下面给大家分享集装箱码头生产过程成本控制方法的论文（共含15篇），欢迎阅读!同时，但愿您也能像本文投稿人“养猪好手”一样，积极向本站投稿分享好文章。
关于集装箱码头生产过程成本控制方法的论文
摘要：世界工业化进程的加速使得其集装箱的生产数量、规模都显著增加，在获得较大利润的同时也大幅的增加了运营成本，长此以往必将不利于码头的长远发展。就码头运营之中集装箱生产环节的成本管控进行了分析研究。
关键词：集装箱；码头；成本控制
现代码头在规模、机械化程度、往来船只数量相对于以往都发生巨大的变化，在这种情况下传统的经营方式已经不能完全的适应时代的发展，管理人员为了能够使码头在激烈的市场竞争中立于上游，不得不积极的进行经营管理策略方面的改革，从固定投资、码头建设、设备更新等等方面进行有效的成本管控。
1集装箱码头成本构成
1.1可变成本。可变成本主要由以下项目构成：1）劳动力成本，包括正式员工和合同工的工资。2）设备运行成本，包括能源（燃油和电力）成本和设备维修保养成本。3）设备租金。4）其他运行成本，如运输费用、口岸单位费用及其他操作费用等。
1.2固定成本。固定成本主要由以下项目构成：1）管理层工资和行政工资。2）员工培训费用、员工福利和专业服务费用。3）通信费。4）差旅费。5）设备折旧费。6）保险费用和市场营销费用。
2集装箱码头成本控制的关键因素和关键指标
2.1关键因素。以某集装箱码头的成本构成为例，该码头固定成本仅占总成本的29%，可变成本占总成本的71%；可变成本中，劳动力成本占总成本的41%，能源成本占13%，设备维修保养成本占7%，其他可变成本占10%。由此可见，劳动力成本、能源成本、设备维修保养成本等是集装箱码头成本控制的关键因素。此外，固定成本大多与码头作业量无关，而可变成本则取决于码头的规模、设备数量、吞吐量和作业量等因素。
2.2关键指标。就与日常生产管理的相关性而言，单箱成本是集装箱码头成本控制的关键指标。此外，单箱成本具有良好的可比性，是评估和比较不同码头成本管理水平的有效指标，也是港口和码头制定和实施市场竞争策略的基础性指标。
3码头经营过程中集装箱生产成本的管控方式
作业成本法最早由库珀和卡普兰提出，目的在于提高企业成本核算的准确性和决策相关性。作业成本法的核心可以概括为“作业消耗资源，产品消耗作业”，即以作业为基础，把企业消耗的资源按资源动因分配到各项作业中，再把按作业收集的成本按作业动因分配到成本对象中。作为连接日常财务管理与生产管理的桥梁，作业成本法可有效地实现成本控制。其特点如下：1）以作业为中心，对企业供应链按不同作业进行划分和成本归集。2）适用于可变成本占总成本比例较高以及个性化生产（服务）要求较高的企业。3）不仅能提供相对准确的成本信息，而且能提供改善作业的非财务信息。4）通过计算和归集单项作业成本，使成本估算应用于每项作业。
4码头运营、生产成本控制过程中的问题
4.1劳动力成本的管控。在码头切实推行集装箱成本有效管控的阶段中，最为重要的一个因素就是生产过程中劳动力成本的管控，同时劳动力成本也是码头运营成本中可变成本的构成主体。尤其是在刚建成的码头或者作业能力还没有达到标准的生产码头中劳动力成本的管控尤为重要，因为在这些码头中为了使码头能够正常的营业、满足正常的生产作业要求，往往需要配备完备的生产人员体系，但同时这些码头又会由于到码头停泊的船只数较少，或者集装箱的装卸数量较少，使得劳动力在很大程度上遭到了浪费，不利于码头对劳动力成本的管控。另外，现代市场竞争越来越严峻，为了能够给客户提供更好的服务，为客户节省更多的时间，码头在长时间的运营过程中引入了大量现代化的生产机械，比如高桥吊搬运机械。但为了提高效率光有机械是不行的，还需要增加的相应的操作技术人员，也就是说为了更好的增加效率就需要增加能够同时作业的作业生产线。在世界的码头运用过程中，人们通常会通过使用增加集卡数量的方式以增加集装箱的船舶作业效率。但是从整体上看，通过增加集卡数量的方式提升生产效率必然会导致劳动力成本的上升，最终导致码头整体运营成本的上升。
4.2能源成本的控制。码头作为巨型货轮停靠的地点，还要完成数以吨记的货物的装卸，自然需要强大的动力供应，所以码头的能源成本的控制也就成为了码头运用、生产成本控制的另一个需要重点对待的问题。码头是一个较为庞大的生产机构，在码头的生产过程中会需要使用到多种多样生产机械，比如说是轮胎式龙门吊、大型桥吊、装卸用小型叉车、码头小巴士等码头装载现场的施工机械。另一方面，为了维持是码头的正常运转，码头的通信设备、办公大楼、海运信号灯塔等等方面还需要充分的电力供应。码头在运营中无时无刻不在消耗着巨大能源，而且由于石油是不可再生的资源，人们又对石油的需求持续上升，也就导致了石油价格的持续上涨，也就会造成码头能源成本的不断上升。在对能源成本进行调控的时候，要充分的重视电能的价值，电能的来源多种多样，可以通过风力发电、水力发电，这些发电方式是环保无污染，并且能够持续产生充足的电能，所以电能相对于石油能源来说成本较低。
4.3码头的生产设备规格过大。在码头航运业刚刚起步的阶段，有的码头会采用粗放的码头管理方式，在没有对市场进行充分的调查的情况下，高估了市场的需要，脱离实际需求的采购了数量较多的高规格生产、装载设备，虽然能够在的一定程度上能够提升产能，但却是码头集装箱装载的单箱成本大幅增加。
4.4码头竞争中营销成本的控制。市场竞争越来越激烈，现代码头为了能够提升竞争力，有时会采用降低价格的方式来吸引客户，降低价格的方式是最为原始同时也是相当初级的竞争方式，这种竞争当时可能会带了一些客户，但是无疑这种方式大大的提升了市场营销的成本，不利于码头的长远发展，并且由于码头特殊性，使得这种降低价格竞争方式收效并不显著。
4.5单箱成本与作业箱量的'平衡。码头单箱成本涉及2个因素：作业总成本和作业箱量或吞吐量。降低单箱成本可通过降低作业总成本或增加作业箱量来实现。新建码头或作业能力尚未饱和的码头作业箱量相对较低，往往导致单箱成本较高，尤其是单箱固定成本较高。
5码头运营、生产成本控制过程的方法
5.1制定合理的管理计划，调控劳动力成本。为了较好的调控劳动力成本，就要使劳动了得到充分的发挥，并且要制定劳动力的恰当管理计划。在对劳动力进行调控的时候首先要明确工作人员的当班工作量，之后以此为基础制定灵活的翻班制度，并且能够详细的了解码头每天生产作业的工作量，之后对每班的出勤人数进行详细规定。另一方面，现代话的码头生产技术往往是高度机械化、自动化的，以前十几个人才能完成的工作任务现在几个人甚至一个人就能够完成，在这样的情况下就要加大对员工的培训力度，使员工都能够成为多面手，这样也就能够方便多种工种交替是施工中实现满额工作量的作业目标，通过加强码头作业中“多面手”的培养，就能够有效的减少作业人数，从而达到降低劳动力成本的目的。
5.2全面实行能源成本的管控。将能源成本管控落实到实际工作中就要积极的使用电力能源代替石油燃料，尤其是针对码头生产作业过程中的机械设备更要严格的实行能源成本控制，通过码头生产作业中龙门吊能源消耗的对比发现，在生产作业过程中以电力作为能源供应的龙门吊，比以石油作为能源的轮胎龙门吊在能源的消耗方面降低了百分之六十六，这无疑是节约了巨大的成本。其他方面，对于生产、作业中会使用的叉车以及交通运输巴士也可以使用电力作为供应能源，并且由于人们对于能源节约的大力研究，现在除了电能之外已经开发出了以天然气作为供应能源的机械设备。最后，为了能够彻底的贯彻能源成本控制理念，码头还可以充分的运用太阳能来解决生活热水、交通道路照明等各个方面生活能源的需求。通过上述能源的充分改革就能够使能源成本得到有效的控制。
5.3码头生产机械的合理配置。要想将码头的生产机械数量、规格和码头所需要的生产力进行合理的搭配，那么在码头生产机械采购之前就要对市场的世界情况记性详细的了解调查，通过科学合理的方式，全面的对市场传船舶停泊数量、集装箱的装载数量有一个充分的了解，最终使采购的生产机械能够与实际市场需要最大限度的匹配，从未降低市场的风险。其次，在实际的成产化解还可以通过调整生产机械出勤数量来控制生产设备的运营成本。
5.4以多种方式提升码头竞争力。码头作为市场经济构成中的一份子，出了降低价格外，还有着多种多样的提升竞争力的方式，比如加强码头的综合服务、经济合理的作业效率、优质的个性化服务、先进的计算机系统、完善的配套服务网络和物流集散系统以及高附加值业务等。实现上述竞争优势的基础是建立完善的资源配置系统和成本控制系统，通过规模化运作和资源共享，确保码头作业以低成本进行，进而实现港口码头的可持续发展。
5.5提高设备作业效率和利用率，降低单箱成本。以前文所述的某集装箱码头为例，在劳动力成本、维修保养成本、折旧成本及其他成本不变的情况下，按燃油价格5.98元/L和单箱耗油1.32L计算：当轮胎吊利用率从60%提高到70%时，单箱成本降低9.4%；当轮胎吊作业效率从15.28自然箱/h提高到18自然箱/h时，单箱成本降低10%。由此可见，提高设备利用率和单机作业效率能在一定程度上降低单箱成本。通过一系列科学、有效的改革措施能够有效的改进码头的运营、生产的成本，从而使码头在激烈的竞争中获得更好的发展。用科学的管理方法，建立简单易行的成本管理系统，实现日常生产管理与成本控制的有机结合，进而实现生产组织、安全管理、成本控制一体化的作业过程控制，对于集装箱码头企业提高日常生产管理水平具有重要意义。基于作业成本法的集装箱码头生产过程成本控制模型是提高码头生产管理水平的有效工具，以此为基础可以开发出码头日常生产成本分析管理系统，使码头生产过程的成本控制常态化。
参考文献
[1]李斌.财务管理精细化与作业成本法管理[J].港口经济，（3）：58-59.
[2]KAPLANRS，ANDERSONSR.Time-drivenactivity-based－costing[J].HarvardBusinessReview，（11）：18-23.
[3]韩庆兰，朱晓莉.作业成本法在物流成本管理中的应用[J].财会月刊，2004（9）：38-39.
1.成本控制概念机重要性
2.酒店成本控制重要性
3.酒店成本控制不足性与对策
4.财务在酒店控制中对策
概念
1.成本控制概念：成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
2.随着中国经济的迅猛发展与对外开放步伐的加快，我国的餐饮旅游业也正在飞速发展，这促进了许多与其配套的服务基础设施的发展，各种形式的中外合资、中外合作、独资星级酒店蓬勃发展，使我国的酒店业成为与国际接轨最成熟的改革开放的窗口。 成本控制是现代企业经营的核心内容，建立有效的成本控制对提高企业经济效益和竞争力有重要意义，对于星级酒店业来说，也是如此。星级酒店的成本水平高低，直接决定酒店产品与服务的价格水平。在激烈竞争的旅游市场中，酒店为了竞争的需要，经常采取降价的策略，大打价格战。如果酒店的成本水平较低，产品价格就可以定得较低；如果成本水平较高，其产品价格必然较高，如果酒店在这种情况下进行低价竞争，就会处于危险的境地。所以，星级酒店为了提升自身的市场竞争力，提高经济效益，必须设计科学的成本控制体系并保证其有效运行，以达到降低成本、减少浪费、节省资源的目标。
随着中国经济的迅猛发展与对外开放步伐的加快，我国的餐饮旅游业也正在飞速发展，这促进了许多与其配套的服务基础设施的发展，各种形式的中外合资、中外合作、独资星级酒店蓬勃发展，使我国的酒店业成为与国际接轨最成熟的改革开放的窗口。 成本控制是现代企业经营的核心内容，建立有效的成本控制对提高企业经济效益和竞争力有重要意义，对于星级酒店业来说，也是如此。星级酒店的成本水平高低，直接决定酒店产品与服务的价格水平。在激烈竞争的旅游市场中，酒店为了竞争的需要，经常采取降价的策略，大打价格战。如果酒店的成本水平较低，产品价格就可以定得较低；如果成本水平较高，其产品价格必然较高，如果酒店在这种情况下进行低价竞争，就会处于危险的境地。所以，星级酒店为了提升自身的市场竞争力，提高经济效益，必须设计科学的成本控制体系并保证其有效运行，以达到降低成本、减少浪费、节省资源的目标。
成本控制是酒店管理特别重要的课题，而良好的成本控制体现了酒店管理者的水平，最终提升酒店的经济效益。本文就如何建立酒店的成本控制体系进行探讨。
.一、酒店在成本控制中存在的不足
1．财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理。
目前，大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，只是作为部门经理，这样不利于财务总监(或财务经理)在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效地控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监(或
财务部)管理，财务总监(或财务部)就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，这样根本起不到控制和监督的作用。
2．缺乏完善、严谨的成本控制体系。
从“部门申请――采购――入库――挂账――付款――部门领料――使用”整个过程来看，很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，中间环节往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。
3．没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算。
成本管理粗放，很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
4．设备陈旧老化，能源消耗大。
有相当一部分酒店，建店已超过15个年头，因此设备非常落后，能源利用率很低，有的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高。
二、酒店加强成本控制的有效对策
一、培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提。
员工处于酒店的最前线，酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工。比如充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸；对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用；客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用；破损的布草可作为抹布使用；晚上亮灯的时间随着季节、天日长短合理调整；员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调；食品加工时合理充分利用边角料等等。企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到成本最低。
二、设定成本预算，实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键。
成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则。有的酒店往往只对前台营运部门进行考核，其实后台部门费用的控制也十分重要。有的酒店考核部门总费用，而事实上有的费用员工是不能控制的，如信用卡手续费，营业税金等，这些不可控成本若包含在考核中，考核就会产生偏差，也会失去动力。预算要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。预算指标要合理并且要有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力；若指标过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标要每个月都给，每个月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。考核可以半年或年度进行，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励；对于未完成成本预算指标的，相应给予惩罚。考核也可以与半年奖或年终奖相结合，成为奖金考核的一个内容或指标。对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正。
对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核；对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率；酒吧员工可考核餐饮酒水成本率；管事部员工可考核清洁用品/瓷器玻璃器皿消耗量占餐饮收入的比率；房务部员工可考核客房清洁用品/客用品/办公用品消耗量占客房收入的比率；后台员工可考核办公用品费/电话费；工程部员工可考核维修费用等。水电费若能读表到部门，也可以作为部门的考核指标；若不能读表到部门，可以作为所有员工的考核指标，同时可以特别对工程部进行考核。
三、设立成本监督体系，设立在总经理领导下，由专人监督检查的成本控制小组是成本控制的保证。
员工有了成本意识，并且有奖惩考核制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理当局来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而我们要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，由专人负责，对成本控制的实施情况进行监督检查。酒店的成本监督控制体系主要可1、餐饮成本控制。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，它直接影响着餐饮的利润。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。特别是现在社会餐饮业越来越发达，酒店要保持很低的成本率是很难有竞争力的。餐饮成本控制可由成本控制总监作为总负责。成本控制总监由财务总监领导，这样便于管理监督。但真正责任人是行政总厨。成本控制总监一方面要及时出成本报表，分析成本的合理性，随时与行政总厨沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议；另一方面，成本总监要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，提高产出率；调料使用是否考虑保质期，防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。行政总厨更要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。
2、能源费用控制。能源开支是酒店非常大的一个支出项目。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10%左右。而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程总监作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。节能小组主要有三方面的职责：（1）寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素。同时要寻求新的节能设备、方法等。（2）制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。如过道的灯在光线足够的情况下，可以关掉一路灯；大堂白天光线足够的情况下，也可以关掉一路灯；办公室没人时要关掉灯，下班要关空调；根据温度来决定开空调的时间；酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。通过制定具体的措施，并落实到每个部门，让每个员工相应执行。（3）对节能措施的执行情况进行检查。节能小组要对整个酒店的节能措施执行情况进行例行检查和突击检查。对于未能按规定执行、浪费能源的现象及时指出，并采取措施要求其改正。
3、其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用；对通话时间过长的电话由其自行付费；办公室一般不开通直拨电话等。每月要对部门费用进行分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。
财务部如何对成本进行有效控制 酒店财务管理是酒店管理的核心，酒店的一切工作都应围绕着这一核心展开工作。只有有了收入有了利润才能更好的提供更多的设施和服务。一般来讲，酒店管理分对外管理和对内管理。对外管理就是我们的软硬件服务，是创收的过程；对内管理就是成本费用的管理，是创造利润的过程。而财务管理贯穿着内外，但目前似乎看重对内管理。酒店属于企业，也是股东为了盈利而投入的，因此我们就要加强内部管理，开源节流，实现利润。 增收节支，
第一文库网创造利润最大化是企业的最终目标。在竞争激烈而又微利的酒店业，通过创建勤俭节约的良好企业文化，制定合理的成本费用考核奖惩制度，并建立由专人负责的监督检查体系，全面的成本控制体系就建立起来了。成本控制的加强，必然能导致经济效益的提升，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化奠定坚实的基础。 1.加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系。酒店管理应以财务管理为中心，然后以其带动和推动酒店的其他各项管理工作。酒店行业的财务机构设置一般有两种：一种是将采购纳入财务部，财务部由会计核算、内部审核、收银、库房和采购五部分组成；另一种是将采购单独作为一个部门管理。笔者认为应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。财务总监必须作为酒店的领导班子成员，其地位和重要性仅次于总经理，这样设置主要有以下好处：
其一，财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，统一进行控制和调动，这样有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设置食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制。
其二，采购与库房直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。其优点有：
①有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。
②有利于调控餐饮成本率。餐饮感本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学，二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。
③采购直属财务部除了有利于财务部了解价格行情，及时监控、降低成本，还有利于避免采购、库房、财务相互扯皮情况的发生。
其三，收银归财务部管理，收银员不直接同顾客接触，而 要通过服务员这一“中间人”。这样比较规范，避免了收银 员、服务员出一些不必要的差错，同时也便于相互监督和控制餐饮收入与成本。
2．制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度。
这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制 定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。例如x酒店，每年初由财务总监牵 头，财务部、各经营部门参与，采取“两上两下”的方式制定当年的各项成本费用预算及消耗定额，包括酒店总成本、采购成本、餐饮成本、现金流量预算和工程维修费预算以及办公费、差旅费、汽车费、业务招待费使用计划等，并且分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月底召开成本分析会，由财务、劳资、质检三部门参加，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。
3．强化内部控制，加大监督检查力度。
(1)加大对采购成本的控制力度。
物料采购是酒店资金循环的第一阶段，也是关键一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。例如x酒店在采购方面规定，采购申请必须由使用部门提出，采购申请单必须经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，各环节缺一不可。采购部根据批准过的采购单制定采购计划，向供应商询价、比价、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在采购单上，超过一定金额的采购单须附三个以上的供应商书面报价，以供财务总监(或财务经理)稽核。采购过程中要做到不相容职务相分离：
①采购单由经营部门或使用部门提出。采购部门负责实施。
②采购人员不得同时担任货物验收人员。
③付款审批人员及执行人员不能同时办理寻求供应商和索价业务。
④货物采购、存储、使用人员不能从事记账工作。
⑤审核付款人与付款人职务分离。
(2)加大对餐饮成本的控制力度。
餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对漕店来说最重要。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，一般将餐饮成本率定在45％一48％之间。按惯例，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单。制定标准成本核算单是一项工作量巨大又十分繁琐细致的工作，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本会计、餐饮核算员与厨师共同完成，最后得到的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板。有了成本控制目标，餐饮部经理作为主要责任人，就要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，比如边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。厨师更是要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查，及时掌握情况，反馈信息。月底考核时，将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。
(3)加大对能源消耗的控制力度。
能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店由于建店较早，设备相对落后又陈旧老化，能源消耗占到营业额的20％以上，远远高于同类酒店的能耗标准(10％)。这几年，为节约能源，x酒店专门成立了节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表，将责任落实到人，每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查，找出能够节能的其他具体措施。例如：对洗衣房、餐饮部调整供气时间，实行集中、统一、定时、定点供气，减少锅炉燃烧时间；定时测量楼层温度，根据温度调整空调使用时间；根据天气情况及季节变化调整酒店外的路灯、霓虹灯的开灯时间。凡此种种，一年预计可节约能源消耗10万余元。其中最重要设备控制。酒店的设备非常多，特别是综合性的星级酒店，设备的投资更大，如锅炉、电梯、空调、洗衣设备、健身设备、游泳池等。设备的投资维修是酒店的.一项重要支出。对设备的管理要建立“预防性维护”体系。设备在采购、安装时就要考虑如何使设备使用更加方便、长久，如何节省能源；同时设备在正常运营过程中，
就要对之进行日常维护保养，这样才能延长设备使用寿命、保证经营活动的正常开展。 2加大对设备的日常控制力度方法
酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出，因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。 一是在投资购买设备时要考虑设备使用的长久、节能与方便，以避免日后为了节能对设备进行改造。比如x酒店。由于设备落后，能源利用率低，经常还会发生故障，造成能源消耗量大、设备维修费高。这几年，x酒店先后采取了很多节能改造措施，例如：将6吨的大锅炉换成2吨的小锅炉，这样在不需要供暖和制冷时，就可以直接使用小锅炉烧热水和给餐饮厨房供气，避免“大马拉小车”；将溴化锂机组改成直燃机。酒店空调制冷时直接通过直燃机燃烧制冷，而不需要先通过锅炉燃烧产生蒸汽、蒸汽再通过溴化锂机组转换成冷气来制冷，仅这两项改造每年可节约天然气使用费约30万元；酒店使用获得国家专利的新技术。将空调冷却水循环泵50马力换成30马力，将冷冻水循环泵30马力换成18马力，这样一年也可节约电费8万余元。
二是要做好设备的日常养护，这样可以延长设备的使用寿命，避免由于设备出现故障而花费大笔维修费用和缩短设备的使用寿命。
三是对酒店的各种日常维修要进行控制。酒店规定，各部门在修理时必须填写申请单，由部门经理签字后交工程部。工程部调度接到申请单后派专人进行修理，领什么料、领多少料必须经工程部经理签字确认。修理完后还要经使用部门经理对修理结果及用料情况进行签字确认，这样便可避免在维修过程中出现漏洞和浪费。设备控制。酒店的设备非常多，特别是综合性的星级酒店，设备的投资更大，如锅炉、电梯、空调、洗衣设备、健身设备、游泳池等。设备的投资维修是酒店的一项重要支出。对设备的管理要建立“预防性维护”体系。设备在采购、安装时就要考虑如何使设备使用更加方便、长久，如何节省能源；同时设备在正常运营过程中，就要对之进行日常维护保养，这样才能延长设备使用寿命、保证经营活动的正常开展。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且还会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营，甚至导致经营中断。因此，对设备的控制要注意“预防性”，是事先的维护保养，而不仅仅是事后的修理。对设备的“预防性维护”正是有效节约成本的措施之一。
那么如何利用财务知识和酒店管理系统结合达到控制成本的目的，下面是我简谈自己对酒店成本方法一些见解
酒店成本方法 成本控制方法综述：
一、倒挤成本，通过常用每月毛利率来控制的方法，此方法被多数酒店使用，比较粗糙，不能精细成本控制。留下了诸多漏洞。
二、菜品毛利率控制法，即本文所讲内容，通过对每个菜谱设置毛利率，通过每个月的销售量来计算相对的标准成本，可以解决倒挤成本没有对照物的缺点。
三、标准成本控制法，是理想的方法，但实际操作中，受菜品原料的价格异动，厨师的素质、工作量大等、软件的通讯错误等因素制约，故实际中也不能真正的做到标准成本。 成本控制的方法很多，但离不开以上因素！涉及到成本控制的各个环节：即市调、定价、保管、领用、原料品质、厨房切配、配菜标准、成品、上菜等因素。
倒挤成本：通过食品毛利率来对比，此办法也基本可以控制成本，但比较粗糙！一般常用于酒店的创业初期，或因财务人员的经验而采取的，简单明了。这种控制办法在一定上达到了效果，因为有各方人士的控制，也不会出现太高或太低波动。老总的控制，老总会时刻关注着酒店收入、利润、成本率等几个数字，凭着他的经验可以断定成本的高低；厨师长的
控制，有经验的厨师长可以在列菜单的过程中会考虑成本的，给其压力，也会很好的控制 标准成本法： 就是财务控制了，财务可能通过一定政策约束成本，如规定成本率等方法，另外财务还负责采购，这是成本的关键，成本高底最终决定采购成本和开列菜品成本，因此财务把握好采购原料的价格也可以达到成本控制的目的。但是总上所讲的都是粗放式的成本控制。开业初期可以粗放式的经营，但随着酒店市场逐步的建立，收入趋于稳定，要创造利润，采用标准成本控制管理办法，是内部挖潜提高利润的最佳武器。
相对月底倒挤成本的管理办法，标准成本控制是会使成本统计更准确。倒挤成本不足就是平时只能估计成本，成本核算利用月底根据上月余额加本月进货量减掉本月初库数就得到本月的成本。因此相对出库数无法控制，拿多拿少都一样只要总量控制，试想上半月厨师长感觉成本过高，那么下半月就要在菜品的量上减少来弥补成本的不足或漏洞，这就会造成浪费和菜品质量问题。再个就是食品成本在一个中等规模的酒店是非常高的比例，一个百分点就是一万二万的事情，若不好好的控制，这一万二万对一个酒店收入来看是微不足道的，但积少成多。
我们知道酒店增长到一定程度，就会缓慢增长，如果再利用这种粗放式的成本控制办法势必会造成浪费和质量问题，从而影响利润。而标准成本就弥补了其不足。使用标准成本就有了参照物，且能够有效控制厨房偷拿浪费等。
标准成本大家听得比较多，也比较熟悉，他的不足之出就是计算比较复杂，之所以目前酒店很少采取此办法，也是这个原因，其次统计人员欠缺。但当前利用其计算机以及软件就能很好的解决这个问题。在一些大型的餐饮企业通过点菜系统很好的解决这个问题，当然投入也是巨大的。但因原材料的价格变动较大，影响了标准菜谱的核算，变动频率较大，再加上点菜系统的问题、厨师的素质等众多因素，使得标准成本菜谱的利用也是大打折扣，较好的系统往往被用来统计菜谱排行榜、客源结构、客源来源等辅助分析的工具。
但高级星级酒店中往往餐饮包间较少而没有必要引用这一系统，下面自己的想法也能很好的解决这一问题。既能省去众多费用，又能有个很好的成本参考物。
客人就餐往往采用零点和宴会的方式点菜，而在宴会点菜中往往不好计算，因其采用标准的方式。在计算中需要将一个菜一个菜统计出来，因此这就需要单独进行计算。因此，酒店无须投入即可建立标准成本办法：
1、酒店可以根据财务人员的人数适当找到一位人员单独计算。
2、财务同厨房共同确定每个菜的成本，无须精确到原料；确定每个菜谱毛利率。
3、统计人员根据点菜单上收银联或厨房联按天售出的每个菜品录入电脑。可以编制一个简单的小程序，可以看看每天的成本以及累计成本和成本率，即可做到事中控制，成本出现异常及时通报。另外，也可以使用现有的餐饮点菜软件，充分利用软件统计的功能和计算，实现这一点。另外菜品的菜品原料的变化可以忽略不计，厨师也可以通过菜品的出品适当调节后毛利率。
4、月底盘点，以统计数作为标准，盘亏：查找原因、分析原因弥补不足并考核相关人员；盘赢也应如此，可以适当奖励相关人员。
当然，此方法也不是更准确的标准成本核算方法，但基本解决酒店的实际问题，相对更能准确的反映问题，有了这个标准成本的参照物，再加上相应的激励机制，厨房厨师们也就会想尽办法节约成本而过去无法做到这一点。
关于成本控制论文
一、前言
在旅游业快速发展的形势下，带动了经济型酒店行业的飞速发展，其作为社会生活和经济发展的产物，具有廉价、连锁加盟、服务局限性、覆盖范围广的特点，因此，经济型酒店成为来外出旅游和出差中低层人员的首选消费方式。消费者对经济型酒店的选择不仅仅与其廉价实惠性，能够让很多的消费者负担得起有着很大关系，而且与其设备的简洁完善以及交通的便利性息息相关。所以，在当前经济形势下，做好经济型酒店成本控制管理对于酒店的长远健康发展有着至关重要的意义。
二、经济型酒店发展的现状
经济型酒店最早是在20世纪50年代的美国率先出现的，其主要是以“xx”的服务模式，即早餐+住宿。自出现以来一直受到广大的消费者的青睐，目前在欧美地区极为的流行。而我国的经济型酒店最早出现于20世纪90年代末的上海地区，且起初品牌单一，到目前发展为止已有众多的品牌，比如汉庭、如家、速8、7天、尚客优、锦江之星等等，经济型酒店目前已经遍布全国各大地区城市，其从最初的汽车旅馆到现今的各种服务集一体的经济型酒店模式，发生来巨大的改变。当前经济型酒店相对于其它小型的旅店、青年旅社、家庭旅馆等住宿来讲虽然在价格方面可能会有点儿高，其基本都是在300元以内，但是在服务质量和住宿的环境清洁以及设备的完善性方面，经济型酒店具有更大的优势，这也是广大消费者选择经济型酒店作为出行住宿的重要原因之一。经济型酒店相对于一些高档的星级酒店来讲，其虽然在装饰和设备环境方面不能与其相比，但是经济型酒店能够满足市场90%的人的需求，并且在消费价格方面也比较合理，因此，在此经济形势下，经济型酒店在酒店行业中占有重大比例，其之间竞争环境也日益激烈。
三、经济型酒店成本控制管理的必要性
近些年来，随着酒店市场的快速发展，经济型酒店无论是在数量还是经营规模上都有了很大的拓展，自我国第一家经济型酒店的开张——锦江之星，经济型酒店以低投资、运营成本低和回收期短的经营特点吸引了众多的投资者的投资，当然，伴随着人们的生活质量的提高，外出旅游、出差，入住酒店成为了一种消费热潮，其在很大程度上也促进了经济型酒店的发展。根据《xx—xx年中国经济型酒店连锁市场调查研究报告》的相关研究数据表明，经济型酒店的增长速度在各行业中处于领先地位，而且仍然在继续增长，在xx年全年的酒店开业新增40%，xx年同比增长31、7%，xx年同比增长37、4%，xx年同比增长41、2%，而且经济型酒店在增长的过程中品牌集中程度也逐步的有所降低。当然，经济型酒店的增长的同时，地方的房价及物价也有所调整，有其是租房价格，租房的成本平均年增长达到31%左右，这在一定程度上也降低了酒店的利润空间，这对于酒店经营来讲也是一项巨大的挑战，如何在此经济形势下保证酒店的正常经营和利润最大化是极其重要，因此，这也凸显经济型酒店在经营过程中成本控制的管理必要性。目前，经济型酒店面对巨大的市场竞争，一方面需要做好成本控制管理工作，选择科学合理的'管理方式进行规划，另外一方面还应该在服务和质量方面提升自我，从而增强市场竞争力。
四、当前经济形势下经济型酒店成本控制的管理方式研究
1、作业成本法
作业成本法也称为作业成本计算法，这种方法是根据作业的多少来确定所需要的费用，从而将酒店成本管理人员的精力集中于引起成本发生的缘由和因素方面，而不仅仅只是关心成本的结果，由作业成本的合理预算和科学的控制，能够很好的避免以往的成本法中由于相互之间的责任模糊而造成的成本不清晰的问题发生，同时也使得将经营中某些不可控的费用转化为ABC系统中可控费用。所以，ABC相比较于传统的成本控制方式，其存在很大的优势，不仅仅是在计算成本控制方面，而且在管理方面也有很大的意义。在此基础之上开展经济型酒店成本控制的管理工作对于当前经济形势是非常有利的，而且，目前此方法已经在全球得到了广泛的应用，尤其是在一些欧美国家中，其发挥着举足轻重的作用。
2、标准成本控制法
研究所谓的标准成本控制法就是通过一系列的精确的调查和技术检测分析，制定出一种评价成本与工作效率之间关系的方法。作为一种酒店成本控制方法，其应该在事先根据实际的具体情况确定产品的目标成本，也就是产品的标准成本，然后根据产品应该发生的成本，将其作为成本控制的依据，并且把实际在经营过程中消耗的状况与标准成本相对比，从而分析得出脱离标准成本的差值，继而通过对差值的原因分析，及时的采取相应的措施，减少产品成本，标准成本控制法作为企业成本控制的管理方式之一，对企业的发展至关重要。
现今，国内外的经济学家在结合经济实际状况分析，认为标准成本的合理性以及能否发挥重大的积极作用不仅仅与其制定的标准的合理性有关，而且与企业内部的工作人员的职业素质以及工作热情有着很大联系。企业内部工作人员的职业素质以及工作热情又受企业内部机构建设以及考核、奖惩影响，所以，一个企业在进行标准成本控制方法的开展实施的同时，需要强化对相关规章制度的建设和完善，合理的调整企业内部结构以及实施严明的奖惩规则，实行人性化的管理模式，最大化的提升企业工作人员的主观能动性和主动为企业贡献自我价值的精神，使得标准成本在经济型酒店成本控制中充分发挥其意义。
3、目标成本控制法
目标成本控制是以目标成本作为控制对象的一种管理方式，同时其也是目标管理的主要形式，是公司目标管理的关键部分。目标成本控制可以简单理解为在企业的经营活动过程中，将成本目标从企业目标的系统中提取出来，再成本目标的基础之上减少经营活动费用，同时也不影响其它的经营活动的正常开展，以其指导控制企业经营活动成本，尽可能的降低企业日常支出，促进企业利润增值效益的最大化。由目标成本控制目的可以看出，它是一种减少经营成本，提升企业利润的有效方式，是一种具有科学根据的成本控制经营方法。当然，目标成本和目标成本控制并非一个概念，如果目标成本缺乏目标成本控制就无法提升企业利益，尤其是对于服务业中的经济型酒店，在做好目标成本制定的同时，不可忽视目标成本控制的管理工作。
4、全面预算控制法
全面预算控制法主要是以提高经济效益为目的，把预算作为成本控制中的核心内容，建立起的一种权、责、利清晰明确关系的机制，其自身也是一个计划、决策和执行过程的完整体系。全面预算从本质上来讲是一整套预算的财务收支报表及其他附表，主要用来规划计划期间企业的全部经营活动及其成果的事前控制，包括编制生产预算、产品成本预算、各种费用预算、财务收支预算和货币流转预算等。只有从消费者的需要和企业长期利益出发，决定企业的资本经营活动及财务状况，才能达到预期目标，成本的控制才有可靠保证。当然，对于一个现代化经济型酒店，预算控制对在其中能够充分的在保障服务质量的前提下降低其经营成本，科学合理的对其进行全面的预算控制，是酒店发展和内部建设管理的重要内容之一，也是企业发展的必然选择，经济型酒店要想在激烈的市场竞争中获取生存就需要强化其内部成本控制的管理，应用科学的管理方式为企业带来利益。
五、结束语
综上所述，在当前经济形势下，我国的酒店行业在旅游业的带动下发展极其迅速，而酒店之间的竞争也逐渐激烈，经济型酒作为中低层消费者出行的主要消费方式之一，为了使得经济型酒店能够在市场上赢得更多的顾客，从而获取更大的利益，经济型酒店成本控制的管理方式是非常关键的部分，以上文中对此方面进行了详细的研究分析，希望对相关的工作人员有一定的指导和启示意义。
1. 铁路工程施工成本控制现状
（1）目前较多铁路工程项目的成本控制采用直线职能制。
（2）直接费用居高不下。对于铁路工程来说，其主要材料采购并没有采取招投标制度。对于定制的设备租赁价格及主要材料价格均较市场价格要高，而这部分费用又列入项目成本，项目经理没有控制权，因此，劣质项目的材料费居高不下。
（3）人员管理费用。一般对于人员配备来说，都是直接由公司人劳部门直接负责，然后经公司批准，而对于项目经理来说也是没有配备人员的选择权。而对于公司人劳部门来说，他们是在决策人员配备过程中并不熟悉施工现场的具体条件甚至也不太清楚项目经理实际需要现场人员的素质等，从而导致无依据的人员配备，造成工程项目管理人员的配备与施工现场实际需求不相符合，甚至所配备人员的素质未达到项目经理的要求，导致项目管理人员整体超标，项目部管理费用居高不下。
2. 铁路工程施工成本控制存在问题及原因分析
2.1 存在问题
（1）公司管理链条冗长。从上述所分析的可发现较多铁路工程公司实行三级管理，根据工程管理需要下设分公司，公司、分公司、项目部的组织机构基本上下对口，此种机构设置增加企业管理费。
（2）项目经理部责、权、利不清。工程项目的核心是项目经理，它是管理目标的承担者和实现者，对工程项目的实施采取控制。若没有具体、明确其基本责任、权限和利益，则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的.负责。
2.2 问题产生原因
（1）落后的成本控制管理体系。从公司组织结构图表明，公司采用直线职能制进行成本控制。因此，这种直线职能成本控制表现出明显的弊端为：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，较易出现工作重复，造成效率不高；增加管理费用。
（2）不严格的项目成本过程控制。施工过程中的成本控制不严格，是导致项目成本失控的重要原因。“重施工管理，轻成本控制”是目前较多铁路工程施工单位的普遍现象。其表现在：铁路工程施工单位在施工组织设计阶段忽视施工准备以及人员的匹配，没有科学的施工组织，施工阶段出现、人员窝工以及设备闲置等现象，这些直接影响成本。施工阶段忽视成本的中间控制，尤其施工单位不太重视质量和工期成本。由于施工企业推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。铁路工程施工后期忽视成本分析、评价与考核。诸多会计人员仅满足于成本核算，而对成本的超支的项目、原因不做分析。
（3）缺乏成本控制体制。任何施工工程管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制，成本控制同样不例外。只有这样才有利于项目的成本管理与控制，因此建立起一套责权利相结合的项目成本控制体制是有必要。
3. 铁路工程施工成本控制原则
（1）科学实用性原则。对铁路工程的成本控制措施深入到施工作业中，同时应该充分考虑施工作业以及其他诸如因素影响，从而更准确地制定成本目标或定额，使施工项目的成本控制更具有科学性。而且按照这种依据进行的成本控制由于涉及诸多具体的成本耗费影响因素，使其更符合施工项目实际情况，具有较明显的实用性。
（2）先进性原则。先进性原则主要指施工单位在成本控制上，应该创新地利用价值工程、全生命周期成本控制、施工作业成控制等先进的成本控制理念与方法，将成本控制的范围延伸到铁路工程施工项目控制的整个生命周期，使得成本控制的层次深入到施工具体工序。
（3）动态控制原则。铁路工程施工项目的特点是一次性的，显然工程在施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本控制目标、编制成本控制计划、制定成本控制的策略，为铁路工程施工项目的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于工程项目成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。因此对于铁路工程施工项目来说，其成本控制原则应该强调项目的中间控制。
（4）可控能动性原则。可控性原则是指铁路工程在进行成本指标分解、确定成本计划和进行成本考核时，只分解、确定以及考核作业或作业中心的可控成本，对于不可控成本项目集中统一核算和管理。
4. 铁路工程施工成本控制措施
施工企业最终目标是实现工程项目利润经济效益最大化，当工程项目合同价格确定时，工程项目成本就是决定工程最终效益的关键因素。只有控制项目成本，才会产生利润最大化，企业价值最大化的目标才得以实现。通过结合以上铁路工程成本控制上所存在的问题以及成本控制时应该采取的控制原则，同时结合工程实践经验，提出铁路工程施工成本控制有效措施。
（1）成本费用管理责任制是企业经济责任制的一项重要内容，企业应根据统一领导、分级管理专群结合的原则，按照成本费用责任层次和管理环节，制定考核标准，开展全员、全费用、全过程、全工期、全工点的集体承包，实行工资与绩效挂钩，按规定兑现奖罚，把成本费用管理责任制落到实处。
（2）组织开展科学研究和新技术、新工艺的推广工作；从科学技术上寻求解决施工难点，提高工效和质量，缩短工期，降低造价减少成本的途径和措施；加强应用技术的研究和推广，组织开展群众性的技术革新和技术改革活动；提供科学技术研究和技术革新开展情况对成本影响的分析资料。
（3）编制和落实施工组织设计；提供编制责任预算的各种实物工程数量；贯彻执行施工定额；加强技术管理，合理组织施工；开展技术革新，采用新技术、新工艺，从施工技术上降低工、料、机械使用等各项费用的支出；保证工程质量，加快施工进度；组织制定降低成本技术组织措施计划，提供完成计划情况的分析资料。
（4）制订和管理执行材料消耗定额及储备定额，编制和落实材料采购和供应计划，科学组织采购、运输和储备工作，减少资金占用，努力降低采购成本；健全材料管理制度，加强计量检验、收发领用管理和定期盘点工作，抓好材料的修旧利废、节约代用、回收利用工作；作好材料消耗记录，按工程对象和生产班组核算材料盈亏；负责提供材料差价计算资料；提供编制成本计划和责任预算的材料费、材料运杂费资料及其成本分析资料；归口负责降低材料费、材料运杂费成本；动员内部资财加速资金周转；负责班组材料费核算工作。
（5）按施工需要合理调配机械设备，努力提高机械设备使用效率；负责制订和管理执行设备利用定额和能源消耗定额；编制机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理、保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备的完好率、利用率和使用效果，减少维修保养费用支出；组织开展单机、单车等不同形式的核算；指导有关人员搞好机械运转记录，提供编制成本计划和责任预算的机械使用费资料及其成本分析资料；归口负责降低机械使用费成本。
5. 结论
本文结合铁路施工企业在成本控制所存在的问题进行深入分析，提出在施工中所采取的成本控制原则，深入分析施工单位在铁路工程施工中可采取的成本控制措施，为同类工程施工提供参考借鉴。
参考文献：
[1] 李相富．铁路施工企业项目成本控制措施[J]．科技创新导报，，23（11）：31-33．
[2] 杨洁．强化铁路施工企业成本控制的思考[J]．中国商界(下半月)，，26（11）：101-103．
[3] 陈伟生．铁路施工企业工程项目成本控制研究[D]．合肥工业大学硕士学位论文，2010．
[4] 杨丽芹．施工企业成本控制现状及对策[J]．河北企业，2010，21（08）：293-294．
进入新世纪以后，随着国内外环境的深刻变化，我国农业生产面临着新的挑战和机遇，特别是在中国加入世贸组织之后，中国国内农产品也逐步走向更为广阔的世界市场，同时也接受着世界其他国家和组织对其的监督、考验，并面临着来自国外农产品强有力的竞争。在这种日益激烈的竞争环境中，如何保持我国农业生产的持续发展，如何提高我国农产品的国际竞争力等等日益成为人们关注的问题。农业生产经济效益和农产品竞争能力高低决定了农业生产能否持续发展，而农产品成本控制的终极目标是以提高农业生产经济效益和增强农产品竞争能力，而这无疑成为保证农业持续发展的重要途径。
一、目标农产品成本管理目标
农产品成本管理是指在农产品的策划及其开发中，根据顾客需求设定相应的目标而达到这些目标的综合性管理活动。其基本思路首先是要明确开发农产品的生命周期成本，然后由企业在周期成本水平上开发生产预定的价格出售就有足够盈利的拥有特定职能和质量的农产品。目标农产品成本管理是要保证农产品成本成为农产品开发过程的积极因素，尽量消除消极结果。对于企业来说，首先要保证待开发农产品的预计售价扣除期望的利润，其次便是要考虑如何设计才能在目标农产品成本水平范围内，满足顾客需要的农产品，在这个过程中还要保证这种农产品具有可投产制造的可行性。因为在农产品设计阶段，农产品成本几乎就被锁定，形成锁入农产品成本。锁入农产品成本是那些尚未发生、但根据做出的决策在未来必然要发生的农产品成本。大部分直接材料虽在生产过程中才被耗费，但其在进入生产过程之前，在农产品设计方案确定时就已确定了，或者说，大部分直接材料在农产品设计阶段便被锁入了。
二、作业农产品成本管理
作为美国现代成本管理的一种代表模式，作业农产品成本管理是以高科技为基础，为了适应农产品企业大环境的变化，采用与“作业管理”紧密相连的作业农产品成本计算为标志的一种农产品成本管理模式。
这种管理理论把企业看作是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，并形成一个由此及彼由内到外的作业链。作业耗用资源和农产品耗用作业是这条作业链上重要的两个紧密相连的部分，而作业则是企业资源与企业最终农产品之间的桥梁，即资源一作业一农产品。由此可见，我们最终可以把作业链看成为价值链。价值在企业内部的积累和转移与作业的积累和推移有着很大的联系，并且这种相互联系最终形成转移给企业外部客户的总价值。农产品企业的盈利表现为作业耗用和作业产出配比的结果。需要注意的'是，在这一过程中，并不是所有的作业都能够创造价值，那些能够创造价值的作业被称作增加价值的作业。在农产品成本的控制过程中，需深入到作业水平，索本求源，尽可能提高增加价值作业的运作效率，消除不增加价值作业，通过减少资源耗费为企业消灭浪费，降低成本，从而实现企业利润的最大化。
三、责任农产品成本控制
责任农产品成本控制是我国长期采用的一种农产品成本控制方法。责任农产品成本作为由责任中心对农产品成本的发生与变化承担责任的农产品成本，是责任成本中心所能控制的。在实行责任农产品成本控制的企业，可以按照日常生产经营过程中发生的各项农产品成本的支出原因和责任归属，确定相应的责任部门，在这些部门确立后，便可根据所发生的农产品成本的归属，把各项有关农产品成本责任的事件落实到相应的部门，构成各农产品成本中心的责任农产品成本。其基本特征为：
①与特定的责任中心相关。主要对象是以责任中心，按责任农产品成本中心进行控制、核算和考核;
②可预知性。从而可以预先较为合理地确定各责任农产品成本中心的责任农产品成本的构成及消耗标准;
③可控制性。各责任农产品成本中心有能力控制、调节责任农产品成本。
④农产品企业发生的耗费与特定的原因和目的相联系，受特定管理权限制约，因而发生的农产品成本均可按其发生的原因及其可控制追溯到有关责任部门，称为责任农产品成本的“可追溯性”，这是责任农产品成本的基本特征。
四、标准农产品成本
控制标准农产品成本控制是以标准农产品成本为依据，通过农产品成本差异分析与报告，揭示农产品成本差异产生的原因，以便及时控制农产品成本的一种农产品成本控制体系。标准农产品成本控制体系主要由四个基本要素构成：标准农产品成本制定、农产品成本差异计算分析、农产品实际成本计算和成本差异处理。
实际农产品成本的计算就是要通过农产品成本核算程序记录确定发生的农产品成本，这是标准农产品成本方法要以农产品成本计算一般方法为基础的原因。实际业绩与标准业绩对比的目的在于揭示实际业绩脱离标准业绩的程度，作为差异分析的依据。农产品成本差异的计算分析主要是通过相应的分析方法，将实际发生的农产品成本与标准农产品成本比较，然后计算出两者之间的差异，并及时揭示这些差异产生的原因。
综上所诉，农产品成本控制的这些方法主要应用于农产品生产加工过程中的成本控制，相对于农产品成本控制的长期战略措施而言，农产品成本控制方法的构造和应用是都是基础性的。精心构造和应用成本控制方法对强化农产品成本控制，提高农产品国际竞争力有着极为重要的意义。
参考文献
[1]李洪斌.成本会计[M].广州:广东人民出版社,.
[2]姚今现等.农产品生产成本调查与核算[M].北京:中国商业出版社,1987.
[3]中华人民共和国财政部.企业会计制度[M].北京:机械工业出版社,.
一、展览项目成本控制的相关理念
对于任何企业而言，要想生存、发展都必须做好成本控制工作，这是因为良好的成本控制不仅是建立一家企业的重要基础所在，其更是企业不断创新、快速发展的重要动力源泉。所以，要想企业在激烈的市场竞争中，占有一席之地，就必须从成本控制入手。一般来讲，当企业对成本进行控制时，必须要对管理过程中的各个要素实施全方面的考量，如，生产成本、生产质量、生产周期、人工成本等等。对展览项目实施成本控制可谓是一项具有较强综合性的管理工作，其实质就是在展览项目的整个执行过程中，对所有费用的总和所进行一种管理控制活动。因此，在控制展览项目成本时，其主要的目标就是将展览项目的实际成本控制在财务预算之内。也正是因为展览项目成本控制涉及到整个展览项目的方方面面，所以，通常情况下，我们主要通过三个阶段对展览项目成本进行控制，即事前成本控制、事中成本控制、事后成本控制。
二、控制展览项目成本时应遵循的基本原则
在控制展览项目成本过程中，如何对财务预算费用与实际产生费用进行比较与分析始终是其最为核心的问题所在。我们将展览项目具体实施过程中所涉及到的成本，分为两个阶段，即：筹备阶段和执行阶段。筹备阶段主要是指对展览项目所进行的策划、立项、申报等；执行阶段则主要是指展览项目所需的相关费用，如，宣传推广费用、展览场馆费以及安保等保证性费用等。而在这些环节的实施过程中任何一个环节发生变更问题，都会对整个展览项目的成本控制产生巨大的影响。所以，在展览项目成本控制过程中，其实质上就是对项目实际费用与预算费用保持一致所实施的管理活动，而一旦发现实际费用与预算费用发生偏差，那么就应该从企业根本利益出发及时查明原因，采取有效的补救措施。在展览项目成本控制过程中，应始终遵循如下几点基本原则：第一，对展览项目实施成本控制的角度要全面。这是因为成本控制涉及到展览项目的方方面面，所以，在成本控制过程中不能预留下任何一个疏漏，也只有如此，才能够保障实际费用与预算费用之间保持一致性；第二，对展览项目实施成本控制要遵循效益原则。企业追求的最终目标就是效益，而对企业实施成本控制的根本目的也是为了进一步提高企业效益。所以，在展览项目成本控制的过程中切忌不要违背成本控制的初衷，应注重效益原则；第三，对展览项目实施成本控制过程中要遵循统一原则。正是因为展览项目所涉及到的面较广且大多环节都相互紧扣，所以任何一个环节出现失误都会对其他环节产生巨大的影响。所以，在成本控制过程中应该注意始终遵循统一性原则；第四，对展览项目实施成本控制应该遵循动态原则。无论是经过了多么严谨、科学、有效的计算，其成本预算始终会存在不确定性因素，也就是说会因为在执行过程中所遭遇到的突发状况，而使预算成本发生变化。所以，在一定程度上对展会所实施的.管理，其本质上是一个动态的管理过程，因此，在成本控制时应该预留下可变动的余地，也只有如此，才能够在面对意外状况的情况下不至于措手不及。
三、展览项目成本控制的具体方法
（一）事前成本控制
此阶段主要指的是对展览项目筹备阶段的成本控制。具体来讲，在此阶段应该从宏观上对整体成本进行控制与把握，并在此基础上对财务预算方案进行制定。这是因为，项目策划是开展项目成本控制的重要开始，所以在项目策划的过程中就应该从全局出发，考虑到涉及成本以及策划过程中其本身产生的相关费用。一般来讲此阶段主要采用的是预算管理，也就是说在执行项目的初期，对项目本身制定阶段性的实施计划，并将其作为成本控制的标准，在这个阶段我们始终应该遵循一切从实际出发的根本原则，以此确保项目预算具有可行性。如若我们按照展会工作的实际发展情况对其进行划分，则可以将其分为两个阶段，即：培育阶段与成熟阶段。而在培育阶段，由于展会的各项策划项目尚未成熟，不可控因素仍较多，因此，即便是进行成本预算，也只能确定出一个大的框架，还需要在具体的控制过程中，对其进行相应的补充、调整与完善；在成熟阶段，因为展会的各项策划项目已经趋于成熟，因此也就能够参照往期的执行成本进行预算标准的制定，这里需要注意的是在预算成本的制定过程中应该将项目计划变更成本考虑进来。
（二）事中成本控制
在控制整个项目成本的过程中，对展览实施阶段的成本控制进行控制，可谓是整个成本控制过程中最为核心，也最为关键的所在。这是因为此阶段的成本控制工作不仅涉及的工作面较广，且涉及到管理内容也较为复杂，如，项目的宣传推广、观众组织、招商招展、租用展览场馆、搭建标准展位、保障展会现场以及展览项目涉及的人员和项目办公费用和其他协调费用等。而如若我们从适用主体的角度对这些费用进行分类，则可以将其分为：人力资源费用、物力资源费用、其他费用，这三大类。其中，人力资源费用是指在展览执行过程中涉及的劳动力费用；物力资源费用是指在展览执行过程中涉及到的材料建设费用；其他费用是指在展览执行过程中涉及的宣传、推广费用。在此阶段的成本控制上我们主要采用定量法或成本累计法，而最常使用的计划指标分解方法，则是将所有的大指标进行逐一分解，分解为一个一个的分指标，并对这些分指标对应的费用项目进行控制，从而达到控制整个项目成本的目标。然而，任何一个展会项目的开展都是多项社会资源通过动员与整合而成的，因此也就会涉及到方方面面，与之相关的成本更是不胜枚举。所以，在确定指标的过程中，做好指标属性的分析工作则尤为重要，并且要区分指标的重要性与动态性，并给予那些占有总成本较大份额的分指标进行重点的控制。
（三）事后成本控制
对已经实施完毕的展览项目进行分析就是在执行事后成本控制，可以说即便是整个展览项目已经实施完毕也并不意味着展览项目就此结束了。而是应该针对此次展览项目所产生的费用与预算成本费用进行对比，寻找二者的差距，从而为下一阶段所实施的成本控制做有益铺垫。在此阶段过程中，最为常用的方法就是监督法，也就是说通过对比预算费用与实际费用之间的差距来进行分析，查明原因，从而为下一次的成本预算提供有益的参考，并进行恰当性的修正。反馈则是对结果的一种执行状态，可以说企业想要发展就必须要建立适合自己的成本控制体系，成本控制标准，而这就需要反馈，也只有如此，才能够让展览项目在成本控制上逐步实现制度化。
四、结束语
综上所述，本文笔者从展览项目的相关理念入手展开了粗浅的探讨，并提出展览项目成本的控制原则与控制方法，也是希望能够让更多的人们更加清楚的看到展览项目成本控制的重要性，认识到企业只有运用合理的推销并结合合理的成本控制，才能够得到良好的发展，才能够在越发激烈的市场竞争中获得一席之地。所以，做好展览项目成本控制具有十分重要的现实意义，值得进一步深入研究与探讨。
参考文献：
[1]中国包装技术协会主办展览项目[J]包装世界。（02）
[3]机电商会展览项目计划表[J]进出口经理人。（06）
[4]北京中商国际展览有限公司出境展览项目计划表[J]进出口经理人。（12）
[5]20机电商会展览项目计划表[J]进出口经理人。2007（04）
[6]皇甫晓涛。明明白白会展预算[J]中国会展。（17）
[7]夏论仁。充分利用当地资源进行国际工程项目策划与运作[J]云南水力发电。（05）
房地产成本控制方法研究论文
一、房地产企业加强成本控制的作用
（一）保证作用
通过加强成本控制，可以对房地产企业的日常生产经营过程中所发生的各项成本费用从空间和时间上进行监督和调控，及时发现项目成本中的偏差，并可以采用科学合理的方法予以更正，提高成本费用的使用效率，进一步保证房地产企业经营目标的早日实现。
（二）促进作用
在企业日常的生产经营过程中，成本控制可以运用系统工程的原理，计算、调节和控制各种费用，可以及时发现经营过程中的薄弱环节，及时发掘出房地产企业内部潜力，有利于促进房地产企业转变经营机制，提高经营管理水平，提高企业核心竞争力。因此，加强成本控制对房地产企业的发展有促进作用。
（三）监督作用
房地产企业成本控制是全方位、全过程的系统控制，加强成本控制可以很好监控房地产企业项目建设的全过程，主管人员可以通过资料信息系统更好的反映出一些违法行为、浪费行为，可以避免一些不必要的浪费和违法行为。
（四）协调作用
房地产企业各个方面利益受成本控制水平的影响，同时相关物质利益协调水平的高低也会影响财务成本控制。从企业成本目标来看，由于一些客观原因导致在具体的实施过程中会略显不公平、合理。通过加强成本控制，可以协调好企业各方的利益，实现各个子系统的协调统一。
二、房地产成本控制的管理方法
（一）投资决策阶段的成本控制管理方法
1.引进前期成本控制人才。房地产开发企业为了提高成本控制管理水平，要提高对前期成本控制人才的招聘，这样才能不断提高投资决策阶段的成本控制管理水平，才能从源头上提高投资决策阶段的成本控制水平。2.建立成本控制机构。房地产开发企业要在投资决策阶段建立成本控制机构，要对开发项目进行可行性的研究，成本组织机构的成员主要由以下成员构成：房地市场专家、房地产管理的造价工程师、房地产项目开发的技术人员。同时，为了理论联系实际，也可以聘请高校教授来授课，这个机构应由善管理、知造价、懂技术的领导来负责。房地产开发企业可以根据成本控制机构的相关数据，房地产领导就会熟悉、了解资金的使用情况，银行也可以明确开发项目的偿债能力，坚持安全贷款的原则，科学合理的确定贷款数额。通过成本控制机构，房地产开发企业就会合理安排资金，保证项目资金得到有效利用，防止项目资金得不到合理利用造成资金链断裂的问题。
（二）设计阶段的成本管理方法
1.做好技术经济的分析工作。房地产项目设计工作是经济与技术对立统一的。因此，房地产开发企业应该从技术经济分析和项目方案进行比较选择，有利于保证开发项目的经济合理性。其中，技术经济分析的主要工作内容是在保证开发项目质量和要求的基本前提下，适当减少工程内容，不用或者少用过多的材料，这样就可以在保证项目工程质量的情况下，降低开发项目的成本。
2.采用竞争机制和设计招标。在项目设计阶段，房地产开发企业主要有以下三种形式：设计招标方式、指定承包方式、协商方式。设计招标是房地产开发企业从众多中标单位中选择优秀的单位来完成项目设计工作，实行设计招标可以使各个设计单位在公平的环境下竞争，房地产开发企业可以从多种设计方案中选择，提高了项目设计方案的质量，同时也可以有效防止行业之间的不正当竞争。
（三）招标阶段成本控制管理方法
房地产开发企业为了保证工程清单的正确性，要合理利用好签订合同的机会，用合同条款的方式约定具体对施工过程中的材料、人工等因素。一般来说，房地产开发企业可以采用以下两种方法进行招标，即固定总价招标和工程量清单招标。其中，固定总价招标的方式主要应用在项目紧张的情况下，投标单位承担主要的风险，工程造价可以由招标方控制，然而这种方法不利于反映某一个单项的造价。因此，房地产开发企业也要从实际情况出发，在招标阶段选择合理的成本控制管理方法。
（四）成本施工阶段成本控制管理方法
1.不断提高员工的节约意识。从实质上来讲，房地产开发项目是一个比较系统复杂的'工作。因此，在项目实施过程中要落实节约的原则，也就是在保证工程项目质量的前提下，大大节约房地产开发企业的物力、财力、人力，房地产开发企业的员工要认识到节约并不是消极的节约成本，而是动态监督施工阶段的成本使用情况，将工作的重点放在事前监督上，要以系统论为主要的指导思想。节约原则要从以下三方面入手：
（1）建立严格的财务制度和明确成本开支的范围，这样有利于监督和限制成本开支；
（2）控制失控的成本，这样就可以有效防止浪费成本的现象；
（3）优化施工方案。管理公共项目，降低对施工项目物力、人力、财力的消耗。房地产开发企业只有做好以上三点，才能合理控制好开发项目的成本，实现节约项目成本的目标。
2.优化施工方法，制定科学合理的施工方案。房地产项目施工质量水平与施工方案的选择密切相关，施工方案的选择也会影响工程造价，房地产开发企业由于选择项目施工方案不同，就会影响工程造价、工期、施工机具的不同。因此，房地产开发企业降低工程成本可以通过优化施工方案，要结合自身设备、现场情况、施工图纸、施工经验、技术规范验收标准和管理水平等因素，制定出一套科学合理的施工方案，合理控制工程造价，提高施工设备的利用率和效率，更好地实现节约成本的目的。
三、结语
房地产开发企业实行成本控制管理工作有重要的意义，不仅可以带动房地产企业的发展，也可以为房地产行业带来一个良好的风气，可以激励房地产行业实现节能降耗。因此，房地产开发企业的管理者要认识到成本控制管理的重要性，要做好各个阶段的房地产项目的成本控制管理工作，保证房地产开发企业在竞争激烈的市场环境下立于不败之地。
参考文献：
[1]王中华.房地产开发企业项目开发决策中机会识别研究[D].北京:中国社会科学院研究生院,.
[2]孙健,张健.试论城市规划与房地产开发控制[J].建筑与预算,(3).
[3]陈小龙,刘小兵.交易成本对开发商绿色建筑开发决策的影响[J].同济大学学报(自然科学版),2015(1).
集装箱码头作业若干创新和优化论文精选
集装箱码头运营商的核心业务是通过对泊位、堆场、岸桥和场桥等资源的优化配置和调度，完成集装箱装船、卸船、集港和提箱等作业。这些作业环节既是价值实现的过程，也是造成能源消耗和环境污染的过程，对这些作业环节进行计划调度的科学性直接影响集装箱码头的作业效率和经济效益。如何通过优化集装箱码头现有资源配置，发挥码头物流系统的组合效率和整体优势，并在提高作业效率、管控成本与满足客户需求三者之间实现平衡，是集装箱码头在生产实践中需要解决的重要问题。本文在分析当前集装箱码头作业系统存在问题的基础上，提出创新调度模式、优化卸船作业组织思路、实施箱区整理精益管理等措施，以期提升集装箱码头的运作效能。
1 创新调度模式
集装箱码头作业过程可以被视为由多个作业环节组成的作业循环。在此作业循环中，出口箱执行集港装船作业，进口箱执行卸船提箱作业。受作业流程和机械资源的制约，各作业节点经常发生排队等待的现象。如果集装箱在某个作业节点的等待时间过长，该集装箱完成作业指令的时间将显著延长，从而形成阻碍整个作业流程顺畅运行的瓶颈，导致码头机械资源的作业负荷不平衡，即某一作业节点（岸桥或场桥）因操作缓慢而造成集卡排队等候，另一作业节点（场桥或岸桥）则因缺少集卡而空闲等待。由此可见，在改进调度工作的基础上，使集装箱按照作业循环顺畅运转，是提升集装箱码头作业系统整体效益的关键。集装箱码头应当打破各作业环节之间的边界，集成整个作业流程，运用并行工程的理论和思想，通过优化配置机械资源，将机械资源轮流分配给待装卸的集装箱，使集装箱在完成上一作业节点的作业后能够无缝进入下一作业节点，实现相邻作业节点相互重叠，从而缩短集装箱在各作业节点的等待时间，避免形成作业瓶颈，进而达到提高集装箱码头作业效率的目标。[1]
在集装箱码头生产作业实践中，创新调度模式有助于提高码头作业系统整体效益。当前，我国集装箱码头仍然沿用以粗放式为主的调度模式，生产作业的实时调控依赖调度员的经验，调度方案不够科学、合理。由于不同调度员的作业组织思路不同，调度效果往往存在较大差异。为确保集装箱码头顺畅、高效运行，应当运用科学的管理方法，充分发挥调度员的积极性，消除传统调度模式存在的主观性和随意性的弊端。在作业准备阶段，对船舶和堆场作业的历史数据进行分析，据此预测未来一定周期内可能出现的问题，并根据作业计划和要求、作业资源配置、船舶规范等，针对不同的生产作业情况制订相应预案。在作业实施阶段，基于前期多方面的充分准备，最大限度地优化作业顺序，使各作业环节合理衔接；实时跟踪作业进度，注重过程管控，使安全、效率、质量、成本等过程因素始终处于受控状态；根据实际情况或客户要求，实施有针对性和柔性化的动态调整。在事后考核阶段，利用作业监控数据比较分析调度组织方案对作业效果的影响，据此制订阶段性的整改方案，形成考核加整改的工作机制。此外，还应发挥信息系统对生产调度的决策支持作用，真正形成动态化、集成化、信息化、扁平化的新型调度模式。
2 优化卸船作业组织思路
集装箱码头生产作业具有环环相扣的特点，单纯改善某一作业环节无法提高码头整体作业效率，必须综合统筹考虑。在理论研究和集装箱码头生产作业实践中，人们往往更多地关注装船作业对码头作业效率的影响，而对卸船作业的关注不够。近年来，随着集装箱吞吐量逐年递增，集装箱码头场地资源日益紧张。优化卸船作业不仅能实现集装箱在码头的合理周转，保证航陆运作业平衡，而且能更好地满足船公司对码头作业效率的要求。在卸船作业过程中，经常出现卸船场地无法满足使用需求的情况，临时新开场地不但会降低卸船作业效率，而且会影响后续提箱作业。造成这种情况的根本原因是缺乏统一、规范的卸船作业标准，导致场地计划和中控调度不合理；因此，有必要在制度上确保从场地计划到中控调度均遵循完整、统一的卸船作业组织思路，加强卸船场地策划的标准化、规范化。
集装箱码头常见的卸船作业组织思路有两种：一种是面向作业线的卸船作业组织思路，另一种是将集装箱按类型和所属船公司（提单号）等分别堆放的卸船作业组织思路。卸船作业组织思路的优劣可以从卸船作业效率和提箱服务质量两方面来评价。面向作业线的卸船作业组织思路能够实现集装箱从船上箱位到堆场箱区的清晰对应，有利于提高卸船作业效率；但由于卸船集装箱的类型分布杂乱无章，给提箱作业时的机械调度带来一定困难。将集装箱按类型和所属船公司（提单号）等分别堆放的卸船作业组织思路不仅便于客户提箱，而且有利于码头降低作业成本；但在卸船作业过程中会出现因相同类型的集装箱同时进入堆场箱区而产生的拥堵现象，导致作业线运转不畅，进而造成作业效率下降。
当前大多数集装箱码头都已采用自动化操作系统进行日常运营管理，系统中的集卡自动调度模块能够较好地解决集装箱类型逻辑判断和堆场箱区拥堵的问题，并且能够根据作业任务的重要性、等待时间、距离等因素来动态调度集卡。当集卡接到卸船作业指令后，系统自动进行以下逻辑判断：首先，判断集装箱的类型和所属船公司，据此决定集装箱进入的堆场箱区的类别；然后，根据各堆场箱区所对应的场桥卸箱作业指令的`数量调度集卡，将当前集卡指派到卸箱作业指令最少的箱区，从而实现集卡交替找位功能。这种卸船作业调度模式兼顾卸船作业效率和提箱服务质量两方面的要求，既能分散场地机械的作业量，提高卸船作业效率，又能方便后续提箱作业，有效解决了传统卸船作业组织思路顾此失彼的问题。
3 实施箱区整理精益管理
箱区整理指将零散分布的集装箱集中归并，从而为后续的航陆运作业留出场地，其具体包括归垛、清场、转移箱等不属于装卸收提的杂作业。箱区整理工作的完成需要从计划到调度等各环节的通力合作：场地计划员要在掌握船舶动态的基础上，每天制订未来一昼夜的箱区整理计划，确定指标并定期督查评估；中控员应加强执行力，协调安排各作业环节的机械和司机等，力求保质、保量地完成计划。箱区整理是集装箱码头日常堆场作业管理中的一项重要工作，其看似不直接创造效益，但若在实践中未能较好地执行，会制约集装箱码头吞吐能力和作业效率的提升。箱区整理中的清场作业是集装箱码头装船作业完工后的必要工作。本文以某集装箱码头实施的清场作业精益管理项目为例，探讨箱区整理精益管理对提升集装箱码头整体作业能力的作用。 3.1 当前清场作业存在的问题及改进目标
（1）存在的问题 单工班清场计划兑现率仅为75%，与部门年度分解目标存在一定差距，并且对后续场地计划和航陆运作业造成不利影响。
（2）改进目标 单工班清场计划兑现率达到85%。
3.2 清场作业精益管理项目推进计划
3.2.1 制订计划
制订以提高单工班清场计划兑现率为目标的清场作业精益管理项目推进计划（见表1）。
表1 以提高单工班清场计划兑现率为目标的清场作业
精益管理项目推进计划
3.2.2 测量和分析
对清场作业数据进行统计和分析，发现原有的清场作业在人员、机械、方法和客观条件等方面存在问题，对单工班清场计划兑现率的提高造成不利影响（见图1）。
3.2.3 改进和实施
在对清场作业数据进行统计和分析的基础上，从以下方面制订改进方案：（1）增加当前流程中缺少的场地实时策划员和场桥司机的核对步骤；（2）确保单据流转到位、归档完整；（3）加强对制度流程的培训和考核力度；（4）加强各岗位间的沟通协调。据此确定清场作业新流程（见图2）。
为配合清场作业新流程的实施，绘制新的集装箱码头单船清场作业汇总单（见表2），以便单据流转归档。
3.2.4 实施效果
项目实施2周内，单船清场计划共下达568自然箱，单工班计划完成490自然箱，计划兑现率达到86.3%。
4 结束语
本文针对当前集装箱码头生产作业实践中存在的问题，提出以创新调度模式和优化卸船作业组织思路为代表的改进方案，并运用精益生产思想推进清场作业精益管理项目，从而为集装箱码头整体效益的提升创造条件。除在生产作业实践中不断优化调整调度模式和精益管理项目外，集装箱码头在合理配置各种生产要素以提升整体效益及满足客
户需求等方面也还有很多工作要做。在经济发展新常态的背景下，集装箱码头运营商应当在追求吞吐量和作业效率的同时，着眼于提高服务质量和效益，创新管理方式，协调航陆运作业，提升码头核心竞争力，取得发展新突破。
参考文献：
[1] 魏众.集装箱码头物流作业系统集成优化调度研究[D].北京：北京交通大学，.
[2] 张婕姝.集装箱码头生产调度优化研究[D].上海：上海海事大学，.
[3] 阎建超，金健.集装箱码头卸船工艺的改革[J].集装箱化，，14（7）：22-23.
摘要：随着我国能源领域逐渐与世界的接轨，特别是在当今世界经济下滑、我国大力推动供给侧结构性改革的背景下，石油销售企业所面临的市场压力与日俱增，如何通过降低企业日常运营成本，激发企业活力，提高竞争能力，是我国石油销售企业必须面对的问题。
关键词：石油销售;成本控制;措施
一、成本控制对石油销售企业发展的重要性
在市场占有率及销售额不变的前提下，降低企业日常运营的成本，提高企业净利润，直接关系着石油销售了企业的生存与发展。
通过采取有效措施加强成本管理，实现降低成本的目的，可以让其在激烈的市场竞争中更具优势，更能获得更大的市场份额以及利润，而成本过高的企业必将被市场所抛弃。
基于此，石油销售企业加强陈本控制不单是提高其利润的选择，也是关系到企业是否能够生存的必然选择。
二、现阶段我国石油销售企业生存现状
伴随着我国经济的高速发展，石油销售企业在很长的一段时间内保持了企业资本的快速增长，让企业积累了相当规模的财富。
但是受到近年全球经济危机以及我国经济增速放缓的影响，我国对矿石能源的需求减弱，石油销售企业销量受到严重冲击;而越来越多的外资企业进入我国能源市场，无异于雪上加霜，即使对于中国石油和中国石化两大传统巨头，形式也不容乐观。
当前影响我国石油销售企业的危机来源可以归纳为以下两点：
1.竞争对手带来的压力
首先，在中国石油与中国石化两大传统巨头占据主导地位的同时，类似中海油、中化进出口公司以及名营企业也在积极的开疆拓土，在全国范围内，特别是一些边远或新兴地区布局，两大巨头因其自身的庞大，以往对这些新兴市场关注度不高，
这为其他一些规模稍小的石油销售企业提供了生存和发展的空间，特别是对于众多的民营企业，相对于传统企业，他们的经营模式更加的灵活、工作效率高、人工成本低以及经营负担轻，这大大加剧了石油销售市场的竞争压力，市场格局正在悄然发生着变化。
2.消费者带来的压力
在竞争日益激烈的背景下，如何保护好现有市场份额，是石油销售企业首先考虑的问题。
而我国石油作为一种品质高度相同的日常消费品，企业难以通过特色经营的手段吸引消费者，这就使价格成为吸引消费者的最主要因素。
虽然我国对于商品油的售价做出了统一的规定，但是在日常的销售活动中，企业往往通过举办一些让利活动来吸引消费者，而且效果是显而易见的。
而销售价格的降低必须由成本的降低作为支撑。
石油销售企业通过实施成本控制，降低销售价格，是占领市场份额的最有力手段。
终上所述，我国石油销售企业面临着前所未有的压力，通过降低企业成本，来保持市场竞争力，实现企业的可持续发展势在必行。
三、我国石油销售企业成本控制方面存在的问题
1.缺乏科学有效的奖罚机制，企业内部人力资源效率低下
企业在日常的经营中，对于员工所使用的计算机、打印机以及日常应用软件等软硬件的更新不重视，设备的老化影响了办公的效率，直接拉低企业员工的工作效率。
而企业缺乏对于内部文件的有效管理手段，会议众多而重点不明确，员工缺乏对于企业日常工作重点的把握能力，也影响着员工的工作效率;其次，企业领导层与普通员工曾的收入差距逐渐拉大，干群关系逐渐恶化，也影响着员工的工作积极性;最后，
石油销售企业财务人员年龄结构偏大，对于我国“营改增”等税收方式改变的学习能力不足，缺乏新型的财务管理能力，让企业财务工作的质量无法得到保障。
2.石油销售企业缺乏普遍的科学成本管理观念
在石油销售企业领导层对于成本控制越来越重视，并采取了一些有针对性措施的同时，却忽视了对措施实施主体——普通员工的思想意识培养。
员工们缺乏最基本的成本控制意识，不了解这些措施的主要内容，导致这些措施的实施效果不明显。
要实现石油销售企业真正降低成本，减少各种不必要的消耗，企业必须从日常的经营活动入手，在各个层面进行严格的成本控制，对各项费用吃出进行严格的审核，从投入与支出两个方面进行科学的成本核算。
3.企业内部结构导致成本偏高
国内石油销售企业经过多年的发展，内部分工逐渐趋于明确和细致，但对各个部门缺乏有效的协作管理手段，信息传递不及时、不到位，导致大量人力资源的浪费，也对信息的真实性和有效性带来了影响。
这也影响了信息的快速反馈，造成企业决策层不能做出快速或正确的决策，因决策失误常常给企业带来巨大的经济损失。
四、方法与对策
1.构建科学的成本控制管理制度
石油销售企业必须不断的完善其成本管理制度，通过建立健全管理制度，将责任落实到人，将权、责、利三者有机的结合在一起，培养员工的企业忧患意识，让他们真正的意识到也感受到只有降低企业的成本，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，维护企业的利益就是在维护员工自身的利益。
同时要构建利润与成本有效结合的业绩考核制度，采取激励与约束相结合的.考勤手段，充分调动员工的积极性。
2.建立健全员工奖励机制
企业要搭建公平、合理的员工竞争平台，通过将员工薪酬与巩固做成果相结合的方式，及时对员工为企业作出的贡献进行奖励，从物质上提升员工的工作热情;其次，企业在日常的经营中要重视员工个体的差异性培养能够，对不同对象开展有针对性的精神激励，强调企业文化的培养，让员工拥有强烈的主人翁意识，从精神上满足员工的需求。
通过有效的调动员工工作积极性，结合相应的激励机制，可以有效的降低企业成本费用。
3.针对不同环节采取相应手段
对于石油销售企业而言，其成本覆盖了原料的购入、人工的支出、产品的制造以及先进技术的引进等多个层面，企业必须采取多层次、全覆盖的控制手段，来有效降低其成本。
例如，在产品的制造阶段，企业有必要对人力的需求、原料的消耗进行深入的分析，对生产过程中的物料消耗进行控制，也可以通过购置新型设备或改良工作方法来减少原料的浪费。
五、结语成本控制是关系到我国石油销售企业能否适应新形势下发展的必要手段，关系着企业的前途命运，企业必须通过不断的完善和改进其成本管理制度来不断降低企业的经营成本，保持其市场生存能力和竞争力，来实现可持续发展的目标。
摘要：随着科学技术的不断发展，大数据时代的到来，企业在采购管理活动中，必须要将企业采购管理与大数据进行结合，采用最佳的采购方式和运输模式。
在实际发展过程中，企业需要解析采购历史采购情况，系统分析供应链途径、质量、价格等多个因素，利用大数据技术进行信息加工处理，只有这样才可以使企业在残酷的市场竞争中不断增强自我经济影响力。
关键词：大数据;企业采购;成本控制;策略
对于经济企业而言，通常情况下采购成本要占资金成本的60%，一些电子制造业的成本甚至高达80%。
据相关调查研究结果显示，采购环节节省5%，企业获取的利益就将上升7.5%。
同时，采用科学有效的企业采购成本控制策略，可以减少60%以上的采购经费。
由此我们可以看出采购成本控制对于企业而言具有不可取代的作用。
一、当前阶段企业采购成本控制存在的问题
1.企业采购成本控制只与采购部门相关联
据现有调查数据结果显示，就传统经济企业的采购管理工作发展情况来说，成本控制的初期参与权利与最终的决策权，一直都在相关采购管理人员手中或采购部门经理手中，并没有真正实现可以对采购成木进行控制的工作目标，此种管理局限性直接影响到企业采购成木的控制效果，也是当前经济企业需要及时摈弃的。
2.过度关注价格，且价格渠道获取途径较为单一
在实际进行采购活动时，大部分的采购管理工作人员认定成本的控制就是一味降低商品价格，很少会有人考虑到采购成本的控制，与商品自身的价值、采购人员的薪资等。
与此同时，采购价格信息获取渠道的不便捷，导致企业获取的信息经常是滞后的。
3.过于关注眼前的利益，缺乏长远的眼光
在过去传统采购成本控制活动中，部门企业只观察到眼前的蝇头小利，并没有站在长远的角度分析经济发展目标，与供应商间的经济合作都是短期暂时性的，对于供应商的评估策略并没有真正做到科学完善;企业与供应商两者有意封锁消息，
导致信息缺乏时效性，信息流通环节经常出现问题，特别是在价格谈判、质量检测、商品价值及交货时间等，进一步增加了企业采购成本，不利于企业的经济发展。
二、大数据环境下的企业采购面临的机遇
1.发展历程解析
文中提出大数据，主要是指无法在某一时间段或范围内用常用的软件工具进行获取、管理和处理的数据集合，需要全新处理模式才可以迸发出更强的决策力、洞察力。
随着国家经济的平稳发展，科学技术的迅猛发展，技术不断渗透至人们的现实生活，并活跃于经济、文化、军事、娱乐等多个领域，自身具备海量的数据规模、快速的数据流转、多样的数据类型和价值密度低四大特征，已经成为帮助人们处理事务与决策的好帮手。
当大数据应用至经济产业从实际发展情况来看处于初期发展阶段，未来几年内将飞速发展成型，部分资深经济行业累积的供应链数据平台必定是未来几年的发展趋势。
随着云时代的来临，大数据也获得了越来越多的关注。
据专家学者指出国际金融大数据市场的规模为78.6亿美元，增长至150.1亿美元，预计市场到将达到200亿美元，由此数据我们可以明显看出，国际经济已经步入大数据时代。
2.大数据为企业采购带来的发展机遇
其一，库存升级。
借助大数据的数据流通性与在线信息分享性，通过从需求变化、采购时长控制、商品质量、订购批量等多方面全面考虑，不断优化升级企业内部库存结构，以当前企业库存实际发展情况为基础，不断降低库存的经济成本。
其二，以供应链为切入点，联系生产第一线或者传感器网络广泛收集信息，不断增加企业经济收益。
利用大数据对以上数据库进行更为科学严谨的统计与分析，不仅可以有效解决库存管理的问题，进一步增加了采购流程的工作效率，对相关设备进行实时监控。
充分利用大数据结合现代管理软件，科学推测物资的成本消耗，采用多种采购渠道进行购置物资。
由此我们可以看出大数据将是经济企业降低采购成本的最佳途径与方法。
其三，企业间信息的无缝交流，不断提升工作效率。
大数据为企业及相关企业提供系统而全面的供应链信息服务，此举不仅可以使企业在库存管理、物流等多个方面实现数据交互，进一步促进流程衔接更为密切，应对异变市场环境，企业需要充分联系供应链的诸多对象，以此来全面降低库存成木，减轻成本付出的基础上全面提升学生的学习能力。
通过有效利用大数据，企业可以全面整合供应商与企业间信息资源，促使大量数据支持不受时间的影响，顺利实现跨公司的信息对接。
三、大数据环境下的企业采购成本控制的优化措施
1.企业内部管理
数据化的采购管理，充分培养专业技能人才，不断强化其管理能力。
在实际管理过程中，需要及时强化内部采购人员数据化采购工作意识。
从宏观视角进行分析，数据化采购管理本质是一种管理意识的革新变换，需要经济企业领导层持续不断、强而有力的支持，企业内部管理者对于数据化采购管理的认可程度直接决定着工作人员执行的质量好坏。
摘要随着我国市场经济的发展和供给侧结构性改革的不断深入，我国产业企业所面临的市场环境变得更加复杂，企业间的竞争也日趋激烈，要想在激烈的市场竞争环境中不断提高自己的市场占有率，除了不断提高茶叶产品的品质之外，有效地降低茶叶产品的生产成本便成了茶叶生产企业市场竞争的有力武器。
在我国经济新常态背景下，企业要想有效地控制成本，必须从强化员工成本管理意识、提高成本控制的方法手段以及建立和完善企业内部成本控制体系等方面出发，有目的地控制企业成本，增强企业的市场竞争力。
关键词茶叶生产;成本控制;方法探究
中国是茶叶的故乡，茶叶的种植和生产迄今为止已经有四千多年的历史。
中国也是当今世界上茶叶生产分布区域最广的国家，目前有18个省份种植和生产绿茶、红茶、花茶、黄茶、白茶和乌龙茶等众多品种，根据农业部统计资料显示，20我国茶叶种植面积达到4316万亩，采摘面积达到3387万亩，其中干毛茶产量达227.8万吨，产值为1519.2亿元，我国成为世界上最大的茶叶生产国，产销量约占世界的38%。
据不完全统计，目前我国进行茶叶加工的生产企业大约有7万多家，从业人数达到8000多万人。
我国茶叶生产企业的特点是小而散，主要包括家庭作坊式、小型加工式和大型规模化生产企业三类，一般市场上销售的茶叶多数为家庭作坊式和小型加工式企业生产，这些企业的显著特点就是规模小、技术落后、生产成本高。
有限的生产规模无法使企业产生现代化大生产的规模效应，落后的生产技术又使得茶叶生产的每个环节产生过高的人工成本、采购成本和加工成本，这种状况导致广大的茶叶生产企业利润偏低，在国际市场上处于价格劣势，不具备市场竞争力，在很大程度上影响了我国茶叶的美誉度和对外贸易。
因此，采取科学的茶叶生产加工方法，增加技术投入，改进茶叶生产流程和组织模式，有效控制生产成本便成为我国茶叶生产企业今后一段时期的重要目标和任务。
一、茶叶生产企业的成本构成
茶叶生产有自己特殊的生产流程，主要包括采青、发酵、杀青、揉捻、干燥、精制、加工和包装等诸多环节，而且每个工序对生产的要求都比较精细，从而在各道工序中都会产生相应的成本。
按照其生产流程，可将产茶企业的经营成本划分为采购成本、加工成本、包装成本、贮藏成本和其他成本等等。
(一)茶叶采购成本
茶叶生产企业在进行生产之前，首先要从茶园或经销商方面进行新茶鲜叶或毛茶的采购，从而在采购环节将会发生原材料成本费用、运输费用和财务费用以及采购人员的考察差旅费等相关成本。
(二)茶叶加工成本
茶叶生产企业在进行生产加工环节，也需要大量的人员、技术、设备和能源等相关要素的投入，在茶叶加工之前，企业需要根据茶叶细分市场的需求进行产品设计和技术投入，对于新产品的开发还需另外投入相应的技术人员和生产设备以及能源消耗，由于茶叶生产的特殊性，在生产过程中还需要适时进行质量和卫生监测。
在该环节中也需要企业大量的投入，加工成本在整个茶叶生产成本中占最大比重。
(三)茶叶包装成本
在茶叶生产加工完成到投入市场之前，还需要对不同茶叶产品进行细致的包装。
在日趋激烈的市场竞争环境中，产品的包装可以增加茶叶的附加值和美誉度，精美的包装在提高产品销售量方面能起到明显效果。
因而，在包装环节就会产生包装材料费用、印刷费用和人员工资等相关成本。
(四)茶叶贮藏成本
由于茶叶属于餐饮产品，在安全卫生方面有特殊要求，因此，在茶叶采购和加工包装完成到市场销售的过程中，就需要对产品进行保鲜保质贮藏，在该环节就需要投入相应的贮藏设备，防止原材料和产成品的发霉变质，同时对于产成成品还需采用干燥密闭贮藏、真空贮藏或冷冻贮藏等方法进行贮藏，保证市场上销售茶叶的品质。
(五)其他成本茶叶生产是一系列工序的组合体，在生产过程中不可避免地还要产生其他费用成本，比如加工过程中的能源费用、水电费用、财务费用、管理费用、技术咨询费用和接待费用等多项成本支出，在销售过程中还将发生促销费用、广告费用和展览费用等成本支出，所有这些费用支出都构成了茶叶生产成本的组成部分。
二、我国茶叶生产企业成本管理现状
(一)成本控制重视程度不够
由于我国茶叶生产企业的小、散、弱的特点，多数企业都是中小型民营企业，企业职工的流动性较强，企业与职工的关系多数都是短期的雇佣关系，这样就导致在生产过程中广大员工缺乏节约和控制成本的意识，在生产中浪费现象比较严重。
对于企业管理者来说，尽管在观念上重视成本控制，但多数也仅从账面上注重生产加工成本控制，而对其他领域和环节的成本，管理缺乏足够的重视，经常出现压缩了生产加工费用，而采购成本和销售成本以及管理成本长期居高不下，导致茶叶最终产品的所分担的综合单位成本依然偏高，影响了产品的市场竞争力。
(二)成本控制手段落后
目前，我国茶叶生产企业在控制成本的过程中手段和模式比较单一，缺乏整体观念，只注重了企业短期盈利水平或者其他单一方面的控制和管理，忽视了成本控制的相关性和连贯性，不能够实施对于整个茶叶生产供应链上的成本管理和控制，无法适应市场经济对现代企业成本管理的要求。
另外，企业管理者在运用具体的成本控制方法时，往往局限于传统的目标成本管理法和标准成本法，而适应现代企业管理的作业成本法和供应链成本管理方法应用的很少，不能有效地达到成本管控的效果。
(三)成本控制的目标不够清晰
现实中，很多中小型茶叶生产企业在成本监控方面目标不够明确，眼光不够长远，管理层过多地追求短期利益，在茶叶生产过程中尽可能地压缩加工成本，降低原材料采购费用，严格控制管理费用和广告支出，压低职工工资和福利支出，一些相对老化陈旧的设备长期得不到更新换代，
不注重技术创新和研发投入，这样很容易造成企业缺乏长期的发展潜力，损害了广大一线职工的工作积极性，影响了企业的长远发展。
(四)成本控制的重点不够明确
长期以来，茶叶生产企业产管理层对茶叶的生产加工过程中成本控制的重点不够明确，很多管理人员在进行成本管理时，对每一环节所有的成本开支都进行等同控制，而缺乏重点的监控目标，
这样造成花费大量的人力和精力去监控一些不太重要的环节，比如茶叶的运输、包装以及生产过程中的水电费成本等等，而对采购、加工和贮存等重点环节的成本监控并不到位，这样表面上看起来企业非常注重成本控制，但是成本控制的效果并不明显，企业的整体效益得不到有效的提高。
三、改进企业成本控制的方法措施
(一)增强企业员工成本管理的意识
实现茶叶生产成本的有效控制，必须从提高广大职工的思想意识这个源头出发。
企业管理层可以从企业的文化建设方面着手，让所有职工从思想上认识到控制成本、提高企业经济效益不仅仅是管理者的责任，更是每个员工的'神圣使命。
通过各种形式的教育宣传活动，培养职工的危机意识和责任意识，同时人事部门通过健全考核奖惩机制和激励机制，是每个员工的业绩余成本控制紧密相连，增强广大职工的主人翁意识，从管理者的强化约束化为员工的自我控制，实现降低企业成本的目标。
(二)提高企业成本控制的方法和手段
茶叶生产企业在其成长和发展过程中，会不断地遇到更多的新情况和新问题，随着企业规模的扩大和业务的增多，在过去使用过的成本管理控制方法可能不再适应现代化企业生产运作方式，企业就应该及时调整管理方法和成本控制手段，
学习和引进先进的信息管理手段，实时监控每个生产环节的相关信息，采取作业成本法或者供应链成本控制方法，既要照顾到茶叶企业的原材料供应、生产技术条件和设备生产能力，还要关注茶叶的市场需求和竞争对手的成本情况等等，对企业生产的整个过程进行全方位控制，采取科学的手段监控企业成本。
(三)明确企业成本控制的目标和重点
在企业生产运营过程中，目标就是方向，重点就是核心，我国茶叶生产企业在生产过程中的成本监控首先要明确自己的当前的目标和远期目标，在目标的指引下才能分阶段制定成本控制计划和控制标准，设定各个生产环节的成本控制定额指标，
除了对日常发生的差旅费、管理费和运输费用等成本进行控制外，还要对茶叶生产的原材料采购、生产加工和产品销售等重点环节进行目标监控。
比如可以通过与茶叶种植户签订长期合同，低价格采购茶鲜叶;通过技术投入，提高员工的劳动生产率来降低单位产品成本;通过与主要大客户建立长期稳定的合作关系，减少产品销售支出等等。
(四)完善内部成本控制体系
科学的企业成本的控制不能完全依靠员工的自觉性来维系，还必须建立起明确的成本管理控制制度和完善企业内部管理控制体系来实现，严格的规章制度能够对每个员工具有强制性的约束力，避免人为的破坏和损失。
建立和完善企业内部成本控制体系，首先需要设立一个专门的成本监控管理部门，通过日常监管和信息的收集，结合人事部门对员工的业绩进行考核。
建立重大责任追究制度，针对每个生产环节的定额标准，对出现较大成本出入的责任人进行责任追究。
同时建立分级归口制度，对每个生产环节和每个岗位，都要落实责任人，避免出现人人有责却无人负责的现象。
通过完善的内部成本管理控制体系和制度约束，从制度上为企业降本增效提供制度上的保证。
参考文献
[1]封槐松.全国茶叶生产稳定发展结构优化产值增加[N].中华合作时报，.1.12.
[2]李远华.我国茶业产业发展的思考(一)[N].闽北日报，2016.2.14.
[3]张鹰，祖峰，周才琼.提高秋名茶品质的生产工艺流程初探[J].茶叶通讯，32(2).
[4]单芳.茶叶上市公司生产经营中的财务成本核算模式探讨[J].福建茶叶，2016(4).
摘要：随着国民经济的迅速腾飞与发展，企业的发展面临着重大的机遇与挑战。
对于大多数企业而言，均纷纷意识到采取长期发展战略目标。
企业要想尽快实现战略目标，在很大程度上得益于企业自身的成本控制。
也就是说，企业的成本管理应与企业的长期发展战略目标之间进行有机的结合与统一。
然而，新时期下我国企业成本控制面临着诸多突出问题，这些问题对企业的长期发展以及战略目标的实现。
本研究在深入剖析新时期下企业成本控制存在的问题的基础上，提出了若干解决措施，旨在为当前企业科学、规范化的成本控制提供切实可行的依据。
关键词：成本控制;存在问题;解决措施
当前时期下，我国社会主义市场经济得到了迅速发展，但是也使给企业带来了巨大的挑战，很多企业的价格更加透明化，使得企业的利润越来越微薄。
对此，越来越多的企业开始认识到加强成本控制对于提高企业的利润的重要意义与价值。
然而，新时期下我国企业成本控制过程中也存在着诸多突出的问题，这些问题对企业的可持续发展极为不利。
对此，应该采取强有效的措施对其加以解决，以提高企业的经营效益及利润空间。
本研究在分析新时期企业成本控制存在问题的基础上，提出具体的对策，目的在于为企业的长远发展提供参考依据。
一、新时期下我国企业成本控制存在的问题分析
(一)成本控制意识淡薄、观念落后
对于大多数企业而言，它们都认为，只要生产经营活动正常运转，就能够使得企业保持稳定发展，却忽略了成本控制的重要性。
摘 要：新能源主要指风能、太阳能、核能、地热能和生物质能等非常规类能源，新能源的开发使用突破的传统的能源供应形式，减少不可再生能源的消耗。
新能源企业在发展中做好成本控制工作才能让新能源利用为企业带来经济效益。
本篇文章在此基础上，主要对新能源企业成本控制方法与效用作出分析。
关键词：新能源;企业;成本;控制;探索
社会经济发展的同时，生活生产对能源的使用需要不断扩大，新能源的开发利用代替了传统能源的使用。
新能源企业在运营发展中需要控制成本、缩减开支，实现利益做大化。
成本控制也是企业财务管理重要内容，直接关心企业经济实力增长与经营规模扩大与否[1]。
一、新能源企业成本控制现状
1.成本控制意识不强
企业成本控制是企业经济效益控制的关键，新能源企业主要的运营成本在新技术的开发和沿用上，参与设计和开发的人员与部门较多，管理系统复杂。
企业控制成本需要对各运营中心、组织机构、管理部门的责任中心进行工作目标和工作任务的分解，提高成本控制的效率。
但是在实际工作中，由于部门之间缺乏互动与交流，单一的认为成本控制工作仅局限于部门内，忽略总体成本的控制，造成企业目标难以达成。
企业内部工作人员和管理人员意识不到成本控制的重要性，成本管理意识不强，期望完成单一部门成本目标来控制企业整体目标，工作效率不高，成本控制不具实际意义。
2.控制环节设置单一
企业完整的运营过程包括生产、销售和效益回收等，在这一系列过程中还包括研发、设计、采购、生产制造、销售、后期服务等环节，因而企业成本控制工作需要贯穿始终。
新能源企业发展中需要进行能源开发、使用开发和销售利用等，不同环节的运营成本差异较大，成本控制范围也不断扩大。
实践发现，新能源企业控制成本主要集中在能源生产环节，因为能源生产成本消耗最大，这种成本控制理念过于极端化和片面化。
市场经济竞争中，企业要增强实力、扩大规模，就要实现人力、物力等各方面成本控制，严格把控资金流向，最大限度的提高资金利用率，为企业生存发展和规模壮大提供基本的经济保障。
3.成本管理效率低下
社会经济水平不断提高的同时，现代科技技术也不断提高，新能源开发利用的市场前景广阔，企业要在经营中提高市场竞争力，就需要在成本控制中做好事前、事中和事后控制，严格科学规划生产活动。
企业智能部门较多，许多部门之间的工作有交叉性，部门作业重复率高，造成人力资源的浪费，降低工作效率;同时在资产管理中，流动成本、固定成本和变动成本的管理目标不明确，企业资金分配不合理，员工在能源设计、产品促销等环节基础性的物质支持条件不足，直接或间接的影响产品市场竞争力。
二、新能源企业成本控制主要方法
1.促进技术创新
我国新能源发展速度快、效益高，主要是因为市场需求大，新能源企业要在竞争中生存，就要加强能源开发技术创新，减少运营成本。
开发和利用新技术是降低企业成本的重要方法，不同企业科研水平不同，能源开发投入成本差异大。
例如，风力发电是利用风能发电，代替传统的燃煤发电，环保且高效。
风力发电中将变流器安装设置在塔架底部，能够减少人工检修时的攀爬时间，提高风机发电速率。
在风能发电控制中，通过技术创新，利用互联网信息系统实现智能控制，促进标准化、模块化和规范化的风能生产与利用，降低生产成本，提高经济效益。
计算机网络技术与智能终端技术在工业生产制造中通发挥巨大效用，利用智能控制系统，减少人力成本，同时降低人工操作失误率，维持企业正产生产秩序。
其他类型新能源如地热能、生物能、核能等通过先进技术引进和科技创新，也能有效提高其产出效益。
新能源企业要在竞争中寻求发展，需要以资金为动力，以技术为保障，加强技术研究是提高企业资本利用率的关键措施[2]。
2.政府加大政策扶持力度
新能源企业作为新型企业，在投资发展中资金、技术压力较大，初期经营状况不佳，发展动力不足。
新能源的利用不仅经济效益产出大，还具有重要的环境保护意义。
对此，政府部门需要出台相关政策，加大经济、技术和经验扶持力度，大力支持新能源经济发展。
经济方便，政府可以与银行等金融机构合作，对新能源企业融资费率予以优惠支持;政策方面，政府可以适当调整新能源经济在市场经济中的发展比例，鼓励能源开发、产生和利用;技术经验方便，则需要地方经济管理部门组织交流、学习的机会，通过企业合作、教育合作等形式增加研发设计人员学习、培训的机会。
政府出台相关政策为新能源企业发展提供助力和动力，有利于企业减少它项费用支出，降低运营成本。
3.多举措监督控制成本
新能源企业成本控制管理工作需要在生产各环节集中体现，企业一方面需要加强人才队伍建设。
培养高端技术型人才，另一方面需要做好成本控制中的监督管理工作，提高资金利用率。
新能源企业控制生产成本主要需要从外部环境和内部环境两方面综合考虑，依照市场发展规律，企业在投入资金时要进行科学的调研分析，选在最有投资方案;对于内部运营秩序的调整也需要制定符合企业发展要求的规章制度，以部门为单位，将成本控制的目标任务分配到员工身上，并实行奖惩制，及鼓励员工参与有督促其责任。
新能源经济的产生伴随新工艺、新技术的出现及应用，企业在成本控制中需要结合实际、创新方法，多举措的实现成本合理规划与投入[3]。
三、结语
新能源的发展促进市场经济的繁荣，但是由于开发技术等尚不成熟，仍需要投入大量的资金，增加企业生产成本。
合理的成本控制不仅降低企业内部资金投入，还能为企业进一步发展、壮大提供动力。
现代经济发展中，企业竞争不仅体现在市场产品竞争，还体现在经济实力竞争，控制资金流向、缩减企业成本，提高成本利用率，是促进新能源研究和开发的重要举措。
参考文献
[1] 陈文锋.新能源企业成本控制问题与对策探索[J].财经界(学术版)，，(7)：113，115.
[2] 洪宇.基于企业成本分析思考和成本控制探索[J].黑龙江科技信息，，(17)：152，200.
[3] 赵鸿志.TW新能源控股有限公司成本控制的探索[D].西南财经大学，.
摘要：市场经济环境下，企业想要获得更快更好的发展，提升自身的经济效益成为了企业管理者所关注的重要课题。
成本管控工作作为现代企业管理中的重要组成部分，能够有效地降低企业的生产消耗，增加企业产品的市场竞争力。
本文结合当前企业成本控制与管理的现状，对企业成本管理与控制问题进行了进一步的研究和探讨。
关键词：企业管理;成本管理;成本控制
一、成本管理与现代企业发展
企业的成本管理与控制是建立在提升企业市场竞争力和企业经济效益的基础上，通过成本核算、分析和决策等方法，对企业生产经营活动中所消耗的生产要素进行控制的企业管理行为。
目前，随着经济的发展和企业科学管理思想的不断渗透，企业的成本管理得到了进一步的发展。
当前，我国在着力推进供给侧结构性改革工作的基础上，不断推广扩大市场总需求、加快培育企业新动能的宏观经济政策，进一步为企业的发展创造更好的市场环境。
由于受到市场环境中产能过程和高杠杆率的影响，国内经济总量的增长放缓。
在日渐平稳的经济环境下，企业作为市场的主体，在相同产业和行业间的竞争压力持续增大。
因此，企业在发展中是否能及时把握效益增长动力切换和发展方式的转变成为了当前环境下企业取胜的决定性因素。
不断加强企业的成本管理工作能够提高企业抵御市场和企业自身发展的压力，正确认识企业的成本管理现状、制定科学的成本管理目标并加强企业成本管理工作的落实是关系到当前企业生存和发展的重要问题。
二、企业成本管理的现状及问题
(一)成本管理意识有待提高
企业成本管理意识是企业成本管控工作的根本出发点。
然而，目前大部分企业由于缺乏对市场经济发展总趋势的认识，成本管理工作受到传统管理惯性影响较为严重，导致了目前企业成本管控工作多数是以减少企业在生产经营过程中单位产品固定成本、提高企业总产量的方式进行。
然而，在目前市场面临产能过剩的宏观经济环境下，旧式的成本管理办法和思路难以满足当前消费市场对企业产品品质的需求，反而增加了企业产品由于缺乏市场而造成的滞销风险。
在这种成本管理意识同市场经济环境变化脱节的前提下，企业忽视了对产品设计、研发和售后等增值服务的成本费用控制，使得企业的成本管控工作收效甚微，无法满足企业持续发展的需要。
(二)成本管理方法存在问题
目前，我国企业的成本管理与控制工作多数采用的是计划成本法、标准成本法和目标成本法等相对传统和粗放的成本管理办法。
上述企业现行的成本管理办法，大部分为着重于企业的生产事后成本管理，对企业生产的指导性作用较小，难以满足当前消费市场多元化和消费群体层级化的市场发展趋势。
企业的成本管理多数集中在对生产经营过程中的材料、人工和生产支出费用的控制上，多数是以压低供应商材料价格、控制生产过程中原材料的消耗量、压低生产部门人员工资等方法，缺乏全面的成本管理思想。
这种管理现状导致了企业在产品研发、生产质量验收、工艺改进等成本控制方面都存在管理上的短板，导致了企业成本管理与控制工作难以实现对企业总体效益的提升。
(三)会计信息真实性成为制约企业成本管理的主要问题
虽然目前大部分企业成本管理与控制工作中引入了现代信息化的管理办法，企业财务管理信息化也取得了阶段性的成果。
但是由于企业信息局域网络的建立还有待完善，导致了企业的成本管理工作中依旧存在手工核算、记账的问题。
由于管理上的问题，导致了企业中部分人员谋取私利，通过不计或少计成本的方法，在财务账目和报表数据中降低企业的生产成本，从而实现个人业绩的提高。
这种成本核算会计信息的失实，导致企业成本管理过程中潜在亏空严重、成本账目数据混乱、企业虚盈实亏现象严重。
正是这种主观、人为性的影响因素，导致了企业成本管理中会计信息失真，严重影响了企业在未来时期内战略发展决策的制定与执行。
三、企业成本控制与管理工作的改进与优化
(一)加大市场风险和成本管理理念宣传教育工作
为了实现企业成本管理工作对企业日常生产经营活动的渗透，企业作为市场经济的主体，要加强对市场发展趋势和宏观经济形势的总体认识。
因此，在企业管理中要加强对企业全体员工，尤其是企业管理层的成本控制科学管理思想和企业消费市场定位问题的宣传、教育和培训工作，加强企业对目标市场和企业产品供求、流通等方面的认识。
通过企业管理思路的转变，逐步形成同企业市场定位相结合的成本管控意识，并通过宣传和教育的方法，让成本管控思想渗透到企业生产的全过程，日常经营管理的各部门、各环节、各岗位，形成企业全体职员共同认可的战略性成本管控新观念，同时，企业在成本管控过程中应坚持“品牌壮企”战略和“诚信立企，用户至上”的'经营理念，以严细的质量管控和超前的用户服务为企业树立了良好的市场品牌形象。
(二)引入科学成本管理方法
为了加强企业的成本控制与管理，首先要对传统的成本管理办法进行改革和完善。
通过同现代化、信息化和网络化的企业财务管理办法相结合，企业的成本管理工作可以通过数字化标准量的方法对企业的人力、原材料、耗材、仓储、运输、销售费用、企业融资利息、固定资产折旧等多方面进行计算和管理。
企业在成本方法更新和完善的过程中，要结合企业自身的经营和管理情况，对现有的成本控制理论方法进行改进，让成本控制理论同自身的管理需求相结合，实现企业成本管理的科学化与规范化。
(三)加强内部控制在成本控制中的作用
为了提高企业成本控制数据信息的真实性，加强成本管控工作的落实情况，需要不断加强企业的内部控制管理体系的建设。
通过企业的内部控制管理，实现基于真实财务信息的成本数据的汇总，降低人为性因素在成本管理工作中的影响。
(四)重视企业科技创新对成本管理与控制的作用
企业的科技创新从短期上看似乎会增加企业生产管理的成本。
然而，企业在新产品设计研发和生产工艺改进上的投入能够使企业的产品争取到更大的市场主动性和占有权，从而实现企业经营效益和综合竞争实力的不断提升。
以笔者所在的企业为例，企业多年来产品以电力、钢铁、冶金、煤炭、石化、环保、航道疏浚等行业为主。
为了提高企业科技创新对企业经济效益增长的作用，企业与多家著名科研院所保持着长期技术合作关系，使公司的科研实力如虎添翼。
应市场需求，企业先后开发了渣浆泵、脱硫泵、化工泵、多级煤泥泵、耐磨双吸泵、船用泵等系列产品。
通过新技术和新产品的研发，企业产销规模以年均30%的幅度快速增长，主导产品在煤炭行业的市场占有率在70%以上，已成为国内渣浆泵专业生产制造的领军企业。
四、结语
为了适应当前大环境对企业生存与发展的新要求，企业当前面临的首要问题就是如何做好成本的控制与管理工作。
只有做到企业成本的有效控制，才能实现企业经营效益的不断提高和企业自身的健康稳定发展。
因此，为了不断推动企业的持续性发展，为企业创造更加广阔的生存和市场空间，加大当前企业成本管理与控制力度、及时发现企业成本管控中存在的问题、引入更加有效的成本管控方法，成为了目前企业市场化战略发展中的重要管理任务。
参考文献：
[1]白雅静.企业成本管理的现状及改进建议——基于管理会计角度的分析[J].市场论坛，2016(02).
[2]陈丽娜.企业成本管理现状分析及对策研究[J].财经界(学术版)，2016(08).
★ 成本控制论文
★ 企业成本控制论文
★ 成本控制工作总结
