以下是小编为大家准备的人力资源管理模式分析论文（共含11篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。同时，但愿您也能像本文投稿人“ywlgood”一样，积极向本站投稿分享好文章。
人力资源管理模式分析论文
摘要：人力资源是企业拥有的最宝贵财富。企业间竞争日趋白热化，而提高企业的竞争力对企业生死存亡具有决定性的作用。企业中人力资源是内部管控的主要环节，当代企业对人力资源进行了深入的改革，是新时期企业务必解决的重大问题。本文综合分析人力资源的管控模式及相关概念，经常遇到的一些问题，并对管理模式的选择因素进行分析，希望能对当今企业做好现代人才管理有一定的作用。
关键词：人力资源管理模式；选择因素；竞争力
在经济发展占主导地位的今天，科学技术的研究得到人们的普遍认可。以人力资本作为科技发展的智能核心，以高新技术创造的巨大效益作为科技发展前进的动力，以人力资源管理系统作为科技发展的力量储备，在经济发展和科技革命到来的今天，人力资源成为企业在社会行业竞争压力下得以生存的宝贵财富。人力资源管理同时作为社会现代化进步的全新学科，针对这一学科性问题引发了众多企业管理层的深刻思考，为如何强化企业管理、推动企业进步提出战略性决策打下良好的基础。
一、人力资源管理模式概述
中外学者针对人力资源管控模式概念，提出了不同观点与看法。部分人认为该模式根本不存在，还有些人指出该模式具有客观规律。纵观众多专家学者研究不难看出，该模式同人力资源的管控系统从本质上来说是不一样的。人力资源相关管理模式指的是管理者在长时间实践中产生的普遍公认的管理内容与方法，是比较科学合理的，未来可以继续指引人们进行管理行为。同时纵观以往研究资料，针对管理模式的类型，专家学者们也持有不同意见，站在不同层面把管理模式分门别类[1]。关于管理目的，基本上有四个种类，依次为综合性、战略性、职业与人事管理模式。从管理过程的视角看，基本可分为四类，即组合、最佳、职能与职业管理模式。而从管理内容方面分析，管理模式可分为战略性、专业性、内部性与外部性管控模式。立足管理方法，可分成数字性、经验性、开发性与系统性管控模式。总之，按照管理方法、目的、内容与过程等不一样，针对人力资源的管理模式亦应当做出有针对性的调整，以满足新时期企业管理的需要。
二、人力资源管理模式的选择因素
针对人力资源的管理其实不是一成不变的，不同的企业应用不同的管理模式，同一个企业在不同时期应用的管理模式也会不同。人力资源的管理模式就是针对不同时期、不同环境、企业发展特点等有针对性地设置的，所以要求企业对各种相关因素进行考量，然后再科学灵活地选择适合自身的管理模式。因此，企业需要考量的选择因素如下：
1.发展战略
所谓企业战略，是指企业制定未来长远规划还有发展方向，该战略因素的内容包罗万象，如企业的发展定位、经营管理思想与发展模式等。切记人才资源管理一定要与企业发展平行，让人资管理模式选择变成企业战略性发展的动力源，从而确保企业健康持续地发展下去，所以选择人力管理模式，应该把企业的发展战略作为前提，然后根据企业的发展情况做灵活调整[2]。如果管理模式同企业战略未能平行融合发展，则会对企业提升管理效率十分不利，企业持续经营也会受到很大影响。因此，企业发展战略会在很大程度上对人资管理模式的选择形成影响，但有一点需要说明，那就是人力资源的管理模式对发展战略贯彻落实同样具有反作用力。
2.企业文化
制度学派的相关理论指出，文化在企业对自身资源进行管理的过程中，同样是一个重要的非正式指标。上文提到，不同时间、地域企业人资管理模式亦会表现出不同的特质。我国自古至今都十分推崇儒家学派的'思想，中庸、以人为本等思想在当今仍然适用，这些思想也自然而然地融入了企业管理。具体表现：一是把人类道德性视作人类存在价值的一个重要判断；二是中庸注重与人为善；三是家长制领导理念与模式基于家长制思维；四是与西方文化对比来看，中国自古时起便讲求天人合一、知人善任的道理。美国的市场经济已经发展得比较完善，但美国在管理方面更侧重法治而非人治，大力倡导个人主义，因而在其人资管理中市场化特性也表现得比较明显，美国的人资管理无疑披上了一层技术、规范与法制的外衣。从某个层面来看，可将人视为文化发展的产物，因而企业文化也是人资管理模式的一种不可替代的选择因素。
3.企业规模
企业人数与注册资金对企业规模具有直接的决定作用，而且企业规模同企业人数、注册资金呈正比关系。企业规模小，内部构成会相对简单，但相关制度规章也难免有疏漏之处；规模大的内部结构也会更完善，相关制度规章的疏漏之处也会更少。因为大规模企业的管理难度更大，只有设定更精细化的制度规章，企业才能更好地发展[3]。目前，企业只有发展到相应规模才能选择相结合的人资管控模式，在这个前提下企业的人资管控模式才能发挥效用，全面促进管理水平的提高，因此企业的规模对企业选择人资管理模式同样会产生很大的影响。
三、结语
综上所述，在经济一体化、信息一体化的今天，新型、科学、合理的管理模式会逐渐成为企业提升竞争力、促进持续发展的可能及提升所有员工素质的核心要素，但是不同企业应用不同的管理模式，其结果也可能会千差万别。不同企业针对人力资源进行管理时，也会有不同的工作重心，因此针对相关的管理模式类别及选择因素进行研究，对企业科学合理优化地配置自己的人力资本，从根本上杜绝管理模式不科学、死板选择，对大幅提高人力资源的管理效率和实际价值非常有利。
参考文献:
[1]林肇宏，薛夏斌，李世杰.企业跨国经营中的人力资源管理模式选择及原因分析[J].管理学报，（，5）：702-709.
[2]梁小红.浅谈人力资源管理模式及其选择因素分析[J].知识经济，2015（，14）：11-12.
[3]龚燕艺.国有企业人力资源管理模式及其选择因素分析[J].北方经贸，（，10）：247-248.
供电企业人力资源绩效管理模式分析论文
【摘要】随着社会的发展和企业管理理念的更新，人力资源绩效管理已经成为电力企业日常发展和运营管理过程中不可或缺的重要组成部分。近年来，人们的日常用电需求不断增加，供电企业要认识到人力资源绩效管理的重要性，将新型绩效管理模式应用于电力企业的日常管理过程中，以提高电力企业的综合管理水平。笔者通过对人力资源绩效模式在供电企业中的应用进行分析，促进我国电力企业又好又快发展。
【关键词】人力资源；绩效管理；供电企业
近年来，人们的生活水平不断提高，对电力资源的需求也越来越大。电力资源已经成为人们日常生活和工作过程中不可或缺的重要组成部分。基础设施的不完善，导致电力企业人力资源管理过程中仍然存在各种各样的问题。供电企业要改变传统的管理模式，将绩效管理应用于人力资源管理过程中，以提高电力企业员工的工作积极性，结合供电企业发展的实际状况，对其进行长远规划，给人们提供一个良好的用电环境。
1.绩效管理在人力资源管理中的作用
绩效管理是企业发展过程中的重要组成部分。重视电力企业绩效管理，能够从根本上对企业员工起到约束作用，不仅能够提高电力企业职工的日常工作积极性，而且有利于提高电力企业的整体运营效率和发展水平。同时，绩效管理也为电力企业领导的日常决策提供了基础信息和有力保障，让企业领导能够及时发现电力企业运营和管理过程中存在的问题，及时制定相应的措施，保障电力企业的整体管理质量。
2.绩效管理原则
绩效管理模式在电力企业人力资源管理中的应用，能够对电力企业员工的日常工作进行约束。首先，绩效考核要坚持责任原则。电力企业员工普遍缺乏责任意识，将责任考核作为绩效管理的一部分，在日常工作中将在责任进行明确的划分，能够培养电力企业员工的责任意识，同时也能够提升他们的整体工作质量。其次，平等原则。在绩效管理过程中，要坚持平等的原则，对员工的日常工作情况和业绩等要具有全面的认识，并对员工的绩效进行客观对待。最后，要坚持业绩优先的原则。业绩是员工工作能力最直观的体现，在电力企业员工绩效管理中，将业绩作为绩效管理的第一要素，能够提高员工的工作积极性，推进电力企业整体运营水平的提升[1]。
3.人力资源绩效管理模式在供电企业中的应用现状
3.1对绩效管理认识不足
我国部分电力企业过度重视经济效益，没有认识到绩效管理对电力企业发展的重要作用。企业员工对绩效管理认识不足，普遍将绩效管理与绩效考核的概念混淆，无论是企业领导还是员工都缺乏绩效管理意识。绩效管理和绩效考核是两个不同的概念，绩效考核从属于绩效管理，是绩效管理中的重要组成部分。电力企业负责人要对绩效管理中涉及到的计划、沟通、评估、应用和分析等进行全面的认识，制定出科学合理的电力企业绩效管理方案，以提高电力企业绩效管理水平。
3.2绩效考核制度不完善
目前，电力企业绩效管理过程中普遍存在绩效考核制度不完善的问题。完善的.绩效考核制度是提高电力企业整体绩效管理水平的有效前提和保障。我国很多电力企业指标设置不平衡，导致考核力度与考核内容存在偏差，引发了绩效管理过程中的各种问题。电力企业的绩效考核仅仅局限于以薪资和奖金的形式体现，没有结合企业员工的具体情况，将员工的技能培训和职业规划等纳入绩效管理的范畴，无法从根本上将绩效管理工作落实到位[2]。
3.3员工与管理人员缺乏沟通
人力资源绩效管理，简言之，是通过制定一系列的绩效考核和评定措施，对员工的日常工作情况进行总结。企业领导根据相关数据对员工的日常工作情况进行明确的了解，以保证电力企业的日常运营和发展。电力企业日常管理过程中涉及到的员工相对较多，其所属的部门也不同，普遍与管理者之间缺乏沟通，导致电力企业负责人不能对企业日常管理和运营中存在的问题进行及时的解决，为企业带来了相应的损失，严重制约了电力企业的发展。
4.改进电力企业绩效管理的有效途径
4.1提高绩效管理理念
电力企业相关负责人要提高绩效管理理念，以改进供电企业的绩效管理模式。首先，电力企业领导要认识到绩效管理对提高员工工作积极性和促进供电企业日常运营和发展的重要作用，重视绩效管理工作，以实现电力企业运营和发展过程中的总体目标。其次，管理人员和一线生产人员也要认识到绩效管理的重要性，加大对绩效管理的重视力度，从而促进自身绩效水平和工作能力的提升。电力企业管理人员和一线员工要对绩效管理具有正确的认知。第三，不断完善绩效管理系统，改变传统绩效管理观念，使绩效管理内容更加丰富全面。
4.2制定全面的绩效考核内容
全面的绩效考核内容是供电企业人力资源管理工作顺利进行的基础。首先，根据员工的工作职责，对员工的实际工作完成情况和工作质量及效率进行客观的考核和评价，既包括对员工工作能力的考核，又包括对工作完成质量和工作效率的考核。其次，对员工的工作业绩和日常工作过程中的表现进行评价和考核。工作业绩考核的依据是年度岗位责任书确定的目标任务。工作表现考核则是对员工日常工作态度、沟通能力和团队合作能力等多方面进行的综合考核[3]。
4.3加强与一线人员的绩效沟通
电力企业管理人员要认识到绩效沟通在绩效管理过程中的重要作用。相关负责人要结合供电企业的实际情况制定有效的沟通策略，并对沟通渠道进行完善。良好的绩效沟通能够很大程度上提升供电企业绩效管理水平。相关负责人要对绩效沟通进行引导，培养绩效管理人员和一线人员的绩效沟通意识，加强员工与员工之间的交流与合作，对绩效考核进行不断的深化和完善，形成电力企业独特的绩效文化，从而促进绩效管理水平的提升。
5.结语
人力资源绩效管理是供电企业日常运营和管理过程中的重要组成部分。供电企业相关负责人要认识到人力资源绩效管理对提高企业员工工作积极性和企业整体发展水平和经济效益的重要作用，对人力资源绩效管理制度进行不断的完善，并不断改进人力资源绩效管理模式，达到良好的沟通效果。
参考文献：
[1]王卫平.论供电企业人力资源管理对组织绩效的作用[J].东方企业文化，,(14):114-115.
[2]田道渝.人力资源成本管理在供电企业中应用[J].劳动保障世界(理论版),2013,(11):236.
[3]陈才忠.绩效管理在电力企业人力资源管理中的应用探究[J].通讯世界,2014,(18):171-172.
摘要：现代企业的发展使得传统的人力资源管理模式受到质疑，同时,人力资源业务(HRBP)理论在实践和探索中日益完善。本文基于HRBP模式的视角，回顾了人力资源业务伙伴管理模式的发展，分析了F集团的人力资源管理现状，构建了HRBP模式，并为F集团实施新的人力资源管理模式提出了几点建议，以期丰富HRBP模式在集团公司中的运用经验，为其他同类型企业提供借鉴。
关键词：人力资源业务伙伴；管理模式；人力资源管理
中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：2096-029812(c)-038-03
随着现代企业的不断发展，市场竞争的不确定性和复杂程度越来越高，人力资源管理的角色定位受到质疑，迎来转型契机。在这样的管理背景下，美国密歇根大学教授戴维尤里奇首次提出了人力资源业务伙伴(HumanResourceBusinessPartner,简称HRBP)这一概念[1]。在其后的十几年间，诸多跨国集团如IBM、惠普等都对HRBP进行了不断的实践和探索；中国的华为、联想、阿里巴巴等本土企业也纷纷引入，尝试对人力资源管理进行转型。
1HRBP理论的发展
HRBP从功能上看是为了帮助业务部门做好人力资源整体规划、落实相关政策与制度规范、储备业务发展人才，从形式上看是向业务部门驻派专业的人力资源管理者。HRBP的成功还需要人力资源专家(HRCenterofExpertise)与人力资源共享中心(HRSharedServiceCenter)的支持[2]。人力资源专家提供人力资源各个职能领域的专业建议与解决方案，人力资源共享中心提供包括招聘、薪酬福利、费用结算等基础性工作支持[3]。
2F集团人力资源管理现状与问题
2.1公司现状
成立于的F集团是江苏北部某城市产业园区基础设施开发、投融资及运营主体机构，成立8年以来公司业务迅速发展，资产规模由十几亿元发展至几百亿元。集团目前拥有一级子公司15家、二级子公司4家、参股子公司3家，涉及房地产、物流、酒店、餐饮、水务、物业、科技投资等领域。F集团子公司业务跨度大、行业成熟度和管理成熟度参差不齐、子公司股权性质不同。
2.2F集团人力资源管理现状
F集团设有人力资源部，内有员工13名，其中从事人力资源管理工作5年以上工作经验的人员9名。公司总部的人力资源管理模式是根据功能划分的模块形式，包括人员招聘与配置、薪酬福利、绩效考核、员工关系管理、干部人事管理。子公司没有单独的人力资源部，由办公室承担一些辅助的人力资源工作。子公司的人员招聘、薪资发放、员工关系管理等都由集团人力资源部代为管理。
2.3F集团人力资源管理存的在问题
2.3.1管理水平难以提升F集团公司员工近千人，分散在不同的业务单位中，人力资源工作者的大量时间用于应付各种日常事务、突发事件、基础性员工管理工作，还需制定各个模块的管理制度并监督执行。传统模式使人力资源管理者囿于提供日常服务中，阻碍了工作效率和管理水平提升。2.3.2管理差异化程度低F集团子公司涉及的领域不同，其对人力资源的要求也不同，但现有的人力资源模式使人力资源管理者与业务单位之间呈现管控与被管控的状态，人力资源管理者不能够深入业务部门了解情况，专业价值难以发挥，制定的各项制度、方案、工作方法难以凸显差异化，未能充分地服务于各子公司和战略发展。2.3.3集团管控受限F集团下属各子公司发展迅速，规模日益壮大，但是，在原有的管理模式下集团对子公司的管控受限，主要因为公司人员信息虽然都由集团人力资源部管控，但人力资源事务繁重，并不能及时有效地筛选、分类、汇总各类人事信息，也就不能及时发现存在的问题。人力资源管理部门信息处理的滞后影响着集团人力资源部对各个子公司的管控。
3F集团构建HRBP的条件分析
3.1优势
F集团对子公司的.管控模式有利于推动新的管理模式创新；现有的人力资源管理人员从业素质较高，13人中工作经验5年以上的为9人，3年以上的为2人，1年以上的为2人，具备培养潜力；子公司人员从20人至上百人不等，业务灵活，适于采用HRBP模式。
3.2劣势
F集团人力资源专业从业人员仅有13人，但是子公司十几家，当前人员配备不能满足开展HRBP的需求；子公司人力资源管理意识不强，原有的人力资源管理由集团管控；子公司负责人趋向保守，增加变革阻力。
3.3契机
集团E-HR的建立为人力资源共享中心的建立提供保障；子公司业务发展对人力资源管理提出了新要求，成为变革契机，HRBP理论逐步成熟；加之华为、联想等大型企业推行的成功经验，为HRBP在中小企业的实行提供了借鉴。
人力资源柔性化管理模式论文
一、人力资源管理柔性化管理模式
1.规章制度柔性化
企业的规章制度是推动企业正常运行的重要手段，制定规章制度的目的就是为了推动企业的高效、有序、健康运行。很多企业制定的规章制度，带有加强的目的性和强制性，多是对企业员工工作内容、工作规范和行为举止等方面的规范，缺乏企业管理的弹性和灵活性，在这种规章制度的环境下，员工觉得自身的行为活动受到了约束和限制，容易引起员工的抵触和不满情绪。人力资源管理柔性化管理模式首先要制定柔性化的规章制度，企业的规章制度要能够随着外部环境的变化不断做出调整和变革，使整个规章制度更加富有弹性。同时企业在制定规章制度的过程中，要积极争取员工的意见，调动员工的积极性，集思广益，制定出富有弹性、科学合理、切实可行的规章制度，使员工能够心情愉快的全面身心投入到工作中。
2.组织结构柔性化
传统的企业组织结构多是直线式或者金字塔式，这样的组织结构，存在着企业上下级部门沟通不畅的问题，企业信息往往在一层层传达过程中被扭曲，导致企业不能及时针对外部环境的变化做出有效的反应，阻碍了企业的快速发展。人力资源柔性化管理模式通过构建柔性化的组织结构，形成扁平化的网状式结构，突出企业员工、信息传递和市场变化的核心作用，重视发挥企业各部门之间的合作配合作用，加强企业上级部门和下级部门之间的沟通交流，实现团结协作、信息共享、互帮互助，提高企业的运行效率，推动企业快速发展。通过柔性化的.企业组织结构，企业可以对外部环境的变化迅速做出反应把握机会，使企业的发展更加高效、灵活。
3.工作设计柔性化
传统的人力资源管理模式，企业员工的工作内容和工作流程都是由企业的规章制度来规范和制定的，虽然员工标准化的工作内容和完整性的工作流程，在很大程度上能够提升企业的运行效率，但是这种人力资源管理模式过于死板，缺乏灵活性，不能有效地调动员工的积极性和主动性。随着企业的快速发展，劳动型的员工已经不能满足企业的需求，员工需要在工作过程中体现更多的个性化和创造性，因此企业人力资源柔性化管理模式要实现柔性化的工作设计，企业在设计员工的工作内容和工作流程使，要全面结合员工的价值和意愿，体现工作内容的挑战性，激发员工的创造性和积极性，为员工发挥和实现个人价值提供广阔的空间，提高员工的责任意识和工作满意度，使员工充分发挥出自己的聪明才干推动企业快速高效发展。
4.激励制度柔性化
人力资源是企业中最重要的资源，尤其是优秀的高素质人才对于企业的运行发展有着重要的作用，因此企业的人力资源要充分调动员工的主观能动性，激发员工的工作热情。而企业中越是优秀的高素质人才越注重实现个人价值、获得领导尊重，关注个人发展等精神激励，不再局限于物质方面的满足，因此企业人力资源柔性化管理模式要制定柔性化的激励制度，不仅要建立多元化、科学合理的报酬体系，还要制定方式多样、变化灵活、反应迅速的柔性激励制度，结合员工在不同阶段的需求，采取多样化、多元化的激励制度，注重精神层面的嘉奖，为优秀的员工提供出国交流、培训进修等机会，推动员工的个人成长和发展，满足员工的个性化需求，增强员工对企业的责任感，推动企业和员工的共同发展。
二、结束语
人力资源柔性化管理模式是企业人力资源的发展趋势，通过多种柔性化的企业管理模式，充分体现了员工的主体作用，激发员工的工作热情，充分调动员工的主观能动性和创造性，满足员工在不同阶段的多层次、个性化需求，不仅实现了员工的个人发展，也推动了企业的快速发展。
4.1共享服务中心
HR共享服务中心主要负责员工入离职管理、企业员工档案管理、薪酬发放、福利保障等基础人事工作的标准化管理[4]。共享中心不仅使人力资源管理者从基础工作中脱离出来，而且将重点整合与管理集团及下属子公司员工信息，使人力资源部及时了解各业务单位的人力资源状况，加强管控。HR共享中心由集团公司统一建设，安排1名经验丰富的员工关系管理人员和1名薪酬福利管理人员担任，以后还将根据集团发展适时调整。
4.2建设HR专家中心
HR专家中心负责提供战略研究、制度创新、管理工具开发等，负责汇总HRBP反馈的各子公司的人力资源方面的问题，并负责优化问题解决办法和工作流程。专家中心服务于企业战略变革，确保各子公司的战略、价值观等与集团公司一脉相承。进入HR专家中心的人员必须有专业的知识和丰富的从业经验，根据现有人员情况，安排1～2名人员担任，后期再招录2名优秀的人力资源管理者共同建设HR专家中心。
4.3设置HRBP岗位
HRBP负责帮助各子公司建立人力资源管理体系、制订并执行人力资源年度工作计划、提升领导力、搭建员工发展通道、协调员工关系、洞察培训需求等工作。HRBP要将人力资源管理与子公司业务捆绑在一起才能推动集团与子公司的共同发展，但同时要注意，HRBP并不是子公司人力资源管理工作的执行者。F集团下属15家子公司中业务相似的可以共用一个HRBP。通过业务分析，安排10名HRBP担任HRBP岗位。各子公司配备至少1名员工作为人力资源管理工作的执行者，同时负责对接HR共享服务中心的工作。
5F集团HRBP管理模式实施建议
5.1获取变革推力
从集团层面来看，HRBP模式的推进是自上而下的，企业高层领导是变革的主要推动力。新模式的推行只有获得高层领导的认可和重视，才能同步推动组织结构、战略等各层面的变革，才能获得企业员工和基层管理者的理解和支持。从业务层面来看，各个子公司高层管理者是推进HRBP模式的保障者。只有子公司高层管理者理解并接纳新的人力资源管理模式，才便于人力资源管理者融入业务单位各项工作中。F集团各子公司高层管理者多是业务部门成长起来的骨干，但对HRBP的管理模式知之甚少，因此，集团公司需要先对子公司高层管理者开展专题培训，辅导其了解变革管理模式的必要性以及如何推进HRBP模式。
5.2HRBP专员能力提升培训
一是业务能力培训，人力资源业务伙伴不仅需要同时具备业务素质和人力资源管理技能，还需要具备处理复杂事务以及人际交往的能力，因此，需要对现有人力资源管理人员进行提升培训。二是与子公司配合的能力培训，人力资源业务伙伴要在集团人力资源部和子公司之间搭建沟通桥梁，将子公司的管理需求传递给集团公司，将集团公司各项规范政策落实到子公司，因此，需要对人力资源管理人员进行必要的培训。
5.3HRBP人员选拔与储备
新的管理模式的推进，关键在于选拔和储备能够担任业务合作伙伴的人力资源管理人员。因此，在HRBP模式推进前，集团公司应该根据HRBP模式的要求构建胜任力模型，对现有人员和新招录人员进行胜任力分析，符合胜任力要求的人员才能担任HRBP岗位。
6结论与建议
任何一种管理模式的推进都需要经历初步建立、改进优化、追求卓越的阶段，HRBP的推进也不是一蹴而就的。在HRBP模式的实施过程中要不断向先进、成熟的企业学习，结合企业自身发展情况适时改进。根据HRBP隶属关系的不同，人力资源业务合作伙伴的操作模式主要有事业部型和人力资源代表型[5]，前者的HRBP隶属于业务部门，后者的HRBP隶属于人力资源部。F集团可以采取人力资源代表型模式，即HRBP在组织结构上由集团公司管理，在形式上派驻至各子公司定点办公，但所有的HRBP定期参加业务会议。业务会议供各HRBP岗位人员提出业务中遇到的问题，交流项目的推进情况。
参考文献
[1]丛龙峰,王金杰.人力资源业务合作伙伴的四种典型模式[J].中国人力资源开发,(17).
[2]刘飞.HRBP视角下人力资源组织结构的改进[J].人力资源管理,(2).
[3]杨梦园.转型期新疆大型民营企业HRBP模式的探索——以T公司为例[J].武汉商学院学报,2015,29(3).
[4]谢海美,陈进.构建基于共享服务中心的新型人力资源管理模式[J].企业技术开发,(28).
[5]杨磊.人力资源业务合作伙伴[J].企业管理,(6).
随着社会经济的日益发展，加剧了企业间的竞争力度，为了在市场竞争中立于不败之地，企业要不断的完善企业自身的管理模式，随着时代的发展而进行创新，将企业自身的优势发挥出来。人力资源管理是企业的结构不可或缺的一部分，是优化人力资源、提升质量、维护企业稳定性的重要手段。所以，只有确保了人力资源管理的科学性、有效性，给企业树立正确的创新工作原则，全方位的彰显人力资源管理水平的价值，对企业发展起到积极的作用。
一、人力资源应用的管理模式
对于人力资源管理模式的界定，中外专家给出的看法是不同的，对人力资源管理模式的客观存在有很大的出入。本文通过研究与分析得出，人力资源管理模式不同与人力资源管理系统，前者主要是指管理者在长期的管理与实践工作经验中总结出的管理方法与企业管理内容，具有很强的科学性，可以有效的指导管理工作。人力资源管理模式可以按照不同的角度进行有效的分析，分为很多的类型，基于管理的'终目将人力资源管理模式分为四种类型，即：职业人力资源管理模式、战略性人力资源管理模式、人事人力资源管理模式和综合性的人力资源管理模式。基于管理过程可以分为：组合人力资源管理模式、职能人力资源管理模式、职业人力资源管理模式、最佳人力资源管理模式。基于管理内容的角度看，人力资源管理模式可以分为：内部性、外部性、专业性和战略性的人力资源管理模式。基于管理方法的角度看，人力资源的管理模式可以分为：经验性、系统性、开发性、数字性的人力资源管理模式。按照选择管理目的、过程、内容和方法的不同，可以对人力资源管理模式做出相应的调整，以适应企业管理的不同需求。
二、企业内部人力资源选择管理模式的分析
1.企业自身规模
企业自身的管理规模由企业所拥有的员工数量、注册资金的多少等因素决定，当企业的注册资金很少，人数不多的时候，企业的就不同很大，企业的内部结构也会很单一，规章制度不是很完善。但是，随着企业的不断发展，在规模、资金、人员数量上都会不断的扩大，而且需要对企业的内部结构进行完善，因此，要加强对企业人力资源的管理制度进行不断的创新与改善，全方位的调整企业的结构。因此说，只有当企业具有了一定的规模时，才能使用人力资源管理模式，基于此原因，人力资源管理模式才能发挥出企业自身的巨大作用，提高企业管理工作的整体水平。所以推断出，企业自身的规模，是影响人力资源模式选择的重要因素之一。
2.企业的战略目标
企业的战略目标就是企业制定的长远的发展计划，和完成长远计划需要实施的步骤。主要的企业战略内容包括：企业的发展规模、企业的发展计划、企业的经营理念、企业的整体定位等。因此，人力资源管理水平要与企业的发展放在同一水平线上，确保企业健康的、平稳的经营与发展，所以，人力资源管理的模式要建立在企业的战略发展目的基础上，与时俱进，不断的进行完善与调整。人力资源管理模式如果不能与企业战略发展保持一致，就无法达到统一的高度，使得管理水平与经济效益不能提高，制约了企业的经营与发展。因此，企业战略发展因素是影响人力资源管理模式的重要因素，人类资源对企业战略发展规划起到了推动作用。
3.企业的文化
基于制度的角度看，文化是制约企业实践的重要制度，人力资源管理模式在不同的文化背景下，显现出不同的模式。我国文化发展以儒家思想作为背景，主要强调道德理论思想与以人为本的中庸之道，这些文化背景深刻的烙印在人们的内心深处，影响着人力资源管理工作的发展。首先，人存在的价值体现，就是人的道德性。其次，领导理念受到家长式的影响。再次，中庸之道的主要内容以和谐人际关系为主。最后，我国追寻的是以人为本，天人合一的管理理念。而西方国家企业文化主要以法治为主，体现的是个人主义，以给的奋斗为主，进行定量与科学的分析方法，因此，西方国家的人力资源管理模式更加的规范化、法制化。技术化。所以说，企业文化是影响人力资源管理模式的重要因素。
4.企业的所有权
当企业的所有权不同的时候，企业要面临的管理方式也将发生变化。本文基于国有企业对员工的薪资待遇与福利等管理制度进行论述，国有企业员工的福利与待遇相对私有企业要高很多，但是，国有企业的管理理念没有与时俱进，仅仅停留在对人事的管理工作中，忽略了公司员工对公司发展的期望值。而在私营企业中，人事管理制度运用的比较灵活多变，大多数启用外部化的人事管理模式。因此说，企业的制度决定了人事管理的实践，企业要依据不同的所有权选择合适的人力资源管理模式，制定个性化的管理方案，因此，企业所有权对人力资源管理模式具有重要的选择作用。
三、结束语
综上所述，人力资源管理模式的概念界定很模糊，但是，人力资源管理模式是客观存在的，而且在企业发展的实际工作中被广泛的应用。在选择企业人力资源管理模式的时候，受到诸多因素的影响，本文主要针对几个因素进行了分析，以促进企业人力资源管理的水平，提高企业的生产积极性，推动企业的长远发展。
参考文献:
[1]钟明学.人力资源管理模式及其选择因素分析[J].中国高新技术企业，2015，6（22）：345-346.
[2]李静萍.浅析人力资源管理模式及其选择因素[J].现代经济信息，2013，12（15）：8990-8991.
[3]楼峥.人力资源管理模式及其选择因素分析[J].企业改革与管理，2014，23（14）：789-790.
企业人力资源管理模式研究论文
摘要：企业人力资源管理活动中的人力资源管理模式占着十分重要的角色。我国企业人力资源管理方式呈现着多种模式并存的现象，因此，寻找最佳人力资源管理模式实践的新走向是很重要的。
关键词：人力资源管理 企业 模式
一、人力资源管理发展的阶段
西方人力资源管理从上世纪六十年代的档案式管理，再到七八十年代的职能式管理，人力资源管理模式的发展经历了将近一个世纪。就目前来说，当前中国的企业进入市场竞争虽然只有几十年的时间，但是因为市场变化的速度很快，企业人力资源管理的发展转型也很快。因此，研究中国企业人力资源管理模式的发展趋势。这对于进一步改善企业的人力资源管理模式具有十分重要的意义。
在对于人力资源管理模式的研究当中，有两个模式。一个是操作层面和战略层面，另一个是主动型和反应型。我们把这两个模式结合起来进行考虑，这样就形成了一个人力资源管理模式分类的新框架。我们将四个模式放在时间序列当中，我们可以看到它们在实质上对应了人力资源管理发展的四个阶段。
第一，操作反应型。西方人力资源管理处在一个档案式的阶段。这一阶段的人力资源管理活动致力于基础的任务。它说明了依据企业的日常需求，人力资源部门应该如何做反应，才能保证这些基础任务实现。这些任务包括管理的福利保险，这样就可以维持市场的工资，雇佣初级的员工，和提供基础的技能训练。
第二，操作主动型。上个世纪七十年代到八十年代，这个时期的企业经历了大量的变革。他们经历了合并，重组，经营建设，人员压缩，还有破产等等，在混乱的环境当中，也给人力资源管理提供了一个很好地发展环境。这个时期的人力资源管理模式主要就是基础任务设计。这样的活动主要包括人力资源管理工作流程的再创造，在人力资源管理活动当中应该采用全面质量管理的原则，这样才能保证员工队伍的士气，体现出一个团队的合作力和凝聚力。
第三，战略反应型。人力资源管理在战略性思维的指导之下，迫切需要一种规划的方法来知道组织改革和企业发展的不断变化。因此，产生的战略反省型人力资源管理活动就会专注于企业战略。也就是在明确企业战略的情况之下，人力资源管理活动应该怎么做才能帮助企业战略的有效实施。这种活动包括确定和开发技术的只是，还有战术机能。建设和企业战略管理的需求一致的.企业文化，以促进变革管理和组织人力资源服务的中心。
第四，战略主动型。这个世纪开始，人力资源管理进入了战略主动型管理的阶段。这个阶段的人力资源管理活动致力于创造未来战略备选的方案。这种活动包括构建一种创新的而文化，确定并购的可能性，创建保持的产品，营销资本等符合市场一流标准的企业内部能力。
二、中国企业人力资源管理发展的特点
中国企业的人力资源管理发展经历了短短的几十年。这浓缩了西方企业一个世纪的历程。我国大多数企业的人力资源管理发展的层次较低，发展程度也不太相同。总体来说有以下的特点：
第一，从组织的发展方面来看，中国大部分的国内企业处在组织的结构化阶段。很多企业还没有形成一支具有专业知识的人力资源对于。但是在人力资源管理活动上，却处于档案行和事务性的工作，没有更多地和企业的战略和发展相互结合。但是值得高兴的是，中国大多数的企业集团都建立了一个规范的人力资源管理体系，工作评价成为了人力资源管理的重要手段。而且人力资源规划也成为了企业战略规划的重要组成部分。第二。从员工的安排来看，人力资源规划有限，对于人员的招聘和选拔几乎很少可以和企业战略或者组织的能力相结合。目前企业的招聘方式很多，这是一方面。但是另一方面，筛选的方式采用评估中心或者是心理测试的现代技术手段的却很少。特别是对于国有企业，干部任用的话，按照资格排辈的现象比较常见，管理层干部老龄化，有能力的年轻干部却不能很快的得到提拔，这样就造成了企业人才的缺失，从而影响了长远的发展。第三，从员工的长远能力看，很多企业只是重视中高级人才的管理，但是却忽视了对于普通员工的管理和开发。有的企业觉得高级的管理人才和高级的技术人才对于公司的贡献是很大的，但是一线的工人不是那么重要。许多企业为了降低成本的聘用文化程度不太高的人，但是却不对他们进行培训教育，这样就导致了员工的素质底下，给企业的生产和管理带来了很多的不方便。第四。从激励员工来看，很多国内企业的激励制度是不健全的，奖惩不分开。对于国有企业来说，激励工作没有做好也是目前存在的一个很大的问题。国企在工资，薪酬等物质刺激方面和外企或者民营的企业方面存在着很大的差距。尤其是中高层管理的人员和企业骨干人员的收入差距显得更加明显。第五，从员工的关系来看，国内的很多企业缺乏文化的凝聚力，在共享信息，员工交流，团队合作等方面做得不是很好。民营企业的劳资关系也出现了很多新的问题。
三、我国人力资源管理的现状
当前，我国总体人力资源竞争力薄弱。少数优秀的国有和民营企业在人力资源管理的标准化，系统化方面做得很不错，也有少数知名的外企进入到了人力资源管理的战略主动型阶段。总体上，我国企业的人力资源管理呈现着多种模式并存的局面：
第一，操作反应型的人力资源管理模式。这个问题比较突出的是对于员工能力和激励方面的问题，如薪酬结构不合理，没有有效地激励手段，这些问题都给企业的生存和发展造成了各种显性的或者隐性的困难。第二，操作主动型的人力资源管理模式。国内一些经营状况比较好的民营企业和许多的企业集团，在人力资源管理的规范化方面取得了不少的成绩。有的甚至也朝着战略反应型模式进行过渡。第三，战略反应型和战略主动型人才资源管理模式。少数在中国取得了好的成绩的外资企业，因为受到海外母公司的影响，人力资源管理早已经进入到了战略反应型模式，并且朝着战略主动型继续的发展。这些企业的人力资源管理在组织有机化的大环境下面，通过两种途径专注于企业战略的实现。
我国已经进入了一个将知识看做主要部分的全新竞技时代。在这样一个迅速变化的时代，人力资源的特殊性成为了企业过度的核心部分。人力资源的价值也成为了衡量企业整体竞争力强弱的标志。同时，我国人力资源管理面临着全球一体化的趋势，比如说网络信息化，组织变革的速度等知识的力量的挑战等等。为了适应新经济时代的游戏规则的基本要求，我国企业的人力资源管理要以更加积极地姿势出现，从而呈现出了新的特点。
结束语：
国内的环境竞争日益激励，因此对我国企业的人力资源管理提出了新的要求。目前来说，我国的大多数企业的人力资源管理变革来说，迫切需要根据企业发展的情况，然后在引进合适自己的人力资源管理模式，这样才能尽快适应市场竞争的需要。
人力资源属于艺术形式之一，且具有实践性，形成组织的主要成员为员工，由于个体差异使得员工也存在诸多不同。人力资源管理模式的存在具有客观性，且依据划分因素有十几种类别，因此其选择因素也比较多。
一、人力资源管理模式类型在
人性假设分析基础上沃尔顿认为人力资源管理有两种划分，其一目的为控制成本，属于控制型；其二为注重将员工承诺提升，属于承诺性。而在人力资源哲学基础上分析，戴尔认为人力资源管理系统有3种分类，其一为投资型，其二为参与型，其三为使用型。
二、企业在选取人力资源管理模式时的考虑因素
(一)战略
企业战略目标决定了企业未来的生产经营计划、指导企业的各项实践活动以及对于资源的配置企。同样在企业开展人力资源管理时一定要坚持战略导向，且对调整与整合方式予以使用，确保如下三点：①在人力资源模式选择应当与企业的经营战略相匹配；②确保制定的人力资源政策一致于组织纵向管理职能需求；③确保人力资源管理实践能够与组织结构未来调整、外部环境改变相适应。由此在选取人力资源管理模式时一定要充分结合企业战略，若该模式不契合战略，则该模式不仅不会贡献于企业发展，还会消极影响企业绩效。因此企业在选择人力资源管理模式时将战略作为主要因素。
(二)规模
对于企业而言其规模包含资产额数量与员工数量。若企业有较小规模则通常不会有较多员工，且有简单的内部结构，难以有效规避企业风险，资金有限，尚未形成统一规范的经营方针与规章制度。而企业规模在不断扩大过程中企业也会对主营业务予以拓展，在生产逐渐多元化，增加组织层级结果，企业亦会相应地对人力资源管理制度予以健全完善与规范，进而为开展人力资源管理活动提供依据和参考。
(三)所有制
企业制度差异会影响人力资源管理模式的选择。对于民营企业而言，由于需生存压力较大且竞争激烈，为与顾客多样化需求与市场发展充分满足，需对组织资源能力予以快速调整，不仅要提升员工待遇还要将工作效率的提升作为主要内容，同时还要关注如何将管理成本降低。而对于外资中小企业而言，由于国家长时间给予政策扶持，故而相较于民营企业在创新能力、意识以及素质方面均更优良。由此基于所有权角度选取人力资源管理模式时，民营企业可选择混合型，国有企业可选择控制型，而外资企业可选择控制型。
(四)生命周期
对于社会组织与自然生物系统而言都具有发展历程，而随着企业生命周期不同与出现的改变，其企业人力资源管理模式也应该相应改变。比如在刚开始创办企业时，通常企业朝气蓬勃，但是资源有限，此时企业生存发展的主要保障为人才，因此在开展人力资源管理活动时应将吸引人才作为工作重点。恰恰在该阶段由于企业资金较少，部门设立简单，甚至都没有设立单独的人力资源管理部门，企业主要通过管理者相对主观的意愿吸纳人才，自然在这一时期难以实施正规的人力资源管理活动，比如建立系统性的人才开发与培训活动。企业逐渐成长后经济实力大幅度提升，拥有更高的市场份额，企业规模扩大，此时企业需对各项人力资源管理制度予以建立健全，赋予其统一性与规范性，为企业顺利发展提供保障。由此可知，对于企业人力资源管理模式的选择而言生命周期亦为主要内容。
(五)企业文化
基于制度学视角认为在人力资源管理活动中文化作为非正式制度也是重要影响因素，因文化背景不一致人力资源管理活动也存在明显差异。我国传统文化将儒家思想作为价值基本取向，包括中庸之道、以人为本以及道德理论等，在极大程度上影响我国企业人力资源管理活动的开展。人存在主要价值标识为道德，而后家长制观念带来领导观念与家长式领导，中庸之道在注重人际关系的和谐性。相较于西方文化，我国十分注重以人为本。美国文化特点并非人治，而是法治，注重个人主义，认为每个人应该努力奋斗，对科学与定量分析予以强调，因此其人力资源管理活动市场化配置特征比较明显，故而表现出技术化、规范化以及法制化。由此可知，企业在选择人力资源管理模式时文化亦为主要因素。
(六)内部员工结构
内部员工结构亦为选择人力资源管理模式的核心因素，台湾学者黄英忠认为可先划分员工为不同类型，把员工自身的工作能力以及他们的工作意向这两方面因素作为对员工进行划分时的依据，针对划分类型再选取合适的人力资源管理模式。
(七)人才市场竞争程度
市场对人才需求量比较低下时，中小企业就会有更多的机会去选择综合素质高的人才，相应地人力资源管理成本也随之下降，在这样的情况之下员工对企业的.忠诚度比较高；市场对人才需求量比较高时，企业对于人才的竞争也会较为激烈，企业为了能招聘到合适的人才就需要在招聘阶段投入更多的经费。并且在随后开展的人力资源活动中也需要加大投入才能从一定程度上保持员工的忠诚度，增强他们的归属感。在我们不断研究人力资源管理模式的时候，不能一味的追求一种固定不变的模式，必需要结合企业实际情况与分析选择因素，将实践重复性与盲目性尽量减少，进而促使企业更好开展各项管理活动，增强管理效益。
参考文献：
[1]李昕.人力资源管理模式[J].企业改革与管理,(12).
[2]路凡.探讨人力资源管理模式[J].中国经贸,(1).
[3]朱代见.浅析人力资源管理模式[J].中国电子商务,2014(2).
中小企业人力资源管理模式探索论文
摘要：人力资源管理（以下简称人资管理）是企业的战略管理的主要内容之一，而人力资源管理模式的选择会影响到企业的绩效水平。中型及小型企业人力资源管理模式主要分为以下几个方面：第一，明确中小型企业的人资管理模式类型；第二，在人资管理的选择中内部因素会对企业产生一定的影响，通过分析人资管路的主要特性对比其管理模式；第三，人资管理作为企业的重要组成部分，明确最适合中小型企业发展的模式，从而推动企业的发展。
关键词：中小企业；人力资源；管理
从最初的档案式管理发展到职能式管理，进而再到现在的战略型管理，这是西方人资管理在经历了从20世纪初到90年代将近一个世纪的洗礼才做出的辉煌成绩。相比于西方，我国企业对于人资管理的发展也高歌猛进，在经历了将近的发展后，我国的人资管理逐渐趋于完善，开始逐渐能够比肩西方的人资管理。在这种环境下，研究并推广新型环境下人资管理对于我国未来的整体发展有着重大意义。
一、中小企业在人资管理中存在的主客观因素
1.影响企业人资管理的主观因素。在企业的发展过程中，管理问题不可避免存在企业的发展时期，对于企业而言，决策领导层的在企业发展前期具有超凡地位，企业未来发展的好坏取决于领导层决策的正确性。正所谓“将军是军队的魂”，一个能打胜仗的军队必定有一个好的将军，而一个发展好的企业必定有一个好的决策者，要完成企业在发展前期制定的目标，每一项决策的制定都应该是相对正确的。中小型企业往往是所有制类型。相比于大型企业而言是有一定的区别的，大型企业往往拥有属于自己管理团队，即人资管理层，负责企业各部门人事的安排和管理，中小型企业的所有制所导致的管理结果在企业人资管理模式选用时，往往和国企存在较大出入，所以，在选用人资管理模式选择时，要考虑到企业文化和企业制度对公司发展的影响。同时，企业的规模也间接影响中小型企业的人资管理模式，中小型企业的规模相对来说教小，几十人至几百人不等，由于人员的相对较少，管理起来自然和大型企业有一定的区别，这也影响到企业人资管理模式的选择，而且，中小型企业在经营年限上往往是相对较短，资源和经验相对来说教少，这也对企业人资管理产生一定的影响。
2.影响企业人资管理的客观因素。企业的`人资管理的客观因素，第一，表现在中小型企业在市场竞争中所占据的地位，中小型企业在市场竞争中往往较为激烈，而往往这种竞争间接影响着人才的选择，在市场竞争中占据主导地位的企业往往能吸引人才的目光，因为市场竞争的强势，企业对于人才的待遇相对较高，人才的流动性也就相应的下降；第二，人才市场的竞争，人才市场作为输送人才的重要渠道，往往表现出激烈的竞争，中小型企业往往会通过人才市场获取所需要的人力资源，人才市场的竞争激烈程度，在某种程度上影响着中小型企业人才获取的难易程度；第三，中小型企业所属行业的特性，不同的行业有不同的管理方式，在人资模式管理模式的选择中，自然是大相径庭，对于技术性的企业，往往在人资管理方面较为宽松，因为相对宽松的环境有利于科研人员创新的热情，而对于文化性企业，对于人资管理方面就较为严格，因为可以充分约束文化传播人员的个人言行，从而传播良性文化。
二、中小型企业管理的主要模式
中小型企业在选用人资管理时，往往会根据实际情况调整，目前存在中小型企业人力资源管理的模式，主要分为承诺型模式和控制型模式两种。承诺型模式着眼与长期发展战略，重视企业的未来发展，人资管理重视员工的情感，在管理方面对员工的承诺为首要目标，通过连接员工与组织之间的情感激发员工的工作热情，始终保持和企业目标高度一致，采用承诺型的管理模式往往能收获很好的管理效果，而这种管理模式所表现出来的严苛是在其严格的招聘程序、公司未来的发展的基础上，这种模式往往注重公司员工个人潜力的开发和技能的培训，能给予员工广阔的发展空间，对员工的生活保障和重视人才的晋升。控制型模式则以短期、交易的状态来进行企业管理，在劳资关系层面停留在利益方面，雇佣双方建立在相互利用、各取所需的基础上，被雇人通过完成相应的工作量获得报酬，雇佣人通过检查成果给予被雇人报酬，通过严厉的规章制度约束员工，通过可测量劳动成果的方式建立一种雇佣关系，通过多劳多得的方式激励员工的工作效率，在这种层面上人资管理部门拥有绝对的领导权，这种管理模式较少或者不对现有员工进行相应的培训，只是通过员工的慢慢成长和熟练来达到管理的结果，往往注重结果，通过绩效考核来约束员工。
两种模式覆盖现有的大多数中小型企业，这是在企业成立之初领导者所决定沿用哪种管理模式，这也取决于企业的行业，实业类型的企业往往沿用控制型管理模式，因为实业企业对于成果是可以进行测量的，对于员工的任务量有着精确的审核工具，而相对于文化产业和其他的产业，由于工作性质的不同和受教育程度的不同，采用承诺型的管理模式一方面可以激励员工达到良好的工作状态，一方面留住人才。除两种基本管理模式，承诺型与控制型的混合模式也是部分企业当下选择的管理模式，这是一种较为中性的人资管理模式，相比于单纯的承诺型和控制性模式这种管理模式较为灵活，既有承诺型管理的人情味，又有控制性模式的条条框框，但是这种模式适用于非传统行业，不属于基础模式的范畴。
三、中小企业人资管理模式的选择与实施
人资管理模式的选择受到企业客观因素与主观因素的影响，对于中小型企业而言，在选择管理模式时应根据企业的行业属性，未来发展目标来制定属于自己的管理模式，从而促进企业的发展。
1.中小型企业人资管理现状分析。对于中小型企业发展现状的分析，主要包括对企业现有人资管理部门执行情况的评判，以及人资管理对于企业效益的影响程度。通过分析人资管理对企业现有状态的分析，才能找出企业发展过程中问题的源泉，在企业的发展过程中，人资部门对于人才的录用和考核直接关系到企业的发展，理清人资管理对企业效益的影响，为公司的制定明确的发展目标和方向。
2.中小型企业人资管理模式选择。中小企业在人资管理模式的选择方面，结合企业主客观因素分析企业现阶段适合哪种管理，这是企业在前期发展的一个关键性步骤，中小型企业在管理模式选择中可以遵从以下过程：第一，先确定企业人资管理模式类型，主要分为三种，承诺型、控制型和混合型；第二，根据企业主客观因素，对照三种管理模式，分析主客观因素与三种管理模式的匹配关系；第三，综合以上两种情况，选择最适合企业未来发展的人资管理模式。
3.人资管理模式的具体实施。中小型企业在制定好适合企业发展的人资管理模式后，所要做的是正确的实行，在实行过程中，一定要保证质量。再优秀的决策没有有效的实施都是纸上谈兵，具体实施首先应该设立并完善人资管理部门，制定人资管理的职责，使人资管理按照制定的章程办事，比如说人才招聘的标准与程序、新员工入职后的培训计划、绩效考核等等，最后运用科学的方法对人资管理业绩进行评价。
4.人资管理模式的后期调整。中小型企业在发展过程中，其管理也是根据企业发展动态调整的过程，在企业发展的不同时期对人资管理进行适当的调整，具体来说是根据企业的发展现状和经验效益、新的法制、新的机遇等来调整，保证企业在后期的发展过程中不会拘泥于原有的管理，促进企业的发展。
四、结语
企业人资管理作为企业的重要组成部分，无论是以前还是未来，都是不可缺少的重要组成部分，建立科学完善的企业管理制度，选择最适合企业发展的管理模式，促进企业的发展。在选择人资管理模式时，应综合考虑企业的现状、企业所有制属性、管理者风格等主观因素与人才竞争、行业属性等客观因素，切勿盲目跟从，合理制定管理，严格执行，保证企业在行业竞争中处在主动地位，为企业的未来发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]李芳,杨朝均,徐建中.中小企业人力资源管理模式选择研究[J].学习与探索,（07）.
[2]韩燕,王瑞永.中小企业人力资源柔性化管理模式的探讨[J].社会科学论坛,（14）.
[3]钱华明.中小企业人力资源管理模式选择研究[J].企业导报,（10）
人力资源柔性化管理模式的构建论文
摘要:人力资源管理的柔性化是知识经济时代的必然趋势。本文分析了当前经济环境下传统人力资源管理模式面临的挑战,阐述了柔性管理的内涵、特征以及柔性人力资源管理模式的构建思路。
关键词:人力资源柔性管理刚性管理
一、当前经济环境下传统人力资源管理模式面临的挑战
现代组织所处的环境正在从相对稳定的静态环境转向日益复杂多变、充满不确定性的动态环境。环境的复杂多变加剧了企业的竞争,全球人才争夺战愈演愈烈,对组织的人力资源管理工作也提出了新的要求。传统的人力资源管理模式是在相对稳定的经济环境和企业战略长期不变的情况下,依据企业经营战略和运营模式而确定和实施的,包括人力资源规划的制定,人员的选、用、育、留等,都是依赖于固定的模式、组织、规章制度进行的统一管理、统一工作,侧重于用人做事。而在不确定的经营环境下,组织所处的内外环境变得复杂多变,人员的流动性加强,企业面临人才短缺、人才流失的危机。如何把人力资源规划纳入企业发展战略,如何进行薪酬管理、绩效管理等相关的人力资源管理职能,都将变得复杂和难以确定。传统人力资源管理工作中以工作任务为核心的刚性管理模式越来越不适应当今组织快速发展的需要。
柔性人力资源管理模式的提出,迎合了这一需要,它强调“以人为本”、以人的个性化管理为核心,对人力资源的管理随时间、外部环境变化而变化。这种反应敏捷、灵活多变的柔性化管理模式,适应了当前经济环境的需要,是对传统人力资源管理理念的一种提升,是人本管理的一种实践形式。
二、人力资源柔性管理的内涵及特征
(一)柔性管理的内涵
“柔性”一词源于英语“Flexibility”,意为柔韧的、灵活的、能适应新环境的、可通融的,原指物质的一种物理特性,后引申到人,包括人的行为、思想。关于人力资源柔性管理的定义,聂会平、王培根、郭毅夫认为,人力资源柔性管理就是通过人力资源实践柔性对现有员工技能、行为的调配和重构来获取人力资源的整体柔性,从而使企业产生持续竞争力。朱晓辉、凌文检()认为,柔性管理是知识经济时代的必然趋势,而柔性管理的关键部分——人力资源管理的柔性化,主要包括领导的授权与员工的全面参与、工作分析的柔性化、员工的培训与发展以及柔性的激励措施。
综合看来,柔性管理是相对于刚性管理而提出的一种新的管理思维和管理方式。刚性管理强调“以规章制度为本”而不是“以人为本”,主要是凭借制度约束、纪律监督和赏罚分明的激励对企业员工进行管理。这种机械的、非人性化的刚性管理模式,无法有效激励员工、充分发挥员工的积极性和创造性。而柔性管理是指“以人为中心”,依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理,它是在研究人的心理和行为规律的基础上,采用非强制性方式,在员工心目中产生一种潜在说服力,从而把组织意志变为个人自觉行动。从本质上说。柔性管理更加强调人在管理中的中心地位,要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源,激发员工的积极性和创造性,从而使员工真正成为企业获取竞争优势的源泉。
(二)柔性管理的特征
1 内在驱动性。柔性管理的最大特点在于它主要不是依靠上级的权力影响力和监管,而是依赖于员工的心理过程,从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神。
2 影响持久性。柔性化管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺,并最终转变为自觉的行为,这一转化过程是需要时间的。加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响,组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致,便获得相对独立性,对员工具有强大而持久的影响力。
3 激励有效性。柔性管理的激励有效性主要表现在它体现了人的多层次需要方面,企业只有满足员工的多层次需求才能实现对员工的有效激励。柔性化管理正是坚持以人为本全面考虑员工的特性实施管理行为,尊重和实现员工的层次需求,因而,柔性化管理具有有效的激励作用。
4 快速适应性。主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方面。当今环境下,实行人力资源的柔性管理,一方面,能使员工面对复杂多变的环境灵活反应,迅速行动,避开威胁:另一方面,企业能积极应对环境变化带来的各种影响,尤其是在难以预测的.不确定因素情况下,企业能及时准确地重组其人力和技术资源,获得竞争优势和提高利润。
三、柔性人力资源管理模式的构建思路
(一)建立高素质的员工队伍是实现柔性管理的关键
柔性管理本质上是“以人为中心”的管理。要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源,而建立一支高素质的员工队伍是实施柔性化管理的关键。现代组织的发展要求管理人员和工作人员必须懂得现代管理知识。熟练掌握多种技能技巧,在信息网络化的条件下具有独立处理问题和分析问题的能力。一个柔性管理的组织首先应该是学习型组织,通过不断地学习,及时获取项目所需的新知识和新技能。同时,组织通过各种途径提高员工素质,创造多种有利于学习的环境,使组织中的人员具有广博的知识和技能,成为柔性管理企业的核心资源。 (二)组织结构柔性化
传统的管理组织结构是金字塔型的,其组织层次多,信息传达缓慢,对环境的变化反应迟钝。人力资源的柔性管理要求改变等级制的组织结构,变金字塔或直线式为多功能网状的扁平式组织结构,提高了信息的传递效率和工作效率,增强了部门间的沟通协作。这种组织结构以市场变化、信息传递和人力资源为核心,使组织的能力更加柔性化,更具有动态性,能够通过自我调整来适应外界环境的不同要求。
(三)激励机制柔性化
要实现持续有效的柔性管理,需要制定一套反应迅速、变化灵活、方式多样的柔性激励机制和战略。员工在不同的事业发展阶段有不同的需求,企业应根据员工不同的需求采取不同的激励方式。赫兹伯格的双因素理论要求:一方面,提供保健因素,以消除员工不满;另一方面,提供大量激励因素,促进员工努力工作。这样可以实行任务合并,让员工接触客户,感受工作的重要性;可以让员工规划、控制工作,使工作更有自主性;可以疏通反馈渠道,让员工迅速知道绩效情形等。因此,企业实行柔性的激励措施要多样化,要从长计议,全局考虑,做到保健因素与激励因素相结合,在物质激励的同时。注重精神嘉奖,适应不同员工不同层次的需求。
(四)企业文化柔性化
企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念。企业文化是柔性管理的精髓,是维系企业生存和发展的重要纽带。柔性管理是通过员工的自觉意识和自觉行动,也就是依靠员工的主动性而非强制力来完成企业的各项任务。这就要求员工有一个共同的价值观——先进的企业文化来引导他们,为他们指明方向。因此,企业能否建立一种具有团队性、包容性、融洽性的柔性企业文化是推行柔性管理不可或缺的重要方面。首先,要创造良好
的文化氛围,以柔性方式管理多元文化,承认价值的多样性、差异性和文化的多元性、跨国性,使每位员工都能够发挥创造力,敢于表达自己的想法。其次,通过建立学习型组织,创设共同愿景,在共同愿景的激励下,保持员工强烈的学习愿望,推动员工间形成良好的人际关系和团队精神。再次,企业文化要具有保鲜性。必须适时地变革企业文化。保持企业文化的时代性和先进性,使其符合企业进一步发展的目标和员工个人发展的需求,成为持续地激发员工工作动力的潜在力量。
四、结论
在构建人力资源柔性化管理模式的过程中,我们提倡人力资源管理的柔性化,并不是对刚性管理的全盘否定,而是在刚性管理的基础上对管理思想和方法的完善。只有坚持“以人为本”的柔性管理和“以规章制度为本”的刚性管理互为补充、刚柔相济,才能真正做到一切以人为出发点,促进企业的和谐健康发展。
中外企业跨文化人力资源管理模式比较论文
摘 要：随着改革开放的不断深入，尤其是中国加入世界贸易组织(WTO)后逐步被卷入全球化的大潮中，进入全球化的进程，越来越多的外国企业落户中国，同样中国企业也走出国门，迈向世界，开始了跨国经营的实践。在跨文化经营过程中，对于落户中国的外国跨国企业以及中国的跨国企业，都需要大量的跨国经营人才，人力资源是企业经营至关重要的因素。
关键词：人力资源;中外企业;跨文化
在国际环境中经营，企业需要优秀的国际人力资源管理实践来应对企业所面临的环境。由于跨国企业中，员工来自不同国家，他们具有不同的文化背景、价值观念、态度和行为，他们之间存在很大的文化差异。因此，在存在文化差异的环境中，做好人力资源管理成为跨国企业面对的巨大挑战之一。所谓跨国人力资源即在文化差异的角度来分析人力资源管理中存在的问题以及解决方法。本文通过对中外企业跨文化人力资源管理模式的比较，总结出一些可供我国企业人力资源管理参考的经验。
一、中外企业跨文化人力资源管理比较
1、企业人力资源规划方面
企业人力资源规划是企业人力资源管理的核心内容，国内外在企业人力资源规划方面展现出各自的特点。
在我国，企业人力资源管理发展时间比较短，人力资源这个概念在中国传播，只是近几年的事情。在此之前，我国只有“人事”工作，把人力的消耗仅视为成本。如今随着对外开放的深入，人力资源管理被引入我国，并引起我国企业的重视，例如，阿里巴巴、海尔等企业实施人力资源战略性的管理。但对于我国部分中小企业来讲，人力资源管理依然未受到重视，人力资源规划更是鲜为人知。人力资源管理在我国呈现出不均衡的`状态。
在国外，人力资源管理概念的提出具有很长的时间。他们已经形成各具特色的人力资源管理模式。例如，在美国人力资源管理中他们具有灵活的人员配置制度、规范化的职务分工制度，注重员工培训等特点。系统完善的人力资源规划为他们吸引了大量的人才，增强了他们企业的竞争力。
2、企业员工开发与素质培养方面
培训的目的是提高员工当前工作技术和行为，而开发是为了加强员工未来相关职位与工作的能力。
近年来，国内企业人力资源管理部门的任务已发生重大变化,已不仅仅局限于传统的人事行政作业，培训管理工作成为HR部门的表现舞台。随着培训需求爆炸性的增长，出现了针对性不强、培训目标不明确、实际运用程度差的现象,如此导致组织产生不了显而易见的培训效果。
国外企业一般均具有系统的培训和开发管理系统，甚至以法律的形式规定企业承担培训员工的义务,诸如德国建立的双轨制职业教育体系，日本形成的“蓝领工人白领化”的体系等，他们在实践中形成了各自有效的培训系统。
3、企业日常工作环境与文化建设方面
日常工作环境和文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。日本在战后能够创造经济奇迹，很好的印证了文化是一种有效的管理有段，因此越来越多的企业关注企业文化的建设，将其纳入人力资源管理的重要内容。文化建设一般包括，企业的价值标准、经营哲学、管理制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等等。世界上许多成功的企业都有自己独具特色的企业环境和文化。例如，IMB公司“以人为核心，向所有客户提供最优质的服务”的企业文化，微软公司的人格化管理等。在我国企业的发展过程中缺乏对企业文化的建设，忽略企业日常环境的营造，这是我国企业在今后经营中需要关注的重要方面。
4、企业人才激励机制方面
薪酬是企业实现人才激励的重要手段。薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付与回报。薪酬计划直接关系到能否调动员工积极性并促进其发展。发达国家具有比较完善的薪酬福利体系，如日本的年功序列工资制，美国由市场决定的工资管理体系等。随着经济水平的提高，我国企业在薪酬福利制度建设中取得很大进步，但依然未能充分发挥薪酬体系在人才激励方面的作用。甚至不合理的薪酬体系，如一些企业均等化对待所有员工，忽视对有突出业绩员工的奖励，从而难以调动员工的工作热情。因此，对于我国企业来说构建科学合理的薪酬体系是经营好企业的关键内容。
二、对我国企业人力资源管理的启示
通过对比中外企业人力资源管理模式，我国企业在人力资源管理方面有许多需要改进的方面。首先我国企业需要提高对人力资源管理的重视程度，建立健全人才选拔任用机制，构建独具特色的良好的企业文化，同时形成一套本企业经营者和高科技人才的激励和约束机制，积极引进国外先进的企业经营理念。不断优化我国企业的模式，提高我国企业在全球化环境中的竞争优势。
三、结语
新经济时代企业经营特别重视人才和智慧资源的竞争，因此促使人力资源管理领域获得新的发展。通过以上对中外企业跨文化人力资源管理的比较，对于中国企业来讲，在全球化、国际化的进程中必须树立人才是企业资本的观念，完善用人机制,在理论与实践中不断探索中国企业培养经营大批
★ 人力资源 论文
★ 人力资源分析报告
