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成本管理方法集成模式研究综述成本管理论文
一直以来，国内外理论界和实务界都很重视成本管理的研究，因为成本管理理论可以更好的指导企业实践和提高企业管理效益。据此，本文梳理了中国转型经济环境下的三种成本管理方法集模式，并进行了简要分析和评述。最后，本文展望了该领域的未来研究方向，一遍为学者深入研究相关问题和企业生产实践提供一定参考。
一、引言
随着市场竞争的日益激烈，企业面临的成本压力不断增大，成本管理所发挥的作用也日渐重要。毫无疑问，在如此严峻的经济形势下，明确企业成本管理的影响因素，可以针对性的解决和应对企业成本管理问题，优化企业的成本管理行为。由于成本管理实务依赖于成本管理理论的指导，所以研究成本管理理论的现状，可以有效推动成本管理理论的发展，丰富成本管理理论体系，从而更好的指导企业加强成本管理实践。因此，本文根据已有研究文献，对中国转型经济下的成本管理方法集成理论的研究现状进行了综述，并结合当前研究存在的不足，提出了未来的研究展望。
二、中国成本管理方法集成理论的研究现状
面对不断变化的市场经济环境，企业面临的不确定性越来越多。此时，如果企业只采用一种成本管理方法来管理企业，会使得企业的成本管理方法比较呆滞，无法适用复杂的市场经济环境。基于此，很多学者展开了成本管理方法集成理论方面的研究。所谓成本管理方法的集成，是指将两种或多种成本管理方法结合，形成一种新的成本管理模式，发挥各种成本管理方法的优势，更好的完成企业成本管理和控制。当前对于成本管理方法集成的研究主要基于两种成本管理方法的整合，但整合的形式多种多样。在作业成本管理法和战略成本管理法的集成方面，王耕等从战略成本管理的高度将作业成本法用于中型国企(EPW厂)进行研究与探索，发现改制中的国有大中型企业虽然其技术装备、管理水平一般处于多层次状态，仍可适当运用战略成本管理思想，将作业成本法应用于成本管理实践，以增强企业的竞争力，完成这项工作的先决条件是企业领导要从企业竞争、战略高度去看待并参与成本管理，而不是仅仅是依靠会计专业人员去做。也有学者提出将ABC 和EVA 整合也是一种很受欢迎的成本集成模式。研究发现，ABC和EVA的整合系统，既考虑了经营成本，又考虑了资本成本，所以其所计算的产品成本是一种真正意义上的完全成本。同时，从企业价值最大化的角度出发，ABC和EVA的结合使用有助于管理者判断某个成本对象是否合理，从而增加管理决策的有用性。并且，管理者在作业成本法下无法直接获得哪些产品可以增加企业价值，但经济利润的分析可以达到这个目的，所以，虽然ABC 与EVA 的整合系统本身并不能创造价值，但是它能直接为管理者提供更多有用的信息来辅助决策者作出正确的决策。
此外，徐凤菊()认为应该建立ABC/ M 的企业成本管理集成系统。借助于ERP 管理思想，以先进的信息技术为载体，以作业成本管理为基础，以动态、即时地提供各项资源耗费以及各项作业的成本信息为主要目标，以成本节约和成本改善为手段，以提高企业资源配置效率和效果为宗旨，为日常的营运管理和即时决策提供所需信息的自行开发系统。该系统依赖于先进的信息技术与设备，强调对企业价值链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，将事务处理、作业管理和决策支持系统再集成，从原材料供应、制造、销售等整个价值链的需求计划、生产计划和供销计划进行整合，使价值链上所有的环节得以协调合作，从而最大限度地减少整个链条上的成本，从战略的高度实现对企业资源配置计划的执行与调整(徐凤菊，2006)。
图1基于ABC/ M集成模式
以上梳理了不同的成本管理方法的集成模式。一方面，这些研究明确了成本管理方法集成的可行性及必要性，并在此基础上提出了三种成本集成的模式，提供了新的成本管理方法，角度新颖，为后续的相关研究提供了方向。另一方面，这些集成方法基本都是两种成本管理方法的集成，对于较大的企业集团，如果其成本组成复杂，可能依然不太适用。其次，对成本管理方法集成模型的研究仍然存在缺陷，即没有探讨其必须依赖的理论基础。理论基础是一门学科在研究其对象和范畴时作为基本立论的理论依据，理论基础的存在给理论研究提供夯实的基础，倘若没有理论基础的支持，其研究结论不具有可信性。此外，处于经济转型时期的中国企业，其成本管理环境复杂，且由于企业实际所有权在不同性质的企业截然不同，对成本管理进行改革涉及多方面的.利益冲突，成本管理集成有着很大是困难。最后，各种成本集成模式只是基于理论层面的推理和分析，缺乏实践的检验，不一定具有真实的可行性。
三、结论与展望
迄今为止，已有一些学者对成本管理方法集成模式做了深入的研究，得出了许多有益的结论，但同时也存在一些不足。例如忽视了企业复杂的所有权性质，主要是基于理论层面的推理和分析，缺乏实践的检验等。基于此，本文结合已有研究的贡献和不足，提出了未来的研究展望。首先，在借鉴国外先进的理论和方法来构建中国的成本管理方法集成模式时，必须充分考虑中国的国情和具体的经济环境，比如可以结合企业的所有权情况进行研究，争取创造具有中国特色的现代成本管理方法理论体系。其次，目前企业成本管理集成方法的研究不够成熟，应该加强这方面的学术研究，给企业提供更多参考，从而普及成本管理集成方法的使用更好的为企业管理服务。最后，由于企业成本管理的数据资料是关于产品生产的全过程详细具体的信息，一般都涉及到企业是商业机密，所以企业很少公开或披露。如果学者仅仅依赖于公开信息进行研究，显然是不够深入和具体。所以，学者应该深入企业调研，进一步详细具体的成本管理信息，以便发现成本管理问题的本质，也即多使用案例研究和问卷调查等研究方法。
[摘 要]伴随着经济的迅速发展，企业之间的竞争日益激烈。经济环境的巨变推动着企业在成本管理的领域不断探索革新。提高我国企业的成本管理水平，增加其竞争力，寻求企业持久的竞争优势，已经成为企业管理的重要组成部分。本文通过描述我国企业成本管理中存在的问题，探究产生这一问题的原因，寻求实现企业可持续成本效益最大化的途径。
[关键词]企业 成本管理 经济效益
企业降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题。
一、企业成本管理概述
1.企业成本概念及分类
成本是企业为生产商品和提供劳务等所耗费物化劳动、活劳动中必要劳动的价值的货币表现，是商品价值的重要组成部分。成本是商品经济的一个经济范畴。
成本的构成内容要服从管理的需要，并且随着管理的发展而发展。国家规定成本的构成内容主要包括：一是原料、材料、燃料等费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；二是折旧费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；三是工资，表现生产者的必要劳动所创造的价值。另外，在实际工作中，为了促使企业厉行节约，减少损失，加强企业的经济责任，对于一些不形成产品价值的损失性支出（如工业企业里的废品损失、停工损失等），也列入产品成本之中。此外，对某些应从为社会创造的价值中进行分配的部分（如财产的保险费用等）也列入产品成本。
2.企业成本管理的内涵
企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来。
二、企业成本管理中存在的问题
1.企业成本管理过分侧重于宏观需要
成本产生于企业的生产经营等各个环节中，因此成本管理应是企业的一项日常工作，是企业管理的重要组成部分。企业是成本管理的主体，通过成本管理来提高企业的经营效益，因此成本管理应是企业关注的焦点，但是我国有些企业并没有认识到这一点。成本管理仅限于国家颁布的财务法规中关于成本的有关条例方面的遵守与执行上，成本管理只是侧重于宏观需要，却忽略了成本管理对企业经营管理的重要作用。
2.企业成本管理存在短期行为
现阶段，我国企业的成本管理体系是以传统成本观念为基础，以产品成本为核心而建立起来的，和全方位的成本管理体系还相距甚远。在国有企业中，管理者对企业的承包期短，流动性较强，导致企业行为出现明显的阶段性。由于这些管理者在任职期间为了突出工作业绩，因此他们对企业的发展后劲关心很少，对于企业成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和摊或计提等方面，常常出现该提的不提或是该摊的不摊，人为地调整成本等问题，这些现象会给后任的管理者在成本管理改进方面造成很大的困难，甚至在有些情况下，后任的管理者为了完成指标或是达到其他目标，只得继续通过伪造成本管理数据来制作虚伪的财务报表。
3.没有将成本管理与企业的战略联系起来
在我国许多企业中，对于成本管理只是一味地追求降低成本，将成本最低化做为企业的目标，却忽略了企业产品提质、技术革新等企业的核心竞争能力的提升，忽视了企业成本效益分析环节，导致企业成本管理目标与企业的战略目标相脱节。企业只是片面地追求降低成本，在短期内效益有所改观，但是这种短视行为对于企业的长远发展却是不利的。企业在进行成本控制的时候必须同时兼顾企业产品的创新、质量的提高，科学技术的引进、吸收、再创造，人才的培养和引进等方面，以企业战略为引导进行成本管理，实施战略成本管理。绝不能片面地为了降低成本而忽视企业的其他环节，更不能由于片面追求眼前的利益，而采取偷工减料、冒牌顶替、粗制滥造等歪门邪道来降低企业的成本，否则其结果不仅坑害了消费者，而且也会导致企业丧失信誉，危害企业的生存发展。
三、企业成本管理存在问题的原因分析
1.市场的不正当竞争挫伤了成本管理的积极性
在现阶段我国的市场经济运行中由于法律机制的不健全、监管机制的缺失，一些地方政府和相关部门受到利益地驱动，不追求成本管理创新或是对企业出台具有指导意义的'政策文件，而是大搞行业垄断、地方保护主义，或是搞些假冒伪劣行为以获取利润，这种市场的不正当竞争行为不仅削弱了企业本身对成本管理的积极性，更重要的是会挫伤整个市场环境中企业对于成本管理的积极性。
2.成本管理缺乏市场意识
成本反映了企业资源的投入与产出之间的对比关系，低成本则意味着企业投入了较少的资源而获得了较多的产品和服务，体现了企业的高效率，但是高效率并不等同于高效益。我国许多企业都采取按照成本习性划分和核算产品成本的办法，认为通过提高产量或是生产率便能降低单位产品成本，进而增加企业的利润。由于这种思想的存在，许多企业不顾及产品市场的需求，一味地通过扩大生产规模、提高产量来达到降低产品单位成本的目的，结果却导致积压了大量产品，仓储成本骤升，反而成本上升。正是由于企业缺乏成本管理的市场意识才造成了这种现象的产生。
3.缺乏成本约束激励机制
在成本管理中有些企业存在着不严格执行成本管理制度，管理者任意接触、修改成本资料，粉饰会计报表等不良现象。由于企业内部缺乏应有的成本管理的牵制制度，导致企业不仅无法获得准确的成本资料来进行企业管理，而且会破坏市场经济的正常运行。与此同时，由于缺乏激励机制，导致在成本管理较好、经济效益有所提高的企业中难以调动管理者与广大职工的工作积极性，未能提升有关人员的职业道德素养。
四、企业细化管理压缩成本的对策
1.加强成本信息系统建设，提供技术支持
由于成本管理、控制所涉及的范围广，需要的信息量大，并且须要不断进行分析与处理，但是传统的成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供准确及时的信息支持。所以，通过对传统成本管理信息系统进行改革，按照企业成本项目与成本要素所提供的现行的成本信息的要求进行重新整合，从而使企业成本管理与企业的各项价值活动相匹配，同时不断地拓展信息的来源渠道，提供企业战略成本管理所需要的上、下游渠道和企业环境以及外部竞争对手的成本信息，以便建立一个网络化、交互式、超企业边界的成本信息系统，为企业实施成本管理改革提供技术保证。
2.扩大成本管理内涵，细化成本考核内容
目前我国企业影响企业效益的主要因素并非是制造成本而是管理费用，降低和控制企业管理费用已经势在必行。在完善了企业产品成本的考核指标以后，应对企业的管理费用进行逐项分解，并纳入到主管科室的经济责任制考核体系中，同时财务科适时建立“企内银行”，使部门之间的所有费用都可以通过内部银行支票来进行结算，对于年末超过额度的，除个别原因并且经过主管领导批准同意的作适当地调整外，其余都将按责任制协议承担超用金额的年息，在岗效奖中进行扣除。通过这种办法的运行便可在企业中产生成本控制的良好现象：部门用款必先问价格，细算帐目，确定最优的成本策略。
3.优化资源配置，降低企业成本
优化资源配置就是通过对企业的资源进行重新优化组合，以尽量少的资源耗费取得尽量大的增量资源，从而达到降低企业成本的效果。首先，通过妥善地安置职工，降低人工成本，加强人力资源的培训工作，合理使用企业内部原有的在职职工。其次，通过合理地选择融资方式降低资金成本。一是企业的内部挖潜，如存量资产盘活变现、合理采用分期付款方式使用客户结算资金等；二是间接融资方式，即银行信贷融资，发展银企合作的战略伙伴关系，降低融资成本；三是直接融资方式，利用上市公司发行股票、债券、配股、增发等形式募集资金。
参考文献：
[1]西南财经大学战略成本管理课题组.四川会计.,5:P3-6
[2]葛干忠，郑升.试论企业多元化经营的风险控制.中国集体经济，.4:P79-80
战略成本管理方法论文
战略成本管理方法是在克服传统成本管理片面追求利润最大化、以生产为导向、侧重战术性决策等缺陷的基础上形成的以用户满意为目标、以市场为导向、侧重战略性决策的现代成本管理方法。本文首先介绍了几种基本的战略成本管理方法，再将重点放在战略成本管理方法的优化上，通过揉合现有成本管理方法的基本思路提出了基于作业成本法的战略成本管理，最后对其在客户关系管理和供应商关系管理上的应用作了说明，总结了该方法的现实意义。
一、基本战略成本管理方法
（一）价值链分析法。这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔波特首先提出。价值链思想认为企业的价值增值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统，在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其他活动的成本与效率。按照企业活动的空间范围，价值链分为内部价值链和外部价值链。可见，价值链分析以战略成本管理的空间范围为对象，为战略成本管理提供了空间平台。（二）成本动因分析法。20世纪80年代中后期以来，由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法，在美国、加拿大的许多先进制造企业成功应用，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。虽然，成本动因是作业成本计算法的核心概念，但并不专属于作业成本计算法模式。因为从战略成本管理的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。
（三）全生命周期成本法。生命周期成本分析是对项目整个生命周期中所有有关的支出和收入进行确认和量化（现金流量分析）的一门技术。生命周期成本是指从产品的产生到消亡的整个期间内发生的成本，其内容可从生产者、市场、社会、用户等视角界定，其中基于用户视角的生命周期成本为全生命周期成本，它与战略成本管理的用户满意目标相一致，通常将全生命周期成本按时间序列分为生产时段的生产者成本和消费时段的消费者成本。但这种对全生命周期成本的二时段分类未包括对生产者成本具有决定意义的供应者成本，无法与纵向价值链的供应商、企业、用户三个空间相匹配，因此需要将全生命周期成本向前延伸至供应时段的供应者成本。我国对战略成本管理的研究是进入20世纪90年代以后才开始的。一般认为，企业战略成本管理将成本管理与企业的竞争地位相联系来寻求企业持之以恒的“成本优势”。笔者认为，企业战略成本管理的基本思想在于企业对其内外部的环境适应和调整，以培养和巩固企业持之以恒的竞争优势。这要求企业从关系企业长远利益的`各方面着手分析，不仅仅努力适应企业的外部环境，还要改善企业的内部环境，从宏观和微观两个层次把握战略成本管理，从战略的高度为管理提供信息服务，以创造和维持企业的竞争优势。
二、作业成本法对战略成本管理方法的优化
人类社会已经进入了信息时代，信息时代信息传播速度的加快，信息量的增长以及其复杂性的增加都要求企业更加合理、有效、充分地利用所获取的信息资源，加强信息沟通管理，以最快的速度调整企业的发展步伐。战略成本管理所需的战略管理信息是多维度的，它跨越了历史、现在和未来。就会计主体而论，它不仅仅涉及会计主体的会计信息，还包括了其竞争对手的内外部会计信息，这些会计信息既包括财务信息，也包括非财务信息。在处理信息的同时也要首先考虑成本问题——以较低的成本提供战略管理所需要的信息资源。战略成本管理、作业成本法和目标成本法是具有内在逻辑联系的整体，但是各有侧重点和不足之处，具有互补性。一是战略成本管理能够提供成本管理的框架，将成本目标具体化，能够制定好成本定位，但是要将成本定位进一步具体化为目标成本
成本管理方法的论文
成本是主体为完成既定任务而耗费资源的货币表现，各位，大家可以一起看看下面的成本管理方法的论文吧！
成本管理方法的论文
摘要：成本管理工具方法主要包括标准成本法、目标成本法、变动成本法、作业成本法等。科学运用管理会计成本管理工具方法首先应该全方位认识成本管理。成本管理不仅存在于生产过程，还贯穿于研发、销售领域。就成本管理自身而言，它由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动构成。在全方位认识成本管理的基础上，选用切合企业自身环境的成本管理工具方法，并实现成本管理工具方法的组合运用，做好成本管理工具方法与管理会计其他工具方法的整合。
关键词：成本管理 工具方法 系统化运用
对企业而言，成本是以货币计量的、为达到特定目的而消耗的资源。成本的本质是价值牺牲，并要求从销售收入中得到补偿。但是，成本能否从销售收入中得到补偿以及补偿的程度取决于资源耗费的质和量。“质”指的是所消耗的资源能否达到预期的目标，“量”指的是所耗费资源的价值量是否在销售收入的补偿范围内，也就是说是否超出了收入的补偿能力。企业最终的经济效益就是以通过获取的收入与所发生的成本进行配比后的价值剩余。成本管理是企业谋求最大化效益的重要手段，也是管理会计工作的重要内容。科学的成本管理能够在促进企业健康发展、提升企业竞争力的前提下最优化配置企业资源、减少资金耗费、提高资金使用效果。
一、成本管理工具方法的种类
成本管理工具方法主要包括标准成本法、目标成本法、变动成本法、作业成本法等。标准成本法以预先确定的标准成本为基础，用标准成本核算并反映标准成本与实际成本的差异，将成本核算、分析、控制、评价有机结合为一体。目标成本法以市场价格或客户给定的价格为基础决定产品的目标成本，在产品性能满足客户需求的前提下，通过改进产品设计、工艺流程、材料运用与耗费等手段，将生产耗费控制在目标成本以内，以实现预期目标利润。变动成本法是以成本性态分析为前提，将生产成本划分为变动生产成本（包括直接材料、直接人工、变动性制造费用）和固定性生产成本（即固定性制造费用），将变动生产成本作为产品成本的构成内容，而将固定生产成本和非生产成本作为期间成本，并按贡献式损益确定程序计算损益。作业成本计算法基于资源耗用的因果关系进行成本分配，根据作业活动耗用资源的情况，将资源耗费分配给作业，再依照成本对象消耗作业的情况，把作业成本分配给成本对象。将管理会计工具中的成本管理工具方法应用于成本管理，不仅指上述某一方法运用于成本管理的某一方面，更重要的是将上述工具方法整合运用于成本管理之中、将成本管理工具方法与其他工具方法整合运用于企业战略规划、过程管控和绩效评价全过程之中。
二、全方位认识成本管理
就生产经营而言，成本管理不仅存在于生产过程，还贯穿于研发、销售领域。就成本管理自身而言，它由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动构成。
（一）成本管理穿于企业筹资、投资、生产经营各环节。成本管理是现代企业管理中的全局性工作，它不仅存在于企业日常的生产经营活动，还贯穿于筹资、投资全过程。在筹资阶段，依据资本市场上不同来源资金的价格，考虑筹资方式的节税效益，在权衡资金使用风险的基础上，合理安排股权筹资与债权融资、长期债务与短期债务，通过合理安排资本结构以及长短期资金错配使资金成本最低；投资阶段，成本管理需要站在战略成本的高度考虑股权、债权投资的机会成本以及投资行为对本企业产业链的支撑，项目投资则要考虑投资成本与运营成本的权衡，使各环节累计成本最低。
（二）成本管理贯穿于研发、采购、生产、销售全过程。企业通常对采购、生产过程的成本管理较重视，企业在重视采购、生产过程成本管理的基础上，还必须重视研发、销售过程中的成本管理。在产品价值链上，研发对产品的竞争力和价值提升起着事关重大的作用，研发过程中产品设计、材料选用和工艺流程设计很大程度上决定着产品的成本构成和支出规模。企业应该在加大研发环节资金投入力度的基础上，做好各研发项目的成本核算和控制，为了考核各研发项目的效益、科学反映研发效果，具备条件的企业应采用作业成本法核算各研发项目的完全成本。
（三）成本管理过程贯穿于成本预测、决策、计划、核算、分析和考核各阶段。事前成本管理阶段，主要是对未来的成本水平及其发展趋势所进行的预测与规划，包括成本预测、成本决策和成本计划三个步骤；事中成本管理阶段，主要是对运营过程中发生的成本进行干预与控制；事后成本管理阶段，主要是在成本发生之后进行的核算、分析和考核，包括成本核算、成本分析和成本考核三个步骤。成本预测是根据产品、服务、事件资源耗费构成以及成本特性，运用定量分析和定性分析的方法对成本构成、水平、影响因素及其变动趋势作出科学的测算。成本预测并不是被动地进行成本测算，还应该应用价值工程原理和价值链分析提出改进工艺流程、产品设计方面的建议。在成本预测基础上，对各种备选方案进行分析比较，抉择最佳成本方案，并编制成本计划，作为实施的依据。成本核算则是在实际发生成本时进行确认、计量和报告，为分析实际发生额与目标、计划成本的差异以及考核成本管理工作成效提供依据。
三、系统化运用成本管理方法
（一）选用切合企业自身环境的成本管理工具方法。任何一种工具方法不可能适用于所有企业并能产生明显的正向效果，而且，随着企业营运模式的变化，工具方法的适宜性也会发生变化。企业应根据企业内外部环境，选择适合的成本管理工具方法。恰当运用成本管理工具方法，不仅需要管理会计人员从技术角度掌握各类成本管理工具方法的使用原理，还必须认证工具方法的适用性以及工具方法运用中参数的先进性和可行性。变动成本法以成本性态分析为前提条件，服务于企业产品生产经营决策制定、成本计划和控制、贡献毛益测算和利润规划。采用变动成本法的企业必须建立良好的成本性态分析基础和固定成本与变动成本划分的科学标准，要求企业能及时、全面、准确地获取有关产量、成本、利润以及成本性态等方面的信息。作业成本法适用于信息传输、软件及信息技术服务等企业，以及产品差异性较大、制造费用在成本中占比大且动因复杂、市场竞争性强的制造企业。目标成本法适用于市场竞争程度高、企业价格话语权低的产品。这类企业在成本领先战略下，将产品成本控制在目标成本以内才能获取利润。产品成本高低不仅取决于生产过程，更大程度上取决于研发与设计，因此，目标成本法的运用应该注重在技术、材料选择、工艺流程方案的设计阶段将成本控制在既定目标以内，达成降低成本的目的。实施目标成本法的企业需要设立由研究与开发、工程、供应、生产、营销、财务、信息等有关部门负责人组成的跨部门组织，负责目标成本的.制定、计划、分解、下达与考核，并建立相应的工作机制，有效协调有关部门之间的分工与合作，能及时、准确取得目标成本计算所需要的各种财务和非财务信息。标准成本法适用于市场需求稳定、产品品种较少的大批量生产企业，单件、小批量或试制性生产的企业通常较少使用。使用标准成本法的企业产品生产工艺过程应相对稳定、标准化管理水平较高。 目标成本法下“目标”的确定和标准成本法下“标准”的确定是工具方法运用的关键，目标和标准既不能理想化，也不能直接将已达到的实际值作为目标和标准，应该在参照行业水平、产品设计与工艺流程改进、产品要素价格变动等因素基础上确定能体现先进性和可行性的“目标”和“标准”。
（二）实现成本管理工具方法的组合运用。将成本管理工具方法组合运用能够使这些工具方法覆盖成本管理的各个方面。作业成本法可以采用以下步骤实现作业成本法和标准成本法的结合：对于产品中的直接材料和直接人工，直接采用标准成本法计算和管控，对于制造费用，可以为各作业制订作业标准化成本，同时计算各作业的生产能力和服务量标准，最后根据各作业实际成本和实际利用生产能力或服务量进行成本差异和生产能力或服务量差异的分析、控制和考核。目标成本法与标准成本法也可以相结合运用。在确定产品、服务目标成本的基础上，将成本目标逐项逐层分解，将分解后的目标成本转化为标准成本，通过标准成本法进行核算、差异分析和超标准成本的控制，促使企业成本实现既定的目标。变动成本法与标准成本、弹性预算和责任会计等直接结合，能够在计划和日常控制的各个环节发挥重要作用。
（三）做好成本管理工具方法与管理会计其他工具方法的整合运用。成本管理是管理计重要的管理领域，也是管理会计涉及的众多领域之一。成本发生在筹资、投资、生产经营各领域，产生于研发、采购、生产、销售各个环节，企业成本管理中不仅要做好成本管理工具方法的整合运用，还必须做好成本管理工具方法与管理会计其他工具方法的整合运用；成本管理不仅要做好本领域、本环节的成本管控，还必须运用系统论和价值工程的思想分析本领域、本环节的成本管控对企业整体战略和经营的影响。变动成本法不仅运用于产品生产决策，还可以运用于战略制定和项目投资的可行性分析，服务于企业各类战略的制定。作业成本法运用于成本管控过程中应该与价值链管理相结合，在计算产品成本的同时，分析产品、服务与成本之间具有因果联系的作业链以及各种作业所创造的价值相应形成的价值链，对企业的业务活动进行价值驱动因素分析，从而有效计划、协调、组织和控制业务活动全过程。标准成本法、目标成本法、作业成本法应该与全面预算管理密切配合，将目标成本法下的目标成本作为成本预算指标下达，将成本责任落实到成本中心的基础上进一步细化到作业，并运用标准成本法同时反映成本形成过程和成本预算执行情况。
参考文献：
[1]财政部.财政部关于印发《管理会计基本指引》的通知[S].财会[]10号.
[2]财政部.管理会计应用指引第300号――成本管理[S].财办会[2016]47号.
[3]财政部.管理会计应用指引第301号――目标成本法[S].财办会[2016]47号.
[4]财政部.管理会计应用指引第302号――标准成本法[S].财办会[2016]47号.
[5]财政部.管理会计应用指引第303号――变动成本法[S].财办会[2016]47号.
房地产全过程成本管理方法研究论文
摘要:房地产项目周期长、投资大、项目复杂，属于资金密集型行业，企业运营资金压力大、经营风险高，如何控制房地产项目开发各个环节的成本是最为关键的因素。通过对房地产开发决策设计、招标、施工、竣工各阶段成本控制进行深入分析，把握各个环节的成本要点，借鉴国外先进经验以积极主动的成本管理加强事前规划、事中控制和事后评估，通过优化各阶段成本管理构建房地产全过程管理体系，以实现总成本目标，提升成本管理质量。
关键词:房地产；全过程；成本管理；项目开发
房地产造价控制和成本管理是一项科学的系统工程，自从1970年代工程项目的整个生命周期进行有效管理的理念建立以来，房地产项目成本管理的效能就在不断提高。美国作为成本管理的发明国房地产行业公正透明，日本的工程造价管理科学高效精细化，德国的工程造价管理计划性强，实施严谨，成本控制严苛而节俭，工程质量极高，这都是我国房地产企业所缺乏的。我国房地产企业注重产品的生成成本和投入成本，但是忽视项目周期成本的管理，尤其是工程项目变更中产生的各种隐性成本，在计划性和精细度方面都存在不足，因此有必要参照国外经验建立科学房地产全过程成本管理方法。
一、房地产项目各个阶段的成本控制
(一)决策设计阶段的成本控制
在总成本造价模式下，决策和设计阶段确定的成本能够至少占到施工实际成本的90%以上，成本设计越科学，设计阶段涉及到选址、选材、图纸、成本、容积率、车位数量、地下空间、地下室面积、人防面积、建筑体型系数(外表面积／建筑体积)、四源方案、竖向标高、园区管网规划、层高、层数、可售比、售建比(使用面积／建筑面积)、窗墙比墙地比、机电负荷、机电设备选型等各个项目进行规划。在决策阶段的科学选址将决定工程总造价，要综合考虑周边配套设施、土地供应价格、工程管理模式等，比如使用总成本模式后期变更少，这样工程造价就能够控制在一定范围之内。
(二)招标阶段的成本控制
首先要确保招标阶段的透明化和公开化，严格按照招标流程进行招标，这样才能避免暗箱操作带来的隐性成本。其次要强化招标阶段的限额设计，在设计合同中明确结构及机电设计限额指标，避免因为设计保守而造成的浪费。应在设计合同中约定未来施工图的错误率，减少施工过程因变更产生的无效成本。第三，要根据经济性，不断对设计进行优化，优化构件截面，控制混凝±含量，规范钢筋结构，合理布置外挑构件，采用不同墙体材料降低后续外墙面保温的厚度及保温等级。严格控制软硬景比例，避免地下管线反复开挖及新作水系的防水，对景观成本和供应成本严格控制。第四，要严格资格审查，强化合同管理，提高招标文件的编制水平，做好清标工作。
(三)施工阶段的成本控制
施工阶段的费用占到60%到70%以上，对工程成本的影响在20%到25%左右，这一阶段的关键在于控制变更。所以要加强设计管理和施工图审图工作进行规避，加强现场管理，强化流程及制度建设，强化动态成本控制，通过建立强大的风险管理系统来增加成本管控力度。我国房地产开发施工阶段的成本管理是一个难题，要解决此问题，关键在于严格遵照设计进行施工，加强施工中的材料、人工等各项管理措施，对每一个工作环节进行信息化监控，严格对项目经理和施工队的管理，明确责任，提高奖惩力度。
(四)竣工阶段的成本控制
首先，要做好结算初审，加强项目结算的.责任管理，强化结算人员的责任，一旦发现问题严惩不贷。其次，要强化二审、三审的力度，避免人为因素而出现舞弊现象，保证结算金额处于行业合理范围内。第三，要确保结算资料的完整性，使结算资料完整、全面、真实反映实际施工过程，并做到过程可追溯性。第四，做好竣工结算总结工作，及时发现问题，通过全员监督等方式提高监管质量。
二、当前房地产开发成本管理存在的问题
(一)决策设计阶段的问题
项目开发前调研工作不足，拿地评估不够科学，企业受到土地政策影响较大，给后期成本管理带来一定问题。在整体决策上缺乏计划性，计划的精细度和动态程度都有所不足，和美国、德国、日本这样的国家存在差距，计划的水平决定了工程整体造假的控制能力，所以我国房地产工程变更较高，后期成本控制不力。在设计阶段缺乏成本意识，成本控制部门的职责仅限于对于工程建造过程中的材料采购、施工建造等方面，对整个项目的成本管控缺乏大局观。设计单位缺乏市场竞争压力，在工程设计环节很少能有重大成本管理创新，一般成本控制都从材料等方面着手。最严重的问题是频繁的设计变更，这说明设计科学性有待提高，和我国相比，德国、日本的建筑企业一旦确立了整体设计，很少有变更，这样成本就非常可控。
(二)招投标阶段的问题
我国房地产开发招投标相对透明度低，和美国和德国相比，市场化程度低，这是东亚国家普遍存在的问题，这一现象在日本和韩国也存在，但是在我国尤为严重。招投标工作中普遍存在时间紧、要求高、施工图不完善，甚至存在边设计边施工的问题。对投标者的科技含量和管理水平要求不明确，标底和实际施工造价差距较大，对招标文件和合同管理不够严格，缺少公正透明的招标体系，主观随意性较大，专家评估原则性弱，甚至存在橡皮图章行为。
(三)施工阶段的问题
施工阶段频繁变更，资金使用率过大，公司的项目经理还是停留在传统的项目管理思维模式上，要保证项目质量，就忽视项目成本，缺乏有效的成本控制体系。在施工中除了存在项目变更频繁的问题，还存在错误处理不及时，项目进度与预算成本不一致，施工中为了赶进度存在图纸会审不到位、工程计划不周详、风险预见性不强、施工组织不合理等问题。在施工现场存在管理混乱、安全意识差、材料浪费等问题。施工人员认为成本控制是成本管理部门的责任，没有建立全员成本控制体系，成本管理的信息化程度低，责任成本考核体系缺失，没有建立全面成本管理理念。
(四)竣工阶段的问题
在竣工验收阶段，存在漏项、漏算、弄虚作假和高估冒算现象，没有用成本目标对控制可过进行考核，考核的量化不足，考核的对象、要求和指标都有待完善，月报、变更汇总、调整文件和后评估报告建设都有待加强。
三、房地产全过程管理体系的建立
(一)决策设计阶段的成本管理优化
首先要建立目标成本管理体系，确定工程总造价和开发各阶段的成本控制要点，在立项阶段估算项目的成本，进行经济学评价。在决策阶段选择性价比最好的产品，科学制定房地产项目开发目标和发展计划。做好市场调研工作，科学收集数据，绘制可行性研究流程图，编制房地产工程项目资源计划，确定整体成本目标。在设计阶段，要选择最经济合理的设计方案，确定限额设计，确保施工图的质量，科学设计周密计划，将成本充分纳入到施工计划当中，强制杜绝频繁变更现象，严格保证按照图纸施工，对施工图纸的重大错漏建立惩罚机制。要采用信息化手段对成本精确估算，纳入风险管理机制和市场预测，建立动态成本管控系统，合理预算造价。在决策设计阶段就要建立精细化管理模式，确保每一个成本的可追溯性，建立事中控制和事后检查的体系，严格图纸会审，明确奖惩措施。
(二)招投标阶段的成本管理优化
对设计单位进行招标，在设计方案中选择最优方案，以市场竞争来增加招投标的透明度。标书制定上要逐步实施工程量清单招标，以合理低价为中标原则，在市场上筛选最佳性价比的材料和设备，推行招标采购。招标单位的选择要综合考虑资质、管理、技术、信誉、资金和合作经历等方面的隐私，公司采购部、专家小组和相关责任部门要对投标单位进行明确审核，一旦发现有舞弊行为，严惩不贷。强化对招标文件的管理，在合同中明确工期、造价、质量、付款方式、招标范围、结算形式、验收标准、图纸等各方面要求，强化技术性评标、经济性评标。在材料和设备采购上要严格合同管理，强化材料的性价比、进场计划、款项支付、材料验收。
(三)施工阶段的成本优化管理
在施工环节，要严防变更，强化施工现场签证，加强图纸会审，明确总分包成本和材料供应费用，多层次多角度审核施工款支付。为了增强施工现场的成本控制，要将全员责任成本管理制度和目标成本管理体系结合起来，加大责任成本考核力度，让每一个员工都建立成本意识，公司需要将整体的成本目标分解到各个部门的各个责任人，建立责任成本考核体系。比如设计部门要考核施工图成本、设计限额、设计变更，工程部考核质量成本、维修成本、材料成本，通过激励机制让员工主动控制成本。
(四)竣工阶段的成本管理优化
要建立信息化手段实现高度集成、单点登录、数据共享、实时监控，建立项目事后评价机制，通过项目复盘和结算环境成本控制要点确保降低预算外费用，提高管理成果。
参考文献:
[1]吕军.完善建筑经济管理中成本管理体系的措施[J].技术与市场，(8)：248-249.
[2]徐虹飞.房地产开发项目全过程工程造价控制[J].工程经济，(4)：184.
作者:王建 单位:西安石油大学
企业成本管理研究论文
产品的生命周期成本管理模式指的是企业在产品策划、研发、设计、生产、销售和运输等过程中产生的成本，下面是小编搜集整理的一篇探究企业成本管理模式的论文范文，欢迎阅读参考。
一、企业成本管理模式研究的意义
就现代企业的成本管理模式进行分析研究,主要是出于以下两点研究意义的考虑:
1.进行成本管理模式研究有助于企业节约劳动耗费,提高单位成本的产出比例.企业成本的降低意味企业在人力、财力、物力上资源的节约,即用较少的经济资源来更多地进行生产,有效地防止由于生产成本过高而使得企业经营难以为继的情况出现.对于企业而言,若能够以有限的资源来获得更多的产品,就能够在竞争市场上占据一定的成本优势,有利于其在竞争中获得胜利.
2.进行成本管理模式研究可以降低成本,使企业在产品定价上取得一定的优势.对于企业而言,尤其是生产制造型企业,成本占据了其价格的绝大部分比重.在目前越来越多的企业产品相似的情况下,较低的价格成为其在竞争中获胜的重要因素之一,而价格的降低主要依赖于生产成本的降低.若成本不能获得有效的较低,则降价策略就会严重压缩企业的利润空间,最终造成企业经营失败.
二、影响企业选择成本管理模式的因素分析
(一)市场竞争因素
在市场经济运行过程中,竞争是促使整个经济环境不断向前发展的重要动力,竞争促使企业为了生存不断地进行经营创新与改革,同时在成本管理上水平上不断地寻求突破.就整个市场环境而言,在成本管理上的竞争促使企业之间采用更为科学、先进的方法来实现对资源的高效利用.可见竞争因素是影响企业进行成本管理模式选择,不断减小其成本的根本因素.
为了在竞争中取得胜利,企业不仅要注重降低投入方向的成本管理,也要注重控制产出方向的成本管理;不仅要注重降低生产过程中的成本,也要注重缩减流通过程中的成本;不仅要注重对产品要素取得时的成本进行有效控制,也要注意对组合各产品要素形成产品过程中消耗的成本进行有效控制.
不同的企业往往会处于不同的竞争环境之中,且同一类型的企业在不同的生产经营周期也往往处于不同的竞争环境之中,可见企业的竞争环境是动态变化的,所以其在选择成本管理模式上也是一个动态变化的过程,而不是一成不变的管理模式.
(二)生产技术因素
对于现代企业而言,技术是影响其发展的最关键因素之一,尤其是随着目前科技生产力的不断改革与创新,目前企业在形成产品或者服务的过程中,技术因素都显著影响到了其最终的成本构成,技术的变化甚至影响到了企业在产品生产过程中的相对成本大小及最终处于何种等级的竞争地位.
现代技术的改革与进步,已经消除了许多行业的成本进入壁垒,而且技术含量较高的企业其单位成本带来的生产效率要明显高于技术含量较低的企业.对于目前的高新技术企业而言,外部成本管理中最为关键的一个环节就是识别与评价关键技术可能带来的机遇与挑战.
可见技术因素也是影响企业选择成本管理模式的重要因素之一1(三)宏观经济环境因素。
在企业成本管理中,还有一个不容忽视的影响因素是企业所处的宏观经济环境因素.宏观经济环境因素会直接对企业的战略规划与经营策略产生影响,甚至会最终影响企业各个战略计划是否能够顺利得到实行.消费水平的提高意味着消费者对企业产品或服务的质量、使用性能等方面都有了更高的要求,企业为了迎合消费者的需要就必须要对企业产品的生产、销售、运输等流程作出一定的改进,这往往也意味着其成本模式发生了改变.
宏观环境下经济周期的不断更替,会引导企业的经营活动和成本管理模式不断地发生改变,并且不同类型的企业在变化模式和变化幅度上都有所不同.例如行政事业单位类型的企业在经营活动、成本管理模式上受到的影响一般要小于普通的制造类型企业,而同属于制造行业的企业在出于不同的经营周期时,其受到的影响也是不尽相同的.可见宏观经济环境因素也会对企业的成本管理模式选择产生影响,且这种影响因企业类型和企业所处的经营周期而不同.
三、常见的现代企业成本管理模式举例
(一)产品的生命周期成本管理模式
所谓产品的生命周期成本管理模式指的是企业在产品策划、研发、设计、生产、销售和运输等过程中产生的成本,同时也包括产品后期的维护、使用、废弃处置等成本,其成本的管理涵盖了产品从出生到灭亡的整个过程.这种成本管理模式相比较于传统的成本管理模式,优势在于对成本管理范围进行了较为丰富的扩充,而不是仅仅将管理范围简单地局限于几个单一的方面,使得成本管理更具有战略意义.产品生命周期成本管理模式可以更好地满足客户的在产品价格、质量等满意度上的要求,有助于降低产品生命周期的成本,提高其竞争能力.
(二)产品生产的作业成本管理模式
作业成本管理是现代企业成本管理中较为常见的一种模式,从作业成本管理的本质上来看,主要是为了实现为客户提高更多的价值和从该价值创造过程中获得更多的利润这两个目标.作业成本法指的是将企业的管理重心放在作业层,对企业的作业链条进行全面恰当的分析,消除那些并不产生价值增值的流程,使得整个价值增值链条更加高效,促使资源得到有效配置.
作业成本法的主要内容有:
第一,进行作业分析,确定进行作业成本管理的具体对象,应注意作业成本法的分析对象应该集中于产生价值增值的作业上,而不是非价值增值作业,非价值增值项目应该直接被消除.同时在价值增值作业中,企业应该分析重点作业,通常企业的作业数量较多,如果每一个作业都分析,会大大增加成本管理的成本,违背管理的.成本效益原则,所以应重点分析价值增值量大、重要性凸显的作业.同时在选择作业时,可以将企业的作业之间的关系与其他的可比企业进行充分的比较,来得出更为准确的重点作业范围.
第二,在选择了要重点分析的作业对象后,运用科学的方法对作业成本进行计算与分析,以此来作为进一步进行成本管理的基础与依据.
第三,在计算得出作业成本的基础上,结合对作业的分析,寻找可以降低成本的方法与途径,改进作业的价值增值过程.
第四,对作业成本管理的结果进行科学的考核与评价,建立相关的责任中心和一定的指标评价体系,体现对作业成本管理结果的重视,奖惩分明,使激励效果达到最大化.
(三)考虑环境成本的管理模式
目前,随着全球经济在发展过程中对于生态经济的关注度不断提高,各国都要求企业不能将经济效益作为经营的唯一目标,还要同时注意社会效益的实现,包括要注意对资源的更高效利用,降低对破坏环境的物质和能源的消耗.企业的环境成本管理模式主要涵盖的内容包括核算环境成本、环境成本的经济效益分析、环境成本取得的治理效果分析等,这是现代企业成本管理模式的一个新课题.
对环境保护的这一共识,迫使企业在生产过程中必须要注重对原料的选择,还要考虑后期可能出现的环境治理成本.所以现代企业在选择生产模式时,必然要将环境成本考虑在内,采用更多的高科技生产技术来提高对能源等的利用效率.目前会计学界对于企业环境成本的定义缺乏统一的界定,所以企业在核算环境成本时通常有两种方式:
第一种是在国家有关部门在对环境进行治理时企业所付出的代价,例如环保基金或者绿化费用;第二种是企业在日常生产经营过程中我为了达到环境标准而必须要付出的代价,例如污水治理费用、改进资源利用技术花费的费用等.由于我国企业在发展过程中正越来越受到成本问题的约束,所以为了在竞争中获胜,企业迫切地需要结合自身的特点来选择恰当的成本管理模式,加强自身的成本核算能力,提高资源的有效使用率,这对于促进我国整个经济环境的改善有着十分重要的现实意义.
在激烈的竞争环境中，了解每个产品或服务的成本，识别哪些是盈利的，哪些对间接费用和最终盈利能力有贡献，是十分重要的。因为，基于这些成本信息的管理决策和行为将 影响 到 企业 的盈利能力和生存 如何获得一个有效的成本系统近年来，全球 经济 的一体化使企业面临着日益激烈的竞争。特别是 中国 加入WTO以后，随着国内市场的逐步开放，国外的技术、资金、先进的管理和服务理念大量进入，企业将可能面临着市场被瓜分和盈利空间逐步缩小的挑战。在如此激烈的竞争环境中，了解每个产品或服务的成本，识别哪些是盈利的，或至少哪些对间接费用和最终盈利能力是有贡献的，是十分重要的，因为基于这些成本信息的管理决策和行为将影响到企业的盈利能力和生存。因此，国内企业如果要保持并增强竞争优势，必须拥有一个有效的成本系统，支持帮助管理者寻求途径改善企业经营效率，提高竞争力。 同时，由于竞争日益激烈和全球化，企业的生产经营环境也发生了巨大的变化。先进制造技术与信息技术的蓬勃 发展 ，使企业的成本结构和管理模式大为改变。一些企业的成本系统，特别是传统的以数量为基础的成本系统，已不能适应当今自动化程度越来越高的新环境。新的成本 计算 方法 和新的成本管理理念，如作业成本法 （ActivityBasedCosting，ABC），也正是在这种需求之下产生的。 目前 ，国内外许多先进的企业都已经或准备实施新的成本系统（如 ABC），以提高效率。 当然，实施新的成本系统是需要成本的，比如投入大量的计算机设备和培训费用等，但更重要的`是，如果依赖旧的成本系统，或许损失更大（例如，成品定价、产品选择、供应商与客户的确定等决策的失误、错过改善经营效率的机会等）。因此，成本系统是否需要更换是一个成本-收益的权衡 问题 。企业的管理者首先必须清楚：目前所依赖的成本系统是否有效？是否严重扭曲了成本信息而左右了企业的管理决策和行为？等等。然后考虑的问题才是如何改进或更新现有的成本系统。但并不是所有企业的管理者对上述问题都有明确的答案并意识到这些问题的重要性。
有效成本系统的重要性 一个有效的企业的成本系统，必须满足：
（1）成本系统的设计以“准确定义和计量成本”为出发点；
（2）正确反映企业的产品或服务和其成本之间的因果关系；
（3）成本系统得以恰当的运用。换句话说，一个有效的成本系统提供的信息应具有以下特点：首先，成本信息必须是相对准确的。成本信息应足够地接近并反映现实，而且不会导致管理人员做出错误的决策，当然，准确并不一定意味着成本精确到小数点后的五位。
第二，成本信息必须是相关的。即成本信息必须以与决策相关的方式予以识别和存储。比如，一些决策需要建立在 历史 成本的基础之上，而另外一些决策则需建立在面向未来的现金流量的基础之上。这需要成本系统具有弹性，能够提供决策相关的信息。
第三，成本信息必须支持各种类型的管理决策。 一个设计良好的、有效的成本系统（如作业成本制度）对企业（特别是处于竞争激烈的环境中的企业）的重要作用还有： 通过对成本动因的识别和对企业作业流程的透视，在成本控制、流程再造、全面质量管理、企业持续改善等方面，提供有价值的信息，从而使企业的作业与流程更加有效率。 既然成本系统对企业来说这么重要，如果现有的成本系统的设计不能反映企业的生产经营，或者已经过时，而它的管理者又不清楚它的限制，则可能在决策、规划、控制时过于依赖现有的成本系统，从而对企业产生非常不利的结果。 判断成本系统有效性的方法 一般，管理人员可通过两种方法了解企业现行成本系统的有效性。
一、论题的由来：
崛起的成本企画模式对于现代成本管理和管理会计领域新近崛起的日本“成本企画”模式；
①人们在叹服其令世人瞩目的卓越管理成效时，往往试图更深一层地探索其方法体系的内在核心。日本一些学者从各种不同的角度对此作过阐述；
②这类论述内容过泛过宽，尽管其中不乏真知灼见，但很难被认同这是在真正研究方法核心问题。笔者认为成本企画方法的核心是“成本筑入”，围绕这一核心对成本企画的外在表现形式与内在实质进行多重侧面的研究才是更为紧迫的课题，它有助于我国这样成本管理水平相对落后的国家尽快地移植进而构建有效的成本管理模式。在全面展开论述之前，先对成本企画模式及其核心范畴“成本筑入”作一基本的探讨。首先，成本企画的方法立足点值得关注。较之于欧美模式，成本企画模式的方法立足点有了重大的转换。传统欧美式的成本管理是基于财务成本信息的管理，其管理方法在成本会计学科中有所体现，即借助财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程发生或可能发生的成本的数额与形态实施控制、分析和评价。成本企画则对成本有另一种理解，日本人认为，成本绝非单纯是帐簿的产物，既然它在制造过程中发生，就应该从工程学的、技术的层面去把握成本信息，从开发、设计阶段开始结合工程学的方法对成本进行预测、监控。其基本立足点可认为是全生命周期成本（Whole Life Cycle Cost，WLCC）思想（详见下文）。
一般而言，愈是处于WLCC的前阶段，能确定的成本额愈大，且功能、构件变更的容易程度也愈高，这两种因素的结合，使得前阶段降低成本的潜力大增。因此，有必要针对开发、设计、生产乃至销售阶段的目标成本，将成本计算与产品设计一体化分析，以达成根本性的成本降低。其次，必须对现有的成本企画定义加以分析。日本成本企画特别委员会将成本企画定性为企业确立中长期竟争优势的、与产品开发相关联的战略性管理方法，作出了较具发展观的定义：“成本企画是指在产品的策划、开发中，根据顾客需求设定相应的目标，希冀同时达成这些目标的综合性利润管理活动”。
③笔者认为该定义有三点值得注意：
（1）其目标是针对“顾客满意”（Customer Satisfaction，CS）的，与欧美的成本管理目标相吻合；
（2）它是以成本管理之形式达成终极的利润管理之目的；
（3）其手段是综合性的，即工程方法、组织措施和会计计量是融为一体贯彻实施的。显然，这三方面对传统的成本管理学科有了不同程度的突破，但手段上的'综合性突破尤为突出。 其三，有必要对“成本筑入”这一术语作一简略说明。成本筑入的“筑入”译自日语“つくりご△み”（此译是否达意，专家们不妨发表高见），大意为在生产、制造过程中同时“深深地嵌入”或“紧密地结合进”新的要素（因而笔者认为“筑入”也可权且英译为“building?n”）。上述成本企画的分析体现了“成本筑入”的基本要求，即以先行的或者说先导性的综合性手段（会计、工程与组织）针对WLCC的全面实施（特别是在源流阶段的实施），使得以WLCC为轴心的成本管理形式达成终极的利润管理目的。
二、成本筑入的检验标准：全生命周期条件下的目标成本成本企画方法基础之一是目标成本计算（Target Costing，TC），即通过对WLCC之计算（TC）与先导的综合性管理结果之估算（Cost Estimation）的比较，来决定是否真正实施下一步的批量投产。
探讨作为综合性管理形式的成本筑入不妨先从目标成本计算出发。目标成本所包含的内容是第一个要考虑的因素。所谓生命周期成本（Life Cycle Cost，LCC）有狭义与广义两种认识。狭义的 LCC是指在企业内部及其相关联方发生的由生产者负担的成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本。成本企画中的目标成本较之LCC更广，即表现为上述的wLCC形式的广义的LCC，它不仅包括生产者发生的成本，而且要把消费者购入产品后发生的使用成本、废弃成本等也包括在内。企业为了取得竞争优势，要满足顾客在质量、价格、交货期等方面的要求，需力求顾客的使用成本尽可能低，把包括消费者成本在内的WLCC视为必达目标来加以实现。成本企画中的目标成本范围是指这种全生命周期条件下的各项必达目标成本。其次应考察目标成本的典型计算方式。按照市场导向的要求，某一产品的目标成本计算一般表现为“期望售价-目标利润”或“期望售价×（l-目标利润率）”这样的形式。有些日本学者直观地将目标成本称之为“许容成本”；
④这种命名究竟是什么涵义呢？其实，所谓“许容成本”意味着一种预先制定好的框架，也就是允许可能的最高成本额。这个最高成本额是新产品开发设计过程中为实现目标利润必须达成的成本目标值，是WLCC下的最大许容值。这意味着，未来成本的实际发生额只能局限于基本市场导向所决定的目标成本框架内。一旦成本估算的结果超出这个框架，就意味着基于WLCC的成本管理综合性手段的失败，或者说，集工程、组织手段于一体的成本筑入并没有在其预想范围内得以贯彻，从根本上说，是成本筑入相对于要求的目标成本范围的无能为力。
反之，如果成本估算的结果在许容值之内，则是成本筑入的成功。换言之，“成本筑入”成败的检验标准是全生命周期条件下的目标成本的达成与否。三、成本筑入的外在表现形式：具象化的“中心实施循环”成本筑入的检验标准只是对其实施阶段性成果考核的一杆标尺，反映了由市场决定的成本筑入的客观数量要求。深入的研究则必须从成本企画实施本身的特征着手。尽管成本企画形态各异，但有一个特征是所有的成本企画方法流程共同具备的，即目标成本的“设定→分解→达成→（再设定）→（再分解）→达成→……”这一“中心实施循环”。“设定→分解→达成→……”这一过程看似简单，实际上其中包括了多重循环。产品开发设计过程一般可以区分为构想设计、基本设计、详细设计与工序设计这四个阶段，严格地说，每个阶段都需要实施“设定→分解→达成→……”这一循环，每一次循环都是对成本的一次挤压（挤压的成败必须以上述检验标准加以判定，如果失败，则必须实施“再分解→达成→”的过程，万不得已时还必须进行目标成本的“再设定”）。只有在最后工序设计阶段的成本降低额达成后，挤压暂告一段落，才能转向实施批量生产。
在整个挤压循环中各阶段的职能有所不同。“设定目标成本”是把成本目标数值化，表现为上文所述的目标成本计算方式。“分解目标成本”是对目标成本采用稳扎稳打、各个击破的方式，即对目标成本按照某种特
论文摘要：浅论施工企业成本控制和成本分析
论文关键词：施工企业 成本控制 成本分析
工程项目成本控制是施工企业来说是一个永恒的话题，因为成本控制直接关系到一个企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。施工企业要提高市场竞争力最终要在项目成本控制中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强施工成本控制。
1施工成本控制的依据
1.1工程施工承包合同
施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。
1.2施工成本计划
施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。
1.3进度报告
进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的问题，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。
1.4工程变更
在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、投资都必将发生相应地变化，从而使得工程成本控制工作变得更加复杂和困难。因此施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，判断变更以及变更可能带来的索赔量等。
除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外，施工组织设计、分包合同等也都是成本控制的依据。
2施工成本控制的步骤
在确定了施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的`比较，当实际值偏离计划值时，分析产生念头的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其步骤如下：
2.1比较
按照确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。
2.2分析
在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。
2.3预测
按照完成情况估计完成项目所需的项目。
2.4纠偏
当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的个体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步，只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。
对偏差原因进行分析的目的是为了有针对性地采取纠偏措施，代写硕士论文从而实现成本的动态控制和主动控制。纠偏首先要确定纠偏的主要对象，偏差原因有些是无法避免和控制的，如客观原因，充其量只能对其中少数原因做到防患于未然，力求减少该原因所产生的经济损失。在确定了纠偏对象之后，就需要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施。
2.5检查
是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。
3施工成本控制的方法
施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段。它通过确定的成本目标并按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下：
3.1人工费的控制
人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。
3.2材料费的控制
材料费控制同样按照“量价分离”的原则，控制材料用量和材料价格。
3.2.1材料用量的控制
在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下：
3.2.1.1定额控制
对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。
3.2.1.2指标控制
对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的方法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。
3.2.1.3计量控制
准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。
3.2.1.4包干控制
在材料使用过程中，对部分小型及零星材料可根据工程量计算出所需材料用量，将其折算成费用，由作业者包干控制。
3.22材料价格的控制
材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。
3.2.3施工机械使用费的控制
施工机械使用费主要由台班数量和台班单位两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制：
3.2.3.1合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；
3.2.3.2加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；
3.2.3.3加强现场设备的维修保养，避免因不正确使用造成机械设备的停置；
3.2.3.4做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班数量。
3.2.4施工分包费用的控制
分包工程价格的高低，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围，决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
3.2.5间接费、其它直接费的控制
行政管理方面，要精简机构，避免人浮于事，减少不必要的工资支出，控制业务招待费等非生产性开支的数量。加强现场管理，施工现场是项目建筑产品最终形成的场所，也是人流、物流的汇集地。搞好施工现场管理要从节约施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
4施工成本分析的依据和作用
施工成本分析的依据主要有会计核算、业务核算和统计核算。根据会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析、可从账簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。
5施工成本分析的方法
5.1比较法
就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用。
5.2因素分析法
这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其它因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。
5.3构成比率法
通过成本构成比率，可以考察成本总量的构成情况及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、价的比例关系，从而为寻求降低成本的途径指明方向。
5.4分项工程成本分析
分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分项工程成本分析的对象为已完成分项工程。通过预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因。为今后的分项工程成本寻求节约途径。
参考文献：
1缪长江编.建设工程项目管理.中国建筑工业出版社.；
2俞春芳.建筑安装企业项目成本管理现代商业.. （2）。.；
3黄启国.经营费用核算与控制探讨》.现代商业.2008. （2）。
4吴超.水利水电工程施工成本控制的分析和控制.中国高新技术.2008，（6）。
成本管理论文
成本管理是企业立足市场，提高效益和竞争力的基本手段。因此，现代企业必须对传统成本管理进行变革。战略成本管理理念的提出，为现代企业充分利用成本管理这个手段，合理配置资源段，提高经济效益，进而提升企业价值最大化找到了有效途径。
―、战略成本管理的基本理念
所谓战略成本管理，是指企业在成本管理中引人战略管理机制，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是企业管理者将产品的整个价值链作为管理的对象，运用专门的方法，从战略的视角来分析影响成本的各种因素，从而发现有效的成本降低途径，以达到企业价值最大化的一系列成本控制方法、体系。
战略成本管理是为适应竞争日益激烈的市场环境做出的一种适应性变革。它将成本管理置身于广泛的战略时空，不仅拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部环境，而且还延伸了成本管理的“时间”，即从日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。它具有全局性、长期性、外延性、抗争性的基本特点。
战略成本由价值链分析、对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法等一系列体系构成，且各方法体系之间存在着高度的融合性、互补性。
二、战略成本管理要求企业树立全新的成本管理理念、转变成本管理模式
现代企业管理者应更新观念，创造性的提出结合自身实际的成本管理方法。
(一）改革传统的成本核算方式，为成本管理提供更加准确的控制信息
在高新技术环境下，产品或服务成本发生了重大变化，如以折旧和批量费用等为代表的间接费用比重越来越大，而与直接人工成本、机器小时、直接人工小时等的相关性却越来越小，如果仍然按照传统成本管理中的标准分配制造费用，所得到的成本核算结果必然出现成本信息不准、动因不明，#致成本决策的失误。因此，企业可以引人战略成本管理框架中作业成本法理论，通过运用作业消耗资源、成本对象消耗作业的基本原理归集并分配成本费用，为成本控制提供更加真实可靠的成本核算信息。
(二）从注重成本核算向成本控制的转变
传统的成本管理将注意力过分集中在成本核算、评价考核上，这样做，虽可为以后的成本管理提供基础，但这也造成了已有的支出被固化，显然是有缺陷的。战略成本管理要求企业在充分利用对成本核算信息的基础上，切实将工作的中心转到做好成本的预算、决策、计划、控制上来，特别要对成本计划执行中现的“例外”事项和典型问题，及时“纠错”“纠偏”。只有这样，才能及时采取措施，控制不必要的支出，达到提高企业经济效益和竞争优势的终极目的。
(三）从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变
一些企业虽然注重了的成本的.事前预决策及事中的控制工作，但往往忽视产品设计阶段的成本研究，造成部分无效成本在产品设计阶段被“固化”，这样，当产品投人生产中时，即使采取各种有效措施，也不能把成本降下来。战略成本管理则要求企业要特别重视规划设计的规划性控制。企业可以通过运用战略成本管理中的目标成本管理法等方法，以市场价格为制约要素，优化产品的研发、设计、生产线布局，并进行持续的改进，从源头上消除或控制那些不能给企业带来利益或投人大于产出的无效成本、弱效成本。
(四）从产品的制造成本向产品总成本管理的转变
产品在不同作业环节、不同时点上所消耗的资源存在着此消彼长的关系。因此，战略成本管理不但将企业内部研发设计及供产销诸环节作为成本控制的对象，还把与企业有联系的外部供应商、顾客及外包商等上下游价值链都纳人了成本管理的范畴；不仅重视局部环节独立的成本控制，更重视产品链相关联部门的联动控制；不仅重视物力、人力成本控制，还十分重视资本、环境等非物质成本的管理。企业只有放宽视野，在作业价值链分析的基础上，广泛采用供应链管理、生命周期成本管理、跨职能团队合作等方法，对产品成本实行价值链全过程的纵向控制和各部门联动协作的横向控制，才能拓宽成本控制范围，寻找到更有效益的成本消减途径。
(五）从静态成本管理向动态成本管理的转变
产品在不同时空上消耗的资源也存在着此消彼长的关系，如当期机器的带病作业时，不仅造成后期设备维修费用的大幅增加，同时也会减少了机器的自然寿命。因此，那种只顾眼前的效益的成本控制是绝不可取的。战略成本者认为：企业绝不应计较一时一地的得失，而应将成本控制的目光放长放远，从成本结构的动态上，系统分析不同时空上各成本之间的内在联系，这样就可以有效消除不必要作业、控制无效作业、增加创造新产品价值的有效作业，把真正需要降的成本降下来。
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