下面小编为大家带来试运行:CRM技术实施成功的关键（共含7篇），希望大家喜欢!同时，但愿您也能像本文投稿人“百晓生”一样，积极向本站投稿分享好文章。
试运行:CRM技术实施成功的关键
。经过仔细设计与执行的试运行，能直接告诉你所选的CRM技术是否能创造价值，还是只是一种昂贵的技术“工艺品”。成功的CRM试运行离不开以下四种要求：
试运行是一种能力鉴定，而不是技术实施。新应用技术的实施不止是软件本身，你还需要开发包括流程、数据流、工作路径、绩效测量等在内的各种配套因素，只有将这些结合到一起，才能创造商业价值。站在厂商角度，他们通常不太在意这些方面，认为这会减慢技术实施的速度。而站在企业实施方的角度，你要不受厂商“技术至上”的影响，多从自身需要出发来思考问题。诸如CRM、BPR、ERP和TQM的案例研究也有很多，你可以从中参考借鉴。
试运行应以日常工作为测试标的。如果想证明新技术实施成功，唯一的标的就是它能让用户的日常工作更有效率。虽然这个道理听上去很简单，但在实践中却不容易做到，
有许多试运行的目的只是为了证实技术的可行性，而不是真正为了更好地完成工作。要克服这一问题，首先在技术选择和后续的试运行前充分理解用户的工作内容与流程，相比各种传统的分析方式，将重心放在如何帮助员工更有效地完成日常工作则更具实际意义。
试运行不是IT项目，而是寻找内部合作机会。很多企业里，试运行只被看成IT各种技术项目中的一种，它的好坏只和IT部门有关。这种定位错误也是直接导致正式实施失败的主要原因。理想的试运行一般分两步走，首先人工测试大部分的界面与接口，从中了解CRM技术和其他配套工具的工作属性。然后再测试自动化，并邀请所有的关键操作人员参与。整个测试流程大约要花费90天左右的时间，在完成后，你就可以准备开始全盘实施了。
平衡试运行与早期价值提供。试运行不仅是为了后续的正式实施做铺垫，在实际操作中，如果试运行设计得当，它更是一个绝佳的机会去学习企业不曾了解的知识，而在这一阶段所收集的信息，能缩窄企业摸索CRM经济价值的范围，倘若在试运行阶段能创造出早期的经济价值并建立商业用例，则更是起到了至关重要的作用。
一次为期约90天的CRM试运行能给你带来许多的惊喜。可能有些厂商不喜欢客户要求试运行，但这也证明了你要审慎选择这样的厂商作为长期合作伙伴。现代CRM技术是客户驱动型商业成长的重要发动机，而试运行是你在签署合约前验证其价值的最好机会。
crm产品供应商已形成两大阵营，公司内部部署的传统crm软件和新兴的在互联网上使用的托管型 crm，选择恰当的crm系统可以显著地提高销售额、改善团队的工作效率、增强顾客满意度。以下阐述了公司在选择crm系统时，较常见的一些共性错误，以及如何进行规避的方法。
很多公司花费了大量的资金和数年的时间在crm实施项目上，最后发现他们做了错误的选择而不得不从重头再来。不能让这种事发生在你身上。你一定要注重实际成本，明确进行定制所需要花费的成本和时间问题，对产品的功能实事求是，将注意力集中在可操作性上。
crm产品供应商已形成两大阵营，公司内部部署的传统crm软件和新兴的在互联网上使用的托管型crm。选择恰当的 crm系统可以显著地提高销售额、改善团队的工作效率、增强顾客满意度。以下阐述了公司在选择crm系统时，较常见的一些共性错误，以及如何进行规避的方法。
了解定制的实际成本
无论选择哪种信息化产品，能百分之百满足你需求的产品是非常少见的。几乎每一个软件产品都需要或多或少的定制。crm需要更多的自定制，因为在公司发展的过程中要根据市场变化持续地改进销售和营销流程, 所以购买crm不只需要买解决方案，而且需要crm软件自带强大自定制功能的工具箱。 而买erp经常是买定制好的解决方案，因为公司内部的流程变化要比市场活动的变化少得多，除非是垄断行业。
大体上来说，对任何一款crm产品而言，都存在着四种层次的定制。第一种层次，涉及开发一些基本的功能，如权限管理、分配规则、以及其他简单的销售和营销流程，这些能使系统按照你想要的方式运行，并提供你所需要的信息。
第二种层次，能添加或改变数据的布局和格式。例如，移动一个字段位置以突出产品类型，或增加一个下拉菜单来减少文字输入时间。这个层次，代表着crm管理员要对系统做持续的改变。选择一个内部管理员都能进行这些操作的系统，是非常重要的。如果每次你需要生成一个新的报告或改变一个风格时，你都需要向咨询顾问或crm软件供应商付费，这既昂贵又耗时、非常令人不愉快。
第三种层次的定制，涉及到设计使业务流程自动运行的配置(工作流)。如果a动作发生，系统应当执行b活动。这些类型的活动，可以大大提高效率。企业级的 crm品提供此项功能，crm管理员可以自行管理，不需要编程知识。
最后一种层次的定制，要求对应用程序接口 (apis)进行管理，以使其能与其他系统集成。能力强的团队可以管理这类活动，但由于这类活动并不经常发生，因此在这一步依靠软件提供商或增值服务商，也不会花费太大的成本。托管型crm供应商经常能提供更多更灵活的选择。
所有这些定制成本是多少?在专业实施服务上，如定制、集成，花费10倍于最初产品的价格在国外传统crm市场是很正常的事。在国内传统crm市场，虽然费用要相对低一些，但有些厂商拒绝二次开发。从长远来看，这使得最初看起来便宜的软件包，变得很昂贵。相比之下，托管型crm供应商如salesforce或国内的800crm最近推出了在线开发平台，用户可以根据自己的需求自定制，而且不需要懂编程，大大降低了购买重新实施服务的费用。
一些供应商提供的软件工具包和附加模块可以使内部it团队能做一些必要的软件修改，但有些则需要外部咨询顾问来做或需要供应商提供二次开发。在许多捆绑在erp系统中的crm功能模块更是如此。因此，事先测算这些成本非常重要。计算一下专业服务的成本，定制方面的成本、加上产品本身售价从而计算出总的购置成本，
使用捆绑在erp上的小型crm?
erp可以捆绑一个简单的crm，crm也可捆绑简单的erp。crm是对公司与客户间的关系的管理，而erp主要用来对公司内部进行管理。 前者是开源，后者主要是截流。你的企业是以客户为中心(crm)，还是以公司内部管理为核心(erp)?是以开发新客户为核心，还是以现有客户的服务为核心?你的企业是在一个新兴的行业或市场竞争激烈的行业还是垄断性行业?crm强调潜在客户挖掘和市场活动的管理，而erp强调数据的准确性，erp捆绑的 crm侧重保证客户服务质量。无论erp捆绑的crm，还是crm捆的erp，都会在实施效果上大打折扣。 crm和erp通常带有数据导入导出工具，而crm和erp之间，通常只需对客户数据从crm导入到erp，通常是一天一次，不需要实时。 如果需要实时交换数据，少量的定制开发可以快速实现。
crm软件不是万能的魔杖。
在知道crm软件的功能特点和自定制能力后，你很容易就会相信此软件有着解决所有内部流程问题的魔力。一款优秀的软件能使各步骤变得井井有条，可以消除冗余、提高效率，可以使一个好的部门变得更为出色。但它不能靠软件本身来达到。对企业来说，重要的是诚实地评价各部门的优势和劣势，然后找到一款能加强前者，减少后者的crm产品。
大多数情况下，人们期望crm实施团队接受管理决策。因此将使用crm的各部门的真实需要，与实施团队的所有成员沟通，这是非常重要的。每个人都必须知道这款软件的潜在收益以及其对公司正常运营的影响。了解现存的业务流程以及你准备在未来如何对其加以改进，从而你就能选择一款产品使你能达到你想要的结果。
不要走得太远
在产品实施阶段，很容易失去方向，每一个功能选项看起来都很关键。crm实施团队必须努力使他们的项目不脱离实际，实施计划不要走得太远。
第一步，创建一个现实可行的crm功能需求列表。注意那些过时的或孤立的例外选项，它们可能会把一个简单的流程变得非常复杂可怕。避免画蛇添足在于将必需的业务流程与期望的高级个性化定制二者之间进行平衡。
试图一次性实施crm的所有功能，将可能会把你的crm项目变成多年后都仍遥不可及的东西。记住:最好的技术解决方案也只有真正运行起来才会产生效果。实施传统crm需要使用90/180法则。实施过程应当控制在90 天以内，投资收益(roi)应当在接下来的180天内得到确认和体现。而托管型crm应使用30/60法则。
失败常常出现在实施阶段。太多的公司失败归因于他们在crm实施计划上走得太远。实施计划的目的在于创造一连串的小成功，这些小成功累积起来，最终达到整个项目的成功，同时在crm实施进行时，也能让管理层了解到实施计划和进度。托管型crm在实施阶段有着内在商业模式的优势，购买价格压力小，减少了欲求一蹴而就的压力。
crm团队如果提出能够在短期内将crm所有的方面都配置好，并不会讨到有经验的管理层的欢心。相反，采取阶段性实施的计划则更好。阶段性实施能帮助公司把实施问题控制在一个小范围内加以解决，而不至于因失误将整个部门拖跨。集中于解决方案的分割的构件，找到那些是最为关键的问题，然后在一个部门一次将其彻底解决掉。
很多公司花费了大量的资金和数年的时间在crm实施项目上，最后发现他们做了错误的选择而不得不从重头再来。不能让这种事发生在你身上。你一定要对比传统型crm和托管型crm，计算项目的实际成本，明确进行定制所需要花费的成本和时间问题，对产品的功能实事求是，将注意力集中在可操作性。总之，这些步骤累加起来就能达到crm实施成功。
差强人意的客户关系管理系统
客户关系管理系统已经历了十余载的风雨， 尽管如此，最终用户对CRM系统的可认知让渡价值普遍不太满意。 造成这种现象的根本原因有三个：
1. CRM供应商往往侧重于宣传软件的特性及功能，而对其总体价值则没有做出清楚的表述。
2. 用户高级管理层往往从基础设施部署而非运营和战略角度对待CRM系统实施。
3. 由于无法从运营和战略角度部署CRM系统，用户对CRM的价值认知只停留在技术效率层面上。 只有超越技术和流程效率的层次，用户才能准确地了解该系统的潜力。 也只有这样，软件供应商和用户才能在价值问题上建立有效的共识。
当与用户探讨CRM系统的应用时，软件供应商陈旧而空洞的说辞使其处于非常不利的位置。管理技能的发展没有赶上技术本身的发展步伐。软件供应商根据产品的复杂程度制定价格，但是最终用户却因为不知道如何运用这些功能而对这些产品望而却步。 因此，用户对产品的附加值评价不高。现在正是CRM软件供应商更准确地展示其解决方案的内在价值的时候!这也是高级管理层发挥领导力和推广CRM运营战略的好时机。没有任何一方的通力合作，CRM永远只能处于基础设施的地位，或是作为又一个失败的管理案例。
CRM起源 完美风暴
从技术角度上说，CRM最初是一种软件营销策略。 其理念是建立一种介于客户服务和销售自动化之间的通用数据库。销售自动化软件行业先提出这个理念，并很快在销售自动化、客户服务和现场服务软件供应商中得到一致认同。 每个软件供应商都声称拥有全套的功能。事实上，客户关系管理一词在技术界成了一个双义词。因为在另一条发展轨迹上，在Peppers and Rogers的推动下，“一对一的市场营销”模式逐渐流行并成为CRM系统的一个模块。同时，dot-com时代的到来和通过点击鼠标跟踪客户行为的理念催生了实时市场营销。 随着这股追逐客户数据的热潮而来的是另一个顿悟：现在有大量的数据，但却没有适合的工具来查找可供使用的信息。自从这场“完美风暴”开始，CRM工具就经历了大的飞跃。但是，管理理念却明显滞后于技术的发展。这套新的工具集成了销售、市场营销、客户服务、技术支持帮助台、现场服务、和web设计等功能;并成为与合作伙伴之间的接口。但是，它的内在问题是跨越太多资源和职责。由于大多数企业按职能划分组织架构，这就造成了职能间对有限资源的争夺，以及每种职能对绩效以及CRM的不同观点。因此，CRM过去常常以部门职能为界进行部署，且有不少通过这种方法实施的成功案例。 有限部署的优点在于，从规模和问责制角度说，它更易于管理。但是，CRM真正的作用主要体现在企业层面，
下面的术语表不可能面面俱到;但是，统一术语有助于促进更有效的沟通。从行业观点看，使用宽泛的术语定义有时是必要的。但是，对于最终用户而言，定义不明确可造成预期误差并最终导致项目失败。本文旨在帮助用户企业更好地了解这些需要。抑或是作为对某些CRM软件行业的一个建议——使用对用户没有价值的术语对行业的长远发展不利。
客户管理
从一开始，CRM的定义就五花八门。 由于这个行业是以信息技术为基础的，所以对CRM的定义总是围绕着该技术的功能性展开。 Gartner是第一批有力地论证了下面这个理论的研究机构之一：CRM是一种商业战略，而技术只是使能器。如今，软件行业在这个问题上止步不前：应如何描述这个管理战略? 一些专家把它说成一种竞争优势，而更普遍的说法是以客户为中心的组织机构价值观。
以客户为中心/客户驱动
“以客户为中心”和“客户驱动” 这两个术语以一种委婉的方式建议，企业除了关心自身的需求，应更关注客户的需求。 具体的说就是，企业 • 不应凭主观推断客户的需求; • 应确保满足客户的需求; • 应关注客户的行为; • 应考虑客户对其举措的看法; • 应认识到客户有多种选择。作为价值主张，这些听起来都很有道理。但是，这并不是说高级管理层实施了以客户为中心的战略，企业就会取得成功。那么，这个主张对企业运营的意义是什么? 连普通员工都意识到了各个职能之间的竞争关系，这个战略本来旨在降低风险，但却导致客户的不满。例如，由于退货流程过于繁冗，这可能导致客户改变购物模式和净营业额的下降。创造统一的、有凝聚力的客户体验需要组织变革。说教式推广“以客户为中心”对于团结员工、制造紧迫感、改变现状和消除惰性毫无帮助。
高级管理层的支持
大多数时候，对高级管理层支持的解释是不正确的。 如果高级管理层批准了CRM项目的经费，这是否就代表他们支持这个项目?把CRM项目的成功与高级管理层的支持关联在一起，这就意味着项目成功与实施息息相关。也就是说，如果用户企业在软件选型和系统部署上做得很好，那么成功是有保障的，至少有很高的可能性。但是，现实情况却并非如此。 大多数时候，高级管理层只把CRM实施与技术部署等同对待，认为是首席信息官的职责。当这种情况发生时，项目实施将成效甚微或彻底失败。 如果组织没有任何变化，成效从何而来? 在这里，高级管理层的角色是领袖，而不是拥护者。 CRM实施成功的秘诀是，该应用系统的成功实施表现为多方的精诚合作。这与大多数按职能划分组织结构的企业运营理念是完全相反的。当高级管理层没有发挥领导作用时，项目实施怎么可能取得成功? 对项目负责人的强调是造成与成功有关的误解的一个间接原因。说到这儿，就不得不又要说实施了。 软件供应商希望给用户灌输这样一个概念，即只要采用某些实施方法，就可实现成功的实施。但是，对于最终用户来说，最重要的是变革的结果。这并不完全由实施来决定。因此，从这个角度上说，用户企业需要的一个强有力的项目发起人。他可运用其政治影响力，确保以正确的方式采取正确的措施。
实施中的阻力
前面谈到目前国外的CRM项目的实施成功率普遍不高，影响因素有很多，我们通过实践看到，CRM系统的实施最容易遇到的阻力是来自于一线员工的应用障碍。
例如我们在一家企业实施CRM的时候，设计的新的工作流程是将跨地域的价格审批流程通过系统实现，这要求将原来由销售员发起，秘书填写的《特价审批单》改为直接由销售人员录入到系统中。对于业务员来说增加了录入的工作量，在系统试运行的时候，业务员往往以“打字慢”等理由拒绝录入工作。
CRM实施项目小组认为，对电脑的应用其实并非真正的障碍，真正的障碍是业务员不信赖协同工作的效率，害怕原来需要秘书去催办的事情现在要自己录入系统、打电话去催促。
鉴于此项目组制定了《系统应用规范》，在录入要求的基础上规定了回复的重要性、紧急性，让重要且紧急的“待办事宜”自动弹到“工作桌面”上，而且总经理和销售经理带头在系统中及时回复意见，以系统中的意见为准进行价格审核。这样业务员看到采用电子平台果然可以提高效率，而且被审核后的报价点击一次就可生成正式订单，反而是手工的《特价审批单》没有人再关注了……慢慢地大家改变了工作习惯，提高了效率。在系统应用较长一段时间后，电子化检索、统计的效果也显现出来，于是正式取消了原来的手工流程，起到了流程优化的作用。
此外，CRM实施的常见阻力还来自于观念不统一。例如，总经理认为对客户的请求应当及时处理，而在实际工作中，跨部门的客户请求往往就没有真正的负责人了。虽然大家都认同“以客户为中心”的理念，但是遇到具体事情，还是容易“事不关己，高高挂起”。有的企业员工认为“多做事，犯错误的几率就会增大;不做事，做错的可能也会降到最小”。
针对这样的观念差异，CRM项目组在实施的时候采用了两种方式来应对，一是进行全员的CRM理念导入的培训，通过案例、讨论等生动活泼的形式，让所有项目参与者都了解到企业为什么要推进“以客户为中心”的思想;另一种方式就是为每个岗位制定量化的与客户相关的考核指标。比如制定反馈的处理平均时间，这样在进行部门绩效总结的时候可以很清楚地知道每个月公司一共收到多少从客户反馈的信息，分别都是谁负责处理的，经过了哪些环节，分别用了多长时间……这些系统提供的数字化指标很快就把“以客户为中心”的思想落到实处，让员工的工作具有可比性，当然最终效果是客户的满意度也提高了，
对于企业而言，明确自身的业务管理模式，聚焦希望解决的业务难点，这比单纯地寻找“行业通用模版”将更有意义，也为后期的实施奠定成功的基础。[next]
成败的关键
CRM在运作过程中确实存在一些失败案例，包括TurboCRM在早期也不能完全避免。我们认为一个CRM项目实施的成功率会受四个方面因素的影响:
首先，CRM是一个管理工程，并不仅仅是一种软件或技术，因此它需要企业高层重视，也就是我们常说的“一把手工程”，高层领导的参与可以更好地使CRM 系统与企业的管理制度、管理流程相配套，可以更好地协调各业务部门的资源，使各业务环节变得更加通畅，甚至有时可以站到公司的角度上以行政命令督促各业务单位的应用，比如我们有些客户在应用CRM系统时领导要求把费用报销与CRM系统使用挂钩，来保证CRM的应用效果。
当然，在从上至下的系统应用规则建立以后，使员工能够理解企业应用CRM的目的以及应用CRM系统能够真正为员工解决哪些问题也是至关重要的。有关专家经过研究发现，当 CRM的目标与员工一致，将极大的提高CRM的成功率，而如果从股东利益最大化出发，对于CRM成功的促进作用仅为1%。
其次，一个成功的CRM项目实施要有明确的阶段目标，可能每个企业会有50个需要解决的问题，但可以把最急需解决的10个问题放在第一阶段来解决，以确保系统能在短期内对企业经营管理有明显提升。剩下的问题可以通过后续实施逐步来解决，这样可以保证系统短期内见到成效，树立员工信心。
如果企业希望在一次实施中把所有问题都解决掉，会造成实施周期过长，内外部环境也会发生变化，使得很多问题久拖不决，项目失败。
第三，一定要由一家经验丰富的供应商来组织实施。这样的供应商知道如何系统地指导企业完成业务流程梳理，建立以客户为中心的精细业务规则、完善客户价值评估体系等，也很清楚中国企业当前面临的竞争环境、管理现状、CRM方面的困难，如何克服，以及如何规避项目实施中的风险等。
最后，在实施的过程中需要双方密切配合，把实施的过程规范和细化，比如先进行理念导入，然后进行业务疏理和流程固化以及系统部署，双方要把实施工作计划到每天和每周，保证项目的层次推进和效率，从而有效地控制风险。
综上所述，CRM项目成功率的提升，很大程度需要企业及系统提供商双方的投入和配合，同时也需要企业内部从上至下的协作与理解，只有经过企业管理者、系统应用者和系统提供者三方的共同努力，CRM系统的管理理念及管理方式才能真正地融入企业，带动企业提升盈利能力及核心竞争力。
差强人意的客户关系管理系统
客户关系管理系统已经历了十余载的风雨， 尽管如此，最终用户对CRM系统的可认知让渡价值普遍不太满意。 造成这种现象的根本原因有三个：
1. CRM供应商往往侧重于宣传软件的特性及功能，而对其总体价值则没有做出清楚的表述。
2. 用户高级管理层往往从基础设施部署而非运营和战略角度对待CRM系统实施。
3. 由于无法从运营和战略角度部署CRM系统，用户对CRM的价值认知只停留在技术效率层面上。 只有超越技术和流程效率的层次，用户才能准确地了解该系统的潜力。 也只有这样，软件供应商和用户才能在价值问题上建立有效的共识。
当与用户探讨CRM系统的应用时，软件供应商陈旧而空洞的说辞使其处于非常不利的位置。管理技能的发展没有赶上技术本身的发展步伐。软件供应商根据产品的复杂程度制定价格，但是最终用户却因为不知道如何运用这些功能而对这些产品望而却步。因此，用户对产品的附加值评价不高。现在正是CRM软件供应商更准确地展示其解决方案的内在价值的时候!这也是高级管理层发挥领导力和推广CRM运营战略的好时机。没有任何一方的通力合作，CRM永远只能处于基础设施的地位，或是作为又一个失败的管理案例。
CRM起源 完美风暴
从技术角度上说，CRM最初是一种软件营销策略。 其理念是建立一种介于客户服务和销售自动化之间的通用数据库。销售自动化软件行业先提出这个理念，并很快在销售自动化、客户服务和现场服务软件供应商中得到一致认同。每个软件供应商都声称拥有全套的功能。事实上，客户关系管理一词在技术界成了一个双义词。因为在另一条发展轨迹上，在Peppers and Rogers的推动下，“一对一的市场营销”模式逐渐流行并成为CRM系统的一个模块。同时，dot-com时代的到来和通过点击鼠标跟踪客户行为的理念催生了实时市场营销。随着这股追逐客户数据的热潮而来的是另一个顿悟：现在有大量的数据，但却没有适合的工具来查找可供使用的信息，
自从这场“完美风暴”开始，CRM工具就经历了大的飞跃。但是，管理理念却明显滞后于技术的发展。这套新的工具集成了销售、市场营销、客户服务、技术支持帮助台、现场服务、和web设计等功能;并成为与合作伙伴之间的接口。但是，它的内在问题是跨越太多资源和职责。由于大多数企业按职能划分组织架构，这就造成了职能间对有限资源的争夺，以及每种职能对绩效以及CRM的不同观点。因此，CRM过去常常以部门职能为界进行部署，且有不少通过这种方法实施的成功案例。有限部署的优点在于，从规模和问责制角度说，它更易于管理。但是，CRM真正的作用主要体现在企业层面。
下面的术语表不可能面面俱到;但是，统一术语有助于促进更有效的沟通。从行业观点看，使用宽泛的术语定义有时是必要的。但是，对于最终用户而言，定义不明确可造成预期误差并最终导致项目失败。本文旨在帮助用户企业更好地了解这些需要。抑或是作为对某些CRM软件行业的一个建议——使用对用户没有价值的术语对行业的长远发展不利。
客户管理
从一开始，CRM的定义就五花八门。 由于这个行业是以信息技术为基础的，所以对CRM的定义总是围绕着该技术的功能性展开。 Gartner是第一批有力地论证了下面这个理论的研究机构之一：CRM是一种商业战略，而技术只是使能器。如今，软件行业在这个问题上止步不前：应如何描述这个管理战略? 一些专家把它说成一种竞争优势，而更普遍的说法是以客户为中心的组织机构价值观。
以客户为中心/客户驱动
“以客户为中心”和“客户驱动” 这两个术语以一种委婉的方式建议，企业除了关心自身的需求，应更关注客户的需求。 具体的说就是，企业 • 不应凭主观推断客户的需求; • 应确保满足客户的需求; • 应关注客户的行为; • 应考虑客户对其举措的看法; • 应认识到客户有多种选择。作为价值主张，这些听起来都很有道理。但是，这并不是说高级管理层实施了以客户为中心的战略，企业就会取得成功。那么，这个主张对企业运营的意义是什么?连普通员工都意识到了各个职能之间的竞争关系，这个战略本来旨在降低风险，但却导致客户的不满。例如，由于退货流程过于繁冗，这可能导致客户改变购物模式和净营业额的下降。创造统一的、有凝聚力的客户体验需要组织变革。说教式推广“以客户为中心”对于团结员工、制造紧迫感、改变现状和消除惰性毫无帮助。
一、获得企业所有人员的认同
二、建立CRM项目实施小组
三、商业需求分析
四、CRM实施计划
有了较完善的CRM蓝图后，还必须制定具体的实施计划，该计划应包括将CRM构想变成现实所需的具体程序，并充分考虑以下要素：
1、从哪里开始寻求CRM解决方案?
CRM解决方案的最佳来源是行业专家，这些专家能帮助企业对当前市场上各种主流的CRM产品及解决方案进行客观比较和分析，
2、如何判断CRM解决方案是否适合企业需求?
考虑CRM解决方案应注意三个因素：软件、技术和供应商。要保证CRM成功，就必须使这三要素形成一个连贯的整体，互为补充。
3、在可能适合的几个CRM解决方案中，怎样进一步缩小选择范围?
4、在最终选定CRM解决方案之前，还应该考虑什么?
首先要考虑的是成本。业内估计CRM项目成本的标准是：软件占成本的三分之一，咨询、实施和培训占三分之二，
其次，应注意有些CRM软件系统在进行定制或客户化时需要相关供应商技术人员和顾问的参与
五、CRM软件选择
CRM软件至少要能提供以下主要功能：联系与帐户管理;销售管理;远程营销/远程销售管理;客户服务管理;营销管理;商业智能;领导管理;电子商务。
六、技术
必须注意技术的灵活性。
七、挑选供应商
八、CRM系统的实施与安装
CRM的成功取决于实施CRM战略的决心。成功实施CRM的七个战略阶段：
第一阶段：分析与规范。确定综合性的需求分析，确定项目范围和系统规范。
第二阶段：项目计划和管理。
第三阶段：系统配置与定制。
第四阶段：原型、兼容测试和系统重复运行。
第五阶段：主导系统和质量保证测试。
第六阶段：最后实施和推广。
第七阶段：持续支持。
九、CRM系统的持续管理
CRM项目的实施不可能一蹴而就，原因在于它不是一个基建项目可以一劳永逸。CRM是一个管理项目，它的效果是通过不断的改进而体现出来的。
在多个行业中，许多企业已经将客户关系管理设立为商业变革和技术革新的优先目标，Aberdeen研究机构认为CRM市场在2001年可以达到142.5亿美元。当前，企业正处于向着以客户为中心的方向演变的不同阶段。
有一些先行者已经成功实施CRM解决方案，而且创造了全新的、有效的收入增长机会，而同时，另外一些正在努力追赶，陷入了盲目的技术方案实施，期望技术可以完成优化客户价值的承诺。来自Giga信息中心的报告显示:因为没有充分和按部就班的计划，至少会有70%的CRM实施项目会失败。
在过去的六年里，我已经在通信业、金融服务业、高科技制造业主导了多个CRM项目，我发现在CRM项目开始之前有一些关键要素，可以提高成功的可能性。本文的目的在于提供一个CRM项目成功的框架。无论你正处于计划和实施你的CRM哪个阶段上，本文将有助于你建立“里程碑”，然后采用必须的步骤，走向成功的CRM实施。
明确CRM的目标
企业在建设CRM时应该具有非常明确的商业目标，这只能在详细考虑之后获得并以文档形式具体表现。这是一个找到难点并从中寻求答案的过程。如:最大的价值是否在实施销售自动化解决方案中?是否应该采用一套可靠的呼叫中心?服务部门是否需要提高他们的服务效率?竞争对手是否正以有效CRM的策略蚕食你的市场份额?在电子商务的时代你是否想以预见性的方式向“ 以客户为中心”的商业模式过渡?CRM应用是否会为企业创建一个与客户接触的“门户”?CRM中的伙伴关系管理是怎样的?无线集成的移动办公对企业是否有意义?这还只是一些在CRM目标成型之前需要回答的问题，这要求深思熟虑，并得到客观的内部运营能力分析，以及外部挑战分析，这样思考之后才能得到一个明确，组织需要的CRM远景。
虽然建立明确的CRM的目标是一个较大的挑战，这仅仅是将要面对的系列挑战中的第一个而已。让整个组织达成统一的认识是这个阶段对项目的未来至关重要的一点。我的客户中有一家高科技制造公司，在项目早期就很清楚地界定了CRM的目标，但达成公司统一认识的过程就很困难，因为项目主要参与人都不能认同目标的优先级，最终项目启动延迟了三个月。而一等项目启动，市场部与信息技术部的磨擦又继续迟滞了项目的进展，而此时，竞争对手却蚕食了他们的市场份额。最终利用了不少公司行政手段才克服了众多障碍，使项目通向了成功。
一旦你成功的确定了CRM的目标，就会有更多的问题被提出。公司的其他人是否认同这个CRM远景?CRM目标是否与公司发展战略同步?如果没有，差距在哪里，对高层战略会产生哪些影响?底层应用人员对这一目标接受到了什么程度?高层人员对这一目标接受到了什么程度?再一次提醒，可以提出的问题很多，而答案并不总让人感到振奋，但是，一定要问这些问题，这是十分关键的。这样就可以进行总体的实施准备性评估，了解现实状况，并且知道整个组织是否已经准备好。
类似上述的演习将有助于你剖析现存的商业目标并确定新的商业目标。这将帮助你列出核心商业目标的名单，这一名单是你实施CRM项目的基础。以书面形式将这些商业目标记录下来，并且一定要清楚地陈述它们，总结未来的推进过程和能够预期的收效。这种结论性的文档将对实施前、实施进程中和实施后期保障有着极大的指导意义。在实施之前，这可以作为一个启动总结文件，将底层和高层的认同锁定。实施之后，这可以作为衡量项目成功与否的一部分。
确保CRM项目的实施得到高层支持
一项针对十几个项目经理的调查发现，无论是什么项目，缺乏有效的高层支持都是最主要的风险因素。一个CRM项目如果要实施成功，也必须得到企业中主要执行经理的支持和认同。高层支持能够确保各级应用人员都能深入项目，保证项目的实施效果。没有了高层支持，还会引发其他的项目风险因素。因此，保证CRM项目所涉及的部门高层都可以提供支持是至关重要的。比如:实施SFA，执行支持者就应该是有远见的销售和信息技术人员。他们将会启动项目并公开表示支持以实现项目最终目标。他们也会演示商业案例，向各个应用小组的关键人员说明项目的原动力和最终目标，这些用户会与其他应用人员交流预期的实施效果，说明组织的领导已经要求项目必须成功，这样所有的用户都在正确的位置上来确保将在项目中精诚合作。
当项目费用超支的时候，高层认同是尤为重要的。在一个$200亿的庞大的金融服务机构，一个长达12个月的CRM项目超出了预算。因为项目小组在项目启动时已经锁定了高层对项目的最终效果的认同，他们从CIO那里获得了补充资金，最终项目成功了。没有高层支持，这个项目有可能半途而废。
确保高层的支持是一件易说而不易行的事，并没有什么独一无二的有效绝招。每个公司都有自己的企业文化，需要按照这个企业的惯例采用一些客户化的策略来确保高层的支持。这有可能带点公司行政手段，也可能意味着要超越一些旧有的框架，以各种方式量化指标创造性地推售你的观点，例如增加了百分比的客户保有率，或缩短了N天的销售周期。或者，这也可能是画出一个价值树，标明关键高层人员在其中的地位，一项成功的项目可以如何影响他们的奖金。如果企业的领导者非常清楚地知道CRM远景，那么这一目标可以更容易地渗透到其他层面，并获得认同。一旦你获得了高层支持，你就为成功奠定了坚实的基础，并已经赢得了一场主要战役，你也正在获得整场战斗的胜利的途中。[next]
商业流程推动CRM的实施效果
CRM是一项为了建立“以客户为中心”的组织而采取的商业流程改进，技术只是一种实现手段。因此，一定要确保在优化商业流程与采用软件中寻求最佳的平衡点。同样，要利用CRM实施的机会来减少那些不能提升客户体验的不佳流程。众所周知，近几年来虽然在CRM方面的投资大幅增长，但客户满意度还在下降，这其中有一部分原因是组织只是将现有系统替换成新系统(整个流程保持不变)或者只是将现有的流程实现了自动化。实施新的功能改进后的CRM软件并不能保证客户体验的改善，因此，请利用CRM 实施的机会来重新评估市场、销售和服务的流程、明确所有的客户接触点，无论这些接触是从哪些渠道进行，并且将精力集中在提升关系和优化每一个接触点上，以获得最大的客户价值。
实施CRM的一种风险表现在技术推动取代了商业流程推动，盲目地追求“客户的全企业视角”，夸大理解复杂的客户信息具有的无限潜力。虽然这些思想都有正确的地方，它也可能偏移了企业的独特的商业需求，这些需求可以增加近期的可见的价值，并直接影响利润。为了最大限度地得到CRM投资回报，需要自始至终地保持对商业目标的关注。这些目标应当是非常明晰的，而且衡量成功的指标应当在实施之前就确定。例如，如果你要实施一个销售自动化的解决方案，仅仅说“增加每个销售代表的创收”是不够的，应当有一些更量化的指标。
一个企业的CRM实施方法也同样会受到其所在行业的影响。许多系统供应商都正在或已经开发出有行业特点的CRM应用方案，然而，多数情况下，这些应用大多是一些在系统提供商的基础软件功能上增加一些有行业特征的“化妆”，
不同的系统供应商所提供的包容在软件中的行业最佳应用有着很大的不同。系统供应商可以宣称他们已经树立的CRM典型，已经和本行业的最佳应用相结合，却常常使他们的用户陷入技术为中心的实施困境中。有一个单一的从盒子中拿出来就可以应用的软件就能够满足你的所有CRM目标，这种可能性不大。一定程度的客户化总是必须的。
“以技术为中心”的CRM实施的另一风险在于改变企业多年来形成的精良的特定的商业模式以适应软件所能提供的功能。要降低这种风险，在实施的设计和分析阶段，需要详细的差距分析，这种分析应当包括当前及未来的流程。这种分析会有助于保留有效的流程并抛弃一些无效率的流程，它同时也包含了提升未来流程和采用软件包含的最佳行业功能。
明智地选择技术合作伙伴
有至少500家以上的CRM提供商在市场上提供“最适合”的产品，这对企业来说，寻找到一家“最适合”自己的产品，的确是一种挑战，但也是一种机会。只有很少的幸运的企业能够找到一款真正适合他们需要的直接可用的产品。更可能的情况是，你必须坐下来，听完大量的产品演示汇报，在软件的细节方面来考验供应商。
可能会有一些提供商能够证明他们的软件是灵活的，可以轻易地根据商业需要进行客户化来适应商业需求。另外一些供应商则会提供有限度的客户化功能，但都会避而不谈良好的并易于扩展的行业应用方案。在升级方面，前者往往比后者更加困难，这更证明了其实并没有什么绝对好的方法来处理客户化问题。特点、功能、限制会因产品的不同而大相径庭。
始终关注你的商业目标，用这些标准来判断层出不穷的产品，选择那些最能充分满足这些目标的数据模型。清醒地认识到CRM实施中的客户化部分。因为这些部分有时会花费软件本身价值的5-10倍。要求提供商提供行业参考案例，从那些类似于你的企业中找到需要多少客户化。如果在这些工作都尽职地完成之后，你发现繁杂的客户化工作是不可避免的，那么就需要关注那些能够提供可靠的客户化能力得产品，不要选择需要多次升级的道路。
同样，一定要选择那些会持续支持你几年的技术合作伙伴。 CRM软件行业正在快速合并的过程中。收购厂商有时会中止对已经收购的厂商的方案的支持。这会增加CRM应用的中期风险。如果你放弃寻找一个现成产品，那么一定要选择一家被客观证明具有实力的系统集成商了。这也会面临挑战，因为在系统集成商和软件提供商之间有着复杂的联盟策略。这样联盟关系有时会影响集成商，使它们成为了某个供应商的销售渠道。更有甚者，系统集成商有时会把在选择软件供应商作为通向一个更大的、更有利润的实施合约的起点，这会使他们的客观性模糊起来。
利用项目管理的最佳实践经验，你可以增加获得不包含偏见的产品推荐的胜算。把项目实施分成多个步骤。例如，步骤可能包括战略设计、需求定义、选择供应商、实施、培训和实施后支持。然后为每个阶段制定独立的、客观的系统集成方案。即使有些系统集成商可能看起来在每一个阶段上都具有较强的竞争实力，你会发现在每个领域中都一定存在着已建立的领导厂商。[next]
组建精英的项目实施小组
这个要求说起来容易做起来难，CRM实施最主要的要求是有足够的人员以确保所有的任务和要求能按时完成并精确地执行到细节。然而，一般情况下，你能够具有所有的让实施成功的现成的专家经验几乎是不可能的。一个典型的CRM实施团队需要有项目经理、主要业务专家、应用和技术小组负责人、应用和技术分析员、开发人员、技术架构负责人、数据库管理员、培训和支持人员。不同的人员在实施的不同阶段介入，每个角色所需要的人手则因实施规模而异。那么，如何确定你具有适合的各类专家并安排了相应的角色?首先为每个角色确定关键的技能档案，从你的系统集成商那里获得足够的承诺，他们将派出可以匹配或超过这些要求的项目成员。技能档案可能涵盖广泛，有项目管理能力、过程控制能力、技术能力和变革管理能力。还可能包括某些专门的要求，例如获得过证书，有行业经验、产品经验和以前的项目经历。最理想的情况时你应当以标准的“请求服务表格”来填写，这样就可以从不同的系统集成商处轻易地对比各个实施人员。这可以看出那个系统集成商将最好的人员提供给了本次实施。
在提出方案时，系统集成商推出他们的专家，而在真正实施期间却派出一些稚手，这是一件可怕的事。他们推脱的借口是，实际上他们无法精确地预测在你的CRM项目周期的每个阶段所需要的资源。如果你能够为每一个特定的角色设立技能档案，并且按照这样的要求填写“服务请求单”，那么你为每个角色争取到有经验的项目成员的胜算会增加不少。
你的企业中某些关键的内部人员必须要全部地整时地投入到项目中。主要业务专家是一个好例子。他们每日的业务操作对企业来说固然重要，但是他们以全时参与项目的优先级可能应当更高。如果你只选择那些部分参与项目的人员，就要准备好问题解决可能会延期，项目的未来也不一定能得到保证。结果是这将影响总体的项目时间表和项目成果的质量。
项目小组的人员变动有时会对大型CRM实施产生很大的风险。如果人员变动在早期，新成员的加入不会有什么太大的影响，但随着项目实施的开展，人员变动的影响就会加剧。离开的小组成员会带走有价值的信息，例如新系统如何工作，或者为什么对于要决定这样的流程设计和系统设置。项目的整体质量也可能被不直接参与项目的人员拉入疑问之中。接替的项目小组成员往往要面临严峻的学习曲线，在承担项目报告的责任方面也会发生困难。所有这些因素都对实施产生负面影响。
为了将项目成员变动的风险降至最低，最好的做法就是对关键的项目小组成员提供特别的奖励。这些奖励可能多种多样，依据公司的文化和项目时长而各不相同。关键的项目小组成员可能获得期权，项目奖金或外出旅游。无论是哪种奖励，都必须足够可以减少项目成员的流动。另外，需要在项目的早期就设立相当的知识共享方式。
如果要在多个地点实施CRM解决方案，人员的增加，他们之间的交流不畅，都很可能会影响到项目交付的质量和进展。虽然项目经理可能希望在实施的全过程中都将所有小组成员集中在一地，但有时，这是不可能的。但是，交流不应当因此而受到影响。项目经理应当在实施初期就建立起覆盖所有方面的交流计划和程式。项目小组成员在热身的时候就应当了解交流计划，并受到鼓励在项目全过程中利用和执行这些交流方法。
有效地管理组织转变
CRM项目的实施一定会带来给企业带来许多变化。有时甚至需要建立新的结构。你的销售人员有可能会抵触新的销售自动化方案。你的服务组织可能会难以摆脱旧系统的工作模式。奖励机制有时会被改变。最终用户接受新系统的培训等等。变革管理在一个相对广泛地范围内引入这些变化，而且是以一种积极的态度。目的是从实施前的状态向实施后状态以一种有计划的有序的方式进行转变。
变革管理常常被看作为“软性”行为而被忽略。但请不要犯这个错误，再如何强调有效的变革管理对你的CRM实施的重要性都不过分。向所有的人通报CRM的带来的收效将会得到大家的合作和接受。将他们的认同确定下来。
例如，在一家入围财富500强的制造企业中进行销售自动化工程时，该公司的销售人员听说了业务流程的变化和相伴的新软件的时候产生了抵触。听到这些，该企业的销售执行副总给每一位销售经理打了电话，随后向所有销售人员发出电子邮件，向他们保证新的软件可以使他们获得更好的业绩，也就意味着更高的提成。在项目的后期，他们有机会可以看到试用版本，因此认同了这位副总的话。结果，销售人员高兴地接受了新的方法。
CRM实施初期当然需要考虑最终用户以确保CRM方案符合他们的需要并能提高他们的效率。向他们提供强有力的培训、评估奖励和团队结构都能使他们平滑过渡到新的流程中。根本点在于，一定要认真对待变革管理，否则这会在各个领域中挫伤已经取得的工作成效。
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