只有将所有的子目标或子任务都分解到相关岗位，这个目标才有意义。其实在管理变革过程中，多数员工是不可能非常清楚所有目标的，但是多数岗位都想知道的是自己到底干些什么?
所以积极的沟通和协调，明确相关岗位的任务，然后让其对自己明确的任务完成个人承诺是积极的，是企业管理变革倡导的重要方法之一。企业管理变革负责人必须对个人承诺的内容与其绩效挂钩，也只有这样操作，才会使得员工在管理变革中既有，也有动力。
管理变革阶段检查与质询
我们知道，管理的本质是员工只会做你要求的，而不会做你期望的，所以，对员工的个人承诺必须及时跟进并给出评价结论。
很多企业管理变革走不下去，或者中途败落，多数是因为没有及时地后续跟踪与协调，或者事情总被延迟，所以在企业变革过程中，必须及时有效的对这种管理变革作总结，并作及时发布与宣讲。因此这个阶段采用全民、现场是值得推介的。
所以在管理变革实施过程中，必须对阶段进行检查和质询，要把不好的.或者将发生的不好都消灭掉。同时对好的进行奖励，对不好的进行处罚。
管理变革内容的模拟、讲解及发布
企业管理变革是个复杂的过程，它应该属于一种系统的社会工程，在这个工程里面，所有的人际关系都是我们要积极面对的。
因此，在企业阶段完成以后，就需要对这个阶段定性、定量的内容进行模拟现场操作、讲解和座谈，让员工明白企业要提倡什么和反对什么。通过模拟，使得员工清楚企业要求内容，通过讲解，让员工清楚模糊的地方，通过发布，让员工清楚到底什么进行切换。
管理变革内容、宣贯及试运行
企业管理变革实际上是一种思想上的斗争，既然是斗争，就肯定要有牺牲，企业所需要的就是把这种牺牲降低到最低限度，降低到企业可以接受的范围。
因此管理变革内容的发布不过是一个里程碑，也是万里长征第一步，能够使得万里长征顺利地完成，需要对这些变革的内容进行阶段性计划型培训、宣传、贯标和延缓的试运行。
通过试运行，找出模拟中没有发现的问题或不足，并及时改进，因此我建议在这个阶段，需要加大跟踪力度和减弱奖惩力度，允许及时修订和及时发布。
正式运行、跟踪与持续改进
当企业管理变革完成以后，所有变革的内容就成为了企业内部法律，是任何员工都必须无条件的去执行。让员工一种习惯需要不断的进行培养和奖惩，所以在这个阶段公正、公开、透明是企业必须坚持的。
法律面前人人平等，在正式运作前期坚决不可以打破的。否则企业管理变革很容易走入一种歧途。同时在这个过程中，企业的管理部门必须跟踪和检查，并作阶段质询，然后根据发生的问题进入新一轮的企业管理变革，这样，一个企业管理变革的闭循环系统就完成了。
企业内部出现问题，首先是不足，会对企业的发展产生瓶颈，其次，企业内部出现问题，同样也是机遇，因为差距本身就意味着和挑战。
所以作为企业管理者都不应该不敢正视，企业所发生的所有内容，在以前其他企业都发生过，以后未来的企业仍然会发生，不同的是不同的企业对待这种问题的能力和不同罢了。俗话说：吃一堑，长一智。在此，我真诚的希望所有的企业都能够一路走好。
变革中感想【2】
(一)
生产协调会上就太阳能批量性报废问题展开了讨论，深加工主任提出如何控制太阳能质量，希望各部门间配合好工作，避免影响生产计划，延误订单交货期。李宇老师将问题点带出来由质检部分析存在的问题由什么引起。
质检部主管说：“挤压和氧化两个前工序对质量问题影响比较大。”
氧化主任说：“氧化中生产出来的太阳能料质量没有问题”。直接把责任推开。
李宇老师严厉的说：“问题存在两个部门间，有什么依据说你加工物料中没有质量问题，拿出标准和数据出来”。
氧化主任说：“我们自己本身工艺没有问题，跟外面的比对也一样”。
李宇老师说: “品质问题值得我们深究的不是推脱责任，相关的工艺标准和数据有没有，各生产部门加工过程有没有问题，是要拿证据来说话的。部门间要相互合作，共同处理生产中遇到的质量异常问题。”
氧化主任说：“那你们爱怎么做就怎么做吧”。
李宇老师说：“我们将生产异常中问题抖出来，不是来处理或者处罚部门或个人，是将我们生产中的信息带给计划部门来调度和安排。我们要协同各车间和质检部门针对此问题立项攻关，寻求一个解决的方案，由质检部来牵头处理整个事情，保证要将事情落到位。”
感悟：从中我们认识到管理者间没有从品质、设备、工艺等方面进行现场分析，追踪和查找问题的真正根源，往往被表象所欺骗。所以老师要协助企业，通过对数据的整理和分析，针对问题点设计的解决方案，集中各车间部门的力量将变革思想，管理的工具运用到生产实践中。
(二)
稽核部门将在稽核《挤压生产设备维护和保养制度》中点检事项没有工作到位及车间主任没有签名确认情况反映出来，对挤压车间班长的直接上司到底是代班主任还是主任不明确，因而由班长的直接上司来承担的管理职责落不到位的问题提交挤压车间讨论。
挤压计划主管胡工说：“自己在对车间点检保养情况没有交代清楚，本次责任我来承担。”
李宇老师说：“那么责任人的直接上司是谁?出现异常谁来负管理职责?”
稽核部说：“我们在执行稽核任务过程迟迟找不到责任人，责任归属问题没能搞清楚。”
挤压二车间主任说：“应该由带班主任来承担，不应该是自己来承担。”
李宇老师说：“责任判定可以由前工序厂长来确定，明确指出一点带班主任是统筹不了车间生产异常，主任负有不可推卸的责任，整天你推我，我推你，工作怎能做好呢?!可以向胡工学习，管理人员带头承担责任”
前工序厂长表态：“前三天出现的问题，由车间主任承担，以后由代班主任承担”
感悟：老师要学会控制会议主题，提高的质量，掌控会议局势。
企业管理究竟在做什么?
很多工厂最直接的回答就是出货。但货今天出去了，明天又可能被堵住。货能不能保持顺畅地出，关键在于什么呢?人。所以，管理最终是要改变人。必须要有一个好的团队，好的状态，才能够保证每天都能准时出货。如果人的状态不对，就会影响到人所做的事情。
朗欧企业管理咨询公司在咨询项目上都特别注重对人的改变。我们的ST项目搞现场改善不仅仅是为了提高产品质量，改善生产工艺，更重要的是为了改人：提高人对工作的兴趣，让人发自内心地愿意改善自己的工作，这样企业才能发生根本的改变。
管理究竟在做什么?管理就是要改人。
怎么改人?很多企业把改人理解成骂人和训人，这样改人会越改越糟。
那么，不骂人、少批评人，多讲道理行不行?改人也不需要滔滔不绝地讲太多大道理，把账算清楚、把事实摆清楚，人们自己会选择改变的，因为这对他有利。
以事实改人，这是我在改人方面给大家的建议。改人最好的方法是把人的注意力不断地放到事情上去：给他定每天具体的任务，给他目标，他的注意力就到事情上去了。
其实，人的状态受两个力量的支配，一是习性的力量，二是目标的力量。
首先，我们的状态受习性的支配。所以，做管理要懂得反习性而动，顺习性而动就不可能成为一个好的管理者。
此外，目标也能支配我们。什么是目标?任务就是目标，PK就是目标，超额完成任务的奖金就是目标。
我们的很多咨询案例就证明：只要把目标定出来，并且通过订单评审、主计划、排查等为目标的达成准备好充足的条件，效益就一定会提升。如果我们不用目标支配员工，习性就会支配员工，他就可能天天“打瞌睡”(不知不觉地工作)。
所以朗欧企业管理咨询专家老师在项目上做排查、评审、对单等动作，都是为了给员工制定一个每天明确、可以完成、能进行考核和PK的个人目标。管理做到这个层面，人就会慢慢改过来。
管理变革感悟句子
管理变革感悟句子【1】
1、不断变革创新，就会充满青春活力;否则，就可能会变得僵化。
2、创新，可以从需求的角度而不是从供给的角度给它下定义为：改变消费者从资源中获得的价值和满足。
3、创新是科学房屋的生命力。
4、创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。
5、科学也需要创造，需要幻想，有幻想才能打破传统的束缚，才能发展科学。
6、蜜蜂则采取一种中间的道路，它从花园和田野里面的花采集材料，但是用它自己的一种力量来改变和消化这种材料。
7、能正确地提出问题就是迈出了创新的第一步。
8、企业的成败在于能否创新，尤其是当前新旧体制转换阶段，在企业特殊困难时期，更需要有这种精神。
9、人类的创新之举是极其困难的，因此便把已有的形式视为神圣的遗产。
10、若无某种大胆放肆的猜想，一般是不可能有知识的进展的。
11、同是不满于现状，但打破现状的手段却不同：一是革新，一是复古。
感谢欣赏本文，更多好听的句子请关注：开拓创新的句子 充满智慧的句子{[csc:pagelist]}12、我们的科学史，只写某人某人取得成功，在成功者之前探索道路的，发现“此路不通”的失败者统统不写，这是很不公平的。
13、我们发现了儿童有创造力，认识了儿童有创造力，就须进一步把儿童的创造力解放出来。
14、我们要记着，作了茧的蚕，是不会看到茧壳以外的世界的。
15、想出新办法的人在他的办法没有成功以前，人家总说他是异想天开。
16、想像力比知识更重要，因为知识是有限的，而想像力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进步的源泉。
17、一个人想做点事业，非得走自己的路。
要开创新路子，最关键的是你会不会自己提出问题，能正确地提出问题就是迈开了创新的第一步。
18、一些陈旧的、不结合实际的东西，不管那些东西是洋框框，还是土框框，都要大力地把它们打破，大胆地创造新的方法、新的理论，来解决我们的问题。
19、异想天开给生活增加了一分不平凡的色彩，这是每一个青年和善感的人所必需的。
20、有了精神的实验和观测作为研究的依据，想像力便成为自然科学理论的设计师。
21、在科学研究中，是允许创造任何假说的，而且，如果它说明了大量的、独立的各类事实，它就上升到富有根据的学说的等级。
22、只有先声夺人，出奇制胜，不断创造新的体制、新的产品、新的市场和压倒竞争对手的新形势，企业才能立于不败之地。
企业内部经典语句【2】
企业的生存之市：强大的内在动力
踢开阻碍企业发展的绊脚石
【事典】IBM首席执行官郭士纳：痛苦，但很有必要
革新，企业蜕变的唯一途径
【事典】西雅图波音飞机公司董事长威尔森：在公司进行大刀阔斧的革新
企业要新生，变革要进行
【事典】环球汽车业之神戈恩：复兴日产的大变革
质量是企业的灵魂
【事典】奔驰汽车公司的成功之路：质量第一
多余的管理层级必须摒弃
【事典】通用电气公司总裁杰克·韦尔奇：减少管理层次，废除繁文缛节
正确的改革会得到意想不到的.收益
【事典】花旗银行董事约翰·里德：大胆改革，小心执行
建立一流团队，提高工作绩效
【事典】威望迪公司：成功的团队领导
抢占市场的有效手段：降低价格
【事典】康柏公司总裁菲弗尔：用降价占据市场
“精简高效”在行动上要下狠斧
【事典】菲亚特汽车公司总经理吉德拉：精简高效需要稳、准、狠
旧的不去，新的不来
【事典】钟表王国总经理汤姆克：甩掉包袱，引领新潮
变革窍门：内部矛盾外部解决
【事典】花旗集团：增强实力的战略手段——并购
企业的生存发展要遵循一定的规律”
【事典】本田公司本田宗一郎：尊重理论、创新和时间
奇迹从管理中来
【事典】广州酒店：管理出来的奇迹
优秀的管理者要站得高看得远
【事典】通用电气公司总裁杰克·韦尔奇：把公司推向全球化
企业内部经典语句【3】
居安思危是企业的生存策略
【事典】麦当劳总裁藤田田：居安思危，避免破产之，灾
强大的公司是在竞争中崛起的
【事典】通用电气公司总裁杰克·韦尔奇：争做行业的第一名、第二名
冷门，才是畅通无阻的地方
【事典】富豪李嘉诚：人弃我取，趁机吸纳
激烈的竞争中，改变对同行的看法
【事典】雅马哈公司：不懂变通被打败
经营企业的百胜法宝：专业化的企业风格
【事典】格力集团：走专业化之路
顾客管理的成功秘笈：想顾客所想，急顾客所急
善于挖掘顾客的潜在需求
【事典】阿姆科公司总经理威尔：顾客需要什么，我们就提供什么
在过去的里，科学技术日新月异，全球性危机接连不断，各行各业皆遭遇洗牌――几乎没有公司不曾经历重大的变革，可是，虽然变革发生得愈加频繁，但是变革本身的难度却从未降低。
变革，就其本质而言，是人的变革。是人创造了习惯，抵制着不愿意接受新的思维模式、新的实践，乃至新的行为方式。为了实现转型，守护变革成果，公司必须将新的思维模式、实践与行为方式融入运营管理的方方面面，而这恰是万分艰难的――不过别无选择，公司只能迎难而上。
值得庆幸的是，即便如此困难，一些公司还是成功制定出了能够全面应对变革的变革管理措施。这些成功经验有一个共通点，即成功的企业转型必须始终牢牢把握人心，让每个当事人都心甘情愿地做好自己的工作，最终实现期望的结果。
变革管理共识
变革管理是一种能力，也是一套干预措施，集中体现变革活动中以人为本的一面。成功的变革管理往往以公司领导人以及全公司上下的员工为对象，带领员工向新的行为方式转变，帮助刚刚完成转型的企业保持优势。
大多数的商业领袖已经开始领会在实现变革与根植变革中以人为本的重要性。一项针对350名负责前沿重大转型方案的全球高管进行的调查显示，高层领导现已认识到人的主观能动性是变革成败的关键所在。
其中最值得注意的是：调查对象达成了一种广泛共识，认为变革管理往往太迟太轻，以致无法奏效。因此，为了成功地实现变革，应该从一开始就充分认识到人的问题，并将其融入到项目管理计划之中，然后在实施过程中一遍又一遍地重新审视，以保证获得期望的战略成果。
五大关键要素
对那些正在策划着一项变革管理方案的人来说，五大关键成功要素都可谓至关重要，它们能够促成变革的发生，巩固变革的成果，因而，保证这五大关键因素贯穿于变革方案实施的始末，十分必要。
1.充分评估变革对人的影响并详加说明。任何一种切实可行的改革方案都有着一条不可或缺的必要条件，即首先要清晰敏锐地评估变革方案对组织中各个人群的影响。通过分析，鉴明影响各部分员工(譬如，按职能或业务分类)的变革是何类型，程度如何。这种评估也为与团队成员进行交流提供了基础。在此基础上，就能够向每位员工解释变革对其的意义，指出每个人在公司转型中首要关注的是哪些。
一家知名的环球能源公司就曾在进行变革影响分析时如此做过。其项目研究小组制作了一张“热度图”(heat map)，详细列明了各部门员工面临的变革强度，同时还给出了一份细致的说明，阐述了每个职位的员工需要完成的改变。从而，公司的领导团队能够通过更正变革方案，来帮助受影响最大的那部分员工应对挑战。此外，项目研究小组还会充分识别不同人群所受影响中可能的重叠与冲突区域。最终，该分析会被纳入变革计划以及整体变革方案的排序工作之中，并成为与各经理交流的基础，而后再由经理传递给下属团队。
2.理性与感性沟通双管齐下。很多领导者擅长变革的理性框架搭建，却不熟悉如何调动手下的热情。然而，员工的情绪才是转型动力的真正所在。变革管理的沟通需要针对各部分员工有的放矢，采用理性与感性双管齐下的方式，让每一个员工对变革都拥有主观的认识。
要让人们去接受新的现实，必须让他们从感性上理解变革，如此，他们才能感觉到自己真正投入了转型之中。变革方案远非又一个“本月项目”，员工们需要认识到这一点。领导者应通过陈述告知员工什么将改变而什么不会，为他们展现一幅生动的变革图景，从而阐明变革对于他们每一个人意味着什么，而非仅仅解释为何变革转型有利于企业，
3.确保整个领导团队在变革中的榜样形象。公司变革通常都是自上而下的。高层管理者不仅需要掌控整个变革方案，发号施令，更应该身先士卒，率先以他们要求下属接受的行为方式来规范自己，为变革的可行与成功提供有力证明。正如当高管们谈到要创造绩效文化时，他们必须通过实例来展示所谓绩效文化究竟是个什么样。
团结一致、坚定忠诚的领导团队是所有大型企业的根基。高管们以身作则的影响是十分深刻而深远的。一位高级主管就曾发现，只有当他自己撰写直接报告，来介绍与示范持续业绩讨论这种模式后，他的团队才开始照做。这一点需要时刻谨记。但不得不指出，决定变革成败的并非员工是否照做，而是员工投入的程度。
4.动员下属拥护变革，加速变革。直言不讳地说，大多变革其实是对员工的变革，而非由员工实施变革。尽管高管们自上推动行为方式变革，期望其能层级而下贯穿组织的正式结构，可他们却无法掌控非正式文化，只能任其暴露于人的天性之下，而意外往往掩藏于此。
为了对抗这一潜伏的破坏力，公司应充分利用非正式组织――同事与同事的交际网络。因为在改变自身行为习惯时，员工不仅需要来自高层的激励，也需要来自周围人的鼓励与敦促。
当然，这并不意味着公司要摒弃中心驱动方案，毕竟其所包含的勾划了新公司各要素的清晰路线图对变革而言非常重要。只是公司绝不能忽视非正式组织，因为员工的自豪感、投入度与决心都聚集于此。如果采用有力的情感激励，引导员工贡献思想见解，提供这种有助于接纳新行为方式的非正式支持，那么，公司就能加快与深化变革。
5.融变革于组织构建。变革的发起人总是太早宣告胜利，随即将领导力、投入度和注意力转移到别处。这显然不可行。要让变革深入公司，保证其成果坚不可摧，必须重视已经得到的教训，并认真研究如何让员工长期潜心于巩固变革，以及如何将最佳的变革实践方法制度化，从而获得当前变革与未来转型的全部收益。
人力资源部门在这一过程中扮演着举足轻重的角色。为了让持续的变革成为可能，所有的人力资源系统、结构、过程与激励必须统一，并且与转型目标保持一致。应清晰明确地说明未来组织中的各种人本要素――不仅仅是组织的结构，还有员工的价值定位，个人与团队的角色，以及对资质、技能与行为方式的要求。诸如绩效管理、学习与发展、劳动力策略和员工挽留计划都是变革方案的核心助力。
不仅要重新思考HR应该如何激励员工支持变革，也得再次思量HR如何才能帮助公司融合变革、支撑变革――这不可不谓之是一种挑战。为此，既是战略伙伴也是变革促进者的HR必须十分熟悉企业，了解企业的长期需求。
成功领导变革
一套全面的变革管理方案一定离不开上述五大关键要素，变革方案制定者若能仔细揣摩，恰当运用，必然受益无穷。
在具体实施变革时，首先应对变革期望达到的目标进行明确定义。其次，深入了解当前的组织，包括其文化、能力以及关于变革的成败得失经验。随后，进行变革影响分析并给出清晰的变革说明，内容须包括为何要改变员工的行为方式。变革方案的主要推动力将来自一系列量身定制的干预措施，其绝非一套固定刻板的方法，而是一种根据特定环境来选择最有效的工具和技术，从而早日获得成功的方法。变革推行者应注意保证这些干预措施从正式与非正式两个方面驱动变革。
此外，在变革的每一个步骤里，推行者还应根据五大成功要素反复自问：你阐明了变革对员工的影响了吗？变革过程中，你是否同时从理性和感性方面入手？你的领导团队――其所有成员，包括你自己――都起到榜样作用了吗？你的下属们拥护变革，并促使变革加速了吗？新的行为方式融入组织结构的深度究竟如何？
驻足高处，俯瞰当今的商业环境，不难知晓：公司变革实属避无可避。在此，期望上述的变革管理方案能够帮助公司改善整体的转型能力，加快变革方案的实施速度，提高变革成功的概率
知识管理(KM, Knowledge Management)是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得•杜拉克早在一九六五年即预言：「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素，」受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世o利器。
管理大师德鲁克认为：“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。” 谭小芳老师认为，对于组织和个人，知识管理(Knowledge management, KM)都已经成为伟大机遇和挑战。
应该说，在没有正式提出知识管理的大概念前很多机构早已实施了知识管理的实质工作，比如文档标准化、流程标准化、内部培训计划、项目在职指导计划等等。因此，没有系统，照样可以KM，比如师徒(隐性-隐性)、总结报告、优秀事迹等等。但是如果有了系统，的确能提高知识管理的效率。但最终知识管理不是“管理知识”，本质上是“管理”，
知识管理的概念在国内越来越热，有越来越多的企业和机构开始关注知识管理，并进行了一些尝试和实践，比如移动电信、金融证券行业、房地产等行业的先进企业。然而，谭小芳老师在咨询和培训的过程中，也了解到——大多数企业的知识管理还停留在文档管理的层面上，还有一些企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了。
谭小芳老师认为，在知识管理体系与内容整理同步推行的同时，还需要明确一点：知识管理的推行工作从本质上讲是一种“变革”，是对现有工作习惯的一种改变。员工在这个过程中的积极性是左右知识管理推行的关键因素，要从员工角度，转变促成知识管理。因此，为了更好的推行知识管理，让内部员工更快地接受知识管理，对待这种变革，可以从四个方面考虑。
1、对待知识管理的敏感性
每个员工对于知识管理的理解可能不同，因此，在知识管理项目之初，要向全体员工说明知识管理的目标、愿景、主要工作内容以及对个人的影响(正面效应及负面效应)等，降低对知识管理的敏感性(抵触情绪)，从而增加知识管理的透明度。
2、对员工能力的综合评估
知识管理能否顺利推行下去，关键是看员工的能力能否实现所设定的目标。比如，对一个认为知识管理等同于文档管理的组织而言，希望在短短时间内，把所有“老法师”(资深员工)的经验全部发掘出来，那是不现实的。
3、强调义务与职责
从变革管理的角度看，行为的改变才能够促成态度的改变，由外部的约束、刺激、激励来推动知识管理的工作变成内部自发的来进行知识管理。这第一步就需要使用相关的制度/措施来保证这种转变。整个制度/措施集合应该包含三部分：日常管理制度、激励考核制度、支持制度。
4、承诺与业务流程/实际工作结合
通过员工的“承诺”，或理解为将成果固化到业务流程中，实现知识管理成果与实际工作的紧密结合。比如类似于“项目结束后要完成知识地图”之类的制度约束，真正实现知识管理与流程管理的结合。
英国《金融时报》5月30日发布的全球五百强企业排名中，中石油以3293亿美元排名第一，中国企业首次成为全球市值最大的企业，令人尴尬的是这一标志性事件在国内受到了广泛质疑，企业组织效率也再次成为民众关注的焦点。
长期以来，组织效率低下不仅困绕着中石油，也是国内大部分企业要面对的问题。如何在做大的同时做强企业，建立起高效运作体系？实践证明，只有伴随企业发展过程坚持不间断进行管理变革，才能打造出有核心能力的运作体系，华为22年的持续管理变革也证实了这一点。
华为自1988年十几个人举债2万元创业， 至全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），海外收入比例为53.5%，净利润183亿元人民币，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。华为之所以能在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中胜出，成为行业标杆企业，是华为22年间进行的不间断管理变革的结果。回顾华为的管理变革，主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个阶段。
自主优化阶段：该阶段从1988年持续到，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈实施、ISO质量体系认证、各职能优化。
本阶段的管理变革以解决具体问题为主。如研发管理变革，强调了战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这在华为发展初期取得了良好效果，也为企业快速增长立下了汗马功劳。自主优化也是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路，以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。
88年至管理变革的主体是华为，虽然由于员工们局限性以及经常被事务性工作所困挠，无法在管理模式上取得突破性进展，但对于当时创业期的华为来说，这次管理变革满足了当时的管理需要，也为企业建立了良好的变革文化，
引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从年开始至。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，进行了业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面的变革。
在这一轮管理变革中，华为公司将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化组织为目标。同样以研发工作为例，主要是成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程的信息透明与客户需求目标的一次性满足。
同时本阶段也进行了信息化实施工作，将经过实践检验的流程固化在信息系统中，实现了流程管理电子化、业务信息数据化。建立了从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制体系，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化改造。
复制阶段变革的主体是咨询公司，他们帮助华为建立起了各种体系化、标准化的管理体系，使管理的可控性与透明性得到了明显改善。然而随着西方管理体系在华为建立，西方体系的缺陷也逐渐显现出来，体系中过多的流程控制点，不但降低了运行效率，而且易于滋生官僚主义及教条主义，这使得管理变革又一次提上了日程。
创新发展阶段：金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观评价西方管理模式，基于西方管理模式的管理创新成为中国企业管理变革的新特点。华为在本阶段的主要工作：进行了以一线作战需求为中心的组织与流程变革。
为有效执行各地区部、代表处、产品线、后方平台的一线作战模式，本阶段主要确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的一线组织结构；借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术要求。
在这一阶段，任正非不再强调西方管理的先进性，而是强调创新与自我复制，提出“要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。这不但是本次变革的指导思想，也为华为未来管理变革指明了方向。
就华为22年的管理变革轨迹来看，企业管理变革是一个长期工作，需要根据企业不同阶段的需要进行持续变革，使企业始终处于高效运作状态，这样才能确保在竞争中获得优势。
真实的进步需要一场革命，
与传统的自上而下的创新不同，我们通过即兴发挥、草绘设想、式样翻新，来创造出更新的项目和组织。我们称我们的员工为“合作者”、“团队成员”，而不是不切实际地扩大他们的权力。我们鼓励员工迎接变革，鼓励个人的原创。我们谈论精英管理，也关注360度考评。
然而事实情况是，我们中的大多数是旧范式的信徒，是官僚阶层的成员。作为总经理，我们应用管理的技术，包括计划的研讨会、预算会议、业绩评估体系等，来完成相应的任务。我们还学会了如何进一步提高职位的特权，更好地利用权力，成为更出色的专业人士，以此来获得成功。而当我们谈论到管理的变革时则会惴惴不安。我们已经惯于自上而下地制订规则和分配任务，一旦在某天反其道而行之，是如何地不堪设想啊。
我们处于保守的状况，正如库恩明确指出的：真实的进步需要一场革命。你无法逃避迈向下一条S型曲线，你必须跃向新世界，必须超越你现在的位置，超越别人做出的所谓“最佳实践”，超越所有专家的建议，超越你自身的顾虑。当然，你不必花费巨资来进行跨越，无需为此丢掉自己的职业，更不必盲目地寻求跨越。但是，你必须跨越――至少和你的想象力一起跨越。
泰勒懂得管理的突破需要智力的飞跃，
早在1912年，泰勒就曾在议会委员会面前说明科学管理需要脑力的革命：
现在，在本质上，科学管理需要各个产业、各个组织内成员的脑力革命，包括工人对待工作任务的责任心，对待同事、雇主的整体性脑力革命，也包括工头、监工、业主、董事们对待同事、对待下属、解决日常问题的整体性脑力革命。没有整体性脑力革命，就没有科学管理。
与其他未来的预言者相比，泰勒的革命性主张超出了其所处的时代，他的同龄人很少会去质疑他的主张。他的科学管理理论具有令人赞叹的突破。
回顾一下，1890年美国企业平均只有4个员工，只有极少数企业有超过几百的工人。在那个时候，你很难想象美国钢铁业的规模变化。卡内基钢铁公司在1901年进行一次并购后，成为世界上第一家市值过10亿美元的企业。成立于1903年的福特汽车公司，10年后每年能生产50万辆轿车。因此，想要预测管理变革可能带来的变化是困难的。
21世纪的前20至30年内，能够像20世纪的早期那样，产生革命性的管理原理吗？我想是，也必须这样。21世纪商业领袖们所面临的挑战与100年前工业先驱们遇见的一样。我们的确受前人束缚，也醉心于当前的管理。但是，人类能够创造出现代的工业组织，也一定能重新改写它。
需要承认，一般的MBA课程项目中、管理畅销书里或者领导力开发课程中，并没有根本性的领导、计划、组织、激励和正确管理的方案。但是，真正的创新者勇于梦想，不会为这些问题所限。本书的目的就是帮助你和你的同事，首先大胆想象，然后不断发现管理的未来走向。
★ 企业变革口号
