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企业竞争力与核心竞争力的比较分析
文章探讨了企业竞争力的概念、构成要素,企业核心竞争力的.概念及构成,并将二者加以比较分析,提出了提高竞争力和培育企业核心竞争力的途径及方法.
作 者：李云 作者单位：陕西理工学院管理系,陕西汉中,723003 刊 名：经济师 英文刊名：CHINA ECONOMIST 年，卷(期)： “”(1) 分类号：F270 关键词：企业竞争力 核心竞争力 比较分析企业竞争力与核心竞争力价值辨析
竞争力与核心竞争力尽管都反映企业竞争能力，但二者既有区别，又有联系。企业有竞争力，不一定有核 心竞争力，有核心竞争力必有竞争力，竞争力是塑造核心竞争力的基础，核心竞争力才是企业持续发展的'源动力，企 业家应着力追求企业的核心竞争力。
作 者：俞国方 作者单位：中国煤炭经济学院管理系 刊 名：价值工程 ISTIC英文刊名：JIAZHIGONGCHENG 年，卷(期)： “”(1) 分类号：F27 关键词：竞争 力核心竞争力 价值辨析企业家要有所为有所不为，知进知退，使有限的资源聚集于核心业务，才能做强、做大、做久，遗憾的是，中国企业普遍反映出“惜退”的倾向，进入的决策易行，退出的决心难下。事实上，确定退――不做什么，往往比确定进――做什么更重要、更需要智慧。
按照郎咸平教授的统计，在世界500强靠前的企业中，多元化经营的公司只有通用一家，其他都是专注做自己的核心产业。
另据统计数据表明，20世纪70年代，美国一个大企业进入的行业是4.3个。到了90年代，一个大企业进入的行业只有1.2个，进入的行业越来越少。
杰克・韦尔奇说过，我对通用的最大贡献，是拒绝了至少1000次的投资机会。
核心竞争力是企业的立身之本。形成、强化、持续发展核心竞争力，应该是任何一个企业孜孜以求的。而要实现这一点，就必须握紧拳头，集中有限的火力，专攻一点，不断创新，使自己的企业在这一方面始终走在前列，带着这一领域持续向前发展，提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。
英特尔的芯片、微软的操作系统、戴尔的直销模式等，无不是通过对核心竞争力的持续强化而始终走在最前列，并带动相关产业的发展。
反观国内，很多企业选择的是盲目跟风，什么赚钱干什么，使得企业选择多元化经营领域过多过滥，并不适合企业核心竞争力的转移。
在这方面，无数的失败案例足以使人警醒，就拿最典型的来说，中国有巨人，韩国有大宇。
巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力，后来转向医药保健和房地产领域的投资。其在汉字处理软件领域的核心竞争力没有得到有效的转移，最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭，使巨人集团一夜倒塌。
韩国的大宇集团给人的教训也应该是足够深刻的。其拥有上百亿美元的资产，横跨123个行业，创造了超级规模的奇迹，而其经营中根本不考虑企业核心竞争能力转移的适合性。这样企业不垮才是奇迹。
企业没有核心业务，就不会有核心竞争能力；没有核心竞争能力，就根本谈不上做多元化的选择。在这个战略逻辑前提下，西方经济学分析企业集团发展的过程是：集中发展核心产品――形成核心竞争力――发展相关多元化经营――不相关多元化经营。而就赢利和管理情况言，也是按这种梯度由弱到强的。
遗憾的是，许多的中国企业并没有注意到这一点，而是将偶然的成功看做是必然。在无所不能的幻觉下，盲目扩张，产业选择没有能服从于核心资源能力，没有最大限度地利用原有的管理能力，没有能超越以往无往而不胜的幻觉，最终掉入多元化的陷阱。前车之鉴
从1987年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。
“春都”火腿肠也多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。
然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。上百条生产线全线停产，企业亏损高达67亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。
春都牌火腿肠和春都牌妇科药
春都的前身是洛阳肉联厂。1984年，国家一纸令下取消了生猪的统购统销政策，享受国家政策庇护长达30年之久的肉联企业一夜之间被“断奶”，被强行推向了市场，
在众多肉联厂哀叹之际，春都的领导者高凤来以敏锐的眼光和超前意识，率先从日本引进了我国第一条火腿肠生产线，投资上马火腿肠生产项目。1987年 8月，春都牌的火腿肠在河南洛阳诞生。
当时，春都火腿肠广告成为中央电视台的亮丽风景。“会跳舞的火腿肠”上下翻飞，迅速红遍全国。春都的销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模和实力都在迅速变大。春都火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条增至109 条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨，却依然无法满足市场的需求。
到20世纪90年代初，春都成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。
也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快做大做强，带动一方经济的发展。
1993年8月，春都进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。
资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化。
1994年下半年，春都集团聘请的顾问提出走多元化之路，以形成春都新的经济增长点。一时间，扩张、兼并、追求规模效益成为春都发展的“关键词”。
春都在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆###食品公司等17 家企业，使经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多业态并举的道路。这些企业经营项目繁杂、相互间关联度低，且投资时间又很集中，一时发展神速。
这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。资源分散，主业优势丧失殆尽，给春都埋下失败的“定时炸弹”。最多的时候，春都同时上马8个项目，所需资金高达10亿元。
此时春都年利润仅有15亿，只能大量举债。
春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。
最致命的错误是，春都在进行多元化的扩张时，恰恰又丢掉了自己的核心业务。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序，春都全部转让给了原料供应商，主营业务大幅萎缩。
此时，春都这艘“ ”远看气势雄伟，近看则已是千疮百孔。
核心竞争力的丧失
在春都盲目多元化的同时，双汇等火腿肠企业迅速上产量、上规模，抢占市场。
，生猪收购成本上升、原料成本大幅上扬，双汇抓住不可多得的机遇揭开行业价格大战的序幕。
而此时的春都由于多元化，不仅需要大量的固定资产投资和流动资金支持，在生产、技术、质量、管理、市场、人才等方面的有限资源也被分散，以至于在这个最需要投入的时候，产品研发、市场营销、内部管理等各个方面的资源均严重不足。
仓促间，春都又不得不选择了降低产品质量参与价格战的下下策，使火腿肠含肉量迅速从80%降到15%左右，春都火腿肠成了名副其实的“面棍”，以至春都的员工都说，“春都火腿肠，连狗都不吃”。
这种自毁声誉的做法使春都火腿肠的销量快速下降，全国市场大面积萎缩，市场份额急剧减小，从此迅速走向衰败的不归路。
7月，春都已经没有可用的周转资金，主业基本停产，亏损数亿元。银企关系、业务伙伴关系全面恶化，市场几乎丧失殆尽，人员大量出走，账户常被冻结。
更为严重的后果是春都品牌核心价值的快速弱化和流失，在消费者眼里，春都由火腿肠的代名词变成了妇科药、心脏药、猕猴桃汁、大红枣汁、木材甚至猪饲料。
由小到大，由盛至衰，春都在中国国有企业发展史上留下了一条弧度极大的抛物线。
从1990年普拉哈拉德和哈默尔首次提出“核心竞争力”到现在，国内外相关理论家和实践者就好像发现了一处管理学的新矿，围绕它进行多方位的勘探发掘，对核心竞争力做出多种解读，并在其外延和内涵上不断拓展，如今，核心竞争力已成为当下衡量企业发展与否的代名词，无论在理论界还是实践界都炙手可热，
普拉哈拉德将核心竞争力精辟地总结为“组织中经过整合了的知识和学习技能，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将众多的知识一体化”。通俗一点说，核心竞争力既不是产品，也不是服务，而是隐藏在产品和服务背后的不断扩展和提高的知识和技能。一个企业要想在全球化、信息化社会获得发展，必须拥有自身的核心竞争力。这种核心竞争力不是泛泛而论的任何企业都拥有的人力、资源、管理、技术等方面的能力，而是一种其他企业学不去、搬不走、独此一家别无分店、社会和顾客又不可缺少的能力。如何使企业拥有竞争力，进而拥有别的企业无法超越的核心竞争力，是经营战略的关键。
在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力最明显的特征主要有两点：一是市场定位对准客户需求，二是难于被竞争对手所模仿。即对内要拥有自身优势，对外要迎合客户需求。
市场定位对准客户需求，这已经被大家所熟知。尤其如今已经是买方市场，那些外显出的客户需求大家都能提供。现在的关键是如何发现客户的潜在需求并提供相应的满足。普拉哈拉德认为，很多企业在市场竞争中，往往偏重于关注竞争对手在做什么以及怎么做，在最好的情况下这只会造成跟进和模仿，而不是创新。将注意力放在客户的潜在需求上，才有可能做到“人无我有”。谁都知道，模仿容易，创新很难，目前的竞争早已超越了地区和国家，追求产品和服务雷同条件下的成本质量路线已经不能满足企业长久生存之需，差异化战略才真正能使企业立足并获得一定的发展。在这里，普拉哈拉德实际上突破了低成本战略和差异化战略的对立，在他眼里，即便是面向大众、面向金字塔底层的产品和服务，也需要把低成本做成差异化才能创造出竞争优势。
难于被竞争对手所模仿，强调的是核心竞争力的“资产专用型”。企业的核心竞争力是一个复杂的综合体，包括了资产、技能、管理等各个方面。普拉哈拉德用了一个很形象的比喻：企业就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品，为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。要结出不同于众的果实，必须有不同于众的树枝、树干乃至树根。树叶再茂盛，也不能说明它是否强壮；反过来，树根和树干必须能生长出繁茂的枝叶，才能真正壮大，否则只会枯死。真正对核心竞争力起形成作用的，是把树枝、树干和树根整合成一棵大树的能力。对企业而言，这就是将各种技能、知识整合起来并发挥出效能的管理能力。知识和技能可以获取，但是连接整合它们的无形的管理能力却是难于模仿的。这种“资产专用性”作用有二：一是对外在的竞争对手构成了一种进入壁垒，二是推动着企业员工朝企业战略目标共同奋斗。
为了更清楚地说明核心竞争力，普拉哈拉德和哈默尔进一步从反面界定了核心竞争力的内涵，指出核心竞争力不是“必须在研发投入上超过对手、成本分摊和纵向一体化”。在此基础上，他们从核心竞争力的基本特点出发，分别从市场进入、客户感知和自身优势三个方面提出了检验公司核心竞争力的三种方法，指出核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便、对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献、是竞争对手难以模仿的。这就进一步说明了核心竞争力如何确定。
在核心竞争力的辨识上，有一点需要注意，任何一个企业，核心竞争力是相当集中的。普拉哈拉德断言，几乎没有任何一个企业可以拥有五六种核心竞争力。企业可以把自己的能力进行列表辨识，如果一下子就能列出二三十种“卓越能力”，则可以肯定地说这些统统不是核心竞争力。最后能够通过上述三个方面检验的，往往只会聚焦于极少量的能力。
核心竞争力的获取要对通过内部管理能力的把握和对内外资源的掌控来实现。而获取的前提是要对其进行识别。很多企业往往缺乏整体的分析和规划，对于自身的能力和内外部环境没有详尽的分析，更谈不上对未来核心业务的规划，往往是市场上什么产品或服务利润高就干什么，缺乏长期的眼光。就像下棋，多数棋手往往会贪图吃子而忽视造势，甚至吃得太多而消化不良，最后的赢家，是那些下棋中能够找出谋篇布局关键态势的高手。要进行核心竞争力的识别，需要对企业的内外部环境进行一次大的扫描。对外部环境的扫描，也就是对影响企业经营的各种外部因素进行分析，尤其是对相关利益者进行分析；对内部能力的扫描，也就是对企业自身的资源进行详尽的分析，明确哪些资源可以用于构建核心竞争力。
对于核心竞争力的内部识别，可以根据其组成的不同内容而使用不同的方法。普拉哈拉德主要从技能着手，这也是我们通常更容易关注、更好理解的一个方面，比如品质性能好、交付周期短、售后服务到位等等，也就是我们平时说的产品/服务方面的内容。而企业内部究竟拥有哪些资源并如何发挥作用，则需要对企业的价值链进行分析，以企业的核心价值链为主线展开（例如概念产生→研究开发→市场营销→生产制造→交付→售后服务），识别出对企业有价值增值的关键活动；然后在这个基础上对与之配套的管理支持性活动进行分析（如人力资源管理、变革与创新管理、财务管理等）。同时，信息时代的到来，使得无形资产在企业的运营和发展中显得尤为重要，即会计报表中看不到的市场资本、信息资本、组织资本和人力资本，有必要再对企业的无形资产情况进行相应的分析。市场资本主要指客户关系的维护和企业品牌价值的树立；信息资本不仅仅指企业信息化建设，更重要的是知识管理；人力资本不仅仅表现为企业员工已经拥有的各种能力，更重要的是如何实现人力资本的增值；组织资本则包含了企业文化和团队建设等因素，
核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手、顾客、供应商等角度进行分析。企业提供的产品和服务以及顾客所看重的价值，自己与竞争对手相比有多大程度的差异，然后分析为什么会产生这些差异，进而认定对重要差异起关键作用的驱动力有哪些。
普拉哈拉德和哈默尔通过对美国的GTE和日本的NEC两家公司十年的发展轨迹进行比较，得出了核心竞争力和企业发展之间的重要关联，进而从企业管理角度论证了核心竞争力获取的操作层面，即企业如何获取和保持核心竞争力。
企业发展与重新定位。通过分析，普拉哈拉德发现，在组织内部边界和外部边界日益变得模糊化和柔和化的知识经济时代，仅仅简单地从产品市场入手实现企业发展需求已经变得越来越困难。面对经济全球化趋势的加强以及信息资源的全球范围共享，必须改变传统管理中秉承的理念和原则。NEC的成功在于其看到了核心竞争力的获取对企业战略实现的重要性，并为之建立相应的战略架构。普拉哈拉德鲜明地指出，两个公司境遇迥异的原因在于对于竞争优势的根源着眼点不同，一个着眼于能力，另一个仅仅着眼于业务。NEC能够从核心竞争力的角度考虑企业问题，而GTE 却没有。当前的竞争已经由产品和服务的竞争转化为管理能力的竞争，这种管理能力就是将企业的技术和生产技能进行整合的能力。因此，企业发展的定位是能力的定位，而不是产品的定位。
团队学习与信息共享。在谈到核心竞争力的实质时，普拉哈拉德认为它是组织中的集体学习技能，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将众多的知识一体化。这里提到学习，对企业发展而言必须注意两点：学习的形式和学习的内容。核心竞争力所强调的学习是团队学习，也就是通常所说的组织学习。对于组织学习的内涵、机制以及文化的形成，阿吉里斯和圣吉从理论和实践上有着深入而广泛的论述。组织学习的内容，不仅仅是单一的知识和技能学习，而是整合相关知识和技能的能力学习。这种学习需要形成一种氛围，不但具有不可复制性，而且还具有内部的可传承性和自我更新能力，是一种整体的、组合的学习能力。这种整合包括对技术的整合、对工作的组织、对价值的增进。比如，一支部队的组织学习，不是简单的武器装备的使用或者单项技能的训练，而是作战能力的整体养成和独一无二的打仗风格。谈到团队的学习，就不得不谈到信息的共享。团队学习与个人学习的最大区别就是在信息共享中实现知识增值，进而促进整个团队进步。这里面必须建立起信息沟通并保证畅通无阻的机制，必须使信息流通起来，无论是纵向还是横向。保证信息畅通的技术手段可以是信息化平台的建立，可以是培训学习流程的制定，也可以是各种会议和讨论方式的确立。
多元化发展与专业化整合。当前，企业经营业务的发展越来越多元化，如何保有“核心”竞争力，必然要审慎对待多元化，处理好多元化发展和突出主业的关系。一个企业不可能在多个方面都拥有核心竞争力，因此在多元化发展的同时，必须将大部分的精力投注于同企业发展核心战略相关的那部分业务。企业领导人尤其要注意的是，有些看来似乎很接近的业务，内涵的核心竞争力却差别甚远；而有些表面上不搭界的业务，却在核心竞争力的内涵上具有同一性。
组织设计与核心竞争力。在明确核心竞争力的内涵和获得方式之后，必须对其实现形式加以明确。核心竞争力观念的产生和发展源于20世纪末期新经济时代到来的大背景之下，这种经济以知识创新、发展和应用为主导，要求简化管理层次和扁平化。针对这些变化，组织设计也会相应提出团队合作、资源共享等要求。普拉哈拉德和哈默尔针对战略事业部制提出了尖锐的批评，他们认为这种广泛存在的组织形式存在很大的问题，最大的障碍来自于事业部制造成的能力分割，管理层缺乏打造核心竞争力的远见，仅仅关注业务组合，“撒胡椒面”导致核心产品开发投入不足， “部门所有制”造成资源不能共享，人力资源得不到整体开发，创新也会陷入停滞。核心竞争力所需要的组织设计的基本特点应该是：组织设计与企业战略直接相关；能够实现跨部门的资源共享；部门优势能够为其他部门服务；共有资源面向整个企业而不是某个特定部门，避免重复建设。
战略架构与核心竞争力。核心竞争力的关键在于“核心”，这就需要能力与战略紧密相关，依据核心竞争力构建企业的战略架构。在构建战略架构之前，立足点是自身优势的维持、客户的需求以及市场的进入。根据这三个角度，企业的掌舵人需要寻找以下基本问题的答案：如果不能有效地掌握和发展核心竞争力，我们能够在多长时间内保持自己的竞争优势？这种核心竞争力对客户能够感知到的产品价值有什么重大意义？假如失去这种核心竞争力，我们将会在未来丧失哪些商机？建立战略架构的直接好处就是解决企业运营的关键问题――为资源分配问题提供一个决策模板。普拉哈拉德认为战略架构并不只是对某种具体产品或者具体技术的预测，而是一种更宏观的规划，它揭示了客户对功能的要求、潜在技术与核心竞争力这三者之间不断发展的关系。这种战略架构隐含的一个假设是，我们不可能对产品和系统的未来进行明确的界定，然而，要想在开发新市场方面先发制人，竞争者必须及早建设核心竞争力。战略架构同样也是公司与客户、公司与其他外部利益相关者沟通的工具。它在揭示大方向的同时，指明了具体的行动步骤。
人力资本与核心竞争力。核心竞争力必须通过人力资源来发挥作用，这不仅仅是人力资本的增值问题，而更关键的是增值的人力资本如何更好地为企业的目标服务，为核心竞争力的获取服务，而不是仅仅局限于为某个业务部门服务。从一定意义上说，这需要有新型的人力资源管理机制加以保证，从人力资源的总体规划开始，就需要给所有人员传递出这样的信息：人力资源是为全企业服务的，而不是隶属于某个部门的。相关的岗位体系建设要确定什么样的人力资源才是与核心竞争力密切相关的人员，也就是按照核心竞争力的要求对岗位体系建立相应的能力素质模型，为其奠定评价基础；建立起与企业管理层行为转变相关的绩效管理体系和薪酬体系，以推动核心竞争力的孕育和发展；建立符合企业整体战略的人力资源正常流动机制，确保各业务单元之间人力资源调配的合理性和科学性。只有得到人力资源的支持和保障，核心竞争力才能落到实处。
在当今中国，新的消费现象和消费形式正实时地以闪电般的速度出现、摩擦、融合、甚至消失，这些新现象和新形式有些转瞬即逝，有些却将长远改变消费者的消费习惯与消费方式，带来新的市场机会。中国市场也是全球发展最快，变化最大的市场之一。因此把握中国市场脉搏、了解中国消费者需求变化对于营销者来说尤为重要。分析消费者行为的现状、特点、与变化趋势不仅仅是对现状或结果的分析与研究，更重要的是要树立从动态角度分析消费者购买行为。这种动态的研究消费者行为主要有以下六个问题：一是买什么，二是为什么买，三是向谁买，四是什么时候买，五是什么地方买，六是用什么方式买。
然而在现实生活中，消费者行为会受到诸多因素的影响，如受年龄、性别、职业、经济状况、生活方式等个人因素以及动机、感知觉、信念、态度等心理因素的影响，同时也受到社会阶层、相关群体、家庭、文化、亚文化以及外来文化等社会因素的影响，要真正透视消费者心理与行为，特别是要在以下几个方面转变观念：
1. 消费者购买欲望和动机的认识，
只有了解消费者的真正需要，产品才能走近消费者。例如一种时尚丰乳产品，营销策划人员在对中国九大城市消费者的调查中发现，产品使用者的主导消费心理是恢复自信与追求曲线美，而内心世界是为了赢得男友或丈夫的爱。这一调查结果就为该产品的广告策划提供了重要依据，所以在广告影响下该产品十分畅销。
2. 消费者的购买能力。从理论上讲影响消费者购买力因素主要包括消费者的收入水平、消费水平、消费经构、资金来源等。然而现实中的购买能力有时还会受到国家政策的影响。例如近几年我国居民收入并没有明显减少，但市场购买力的下降超出了人们预期收入。这一点应引起营销人员的注意。要分析潜在的市场形成的原因与变化，只要能正确把握好，市场潜力巨大。
3. 购买者与决策者。购买者包括主要购买者、最忠实购买者、新产品首用者和使用者。决策者是指在购买中谁说了算。这两者有时是统一的，有时是分开的。据最新的一次调查表明，当代中国都市家庭中“男主外，女主内”的传统模式仍然存在，但女方和独生子女在购买中的决策地位明显提高，除购房、买车等大件外，不少商品的决策权正在向女方或孩子转移。还有一点就是中国目前的单身人群日益壮大，这让越来越多的人开始接受和习惯将单身生活作为一种常规的生活状态。单身人士的消费欲望与消费潜力都是不容忽视的，他们没有家庭的负担，对生活更抱有“及时享乐”的人生态度，更愿意花钱。这也就是越来越多商家开始将目光投向单身人群的钱包。
摘要：本文以核心竞争力为切入点，对文化产业核心竞争力的内涵进行了阐述，对福建省文化产业核心竞争力的现状进行了分析，最后对如何进一步提升福建省的文化产业核心竞争力提出了建议.
关键词：福建；文化产业；核心竞争力
国内外学术界多数专家将文化产业竞争力定义为文化产业领域多种功能性组合的集中力量，是各种生产要素和经济条件叠加、融合而成的系统工程，因此，文化产业竞争力的强弱、高低深受系统中各个要素在品质、数量、空间和层次布局上的影响，同时区域的文化、社会发展状况也会对文化产业竞争力产生潜在影响.具体而言，文化产业核心竞争力就是企业的内在竞争力，即产品品牌能效、科学技术水平、人力资源、产业资本.主要体现为以下内容：
1.1文化产品的新颖性与特异性
文化内容创意的关键就在于独创性和显著的区别性，国外很多学者把文化产业直接界定为“创意产业”，并特别强调文化创意的“独创性”是文化产品最突显的商业特点和价值体现.一旦将文化产品囊括在知识产权保护制度当中，就可以不断挖掘自身潜力，创造丰富财富.
1.2文化企业的劳动力要素
人才因素是创新的基础性要素，人力资本是文化企业最渴求的资源，同时也是企业不断产生创意成果的保证.发展文化产业最根本的动力是要拥有众多具备较强创新能力、深厚文化底蕴的人才，创意产业则急需具备较强原创性灵感的科技人才和运营、策划、管理人才，这无疑是文化产业的基础竞争力之一.
1.3文化产品的科技化水平
科学技术的进步与广泛应用使文化产业步入了一个崭新的时代，文化产业借助与信息产业的相互融合，使产品形式和生产过程产生了巨大的变化.数字传媒技术在文化产业中的广泛应用，可以有效降低产品成本，提高文化产品生产率.文化创意产品通过在创作、生产、传播等各个环节中对数字、网络等现代信息技术的应用，加快了文化创意企业的发展.
1.4文化产品的资金投入
资本是文化创意企业发展的核心要素之一，资本决定了企业的发展速度和起步规模及承受风险的能力，它是增强核心竞争力的重要手段和保障.文化产业作为一个具有高投入与高附加值，高风险与高赢利性特征的行业，必须要有充足的资本投入，才能快速地发展壮大，实现利润的持续增长.
2.1政府重视，规划清晰，为文化产业核心竞争力
的发展创造了良好环境福建省自始至终都把文化建设作为重要的战略规划内容，将文化产业的发展作为经济崛起的重要推动力，将其作为社会和谐发展的软实力进行着力培育《.关于进一步推动福建文化产业发展若干政策》的印发不仅体现了文化产业在福建省经济、社会发展中的重要战略地位，而且为文化企业的快速发展创造了良好的政策环境.福建省对文化产业的发展与布局进行了深入细致的长远规划，制定了旨在推动文化产业快速发展的“310行动计划”，即在全省重点培育10个重点文化产业园区、打造10强文化骨干企业、争取10家文化企业上市；《全省重点文化产业项目管理办法》的出台，为文化产业的集约化、科技化、国际化提供了有力的政策支持和环境保障.预计到2016年，文化产业增加值占地区生产总值8％，成为我省国民经济支柱性产业.
2.2文化品牌效应逐步增强
福建省以加强海峡两岸文化交流为目标，着力发挥海西本土特色文化资源优势，充分利用地理区位和国家政策支撑的两大利好，不断打造有影响力的文化品牌.海峡两岸文博会、版博会、艺博会、金门书展……“文化＋会展”的产业模式，为吸引优势项目产业入驻提供了新的捷径，效果喜人.第四届海峡两岸文博会签约总值达359.71亿元，同比增长263.4%；349家台湾企业参展，台湾各县市至少有1家企业参展，充分展现了海峡两岸文化交流的巨大商机和美好前景.2013年度中国文化创意产业总评榜的十二大榜单中有8个榜单福建榜上有名，展现了福建文化产业发展的优势和实力；《印象大红袍》山水实景演出与武夷山的旅游资源相依托成为福建省的文化名片之一；《有福之州》一曲传唱大江南北，为福建省文化软实力的提升锦上添花；福建省的木雕、根雕工艺产业在全国的知名度迅速提高，产业规模和发展速度已经名列前茅；古色古香、诗意盎然的三坊七巷成为福建历史文化的重要缩影，列为中国十大历史文化名街；福建本土动画《乌龙小子2》登陆中央电视台少儿频道，向全国观众证明了福建动漫产业的实力……，这些典型的项目和案例为福建文化产业品牌效应的提升作出了巨大贡献.
2.3文化产业资金投入逐步提高，融资方式多样灵活
福建省设立了文化产业专项资金，成立了福建海峡文化产业投资基金，基金以股权投资方式的方式进行运作，为解决文化产业投融资问题提供了一条新的途径，这也成为福建省文化产业创投领域的新亮点.除此以外，省委宣传部与多家银行合作，共同编制《福建省文化产业发展投融资规划》，探索文化产业融资新模式，促进文化产业投融资主体建设，重点扶持电影电视、报刊出版、动漫游戏、文化创意设计、网络新媒体等核心文化企业的发展.福建省“十二五”时期文化改革发展专项规划中，提出的加快建立促进福建省文化产业集群发展的多元化投融资渠道.2012年10月，省委宣传部与国家开发银行福建分行签订融资，计划未来3-5年内，国家开发银行将融资50亿元支持省广电网络集团发展壮大，融资30亿元支持永定土楼客家文化发展，融资10亿元支持泰宁古城旅游文化发展.众多专项资金的设立和融资平台的成立，为福建省文化产业的规模发展和重点发展注入了充足的活水，为文化企业的快速发展壮大提供了强大的动力.
2.4文化产业人才培养机制日趋健全，层次逐步提高
闽南师范大学（文化产业管理专业）入选2013年度中国文化创意产业学术研究十大领军院校，厦门大学文化创意产业与投资高级研修班入选2013年度中国文化创意产业十大高端培训品牌，显示出福建省较强的人才培养实力.福建农林大学、厦门理工学院、福建师范大学、闽南师范大学4所高校开设了文化产业管理专业，每年可以培养200多名文化产业管理的本科人才.2011年福建文化产业从业人员约为75.2万人，并呈现逐年快速增长的趋势.在2012年福建的科技竞争力在我国各省域的排名为第10位，较为充足的科技人员为福建文化产业的发展提供了充足的人力资源.
