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企业集团基本财务问题研究
摘 要：本文通过对企业集团基本财务问题的研究，来寻求采取何种手段才能促使其更好的发展，提高企业的经济效益。本文以会计学及财务学基本知识结构为基础，对集团发展中存在的一些基本财务问题作了系统的论证和分析。
在企业集团的发展过程中，究竟存在哪些基本的财务问题，我们又将如何看待和处理这些问题呢?通过对目前企业集团发展的基本财务状况进行分析，笔者认为在企业集团的发展中，主要有以下一些基本的财务问题：
一、有关负债经营问题
1．为避免企业过度的负债经营，迫切需要加快国有企业改革和金融体制改革，建立现代企业制度，转换企业经营机制，实行政企分开，政资分开，将资金配置机制由行政配置转为市场配置，充分发挥市场的基础作用，使有限资金投向效益与市场前景好的企业和项目，从而强化企业的信贷约束，迫使企业注重自我积累，提高经济效益，在市场中逐步发展壮大。
2．在解决过度负债经营问题时，还应正确处理好企业合理负债和过度负债的关系，不能把解决企业过度负债问题理解为卸掉企业所有债务。企业保持合理的负债率是其生产经营的正常理财手段。我们重点是减轻企业的过度负债，目标是把企业负债率控制在一个合理的水平上。从理论上和西方发达国家传统的经验判定。企业资产负债率以不超过50％为佳，但从目前世界各国大公司的情况看，资产负债率一般在60％左右，有的甚至还要高一些，结合我国实际情况看，企业资产负债率保持在65％左右是比较现实、可行的目标。
二、有关资金管理问题
1．资金管理方面存在的问题
(1)资金分散，导致资金利润率降低。在一些企业集团中，由于其内部各二级单位都设有财会机构，都开有银行账户，都占用一定的闲散资金，使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置，导致资金周转速度慢，资金利润率低。
(2)资金管理失控，影响公司信誉。在一些企业集团中，各二级单位都掌握一定数量资金，而这些资金都是由公司总部贷款获得。当贷款到期时，如难以在各二级单位及时调回，会使总部财源枯竭，影响资信。
(3)投资失控，导致整体投资效益差。由于各二级单位实行承包经营，对于中小项目的投资具有自主权，致使一部分项目投资决策缺乏民主化，科学化。有些投资项目经济效益很不理想，而公司遇到经济效益较好的项目时，又缺乏资金投入，导致整体投资效益差。
(4)子公司长期占用资金，导致应收账款难以收回，随着企业集团的发展和多元化战略的`实施，企业集团内二级子公司不断成立。但这些子公司有的经营资金完全靠母公司支持，在海外建立的窗口企业，从其自身利益出发也不愿在当地筹集资金开展业务，长期依赖母公司提供货物和占用应付母公司的贷款进行周转，影响了母公司的资金周转。
2．对存在的资金管理问题的解决对策
(1)广泛进行资金风险宣传，牢固树立资金意识和风险意识。首先，作为企业集团的负责人一定要有高度的资金风险意识，不只是抓资金的筹集，更要抓资金的管理。其次，企业内部要进行广泛、深入的资金风险宣传活动，统一思想，提高认
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企业集团财务控制中重要的一项内容就是根据集团的发展战略及计划，确定经营管理中反映经济责任与绩效的具体财务指标，并通过科学的方法对其完成情况进行监督考核。为了使集团的经营活动合理化、规范化，为了保证管理决策的贯彻，并提供及时可靠的内部财务管理信息，就必须对财务指标及评价标准进行管理和控制。
企业集团财务控制中目标管理的主要方法有预算控制和责任会计管理等方式。
4.1 预算控制
1，预算控制的概念
预算控制是财务控制中的一种有效方法，它是关于企业发展的整体性规划，一般要事先确定目标，然后收集、归纳、总结能够反映实际运行情况的信息，并将此二者进行比较，再根据差异分析来决定控制的方向和强度。预算涉及了企业发展中价值目标的所有方面，企业的经营活动和财务活动都应受预算的控制，所以，预算是由各种活动、各种业务所反映的指标组成，且各种指标之间是有机结合的，它们共同组成了预算的总体。
预算具有全面规划、动态控制等特征。预算以价值形式反映了企业生产经营、财务管理的全部活动，它一般包括生产经营方面的销售、生产预算、采购预算等，财务方面的现金流量预算、往来结算预算、财务报表预算等。同时，预算是通过动态、实时的监控来实现目标管理功能的。
预算是财务控制中目标管理的有效手段。财务控制的目标就是保证财务管理活动的有效性、效率性、规范性，实现财务管理的目标，而预算的主要功能之一就是控制，而且是财务指标方面的控制，因此，预算是目标管理的有效工具。预算制定要以财务管理的目标为前提，根据企业的发展计划规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业的经济目标分解，落实到每一个责任单位，作为责任方经营管理以及考核评价的依据；预算的实施就是将每一指标落实到实际经营活动中；预算的控制就是对预算所反映的财务控制目标进行动态的监督反映、修正、改进，使实际与预算相一致。
企业集团尤其需要加强预算控制。一方面，企业集团需要预算来进行控制。企业集团一般是多层次的组织结构，随着管理幅度的增加及管理活动的复杂化，使得管理者很难进行直接的管理控制，这就需要一种有效的管理方法来保证集团经营目标的落实；同时，由于构成集团的成员单位之间的目标存在一定的差异，使得各方之间的利益会发生冲突，因此也需要一个权威有效的方式来明确各方的责任与利益，规范其经营管理的行为，进而使得各成员企业的目标与集团的目标保持一致。另一方面，预算更适合于企业集团。（1）预算的编制是采用从下到上的方法，考虑了下级的意见，照顾了下级的利益，下级单位及管理人员易于接受，这有利于调动成员企业的积极性，有利于各成员企业从企业集团的角度来审视其经营活动。（2）预算的整体性及全面性，使得成员企业在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少磨擦，增强凝聚力，易于形成合力，从而增强或提高整个企业集团的竞争优势。同时也可以使得企业集团内的资源配置达到最优，如避免重复建设投资等。（3）从目标上看，预算以企业的发展规划为依据，保证企业目标计划的实现。预算可以给每个成员企业以明确的经营管理目标，明确各方的责权关系，便于各成员企业进行自我控制、评价、调整。
预算的不足之处是其目标的确定是预期的，有很大的主观成分，所以准确性难以有效保证。另外，预算虽然具有一定的弹性，并具有一定的反馈功能，但相对于外部环境与内部经营活动的变化来说，仍有其滞后、不灵活的一面。这一方面影响经营管理的效率，另一方面也使预算的评价功能降低。在实际实施过程中，预算不能订得过高，否则使人们感到没有可能完成，因而产生放弃实现目标的努力，但预算又不能订得过低，不然会导致不负责任和低效率。
2.1 企业集团的产生、发展及特征
1.企业集团的产生、发展
企业集团作为一种生产组织形式，它的产生可从客观实际与理论两个方面加以解释。从客观上看，企业集团是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物，社会化大生产意味着社会分工越来越细、协作范围越来越广、生产越来越具有社会性质，而市场经济的趋利动机则会导致竞争的加剧。显然，这两方面的原因都会使单一的企业面临相当多的生存发展问题，进而呼唤有一种更适应社会化大生产和市场经济竞争需要的企业组织形式应运而生。这种组织形式便是企业集团。从理论上说，由于交易费用的存在，企业有一种不断将相关企业一体化的倾向。当一体化达到一定程度时会产生规模不经济，企业为维持其组织的完整性，即企业与市场的界限保持稳定，需要支出昂贵的组织成本，因此，主体企业开始尝试不把所有企业都一体化，而是将某些企业作为其外部组织，并通过资金、技术或人员等纽带和它们保持较为密切的联系，这些企业仍然是独立的法人，但与主体企业又有密切的合作关系。企业在节约交易费用的同时，仍在一定程度上享有一体化组织的规模、范围和分散风险的经济性。这样，一系列介于企业组织和市场组织之间的，被称为“准一体化组织”的企业集团也就产生了。
企业集团的发展从规模上看，企业集团在资本的驱动下，为了最大限度的获取利润而不断地调整生产经营活动，优化产品的组合和结构，在规模上表现为横向一体化扩张、纵向一体化扩张及多角化经营等方面；从产权关系上看，规模的扩张伴随着技术与管理过程的复杂化，所有者的知识与能力总是有限的，这就要求由专业的管理者来进行管理，因此所有权与管理权不得不分离，而企业集团的资本所有权与管理的分离更加彻底；从企业的组织结构来看，企业规模的扩张意味着一部分市场交易内部化于企业之中，原来由市场协调机制执行的一部分资源配置职能现在就必须由企业内部的行政协调机制来执行了，因此，市场交易的内部化要求由企业的层级组织来进行资源配置，这表现为管理层级制的形成和发展上。
2. 企业集团的概念及特征
明确企业集团的概念及特征，是分析企业集团财务管理问题的前提，进而为我们探讨企业集团财务控制问题提供依据。企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。它一般是一个具有较强竟争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合体。
企业集团涉及财务管理方面的主要特征有：
（1）资本是主要联结形式。企业集团以资本作为内部各成员企业之间的主要联结纽带，企业集团的资本联结形式决定其主要的关系是控制关系，集团成员或以协议或以控股或以管理者互任等方式形成控制关系，其中股份控制是最基本最有效的方面。企业集团的母公司根据其占所属企业注册资本的比例来确定拥有或控制关系，不同于以行政命令确定企业之间隶属关系的组织方式。
（2）多层次的组织结构。企业集团是以公司制为基本组织结构形式，以母公司为核心的独立的企业法人联合体。公司制是企业集团基本组织形式，集团内部单位在生产经营管理上又具有相对的独立性。因此根据紧密程度分成核心层、紧密层、半紧密层和权散层等，互相之间构成了母子公司关系体制。
（3）规模巨大。企业集团资产占有量一般都大，资本力量雄厚。大型企业集团资产总额一般达几十亿元、几佰亿元，甚至超过一千亿元，资本相当雄厚。企业集团不仅拥有大量的有形资产，而且具有一些无形资资产；不仅拥有大量的固定资产和流动资产，而且具有相当数量的长期投资。同时企业集团一般具备多种经济功能，经营多个系列的产品，在不同的地区经营，具有相当的的市场影响力。
（4）权责关系明确。首先，企业集团的所有权与管理权分离更加彻底，企业的管理者地位并不是因其兼有资本所有者的身份，由于企业集团的规模大、管理活动复杂、职能部门齐全、组织层次多、管理幅度大，决定高层管理者地位的不再是他们的股份，而是管理能力。同时，资本追求价值最大化的特性决定了选择高层管理者的标准是其工作能力，因此，从内外两个方面都要求两权分离，两权也就不得不分离了。其次，企业集团内部组织机构完整，管理层次分明，分工明细。企业集团 一般设立股东会、董事会、监事会、总经理等机构，形成了健全有效，责权利相结合的运行机制；集团内部一般实行三级或三级以上的管理体制，如集团公司、本部、事业部、子公司、孙公司等。可见，企业集团是一种产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度组织形式。
（5）财务活动复杂。企业集团内部分级核算，财务核算单位多。企业集团大多跨地区、跨行业、跨所有制，集团内部单位众多，生产经营门类繁多，具有各自的经济责任和权益，具有多种经营模式和核算形式。因此在财务管理上不同于单一企业，其管理的内容更为复杂。企业集团内部组织构成单位可能在有所有制、行业和规模方面有差别，从而使企业集团在筹资、投资决策等财务管理方面更为复杂。另外，企业集团财务控制的难度显著加。财务控制是企业集团内的母公司或核心企业对子公司或非核心企业进行实质上控制的重要方面，企业集团的财务控制在难度上显著增加了。这既体现于上述财务管理在管理对象、管理职能和管理方法上的复杂性增加的难度，更体现于企业集团的财务控制体制，也即财务实行分权管理和集权管理的两难选择。
企业集团财务控制问题探讨
1.1 问题的提出
改革开放以来，我国企业集团取得了迅速发展。截止到底，全国省部级以上批准成立的企业集团共2320个，实现营业收入27659亿元，资产总额49250亿元，企业集团个数占全国独立核算工业企业个数的1.27%，资产却占51.1%，营业收入占45.5%。但同时应当看到，在新的改革开放和发展形式下，在经济全球化过程中，我国企业集团发展面临着一系列挑战，存在很多问题，其中，对集团内成员企业及经营管理者如何有效地进行控制，特别是加强财务方面控制的问题，尤为需要加以探讨。
企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，财务控制在集团的管理中占重要地位。一方面，企业集团的管理控制不仅包括法人资产的生产经营活动，还包括产权资本的经营活动，而资本经营是通过价值形式实现的，这自然离不开财务控制。另一方面，企业集团成员之间的关系主要是资金往来关系与资本连结关系，企业集团的的规模大、层次多，其管理控制的手段很多，例如，企业合同控制中的托管及许可证协议、技术控制、人员控制等，而财务控制是最基本的方法，它最能贯彻到集团管理的每一个方面。因此，企业集团控制的主要方面是财务控制。
我国企业集团在财务控制上存在许多问题，如：如何对成员企业进行有效的财务监控，如何防范经营者的的短期行为及“偷懒”现象，如何合理划分母子公司的权限及职责等等。这些问题都是共性的、基本的管理问题，处理不好集团管理的财务控制问题，就会制约企业集团的发展，甚或直接威胁企业集团的生存，因此，我们有必要拓展企业集团财务控制方面的认识。
1.2 本文的结构安排
管理学中的控制是指在计划执行过程中出现偏差时予以调整和修正的过程。其过程为“确定标准、衡量业绩、纠正偏差”。 此外，还有“目标控制、过程控制、结果控制”之分。照此，企业集团财务控制的过程可以理解为：目标控制、实施过程控制、监督评价三个环节。而出资者与企业及母公司与子公司之间的关系主要是产权关系，在财务控制上基本表现为资本与人员两种控制关系。所以企业集团的财务控制主要通过资本控制与人员控制这两个途径来实现。因此，从环节上看，目标控制包括目标的制定、实施与考核，主要是通过预算及责任会计来实现的；过程控制就其实施的要素及方法来说包括组织控制、制度控制、人员控制；监督评价这一环节涉及的财务控制主要是审计监督、激励控制、业绩评价。从控制关系上看，资本关系控制包括资本结构与资本层次；人员关系主要是代理与激励的控制。
按以上的分析，完整意义上的企业集团财务控制应包括这样几个方面：资本控制、目标管理、要素及方法、监督及评价。本文按照以上几个方面分七章进行企业集团财务控制问题的探讨。
第一章，导言。提出企业集团财务控制的问题，说明探讨此问题的主要方法。第二章，概论。明确企业集团的概念及其特征以及财务控制方面的问题，探讨企业集团财务控制的定义及主要内容，并列举影响企业集团财务控制的主要因素。第三章，资本及其结构控制。讨论资本及其结构控制的涵义、方式及限制。第四章，目标管理。探讨目标管理的两种方式：预算与责任会计。第五章，控制要素与方法。就组织、人员、制度等方面的控制方式分别进行说明。第六章，监督与激励。探讨财务控制中监督与激励的方法。第七章，控制实例。通过实际案例分析，进一步说明前述的有关财务控制方式。
关于企业集团财务管理体制构建问题的探讨
企业集团的财务管理体制是指在特定经济环境下正确处理集团内各成员企业间财务行为和财务关系的制度和规范。它属于企业集团财务管理工作的“上层建筑”，对其“经济基础” 企业集团的理财活动起着推动、促进和导向作用。从内容上看，企业集团财务管理体制包括企业集团的财务领导体制、财务工作组织及财务管理制度等，本文将从以上三个方面对企业集团财务管理体制的构建问题作些探讨。
一、企业集团财务领导体制的选择
1．企业财务领导体制的一般形式。企业集团的财务领导体制同单一企业的财务领导体制有着内在联系，但不能把两者简单地等同起来，其根本原因在于企业集团财务管理的对象不是单一企业的财务活动，而是一个企业群体的财务活动。但研究单一企业的财务领导体制是确立企业集团财务领导体制的基础。
企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：
(1)财务总监负责制，即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。
(2)总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理工作的.地位受到影响。
(3)财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务
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企业集团财务管理模式探讨
一、集团财务管理的一般模式
企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：
1．集权型财务管理模式
集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的'决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。
集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
2．分权型财务
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企业集团财务管理模式的创新问题分析
摘 要：近年来我国企业改革发展很快，以往的财务管理模式十分落后，已经无法满足现代企业集团发展的需要，为企业的发展带来了严重的影响。因此，有必要加快创新现代企业集团财务管理模式创新。基于此本文试阐述企业集团财务管理模式特点及其存在的问题，并结合实际提出了企业集团财务管理模式创新对策。
关键词：企业集团 创新 财务管理模式
随着我国经济体制的发展与完善，我国大中型企业逐步朝着集团化方向发展。我国出台了一系列鼓励企业集团发展的优惠措施，发挥了大型企业集团在经济发展中的主导作用。然而由于企业规模越来越大，这样无疑极大增加了企业集团财务管理的难度，导致很多大型企业集团相继破产倒闭。因此，需要加大对财务管理模式的理论研究，认真分析企业集团财务管理模式的特点与问题，从而找到财务管理模式的创新对策，促进企业集团长远发展。
一、企业集团财务管理模式
(一)集权型财务管理模式
财务管理决策权主要汇集在母公司中，由母公司严格控制子公司，运用相同的审核措施，将母公司业务拓展到子公司业务中，共同对成本进行分配，实行聚集型管理。通过这样的规定，母公司能够管理集团内部全部层面的活动，包括会计测算、利益归纳、集团成本测算与抑制、资金储备和财务战略创制等。母公司能够对子公司的物、财、人与产、销、供进行控制，同时母公司也可以对子公司重点事务实行全权代理，比如资金重组、资金存储、投入及收益配置等。
(二)分权型财务管理模式
虽然母公司可以为子公司分配一定决定权，但还是具备对子公司的总体控股职能。子公司应在财务收支、支出使用、资本融合、职工工资福利、财务人员管理及奖金等方面做好决定权，并根据市场与公司的实际情况制定有针对性的独立财务决策。这样母公司能够间接管理子公司各项生产运行活动，并非是以行政手段加以干预，要评估、核查子公司受托职责达成情况。另外在母公司调动下，子公司竞争力能够提高，从而促进自身发展，而子公司通过实行利润分配的方式，可以增加自身竞争潜质，不断扩展市场份额数量。
(三)集权与分权融合型财务管理模式
在极端领域集权与分权有着一定缺陷，集权与分权融合型财务管理模式主要是综合两者优势，分权是巩固集权的基础。[1]企业集团母公司与子公司都要有相应的管理权力，属于自下而上的多方面模式策略。企业集团在日常运营管理中比较活跃，因为母公司对主体财务事物集权很重视，要适当对子公司人员任免与财务管理决定权进行分权。集权与分权是集团财务管理中的难点，企业集团要根据具体情况选择侧重点。
二、企业集团财务管理模式存在的问题
(一)财务管理机构组织不合理
目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。企业集团在发展过程中，要正确认识财务管理工作的重要性，做好财务管理能够为企业集团提供有效的引导与指引帮助，如果分设会计和财务机构能够加强财务管理。
(二)管理协同问题
在进行企业集团财务管理中，各成员企业存在谋取自我局部利益最大化趋势。当个体企业的利益与集团整体利益存在冲突，不能统一整体与局部的利益，这体现了成员企业在理财活动中的过于单独、缺少协作的潜质。另外，集团公司与大多数成员企业在标准问题上有所不同的情况，增加了资源整改的难度，难以获得管理协同带来的效益最大化。
3.1 资本及其结构控制的涵义
资本及其结构控制控制涉及出资者与企业集团两个方面，从其内容来看包括资本数额的控制，出资者结构的优化，债务、权益资本比例及其内部结构的控制等方面。它是企业集团进行财务控制时首先应考虑的因素。
我们可以先从资本结构理论与代理理论两个理论方面分析资本及其结构控制的原理及其必要性。根据资本结构理论，在资本结构中包括债务对于公司是有利的，因为在公司税法对债务利息的有利规定可以降低资本成本，而且公司的资本结构对公司的价值有很大关系，公司应该充分利用债务；但同时借债意味融资风险增加，借债越多，破产的可能性越大，所以破产成本越高，因此借债有一定的界限。代理理论说明，资本结构是影响管理者行为的重要因素，通过资本结构的控制可以有效的约束管理者及成员企业的财务行为。根据代理理论，“代理成本”是企业所有权结构的决定因素。代理成本来源于管理人员不是企业的完全所有者的这样一个事实。在部分所有的情况下，管理者的工作积极性不高，却热衷于追求额外消费。于是，企业的价值也就小于他是企业完全所有者时的价值。这两者之间的差异即被称做“代理成本”。让管理者成为完全的剩余权益拥有者，可消除或减少代理成本，但管理者成为完全剩余权益拥有者的能力又受到他自身财富的限制，这时举债筹资也许有所帮助，当取得债务资本时，经营管理者就必须向债权人作出承诺，经营管理者在其经营活动中就必须压制追求个人目的欲望，从而确保企业价值最大化的目标。如果不能偿还到期债务，他就会因此被所有者剥夺对企业的控制权，因此，由于有债务资本的存在，企业必须保证一定的资本收益率水平，才能偿还到期债务。所以，企业及管理者会倾向于提高资本的收益率，减少或停止不赢利和赢利率低的项目，从而符合投资者的目标。然而，举债筹资可能导致另外一种代理成本，在举债筹资下，管理者作为剩余权益获取者，他有更大的积极性去从事有较大风险的项目，因为他能够获得成功后的利润，并借助有限责任制度，把失败导致损失留给债权人去承受。因此，均衡的企业所有权结构是由股权代理成本和债权代理成本之间的平衡关系决定的。
我们再从实际中看资本及其结构控制的必要性。由于企业集团的规模巨大，生产经营范围广泛，这就需要企业集团有足够的资金来进行生产经营以及资本运营，进而支持集团的发展战略。而企业集团自身的财力总是有限的，由于资本市场的限制，筹集资金不但会承担更高的资金成本，而且债务额的加大会使其面临更大的财务风险，所以企业集团发展扩张的最好选择是用有限的资本去控制最大的资本。同时，资本比例下降引出的资本结构问题是母子公司财务控制中的重要问题。
3.2 资本及其结构控制的方式
资本及其结构控制主要包括：优化母公司股本结构、对子公司的资本结构进行控制、比率指标控制、资本层次控制等。
1．优化出资者股本结构。
优化出资者股本结构是指对母公司的股东构成进行优化，实现股本的多元化。对多数国有企业集团来说，优化出资者股本结构就是通过引入多个投资利益主体，来改变原有企业集团单一的的股本结构。应该采取的方法有降低国有股比例、提高法人股比例等。
从优选和监控经营者的角度来说，法人股股东是最理想的人选。与国有股东代表者相比，他们有动力，因为他们享有优选和监督经营者的收益；与公众股股东相比，他们有能力，因为他们的股权相对集中，有利于形成较统一的意见，而且他们也有经营管理及控制的经验。
引入法人股也面临着一定的问题。法人持股的目标是为了取得控制权，为了给投资公司施加一定的影响力，以便有力地支持持续性的交易，因此法人持股有强化企业联合的趋势，这样容易形成垄断。法人持股的多元化还有可能产生大股东之间的对立，从而降低企业集团的控制效率。参与控股的法人多是在业务生产经营技术市场资本等方面与所投资的公司有着这样那样的联系，因此，法人持股是为了控制，而不是为了分得股利，不会因为股利的降低而减少或放弃持股，所以其倾向于采取低股利的政策，使股利发生蜕化，进而影响其他股东的利益以及企业的价值与形象。
从实现优化股本结构的途径来看，具体做法是：（1）资产置换。即通过不同法人之间的资产转换，实现相互参股和投资主体的多元化。（2）增资扩股。（3）合资新建。即几个投资主体（可以是国有企业、内资非国有企业、外资企业）共同出资建立新企业。（4）股本转让。即将原有企业的部分股权以一定的价格（协议价格或市场定价）转让给其他投资主体。（5）组建股份有限公司。即通过发行股票引入新的投资者。（6）股份合作制和职工持股会。
