以下是小编收集整理的如何成功实施e-HR?（共含5篇），仅供参考，希望对大家有所帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“zjv06”一样，积极向本站投稿分享好文章。
如今，越来越多的企业重视人力资源管理信息化(e-HR)问题，但在具体的实施中又感到比较茫然。在此我想以人力资源管理系统在金蝶公司自身发展和应用说明一下企业如何才能成功实现e-HR。
决策人员要重视
成功实施e-HR，最重要的是，企业决策人员要对人力资源管理工作高度重视。对于人力资源的投入往往是长期效应，其效益的体现不是很明显，如果得不到高层决策人员的支持是不可能得到有效的资源来e化企业的人力资源管理的。
企业的信息工程往往是一把手工程，而人力资源系统又尤为明显。作为企业决策者，最关心的莫过于企业的利润，但企业的利润从何而来?靠企业的员工!一个企业只有将它的员工的个人绩效进行提升并进行有效组织后才能体现为整个企业对外的竞争力，才能更好地提升客户满意度，从而获取更多的利润。
在金蝶，徐少春总裁自身就是人力资源工作最大的推动者，在当年提出了激情管理与数字化结合的管理模式，就先后与合益、翰威特等国际著名管理顾问公司合作，致力于提升企业管理竞争力。这在很大程度上就已经保证了e-HR在金蝶的成功实现。
重视科学管理
现在提到人力资源管理，似乎就要人性化，就是柔性管理，但鉴于中国大部份企业的管理水平和现状，这种管理方式可能言之过早，我们还要重视科学管理工作。
在有了决策者的支持后，我们需要的是沉下来，扎扎实实地做一些基础管理工作。我在实施和调研的过程中发现，很多企业连最基本的岗位分析都没有做好就想要谈股票期权、讲企业文化，这从何而谈?试问，管理者没能明确每一个职位设置的目的、在企业中的作用、它的职责及考核标准，他如何能对任职者进行有效的管理?怎么可能实现e-HR?
金蝶与顾问公司合作从制定战略开始，首先理顺了高层管理人员的思路，再逐层实现组织管理结构，然后做了职位分析，从任职资格到职位评估，耗资数百万元，历时近一年。对金蝶来说这一切都是值得的，它使得整个公司的管理明确化，无论是为管理工作e化的实现，还是更进一步实现企业的管理工作，都可以顺利的实现。在金蝶人力资源系统中的每一个员工都可以通过自己的职位自动确定自己在系统中所拥有的权限和范围，并可获取与之相关的资源。而系统中的人力资源事务也都随之展开：招聘时系统会自动生成用工需求，提供与职位相关的信息，同时可根据任职要求自动过滤应聘人员资料，而培训体系也是基于任职要求和员工职业发展通路建立起来，这也就解决了很多企业管理者想培训却不知如何培训的问题。
找到针对性问题
e-HR工作需要针对企业的实际情况发掘企业自身存在的问题，思考解决方法，明确哪些问题是可以通过数字化方案解决的，哪些问题是需要通过管理方法来进行解决的。
e- HR的实现需要具备两方面的条件：一是企业自身人力资源管理水平的高度，二是企业信息化手段的实现程度。而两者之中人力资源管理水平对现今中国的大多数企业而言更为重要，只有管理水平具有一定高度后信息化的手段才能真正与之结合，从而进入通过信息化的手段提高企业绩效的阶段。
以金蝶为例，像对于应聘资料的筛选这一费时费力的工作是可以通过系统解决的，对于人力资源信息的远程查询和管理也通过Web技术得以解决。而在绩效管理方面就存在一定的难度。这方面的难度就出现在如何建立合理的绩效指标考核体系，并针对不同的工作类型人员设置不同的考核指标及管理方法，主要是在管理方面的问题。金蝶采用的是KPI与平衡记分卡相结合的管理方法，这时系统主要起到了实现管理意图的作用。现在金蝶绩效管理人员可以通过系统设置不同的绩效管理单元，从而实现对不同人员有针对性的考核，在定好绩效考核指标后就可利用目标管理模块进行控制，对于中低层工作人员就可以通过辅助过程控制工具进行业务指导，而中高管理人员就会结合其绩效完成情况实施360度考核，这时系统就会根据每个人员的职位自动指定相关人员，并可将目标绩效考核和360度考核相结合设定权重比例，自动生成综合考评结果。
企业的管理者一定不要以为e-HR是万能的，需要破除企业管理信息化万能论。一些管理者对企业信息化期望过高，会误以为有了一套先进的人资源信息系统后所有的管理问题也就会迎刃而解了。实际上，管理软件之所以有价值，是在于它能将优秀的管理思想和方法通过数字化信息系统与企业自身实际情况相结合从而提升企业的经营水平，但它本身只是一个管理的辅助用具，它所能体现出的效用跟企业的经营管理水平密不可分。
[如何成功实施e-HR?]
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[做用友e-hr实施顾问，有发展前途吗？待遇如何？]
巴斯夫公司的ERP实施始于上世纪80年代末，并与90年代初完成由SAP提供的全套ERP系统。在过去10多年间，公司还对老系统进行了近10次升级，最近一次升级是SAP的R/3 V4.7版。继最初在企业内部应用采购、销售、库存管理、财务管理、设备维护成本管理等模块对企业内部的资源进行优化之后，又陆续引入了供应链管理、客户关系管理、业务商务智能等应用软件。巴斯夫在公司许多环节中成功地应用了SAP的解决方案：应用供应链模块实现在全球的供需平衡，通过电子采购与供应商进行协同，如自动采购，自动补货，应用商业智能模块帮助企业决策。目前，巴斯夫使用ERP的员工总数已超过35，000。
公司简介
美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。美铝日用消费产品包括美铝轮毂(Alcoa wheels)、雷诺膜(Reynolds Wrap )和贝克家用膜(Baco Household Wrap )。其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。美铝在全球43个国家雇员总数达13.1万人。美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于成为道琼斯可持续发展指数成员。美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5个独资、合资企业，员工2,200人。,美铝公司的营业额达到235亿美元。
自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金(Order to cash，OTC)业务流程管理以及需求到付款(Requisition to pay，RTP)业务流程管理。由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求-付款流程模块，这些模块目前包括欧洲、北美、澳大利亚、亚洲和南美州等地的分支机构得到广泛应用。HR模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。
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