下面是小编帮大家整理的看DHL快递如何成功应用CRM（共含4篇），希望对大家的学习与工作有所帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“陈卡卡”一样，积极向本站投稿分享好文章。
作为一家知名快递公司，DHL的网络遍布全球220个国家，向各种客户提供他们所需的物流解决方案，
DHL最早的业务是递送旧金山和夏威夷地区的海运提单。随后慢慢在日本和菲律宾打响了知名度，将公司的物流业务提升到了国际水准。经过多年的发展，DHL最终成为了全球物流行业的龙头之一。
如今，DHL在全球220个国家设立了4,400家分支机构和120,000个网点，并配备了高素质的专业人员。在这些分支机构中，有三分之二是由DHL自己管理经营。因此相比那些外包给第三方的同业竞争者，DHL有显著的优势。在任何国家，只要是DHL的业务能抵达的地方，几乎都有分支机构。这帮助DHL进一步缩短了运输时间，提高了账单处理的效率，也更容易进行货物及包裹追踪。目前，该公司有超过400架飞机来执行快速运输任务，为超过400万的客户提供了高效、可靠的服务。除此之外，DHL也是一个CRM部署的成功案例。
DHL与CRM
鉴于自己的业务范围，DHL需要根据其遍布全球的物流网络来选择一套创新的、具有成本效益的CRM解决方案，向员工提供一种全面的客户视角，帮助他们了解并满足每一位客户的需求。经过多番比较尝试，再加上来自欧洲和亚洲公司的使用反馈，以及评估了解决方案的成本效益与灵活性，DHL最终选择了Salesforce.com的CRM系统作为公司的CRM平台，
这套系统的选择为DHL在CRM方面的长期成功奠定了基础。相比之下，Salesforce.com的解决方案为DHL提供了定制的优势，可以灵活满足客户的需求。而采用其它CRM解决方案则要耗费更多的实施时间。在六个月内，Salesforce.com的解决方案在DHL全球公司中同步安装，并顺利集成到了其它现有系统中，确保了数据控制的集中化。Salesforce的CRM解决方案让DHL进一步缩短了实施时间，专注于客户需求，并持续为DHL的全球化经营贡献力量。
DHL的Partnership CARE计划
DHL所推出的Partnership CARE(Customer Activation ResolutionandEnhancement-客户激活、确定与增进)计划提供了卓越的客户服务。该计划的主要目标是根据各客户公司的需要来提供适合的解决方案，向那些物流要求复杂的客户提供专家支持，并在整个客户关系周期中持续这一流程。在这套计划中，DHL的每一支团队都向客户提供了单一的触点来进行相关服务，因此每一名DHL客户都能获得最全面的支持。PartnershipCARE计划不仅向DHL的客户输送了专业经验，而且还提高了效率、责任、价值与客户满意度。通过这套计划，DHL可以先评估客户的运输要求，然后制定相应的计划，提出能够满足客户需求的最佳运输服务方式，并确保对客户后续要求做出及时响应，让客户轻松访问DHL的运输解决方案。
一直以来，Salesforce的CRM解决方案始终在协助DHL贯彻、实现它的目标，也让该公司成为了CRM部署的一个成功案例。
差强人意的客户关系管理系统
客户关系管理系统已经历了十余载的风雨， 尽管如此，最终用户对CRM系统的可认知让渡价值普遍不太满意。 造成这种现象的根本原因有三个：
1. CRM供应商往往侧重于宣传软件的特性及功能，而对其总体价值则没有做出清楚的表述。
2. 用户高级管理层往往从基础设施部署而非运营和战略角度对待CRM系统实施。
3. 由于无法从运营和战略角度部署CRM系统，用户对CRM的价值认知只停留在技术效率层面上。 只有超越技术和流程效率的层次，用户才能准确地了解该系统的潜力。 也只有这样，软件供应商和用户才能在价值问题上建立有效的共识。
当与用户探讨CRM系统的应用时，软件供应商陈旧而空洞的说辞使其处于非常不利的位置。管理技能的发展没有赶上技术本身的发展步伐。软件供应商根据产品的复杂程度制定价格，但是最终用户却因为不知道如何运用这些功能而对这些产品望而却步。 因此，用户对产品的附加值评价不高。现在正是CRM软件供应商更准确地展示其解决方案的内在价值的时候!这也是高级管理层发挥领导力和推广CRM运营战略的好时机。没有任何一方的通力合作，CRM永远只能处于基础设施的地位，或是作为又一个失败的管理案例。
CRM起源 完美风暴
从技术角度上说，CRM最初是一种软件营销策略。 其理念是建立一种介于客户服务和销售自动化之间的通用数据库。销售自动化软件行业先提出这个理念，并很快在销售自动化、客户服务和现场服务软件供应商中得到一致认同。 每个软件供应商都声称拥有全套的功能。事实上，客户关系管理一词在技术界成了一个双义词。因为在另一条发展轨迹上，在Peppers and Rogers的推动下，“一对一的市场营销”模式逐渐流行并成为CRM系统的一个模块。同时，dot-com时代的到来和通过点击鼠标跟踪客户行为的理念催生了实时市场营销。 随着这股追逐客户数据的热潮而来的是另一个顿悟：现在有大量的数据，但却没有适合的工具来查找可供使用的信息。自从这场“完美风暴”开始，CRM工具就经历了大的飞跃。但是，管理理念却明显滞后于技术的发展。这套新的工具集成了销售、市场营销、客户服务、技术支持帮助台、现场服务、和web设计等功能;并成为与合作伙伴之间的接口。但是，它的内在问题是跨越太多资源和职责。由于大多数企业按职能划分组织架构，这就造成了职能间对有限资源的争夺，以及每种职能对绩效以及CRM的不同观点。因此，CRM过去常常以部门职能为界进行部署，且有不少通过这种方法实施的成功案例。 有限部署的优点在于，从规模和问责制角度说，它更易于管理。但是，CRM真正的作用主要体现在企业层面，
下面的术语表不可能面面俱到;但是，统一术语有助于促进更有效的沟通。从行业观点看，使用宽泛的术语定义有时是必要的。但是，对于最终用户而言，定义不明确可造成预期误差并最终导致项目失败。本文旨在帮助用户企业更好地了解这些需要。抑或是作为对某些CRM软件行业的一个建议——使用对用户没有价值的术语对行业的长远发展不利。
客户管理
从一开始，CRM的定义就五花八门。 由于这个行业是以信息技术为基础的，所以对CRM的定义总是围绕着该技术的功能性展开。 Gartner是第一批有力地论证了下面这个理论的研究机构之一：CRM是一种商业战略，而技术只是使能器。如今，软件行业在这个问题上止步不前：应如何描述这个管理战略? 一些专家把它说成一种竞争优势，而更普遍的说法是以客户为中心的组织机构价值观。
以客户为中心/客户驱动
“以客户为中心”和“客户驱动” 这两个术语以一种委婉的方式建议，企业除了关心自身的需求，应更关注客户的需求。 具体的说就是，企业 • 不应凭主观推断客户的需求; • 应确保满足客户的需求; • 应关注客户的行为; • 应考虑客户对其举措的看法; • 应认识到客户有多种选择。作为价值主张，这些听起来都很有道理。但是，这并不是说高级管理层实施了以客户为中心的战略，企业就会取得成功。那么，这个主张对企业运营的意义是什么? 连普通员工都意识到了各个职能之间的竞争关系，这个战略本来旨在降低风险，但却导致客户的不满。例如，由于退货流程过于繁冗，这可能导致客户改变购物模式和净营业额的下降。创造统一的、有凝聚力的客户体验需要组织变革。说教式推广“以客户为中心”对于团结员工、制造紧迫感、改变现状和消除惰性毫无帮助。
高级管理层的支持
大多数时候，对高级管理层支持的解释是不正确的。 如果高级管理层批准了CRM项目的经费，这是否就代表他们支持这个项目?把CRM项目的成功与高级管理层的支持关联在一起，这就意味着项目成功与实施息息相关。也就是说，如果用户企业在软件选型和系统部署上做得很好，那么成功是有保障的，至少有很高的可能性。但是，现实情况却并非如此。 大多数时候，高级管理层只把CRM实施与技术部署等同对待，认为是首席信息官的职责。当这种情况发生时，项目实施将成效甚微或彻底失败。 如果组织没有任何变化，成效从何而来? 在这里，高级管理层的角色是领袖，而不是拥护者。 CRM实施成功的秘诀是，该应用系统的成功实施表现为多方的精诚合作。这与大多数按职能划分组织结构的企业运营理念是完全相反的。当高级管理层没有发挥领导作用时，项目实施怎么可能取得成功? 对项目负责人的强调是造成与成功有关的误解的一个间接原因。说到这儿，就不得不又要说实施了。 软件供应商希望给用户灌输这样一个概念，即只要采用某些实施方法，就可实现成功的实施。但是，对于最终用户来说，最重要的是变革的结果。这并不完全由实施来决定。因此，从这个角度上说，用户企业需要的一个强有力的项目发起人。他可运用其政治影响力，确保以正确的方式采取正确的措施。
从项目的上线到见到项目的成果，中间还有很多事情要做，
----我对公司基于Notes的客户服务管理系统耿耿于怀很久了。对于非结构化的数据和文档管理，Notes绝对是一把好手。但是，处理起客服管理系统中以结构化数据为主的业务来，Notes就有些力不从心了。从事过关系型数据库开发的我对这个系统怎么看都不顺眼——为什么非要把客户信息和地址从这个数据库拷贝到另外一个数据库?完全可以link过去啊!统计报表怎么这么麻烦?和原来的SQL差别太大了，难道要再从头去学Lotus Scripts不成?
---- 终于，这种情况要改变了。接受过3天正规的客户关系管理理念培训之后，又来了几个老外给我们做Siebel的培训。培训的老外课讲得不错，他的口头禅是 “easy”。的确Siebel用起来很容易，清晰的结构，顺畅的流程，公司、联系人、事件、产品、故障现象、处理方式，一气呵成，丝毫没有Notes那种拖泥带水的感觉。最重要是底层基于我所熟悉的关系型数据库，理解起来可比Notes容易多了。
----可是开始与 Siebel打交道并不顺利，我的ThinkPad电脑好像有点不欢迎新系统的到来，试了多次总是装到一半就死机。后来向总部的专家咨询了一下，被告知新 CRM系统和Thinkpad的一些驱动程序冲突，必须卸掉驱动程序先安Siebel。无奈之下，备份好自己所有的资料，按要求的顺序重新装了一遍系统，才算把Siebel迎娶回家。终于开始用Siebel了。但问题也来了……
----难以承受之慢
---- 也许出于节省成本的考虑，公司没有在本地部署服务器。虽然通过广域网可以连接到亚太区总部的服务器，但是受带宽限制不能一直保持连接，因此采取了使用本地数据文件然后每天定时和服务器进行同步的方式。开始的时候没有感觉，但是短短一个月之后本地数据文件就迅速增加到了上百兆，Siebel的运行速度明显慢了下来，每次同步所需要的时间也是越来越长。而且Notes并没有因为Siebel的到来而退出历史舞台，毕竟电子邮件、文档管理、知识管理系统和OA系统仍然离不开它。同时跑着这两个庞大应用程序，我的Thinkpad有些力不从心了。原来一直争取但迟迟得不到批准的256M内存这次倒是很快就加到了我的笔记本电脑上，但是，慢牛一样的Siebel仍然没有变成快马的迹象，缓慢的同步，缓慢的数据刷新，缓慢的屏幕切换，这一个“慢”字使原来自己脑子中清晰的结构和流程变成了灾难。公司、联系人、事件、产品、故障现象、处理方式，怎么这么多的界面，不能放在一个页面中输入完成吗?这时开始怀念起旧的Notes系统来了，虽然需要做很多拷贝，但是毕竟只在两个窗体中操作，总不至于花这么多的时间等着系统切换和刷新界面，以至于输入一个完整的Case需要几分钟甚至更长。
----事情还不仅如此，从装上的那一天起，就总是隔三差五地收到IT的邮件，要求对Siebel进行升级，每次升级都成为一次对耐心的考验，看看自己的耐性和那个升级的进度条谁能坚持更长的时间。最后自己也记不清升过几次级，只记得 Siebel的版本越来越高，目录越来越大，自己的机器却越来越慢。也许，不久的将来我们就会有自己的本地服务器，并且可以换更快的电脑了。[next]
----数据之战
----Siebel 上线之后没有多久，Notes中原有的数据就要导入到新的系统中来，原来非结构化录入中造成的数据质量问题也一并带了过来，
客户信息输入不标准，中英文混杂无法分开，尤其是作为基础数据的客户公司名称，原来在Notes中存在很多不同形式的录入，导入Siebel中后就出现了同一个客户存在多个记录的问题。最经典的一个例子是大连工商银行，竟然出现包括大连工行、大连市工行、中国工商银行大连分行、大连工商银行分行等在内的十几个名称，如果算上一些拼音和英文的打字错误，同样一个客户竟然在Siebel中拥有几十条甚至上百条记录。问题的原因很简单，在Notes中每次都是重新录入客户名称，每个人有不同的习惯，同一个人在多次录入的时候也可能不同，久而久之，出现大连工商银行这样的情况也属正常。这样的数据质量，显然是不能满足客户关系管理要求的，Siebel本身也没有提供处理这种低质量数据的工具。面对这种情况，公司不得不启动了一个客户数据规范项目，专门请了几个人重新修改并规范从 Notes中导入的数据。面对着过去几年积累的大量数据，每个人都感到任务繁重，但是没有好的基础数据，Siebel的优势就无法发挥，事情必须要做下去。
----一波未平，一波又起。规范导入数据的项目还没有完成，新的数据录入又出问题了。虽然经过了培训，但是 Notes中长期养成的习惯并不是那么容易改变，很多同事在进行新的录入时仍然延续着***惯——先新建一个客户再说，因为在很慢的系统中查询已有的客户远不如从头录入来得快。为了统一每个人的录入习惯，公司制订了完善的录入规范，要求每个员工严格执行。对于一些关键的大客户，比如各大银行、电信公司、国内外各大公司等，专门整理了标准输入名称及其简称列表。洋洋洒洒一大篇，贴在每个人的前面随时备查，保证每个人的录入都是标准名称。开始每次都要查表，后来用多了大家慢慢地总结了自己的一套记忆方法，还是非常有效的。比如四大银行，它们的简称不容易记忆，但是经过大家的演绎之后所有的人都能准确地说出四大银行的简称了：
----中国建设银行 CBC 存不存?
----中国银行 BC 不存!
----中国农业银行 ABC 啊，不存!
----中国工商银行 ICBC 爱存不存!
----苦尽甘来
---- 经历了一番辛苦的投入，基础数据的质量有了明显的提升，我们也开始享受Siebel带来的回报。第一份关于备件二次返修率的汇报就给我们一个大大的惊喜。所谓备件二次返修率，就是维修后的备品备件再次损坏的情况。在Notes中由于其本身的限制，这样的情况不易察觉。而在Siebel中则很容易查到一个备件在一定时间内周转次数的不正常。正常情况下，修复并提供给客户的备件应该在相当长的时间内不会再出现在备件库中。但是我们却发现了一个在半年内周转了4 次的备件，这意味着有4个客户在原来的设备损坏后一两个月甚至更短的时间内因为换成了这个备件而再次损坏，由此带来的直接损失是4次无效的服务支出，间接损失更大。短时间内的重复维修给客户造成了很坏的印象，失去了客户乃至其周围所有朋友对公司产品质量的信任。无论是直接损失还是间损失都几倍甚至几十倍于备件的价值，如果仍然没有发现，这个早该报废的备件肯定会造成更大的损失。除此之外，Siebel中同一客户的所有服务记录都统一在一个名称之下后，使我们对客户的跟踪服务更加容易，可以为客户提供更加体贴的服务。同时，长期以来无法解决的经销商通过各种手段骗取保修期内免费服务的情况也因为逐步完善的数据记录而开始慢慢得到解决。
----Siebel上线对我们来讲不是最困难的，那只是CRM的开始。虽然前期的投入已经尝到了一点点甜头，但是我们后面要做的事情仍然很多。
序言：
最近以来，在许多商学院的课堂上（包括长江、中欧、清华等），出现了一个新的case教材，那就是PPG，PPG不到两年的闪电式成功，把营销观念上的看似不可能变成了现实，值得研究。特别是对一个定位于休闲男衬衫的品牌来说，尤其值得分析关注。
根据资料显示，中国第一的男衬品牌是YONGER，每天销售量大约在13，200件，拥有纺织工业城500亩，纺织投资10个亿，零售点1400多个。据悉，YONGER在2006年仅渠道投资一项就达0.35亿。
往往人们在各个领域都是只知其一、不知其二；只知道第一名是谁，不知道第二名是谁。许多人在问，男衬领域的第一是雅戈尔，那第二是谁？有人说是七匹狼，有人说是杉杉，也有人说是邦威，对吗？都不对，第二名是PPG。
PPG，中文名字翻译成批批吉，是一家成立时间不到2年的公司，只做男衬衫。它卖的衬衫的价格一般都要比同等定位和质量的其他竞争品牌几乎低一半，价格平均为150元。员工总数不到500人，没有自己的厂房和生产线，没有自己的商店和专卖店，只有3个存放用于临时补给原料的小仓库，一个大约200席的电话call center呼叫中心，这样的规模，在服装行业的制造商中，百分之百属于小公司。但是，就是这样一个小公司、新公司PPG，现在每天可以在全国卖出10，000件男衬衫，2007年的销售收入，有望达到10亿人民币,有参考消息说其2007年上半年的净利高达0.5个亿。
正好笔者在研究长尾理论（参考：沈宗南、张京宏 《蓝海战略若干问题研究》，《世新期刊》，上海世新进修学院教学试验研究所，2007年08月刊）相关模型的时候，联想到了PPG的成功，实际上是长尾理论和营销策划综合运用的成功典范。因此，笔者在这里想通过PGG的产品定位、定价策略、促销策略、渠道策略等4P要素的组合运用进行分析，以期给读者相应的启发和参考，
一、 PPG的产品定位策略
从战略层的高度进行分析的话，PPG的战略定位是弱者战略（参考：《蓝彻斯特战略在中国》基本篇，上海交通大学出版社，2007版，下册，第一章），弱者战略的特点是一点集中主义，PPG把能力和注意力集中于一点：休闲男衬，不涉及其余。在军事战略上，一点集中主义也是以弱胜强、出奇制胜的法宝之一。
在产品定位这一方面，我们可以思考思考麦考琳，产品种类繁多，琳琅满目，烧钱烧了4500万，结果如何，大家有目共睹。如此和PPG单一产品定位进行比较的话，不难引发人们的思考。
二、 PPG的定价策略
PPG的定价策略是围绕市场策划和品牌建设进行的，面似无序，实际很有规律。现在列举如下：
1． 定价在99元和130元之间的产品系列，其定价目的是走批量。批量的目的可以提高市场占有率和品牌知名度，进而提高品牌价值和竞争力。
2． 定价在140-220之间的产品系列，其定价目的是走利润，求的是利润和效益。
3． 定价在230元以上的产品系列，其定价目的是建设直接的品牌形象和品牌影响力。
从STP角度分析，其进行了细分市场方面的再次细分。
关于作者：
张京宏：早年毕业于杨虎城将军创办的尧山中学.后读于中国矿业大学，获法学学士学位。毕业后在人民法院刑事审判庭、民事审判庭、执行局等工作多年，下海从商后历任中外合资企业部门主管、项目经理、副总经理、总经理、董事长等职。现担任上海威贞实业有限公司首席PMI项目策划师，并兼任多家公司的高级资深顾问。查看张京宏详细介绍 浏览张京宏所有文章 进入张京宏的博客
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