下面就是小编给大家带来的CRM项目成功的关键的一点是实现“统一视野”（共含7篇），希望大家喜欢，可以帮助到有需要的朋友!同时，但愿您也能像本文投稿人“平淡生活7788”一样，积极向本站投稿分享好文章。
在欧美，过去很多银行所提供的服务几乎是相同或相似的，其业务同质化倾向一度非常严重，但经过多年的发展，市场发生了明显的变化，部分银行成了市场上的赢家，而另一部分却沉寂了。
“这些最终得以脱颖而出的银行，有一个共同之处，就是其把客户细分为不同的领域，然后针对各个领域提供不同的服务，并基于这种细分市场，制定非常明晰的战略和业务运作模型。但仅此还远远不够，对他们来说，制定战略只是其整体工作中的一小部分，而80% 的工作都需要具体的执行才能达到目标。” 埃森哲组织发展部门的合伙人Piercarlo Gera认为。
金融业客户管理面临细化挑战
客户细分一般分为“组织机构的细分”和“市场营销的细分”两部分。
金融机构进行客户细分的目的，在于保证其对销售人员的投入低于营销成本。对于银行来说，为某个特定客户群服务需要投入多少资源，究竟能为其提供多少服务，银行又能从中取得多少收益等，这些信息都可以从内部指导银行对其客户进行细分。比如，某个客户经理需要与某客户进行2个小时的会晤，那么在这段时间内，如果该客户经理能打4个电话，然后推算每个电话需要花费多少时间，该客户经理在这段时间最多能为多少客户提供服务?
这样估算出来一个数字，如果估算的结果对银行有利，然后这个客户经理就可以为这类客户服务，因此对客户进行合理细分反过来可以帮助银行对其组织机构进行细分。
从市场营销角度来看，各银行会采用不同的渠道、不同的互动方式进行营销。比如，按照年龄细分，把客户分为12岁～18岁、18岁～20岁、28岁～60岁、 60岁以上的老年人等几个群体。而28岁～60岁的群体又可细分为金牌客户、银牌客户和铜牌客户。很明显，对银行来说，这个群体的价值最高。
西班牙的一家银行通过收入和年龄两个纬度对客户加以细分。整个银行从最高层的行长到下面的员工都清楚该客户所在的等级。从市场营销的角度来说，各家银行对此采用的方法不尽相同，但对聪明的经理人来说，市场营销的细分要尽量简单。这样可以使分支机构的工作人员能够顺畅地与客户进行互动;反之，如果客户细分得过于复杂，员工就会感到迷惑，甚至最终造成总行及分支机构的工作人员在经营上发生混乱，这样不但产生不了更多的收入，反而会使细分失败。
把客户细化贯彻到底
在整体的CRM变革管理过程中，金融机构内部从上到下的所有相关人员都应参与进来。在很多情况下，总行的想法或思路必须要与分支机构的部门负责人进行沟通，分支机构的部门负责人也必须要与其一线销售人员进行沟通，而且这种沟通应该非常清晰。为此，金融机构内部必须要有相应的激励机制来促成这种沟通，从而加速金融机构内部完成变革管理。
埃森哲曾提出对CRM的另外一种表述，就是使企业最终实现“有机成长”，这会涉及到三个不同的维度。金融机构在推动有机成长和CRM应用的过程中，必须同时考虑将市场营销、IT和人力资源三个方面进行有机整合。也就是说，在任何行动中都要考虑其他两个方面对另一方面工作的影响。
更重要的是，金融机构每隔三四个月都需要对这三个方面进行评估，考察其效果如何，是否出现了问题。这样做的一个最重要原因是，金融机构应该知道在整个过程中，自己的投资究竟产生了怎样的效果，即使是在投资的第一年，投资者也应该对投入和产出进行分析，而不能只单纯投入而不顾效果。
如果在市场营销、IT和人力资源三个方面出现不平衡的话，将会导致整个CRM项目实施的不平衡，进而有可能会导致项目实施的最终失败。CRM工具的成功安装并不是企业的目的，通过这一工具实现市场营销的成功才是最终目的。国内很多金融机构的误区之一，在于他们往往只关注安装CRM工具的过程，而并没有真正将CRM工具与实际业务相结合，这必然会使效果大打折扣，
银行总行应该负责控制整个客户分类的进程。Gera强烈建议由部分来自分支机构的人员参与其中，其目的是使CRM最终也能够在分支机构中顺利实施。总行的任务是对客户进行区分，并保证分支机构的人员将这种区分结果合理反馈到总行。
比如，尽管目前有些客户还不是一个有价值的客户，但其仍可能是潜在客户，所以也应该作为CRM特别关注的客户群之一。分支机构的人员如果能够将实际情况准确、及时地反馈到总行，让总行进行调整和安排，就能够保证科学合理地进行客户划分，从而保证成功的实施。
确立“心理里程碑”
目前，全球各大银行都已引进了CRM系统，其中不少取得了成功，但也有很多失败案例。
Gera 分析，很多CRM项目的失败原因有三点：第一，银行内部或其部分分支机构对整个CRM目标没有很清晰的认同，也就是说，银行的内部员工或相关的CRM人员没有按照CRM所规范的行为去完成动作;第二，很多CRM项目过多地依赖于IT而不是业务。埃森哲的一些优秀银行客户的成功经验表明，这些银行最终能够成功的一个关键的因素是，其把业务、技术和人员三个方面整合在一起，来共同推动整个CRM项目的发展;第三、很多金融机构事先没有定义好其CRM建设的阶段性成果和进度里程碑，导致了CRM项目最终失败。
因为，整个CRM项目的实施可能会持续2～3年，因此，每过一段时间设立一些项目实施的里程碑式成果至关重要。否则如果在前半年或前1年时间内，企业根本看不到CRM建设的阶段性成果，就会产生一些心理上动摇，从而导致项目实施风险。
Gera分析，CRM项目成功的最关键的一点是，银行必须实现“全行统一视野” ，也就是说，要保证同一个客户在该金融机构内部的信息一致。目前，包括德意志银行在内的一些著名银行都已经实现了“单一客户视野”。第二个成功因素是，在内部人员的CRM行为上取得成功。比如把很多与CRM相关的人员与客户的沟通行为与一些工具加以整合，使其整个行为都能够与应用紧密结合。
这里需要强调的是，银行内部员工必须知道如何利用一些已有的工具。在做CRM市场分析时，埃森哲曾提出过“市场营销工厂”这个概念。“市场营销工厂”可以将所有与市场相关的功能和工具整合在一起，为客户提供更好的市场营销活动。
西班牙第七大银行便在其内部员工行为规范方面做得非常好。这家银行建立了“市场引擎”，或者叫“CRM引擎”以后，每周能产生24000个潜在的销售机会。其内部机制保证销售人员必须靠CRM引擎里的一些工具来获得自己的客户，否则，即使销售成功，也不能得到绩效奖金。这家银行强调的是激励机制，希望内部员工的行为与其CRM系统能够紧密地结合在一起。
另外，不同的渠道需要统一分享客户关系管理信息，包括呼叫中心和互联网里的信息都能够被很好地集成在一起。比如，客户通过呼叫中心寻求服务，那么呼叫中心就能够给该客户安排某一位客户经理或销售经理，在某一个时间段与这个客户进行沟通。而之所以能够作出这样的安排，便是依靠呼叫中心的系统预先了解该客户经理的整个日常安排，以完成销售机会的相互转移。对CRM软件工具的选择，必须基于企业有清晰的业务模型和明确的实施方法基础上。
Gera 强调，在进行CRM项目建设时，企业应该优先考虑如何通过规范金融机构内部相关人员的行为来推动CRM;其次，还要考虑如何在不同的时间段达到不同的效果，分阶段地实现项目目标;再次，金融行业的最大特点是其必须通过分支机构来吸引客户和发现潜在客户，并开展具体业务。
因此，如何在分支机构实现CRM的转型，把分支机构变成以客户为导向的机构或者组织非常关键。一般而言，没有任何一家软件公司能够满足客户提出的所有要求。因此，金融企业在做CRM之前，首先要搞清自己的目标是什么、到底有什么需求、能够借业务管理分析的方法来完成哪些事情，最后再考虑该选怎样的软件。
在多个行业中，许多企业已经将客户关系管理设立为商业变革和技术革新的优先目标，Aberdeen研究机构认为CRM市场在可以达到142.5亿美元。当前，企业正处于向着以客户为中心的方向演变的不同阶段。
有一些先行者已经成功实施CRM解决方案，而且创造了全新的、有效的收入增长机会，而同时，另外一些正在努力追赶，陷入了盲目的技术方案实施，期望技术可以完成优化客户价值的承诺。来自Giga信息中心的报告显示:因为没有充分和按部就班的计划，至少会有70%的CRM实施项目会失败。
在过去的六年里，我已经在通信业、金融服务业、高科技制造业主导了多个CRM项目，我发现在CRM项目开始之前有一些关键要素，可以提高成功的可能性。本文的目的在于提供一个CRM项目成功的框架。无论你正处于计划和实施你的CRM哪个阶段上，本文将有助于你建立“里程碑”，然后采用必须的步骤，走向成功的CRM实施。
明确CRM的目标
企业在建设CRM时应该具有非常明确的商业目标，这只能在详细考虑之后获得并以文档形式具体表现。这是一个找到难点并从中寻求答案的过程。如:最大的价值是否在实施销售自动化解决方案中?是否应该采用一套可靠的呼叫中心?服务部门是否需要提高他们的服务效率?竞争对手是否正以有效CRM的策略蚕食你的市场份额?在电子商务的时代你是否想以预见性的方式向“ 以客户为中心”的商业模式过渡?CRM应用是否会为企业创建一个与客户接触的“门户”?CRM中的伙伴关系管理是怎样的?无线集成的移动办公对企业是否有意义?这还只是一些在CRM目标成型之前需要回答的问题，这要求深思熟虑，并得到客观的内部运营能力分析，以及外部挑战分析，这样思考之后才能得到一个明确，组织需要的CRM远景。
虽然建立明确的CRM的目标是一个较大的挑战，这仅仅是将要面对的系列挑战中的第一个而已。让整个组织达成统一的认识是这个阶段对项目的未来至关重要的一点。我的客户中有一家高科技制造公司，在项目早期就很清楚地界定了CRM的目标，但达成公司统一认识的过程就很困难，因为项目主要参与人都不能认同目标的优先级，最终项目启动延迟了三个月。而一等项目启动，市场部与信息技术部的磨擦又继续迟滞了项目的进展，而此时，竞争对手却蚕食了他们的市场份额。最终利用了不少公司行政手段才克服了众多障碍，使项目通向了成功。
一旦你成功的确定了CRM的目标，就会有更多的问题被提出。公司的其他人是否认同这个CRM远景?CRM目标是否与公司发展战略同步?如果没有，差距在哪里，对高层战略会产生哪些影响?底层应用人员对这一目标接受到了什么程度?高层人员对这一目标接受到了什么程度?再一次提醒，可以提出的问题很多，而答案并不总让人感到振奋，但是，一定要问这些问题，这是十分关键的。这样就可以进行总体的实施准备性评估，了解现实状况，并且知道整个组织是否已经准备好。
类似上述的演习将有助于你剖析现存的商业目标并确定新的商业目标。这将帮助你列出核心商业目标的名单，这一名单是你实施CRM项目的基础。以书面形式将这些商业目标记录下来，并且一定要清楚地陈述它们，总结未来的推进过程和能够预期的收效。这种结论性的文档将对实施前、实施进程中和实施后期保障有着极大的指导意义。在实施之前，这可以作为一个启动总结文件，将底层和高层的认同锁定。实施之后，这可以作为衡量项目成功与否的一部分。
确保CRM项目的实施得到高层支持
一项针对十几个项目经理的调查发现，无论是什么项目，缺乏有效的高层支持都是最主要的风险因素。一个CRM项目如果要实施成功，也必须得到企业中主要执行经理的支持和认同。高层支持能够确保各级应用人员都能深入项目，保证项目的实施效果。没有了高层支持，还会引发其他的项目风险因素。因此，保证CRM项目所涉及的部门高层都可以提供支持是至关重要的。比如:实施SFA，执行支持者就应该是有远见的销售和信息技术人员。他们将会启动项目并公开表示支持以实现项目最终目标。他们也会演示商业案例，向各个应用小组的关键人员说明项目的原动力和最终目标，这些用户会与其他应用人员交流预期的实施效果，说明组织的领导已经要求项目必须成功，这样所有的用户都在正确的位置上来确保将在项目中精诚合作。
当项目费用超支的时候，高层认同是尤为重要的。在一个$200亿的庞大的金融服务机构，一个长达12个月的CRM项目超出了预算。因为项目小组在项目启动时已经锁定了高层对项目的最终效果的认同，他们从CIO那里获得了补充资金，最终项目成功了。没有高层支持，这个项目有可能半途而废。
确保高层的支持是一件易说而不易行的事，并没有什么独一无二的有效绝招。每个公司都有自己的企业文化，需要按照这个企业的惯例采用一些客户化的策略来确保高层的支持。这有可能带点公司行政手段，也可能意味着要超越一些旧有的框架，以各种方式量化指标创造性地推售你的观点，例如增加了百分比的客户保有率，或缩短了N天的销售周期。或者，这也可能是画出一个价值树，标明关键高层人员在其中的地位，一项成功的项目可以如何影响他们的奖金。如果企业的领导者非常清楚地知道CRM远景，那么这一目标可以更容易地渗透到其他层面，并获得认同。一旦你获得了高层支持，你就为成功奠定了坚实的基础，并已经赢得了一场主要战役，你也正在获得整场战斗的胜利的途中。[next]
商业流程推动CRM的实施效果
CRM是一项为了建立“以客户为中心”的组织而采取的商业流程改进，技术只是一种实现手段。因此，一定要确保在优化商业流程与采用软件中寻求最佳的平衡点。同样，要利用CRM实施的机会来减少那些不能提升客户体验的不佳流程。众所周知，近几年来虽然在CRM方面的投资大幅增长，但客户满意度还在下降，这其中有一部分原因是组织只是将现有系统替换成新系统(整个流程保持不变)或者只是将现有的流程实现了自动化。实施新的功能改进后的CRM软件并不能保证客户体验的改善，因此，请利用CRM 实施的机会来重新评估市场、销售和服务的流程、明确所有的客户接触点，无论这些接触是从哪些渠道进行，并且将精力集中在提升关系和优化每一个接触点上，以获得最大的客户价值。
实施CRM的一种风险表现在技术推动取代了商业流程推动，盲目地追求“客户的全企业视角”，夸大理解复杂的客户信息具有的无限潜力。虽然这些思想都有正确的地方，它也可能偏移了企业的独特的商业需求，这些需求可以增加近期的可见的价值，并直接影响利润。为了最大限度地得到CRM投资回报，需要自始至终地保持对商业目标的关注。这些目标应当是非常明晰的，而且衡量成功的指标应当在实施之前就确定。例如，如果你要实施一个销售自动化的解决方案，仅仅说“增加每个销售代表的创收”是不够的，应当有一些更量化的指标。
一个企业的CRM实施方法也同样会受到其所在行业的影响。许多系统供应商都正在或已经开发出有行业特点的CRM应用方案，然而，多数情况下，这些应用大多是一些在系统提供商的基础软件功能上增加一些有行业特征的“化妆”，
不同的系统供应商所提供的包容在软件中的行业最佳应用有着很大的不同。系统供应商可以宣称他们已经树立的CRM典型，已经和本行业的最佳应用相结合，却常常使他们的用户陷入技术为中心的实施困境中。有一个单一的从盒子中拿出来就可以应用的软件就能够满足你的所有CRM目标，这种可能性不大。一定程度的客户化总是必须的。
“以技术为中心”的CRM实施的另一风险在于改变企业多年来形成的精良的特定的商业模式以适应软件所能提供的功能。要降低这种风险，在实施的设计和分析阶段，需要详细的差距分析，这种分析应当包括当前及未来的流程。这种分析会有助于保留有效的流程并抛弃一些无效率的流程，它同时也包含了提升未来流程和采用软件包含的最佳行业功能。
明智地选择技术合作伙伴
有至少500家以上的CRM提供商在市场上提供“最适合”的产品，这对企业来说，寻找到一家“最适合”自己的产品，的确是一种挑战，但也是一种机会。只有很少的幸运的企业能够找到一款真正适合他们需要的直接可用的产品。更可能的情况是，你必须坐下来，听完大量的产品演示汇报，在软件的细节方面来考验供应商。
可能会有一些提供商能够证明他们的软件是灵活的，可以轻易地根据商业需要进行客户化来适应商业需求。另外一些供应商则会提供有限度的客户化功能，但都会避而不谈良好的并易于扩展的行业应用方案。在升级方面，前者往往比后者更加困难，这更证明了其实并没有什么绝对好的方法来处理客户化问题。特点、功能、限制会因产品的不同而大相径庭。
始终关注你的商业目标，用这些标准来判断层出不穷的产品，选择那些最能充分满足这些目标的数据模型。清醒地认识到CRM实施中的客户化部分。因为这些部分有时会花费软件本身价值的5-10倍。要求提供商提供行业参考案例，从那些类似于你的企业中找到需要多少客户化。如果在这些工作都尽职地完成之后，你发现繁杂的客户化工作是不可避免的，那么就需要关注那些能够提供可靠的客户化能力得产品，不要选择需要多次升级的道路。
同样，一定要选择那些会持续支持你几年的技术合作伙伴。 CRM软件行业正在快速合并的过程中。收购厂商有时会中止对已经收购的厂商的方案的支持。这会增加CRM应用的中期风险。如果你放弃寻找一个现成产品，那么一定要选择一家被客观证明具有实力的系统集成商了。这也会面临挑战，因为在系统集成商和软件提供商之间有着复杂的联盟策略。这样联盟关系有时会影响集成商，使它们成为了某个供应商的销售渠道。更有甚者，系统集成商有时会把在选择软件供应商作为通向一个更大的、更有利润的实施合约的起点，这会使他们的客观性模糊起来。
利用项目管理的最佳实践经验，你可以增加获得不包含偏见的产品推荐的胜算。把项目实施分成多个步骤。例如，步骤可能包括战略设计、需求定义、选择供应商、实施、培训和实施后支持。然后为每个阶段制定独立的、客观的系统集成方案。即使有些系统集成商可能看起来在每一个阶段上都具有较强的竞争实力，你会发现在每个领域中都一定存在着已建立的领导厂商。[next]
组建精英的项目实施小组
这个要求说起来容易做起来难，CRM实施最主要的要求是有足够的人员以确保所有的任务和要求能按时完成并精确地执行到细节。然而，一般情况下，你能够具有所有的让实施成功的现成的专家经验几乎是不可能的。一个典型的CRM实施团队需要有项目经理、主要业务专家、应用和技术小组负责人、应用和技术分析员、开发人员、技术架构负责人、数据库管理员、培训和支持人员。不同的人员在实施的不同阶段介入，每个角色所需要的人手则因实施规模而异。那么，如何确定你具有适合的各类专家并安排了相应的角色?首先为每个角色确定关键的技能档案，从你的系统集成商那里获得足够的承诺，他们将派出可以匹配或超过这些要求的项目成员。技能档案可能涵盖广泛，有项目管理能力、过程控制能力、技术能力和变革管理能力。还可能包括某些专门的要求，例如获得过证书，有行业经验、产品经验和以前的项目经历。最理想的情况时你应当以标准的“请求服务表格”来填写，这样就可以从不同的系统集成商处轻易地对比各个实施人员。这可以看出那个系统集成商将最好的人员提供给了本次实施。
在提出方案时，系统集成商推出他们的专家，而在真正实施期间却派出一些稚手，这是一件可怕的事。他们推脱的借口是，实际上他们无法精确地预测在你的CRM项目周期的每个阶段所需要的资源。如果你能够为每一个特定的角色设立技能档案，并且按照这样的要求填写“服务请求单”，那么你为每个角色争取到有经验的项目成员的胜算会增加不少。
你的企业中某些关键的内部人员必须要全部地整时地投入到项目中。主要业务专家是一个好例子。他们每日的业务操作对企业来说固然重要，但是他们以全时参与项目的优先级可能应当更高。如果你只选择那些部分参与项目的人员，就要准备好问题解决可能会延期，项目的未来也不一定能得到保证。结果是这将影响总体的项目时间表和项目成果的质量。
项目小组的人员变动有时会对大型CRM实施产生很大的风险。如果人员变动在早期，新成员的加入不会有什么太大的影响，但随着项目实施的开展，人员变动的影响就会加剧。离开的小组成员会带走有价值的信息，例如新系统如何工作，或者为什么对于要决定这样的流程设计和系统设置。项目的整体质量也可能被不直接参与项目的人员拉入疑问之中。接替的项目小组成员往往要面临严峻的学习曲线，在承担项目报告的责任方面也会发生困难。所有这些因素都对实施产生负面影响。
为了将项目成员变动的风险降至最低，最好的做法就是对关键的项目小组成员提供特别的奖励。这些奖励可能多种多样，依据公司的文化和项目时长而各不相同。关键的项目小组成员可能获得期权，项目奖金或外出旅游。无论是哪种奖励，都必须足够可以减少项目成员的流动。另外，需要在项目的早期就设立相当的知识共享方式。
如果要在多个地点实施CRM解决方案，人员的增加，他们之间的交流不畅，都很可能会影响到项目交付的质量和进展。虽然项目经理可能希望在实施的全过程中都将所有小组成员集中在一地，但有时，这是不可能的。但是，交流不应当因此而受到影响。项目经理应当在实施初期就建立起覆盖所有方面的交流计划和程式。项目小组成员在热身的时候就应当了解交流计划，并受到鼓励在项目全过程中利用和执行这些交流方法。
有效地管理组织转变
CRM项目的实施一定会带来给企业带来许多变化。有时甚至需要建立新的结构。你的销售人员有可能会抵触新的销售自动化方案。你的服务组织可能会难以摆脱旧系统的工作模式。奖励机制有时会被改变。最终用户接受新系统的培训等等。变革管理在一个相对广泛地范围内引入这些变化，而且是以一种积极的态度。目的是从实施前的状态向实施后状态以一种有计划的有序的方式进行转变。
变革管理常常被看作为“软性”行为而被忽略。但请不要犯这个错误，再如何强调有效的变革管理对你的CRM实施的重要性都不过分。向所有的人通报CRM的带来的收效将会得到大家的合作和接受。将他们的认同确定下来。
例如，在一家入围财富500强的制造企业中进行销售自动化工程时，该公司的销售人员听说了业务流程的变化和相伴的新软件的时候产生了抵触。听到这些，该企业的销售执行副总给每一位销售经理打了电话，随后向所有销售人员发出电子邮件，向他们保证新的软件可以使他们获得更好的业绩，也就意味着更高的提成。在项目的后期，他们有机会可以看到试用版本，因此认同了这位副总的话。结果，销售人员高兴地接受了新的方法。
CRM实施初期当然需要考虑最终用户以确保CRM方案符合他们的需要并能提高他们的效率。向他们提供强有力的培训、评估奖励和团队结构都能使他们平滑过渡到新的流程中。根本点在于，一定要认真对待变革管理，否则这会在各个领域中挫伤已经取得的工作成效。
A旅游公司专门为企业服务，他们服务的主要内容就是安排企业的春秋游工作，以及为其提供一些野外拓展训练，基本上不为散户服务。这种服务模式，让他们的CRM系统更加具有针对性。经过几个月的项目实施，这家旅游公司的CRM系统也如期的上线了。笔者向他们强调了后续工作的重要性，并交待了他们该如何做。
我们都知道，CRM项目上线后并不代表这个项目已经成功结束。对项目进行善后仍然是一场重头戏。
CRM项目的善后好习惯
A旅游公司听取了我们的意见，因此，在项目结束之后，仍然每半个月开一次CRM项目的专项会议，专门讨论CRM系统使用过程中遇到的问题，并商讨在后期该如何预防。前段时间我旁听了他们的会议：在会议上，项目管理员回顾了在上半个月中在CRM系统使用过程中遇到的一些问题;也对一些员工不按照CRM系统的要求来操作的行为做了批评。提出问题之后，还讨论了在CRM系统中的解决之道，并在会议后进行了相关的培训。
在A公司，每个新员工要接受一个月到三个月的培训。在这个培训的过程中，除了要培训相关的业务知识外，CRM系统的理念与操作培训也是一项非常重要的内容。
最让我欣慰的就是，他们对于CRM操作采取了上岗证制度。也就是说，每个使用CRM系统的员工，必须要经过考试。只有考核及格之后，他们才拥有CRM系统的帐号与密码，才能够对CRM系统进行相关的操作。
经验一：定时进行总结。
失败不是成功之母，总结才是成功之母。在项目后续的完善过程中，学会对系统使用过程中的问题进行及时的总结，只有如此，系统才会日益的完善。A公司在项目上线后的总结工作就做得非常的好，不仅把问题找了出来，而且还结合系统想出了一些预防措施，防止下次问题再次发生。
经验二：重视员工的培训。
新员工的流动，对于企业来说，是一件再频繁不过的事情，特别是旅游企业，这种情况更多。但是，企业上了CRM系统之后，若员工的离职，走的不仅仅是这个人，他带走的还有CRM使用方面的经验。而CRM系统又恰恰是一个相互连贯的系统，前面一个动作出现一点失误的话，对后续的作业会有比较大的影响，
所以，以前没有接触过CRM系统的员工，来接替原由的老员工，则在CRM系统操作准确性上，得不到保证。
这家旅游企业明显注意到了这一点，非常重视新员工的培训工作，还对员工执行了上岗证制度。通过这些措施，就可以非常明显的降低新员工在CRM系统操作过程中发生失误的几率，从而提高了系统运作的稳定性。
另外，A公司在员工培训的过程中，所涉及的范围也比较广阔，在针对岗位进行培训的同时，还要求员工能够跑完整套流程，从而加深了他们对于系统之间相互配合的认识。
后续工作有待完善
虽然已经做得很不错，但笔者也发现A公司存在一些不足之处：
在理想的状态下，当有员工不按照标准流程来办事的话，应该给予一定的处罚;而当员工遇到问题提出了一个改善的意见时，就应该给予奖励。可惜的是，这些奖惩没有在员工的绩效考核中体现出来。
而且A公司虽然在员工培训方面做得不错，特别是上岗证制度，有效保障了培训的效果。但是，可惜的是，还有一些细节问题没有注意。
一是没有对流程进行培训。培训资料中只包括系统中操作的步骤，而没有显示实际的管理流程，如此培训的话，很难让员工养成标准化作业的习惯。
二是培训的资料比较老。A公司每半个月都要进行一次总结会议，在会议上会调整一些系统作业，也会制订出一些新的流程。但是这些内容都没有在培训资料中加以体现。如此的话，新员工在接替老员工的位置之后，很可能再次犯他们类似的错误，从而让企业重复的交学费。
因此，对于后续的完善工作，笔者还有两个建议：
一是要把CRM系统的操作跟企业的其他管理一样，放入到企业员工的绩效考核中去。CRM软件虽然是一个管理工具，可是，要是没有一个考核体系的话，光凭培训与制度，仍然很难持续的完善。若企业要长期使用CRM系统，而且想越用越好的话，则还是建议企业，在绩效考核体系中，加入CRM系统的相关内容。
二是要考虑进行一些反向思维的教育。如我们在培训的过程中，可能经常以肯定的语气，如这个该怎么怎么做，不能怎么怎么做等等。其实，这么培训的效果是一般般的。我们在后续的培训中，因为时间比较充足，所以，可以设置一些疑问。如“订单变更如果不及时下会出现什么问题?”、“客户投诉处理完毕后不再系统中体现会对其他作业有什么影响?”、“为什么客户要求的变更没有及时反映到具体的执行人员?”等等。根据企业遇到过的实际问题，在培训的时候，设置一些疑问，让员工自己去寻找答案，这对于提高员工系统操作的准确率、了解系统之间相互配合的重要性、了解系统作业承前启后的特性，具有非常明显的作用。
真正让我吃惊的是，到底是哪些因素在造就创业公司能否成功，我很高兴和大家分享一些发现。
我相信，“创业”是你能做的让世界变得更美好的最伟大方式之一，如果你把一群人用正确的股权激励方式组织起来，你可以以前所未有的力量释放人的潜能，让他们做到原本不可思议的事。
既然创业组织这么伟大，为什么他们中绝大部分都会失败?我想搞清楚这个问题，是因为我12岁就开始创业。当时，我在初中学校的公交车站卖糖果;到了高中，我开始自己做太阳能设备;大学时，我又做扬声器。
而当我大学毕业，我开始创建软件公司，然后大概是在20xx年前，我创立了Idealab，之后二十年，Idealab共产生过100多家公司，其中很多获得成功，也有很多失败得很难看，我们从这些失败中学到了很多。
到底哪五个因素影响着创业成败
让我们回到正题。我觉得影响我刚才那个疑问的，有以下五点：
第一，是创业公司的“想法”。
我过去曾认为“想法”就是一切，我把我公司命名为“IdeaLab”，就是因为我非常崇敬一声“啊哈”想出想法的那一瞬间。
但过了段时间，当我有所成长，我开始觉得，也许“团队、执行力、适应能力/灵活性”，要比“想法”重要得多。
我其实从没想过我会在TED台引用拳击手泰森的话，但他曾说，“每个人对一件事都有计划，直到他们脸上挨了一拳。”这句话用来比拟商业，真是再恰当不过。
一个团队的执行力，很大程度体现在：它适应客户打在他脸上拳头的能力，客户是真正的现实主义，这也是为什么我后来觉得，团队可能是最重要因素的原因。
再接着，我开始关注“商业模式”：
这个公司是不是有非常清楚的客户收入模式?商业模式的重要度突然在我脑海中上升，我觉得它可能是影响一个创业公司成功或失败的最重要因素。
再接着，到了第四阶段，我注意到“融资”。有时公司会面临资金紧缺压力，也许这是最关键因素?
然后，当然，再下一个阶段，是“时机”。这个想法是不是太前卫，世界其实还没准备好呢?你是不是比别人提前了，以至不得不教育市场?或者说，“时机”正好?还是已经太晚，现在已有很多竞争对手?
原来，最重要的居然是时机
所以，当我思考大量公司，我一直非常仔细考量这五大因素。我大概看了IdeaLab的100个公司，以及100个非IdeaLab公司，希望能获得一些科学性的答案。首先，在Idealab公司中，我找了五家最成功公司，分别是：Citysearch、CarsDirect、GoTo、NetZero和Tickets.com，他们都是价值十亿美元级别的公司;
然后，我又在IdeaLab里挑了五家最不成功的公司，分别是：Z.com、Insider Pages、MyLife、DesktopFactory、Peoplelink，我们曾对他们期望很高，但他们不成功。
然后，我试着按规模对他们进行打分，再根据分数进行排序;接着，我又在非Idealab公司中挑了像Airbn、Instagram、Uber、Youtube和LinkedIn这样世界范围内都极其成功的公司，以及一些失败得也非常恐怖的公司，比如Webvan、Kozmo、Pers.con Flooz和Friendster。
后面这些公司，基本都拥有大量资金，某种程度上，甚至有自己商业模式，但都没成功。我想从中了解成功和失败的关键因素，结果让我大吃一惊。
排在首位的最重要东西是：时机。将成功和失败公司的差异进行比较，时机因素占到了42%;第二，是团队和执行力;想法的可辨性(Differentiability)和独特性则排在第三。
当然，这个结论不绝对权威，也不是说“想法”不重要，但它确实让我感到吃惊，想法原来不排在首位，有时一个恰当的时机更为重要。
而排名最后两个，分别是商业模式和融资，这对我Make Sense。商业模式没那么重要，可能是因为最开始创业时可以没商业模式，如果用户对你创造出来的东西有需求，你可以发展后再慢慢加入商业模式。
融资也一样，如果你最开始资金不足，但项目的确有吸引力，你可以非常轻松就得到大笔钱，这在今天尤其如此。
现在，让我给你一些关于上述每条结论的具体例子。拿Airbnb举例，我们都知道它很成功，但最初很多聪明的投资者都没有投资，因为觉得：“没有人会把自己家租给陌生人”。当然，用户证明这种想法是错的，但它成功的原因中，除了有一个好的商业模式、一个好想法，超棒的执行力外，还有一个因素，那就是时机。
Airbnb恰恰创立于经济周期中的“经济萧条”时，人们非常需要额外收入，这也许有助于人们对钱的渴望，超过他们不想把房子租给陌生人的想法;而Uber其实也差不多，它需要司机加入系统的“时机”如此完美：大量司机正寻找额外收入，这一点，非常非常重要。
还有我们一些早期成功的案例，比如Citysearch这家公司，它就是在大众需要网页时出现;而GoTo.com，早在就在TED讲台上宣传过自己想法，当时，它正寻找低成本但有效率的方式获取流量。我们觉得它的想法简直太完美，但实际上，好像时机更重要。
然后是我们自己的一些失败案例。我们开了家叫Z.com的在线娱乐公司，当时，我们曾对它特别兴奋，融了足够多钱，还有超级棒的商业模式，甚至令人难以置信地签下了一堆好莱坞天才级人才加入。但到20xx年间，宽带普及率太低，用户要在线观看视频很不容易，你得把编解码器放到浏览器，并帮用户做完所有事，最终这家公司在20xx年倒闭。
然后呢?仅仅两年时间，Adobe Flash解决了编解码器问题，美国宽带普及率也超过 50%，YouTube完美抓住了这一时机。事实上，YouTube最开始时都没商业模式，他们甚至都不确定这家公司能否活下去。但最终结果是，YouTube真的赶上了非常非常棒的时机。
所以我到底想说什么呢?总结一下，我要说的就是：行动力很重要，想法也很重要，但时机更重要。那么怎么评估时机?看用户是否真的已准备好接受你提供的东西，并且你自己要对时机这个问题，有百分之百的真诚，不能去否认你看到的任何事实性结果，我的意思是：如果你有自己非常喜欢，也是你很想把它往前推进的事，你就要在关注“时机”这件事上，非常非常诚实。
我曾说我认为创业能改变世界，让世界变得更加美好，我希望我今天分享的一些见解，也能帮助你们提高你的成功率，并由此给这个世界带来一些伟大的东西。
真正让我吃惊的是，到底是哪些因素在造就创业公司能否成功，我很高兴和大家分享一些发现。
我相信，“创业”是你能做的让世界变得更美好的最伟大方式之一，如果你把一群人用正确的股权激励方式组织起来，你可以以前所未有的力量释放人的潜能，让他们做到原本不可思议的事。
既然创业组织这么伟大，为什么他们中绝大部分都会失败?我想搞清楚这个问题，是因为我12岁就开始创业。当时，我在初中学校的公交车站卖糖果;到了高中，我开始自己做太阳能设备;大学时，我又做扬声器。
而当我大学毕业，我开始创建软件公司，然后大概是在前，我创立了Idealab，之后二十年，Idealab共产生过100多家公司，其中很多获得成功，也有很多失败得很难看，我们从这些失败中学到了很多。
到底哪五个因素影响着创业成败
让我们回到正题。我觉得影响我刚才那个疑问的，有以下五点：
第一，是创业公司的“想法”。
我过去曾认为“想法”就是一切，我把我公司命名为“IdeaLab”，就是因为我非常崇敬一声“啊哈”想出想法的那一瞬间。
但过了段时间，当我有所成长，我开始觉得，也许“团队、执行力、适应能力/灵活性”，要比“想法”重要得多。
我其实从没想过我会在TED台引用拳击手泰森的话，但他曾说，“每个人对一件事都有计划，直到他们脸上挨了一拳。”这句话用来比拟商业，真是再恰当不过。
一个团队的执行力，很大程度体现在：它适应客户打在他脸上拳头的能力，客户是真正的现实主义，这也是为什么我后来觉得，团队可能是最重要因素的原因。
再接着，我开始关注“商业模式”：
这个公司是不是有非常清楚的客户收入模式?商业模式的重要度突然在我脑海中上升，我觉得它可能是影响一个创业公司成功或失败的最重要因素。
再接着，到了第四阶段，我注意到“融资”。有时公司会面临资金紧缺压力，也许这是最关键因素?
然后，当然，再下一个阶段，是“时机”。这个想法是不是太前卫，世界其实还没准备好呢?你是不是比别人提前了，以至不得不教育市场?或者说，“时机”正好?还是已经太晚，现在已有很多竞争对手?
原来，最重要的居然是时机
所以，当我思考大量公司，我一直非常仔细考量这五大因素。我大概看了IdeaLab的100个公司，以及100个非IdeaLab公司，希望能获得一些科学性的答案。首先，在Idealab公司中，我找了五家最成功公司，分别是：Citysearch、CarsDirect、GoTo、NetZero和Tickets.com，他们都是价值十亿美元级别的公司;
然后，我又在IdeaLab里挑了五家最不成功的公司，分别是：Z.com、Insider Pages、MyLife、DesktopFactory、Peoplelink，我们曾对他们期望很高，但他们不成功。
然后，我试着按规模对他们进行打分，再根据分数进行排序;接着，我又在非Idealab公司中挑了像Airbn、Instagram、Uber、Youtube和LinkedIn这样世界范围内都极其成功的公司，以及一些失败得也非常恐怖的公司，比如Webvan、Kozmo、Pers.con Flooz和Friendster。
后面这些公司，基本都拥有大量资金，某种程度上，甚至有自己商业模式，但都没成功。我想从中了解成功和失败的关键因素，结果让我大吃一惊。
排在首位的最重要东西是：时机。将成功和失败公司的差异进行比较，时机因素占到了42%;第二，是团队和执行力;想法的可辨性(Differentiability)和独特性则排在第三。
当然，这个结论不绝对权威，也不是说“想法”不重要，但它确实让我感到吃惊，想法原来不排在首位，有时一个恰当的时机更为重要。
而排名最后两个，分别是商业模式和融资，这对我Make Sense。商业模式没那么重要，可能是因为最开始创业时可以没商业模式，如果用户对你创造出来的东西有需求，你可以发展后再慢慢加入商业模式。
融资也一样，如果你最开始资金不足，但项目的确有吸引力，你可以非常轻松就得到大笔钱，这在今天尤其如此。
现在，让我给你一些关于上述每条结论的具体例子。拿Airbnb举例，我们都知道它很成功，但最初很多聪明的投资者都没有投资，因为觉得：“没有人会把自己家租给陌生人”。当然，用户证明这种想法是错的，但它成功的原因中，除了有一个好的商业模式、一个好想法，超棒的执行力外，还有一个因素，那就是时机。
Airbnb恰恰创立于经济周期中的“经济萧条”时，人们非常需要额外收入，这也许有助于人们对钱的渴望，超过他们不想把房子租给陌生人的想法;而Uber其实也差不多，它需要司机加入系统的“时机”如此完美：大量司机正寻找额外收入，这一点，非常非常重要。
还有我们一些早期成功的案例，比如Citysearch这家公司，它就是在大众需要网页时出现;而GoTo.com，早在19就在TED讲台上宣传过自己想法，当时，它正寻找低成本但有效率的方式获取流量。我们觉得它的想法简直太完美，但实际上，好像时机更重要。
然后是我们自己的一些失败案例。我们开了家叫Z.com的在线娱乐公司，当时，我们曾对它特别兴奋，融了足够多钱，还有超级棒的商业模式，甚至令人难以置信地签下了一堆好莱坞天才级人才加入。但19到间，宽带普及率太低，用户要在线观看视频很不容易，你得把编解码器放到浏览器，并帮用户做完所有事，最终这家公司在倒闭。
然后呢?仅仅两年时间，Adobe Flash解决了编解码器问题，美国宽带普及率也超过 50%，YouTube完美抓住了这一时机。事实上，YouTube最开始时都没商业模式，他们甚至都不确定这家公司能否活下去。但最终结果是，YouTube真的赶上了非常非常棒的时机。
所以我到底想说什么呢?总结一下，我要说的就是：行动力很重要，想法也很重要，但时机更重要。那么怎么评估时机?看用户是否真的已准备好接受你提供的东西，并且你自己要对时机这个问题，有百分之百的真诚，不能去否认你看到的任何事实性结果，我的意思是：如果你有自己非常喜欢，也是你很想把它往前推进的事，你就要在关注“时机”这件事上，非常非常诚实。
我曾说我认为创业能改变世界，让世界变得更加美好，我希望我今天分享的一些见解，也能帮助你们提高你的成功率，并由此给这个世界带来一些伟大的东西。
创业意识
按照常人的认识创业最需要的是资金。事实上按照我这么多年走过的路，资金虽然很重要，但是并不能放在首位，在大学生创业的过程中最重要的是创业意识。作为一个创业者，只有拥有了良好的创业意识才能够在商业世界中发现商机、勇于创业!所以我把创业意识的重要性放在首位。
创业精神
创业是一项长期、艰巨的任务。期间面对的困难也许是超出想象的。就好比两万五千里长征，没有做足精神方面的准备是不可能完成这样的壮举的。所以在创业意识之后，需要创业者据有奋发图强、永不言败的创业精神。才能够保证创业团队克服困难，勇往直前!
创业方法
在具有创业意识和做了创业精神方面的准备之后，需要创业者拥有良好的方法。这样就需要有过来人去指导创业团队，让他们少走弯路。就世界范围来看，为什么硅谷的创业者那么着名?很多人理解为资金方面的问题。事实上国内有钱人也很多，尤其是江浙一带的民间资本非常发达。但是硅谷拥有良好的传统，有一大批创业成功的人来帮助这边新的创业者，这种传、帮、带的传统才使得硅谷这样有名。我们飞来投资愿意在国内作这样的尝试，去帮助广大创业者拥有更好的方法。
创业人脉
有了意识、精神和方法，并不能保证创业成功。事实上在创业过程中，人脉起到了70%-80%的作用。许多创业者有很好的产品和服务，但是由于他们缺乏社会经验与人脉，没有人来帮助他们。初创的公司可能就因为没有这样的人脉而垮掉。借助飞来投资这样一个平台，可以帮助创业者迅速积累他们的人脉，完成飞跃。
创业知识
创业者可能有很好的技术，但是创业过程中需要的知识是方方面面的。包括生产、销售、管理、财务等等，而这样的知识需要有实战性的经验作为指导，飞来投资可以给他们提供良好的平台，同时在各个方面给予指导，让他们快速具备创业知识。
创业资金
在具备了以上五个条件时，创业者缺少的就是创业资金了。俗话说一分钱难倒英雄汉。由于大学生创业的特殊性，很少有人愿意把钱借给他们或者投资这样的公司。而飞来投资除了以上五个方面的支持，还提供风险投资的业务，给大学生企业以资金方面的支持。帮助大学生创业者能够快速启动，帮助他们的公司茁壮成长!
创业成功的条件
综合数十位青年创业家的创业经验，他们成功的共同点，是以勤奋、踏实及勇往直前的创业精神，配合灵活的经营策略、利基产品，及朋友的襄助等，才得以踏上成功的创业之路。而中国青年创业协会历届的创业楷模，得以攀登高峰，成为杰出的创业家，则泰半归因于旺盛的企图心、吃苦耐劳、锲而不拾、与追根究底的精神等行为特质。
当然，这些都只是过来人的现身说法。透过客观的适性测验统计结果，我们发现成功创业者大都具有五大人格特质，包括：挑战性、指导性、柔软性、行动性及持续性等(就业情报杂志利用日本讲谈社的的「职业适性诊断测验」，针对33位青创会的创业家会员，所做统计结果)。简而言之，成功的创业家必须具备高度的挑战性、指导性，及客观思考、临机应变的柔软性，具决断力的行动性，毅力、细心、高度的忍耐力与持久力。
值得注意的是，想成为一个成功的企业家，须降低自己的「慎重性」，也就是自己的个性须外向开朗、行动积极乐观、做事轻快活泼、善于领导、切勿太过认真谨慎、自我抑制、悲观保守、优柔寡断，否则，太过谨慎，往往错失创业良机。
成功=能力×个性
成立美吾发公司的李成家认为，成功=能力×个性，能力再强，个性封闭、善忌，也无法成大业，他认为，每个人应随时保持一个开放宽敞的心胸，才能迈向成功。太欣半导体总经理王国肇也是杰出的创业楷模，他分析自己的人格特质指出，喜冒险犯趡、不服输的草莽性格，具有带动团体向前冲，达成目标的领导气魄，是支持他创业动力之一。「创业过程相当孤单，自我须有强烈的企图心，并非渴望成功，才能创业的艰辛甘之如饴。所以，自我激励的性格对经营者相当重要。」王国肇表示，碰到困难不仅要懂得自我调适，更要适时安慰、邀励部属，才不玫影响前的脚步。
积极有毅力
审视客观的在条件固然重要，但也不要忘了在踏出第一步前，仔细评估自我的人格特质有何优缺点，毕竟创业所须承担的风险与压力非同小可，有可能遭遇大大小小的挫折，如果没有强烈的成功动机，或过人的耐力，极可能徒劳无功，尝到失败的苦果。如果你是属于竞争心强、具企图心、攻击力强、富积极性;而且，忍耐力强、有毅力、细心、持久力强，便己具备创业的基本条件。
如何筹措创业基金
根据台湾青辅会的一项调查结论，青年创业面临的二个难题是资金筹措及人力资源的问题。在创业资金方面，一般筹措的管道，除运用自己的积蓄外，便是寻求亲朋好友的支持，或是再结合一、二位志同道合者，共同投资创业等。独资创业的情形越来越业遍，一方面独资创业可使创业者拥有绝的经营权，省掉合资者因意见分歧的麻烦。另外，则因经济结构变迁，服务业俨然是「创业新星」，吸引大批拥有创业梦想者，在这个舞台一展抱负。而一般的服务业大多属小额投资性质，所需的资金从25万～200万元不等，不像制造业或信息业等，需要庞大的资金，造成的负担与风较大。
亲朋好友在个人的创业历程中，大多扮演「亲密战友」的角色，出钱出力，所以，往往是创业者周转的主要对象。寻求创业伙伴共同投资，则是一种分担风险的分式，而且，三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，彼此截长补短，更能使创业的脚步快速上轨道。不过，创业伙伴间的默契与共识是很重要的，否则，时常意见不合，或者诚意不够，极容易造成失败的结果，功亏一匮。
对创业者来说，有时「人脉」即意味着「钱脉」，在创业前如能得到亲友支持，至少可以解决部份的资金问题。一旦事业体正式设立，能否运作、营业，还须视创业者能否招募到一批精英，共同奋斗，「人和」，事业的发展自然就会兴旺起来。一般来说，删起步的事业，面临的人力问题，不是找不人，是人员流动率大，影响事业体的正常运作，当然，这和事业体的规模及资本额不大、知名度不够、制度尚待建立等因素不无相关，此时，就须完全仰赖经营者个人的魅力，获得伙计的信任与认同，留下来贡献心力。
解决人力问题
所以，有意创业者不但需要在起步，前仔细考虑个人的经济能力，及资源是否充足外，个人的人际关系与领导魅力是否足够，也是很重要的因素。这又和前面提到的人格特质有关。乐观、积极、有魅力的领导者，往往可以激发部属的潜力与工作意愿，形成一股推动事业成长的强大力量。此外，自己的人际网络，也须靠长久累积下来的经营，此时才能派上用场，解决人力不足的困难。
CRM项目失败或者效果不好的原因有很多，但是，其中一个核心的原因就是缺乏统一的客户战略。由于企业在实施CRM项目之前，没有一个统一的客户战略，使得CMR项目如履薄冰，不能够取得预计的效果的案例比比皆是。如有些企业在项目上线之后，还不能够清楚的说出他们上CRM项目的目的。所以，笔者认为，如果缺乏统一的客户战略，那么CRM项目很难取得好的效果，甚至为让CRM项目以失败告终。
一、缺乏统一客户战略的典型表现
其实，在CRM项目实施过程中，企业用户到底有没有统一的客户管理战略，是很容易看出来的。通过用户项目中的表现、软件规划等等就可以看出企业是否在客户关系管理上有一个统一的规划。如以下几种表示方式就可以说明企业不注重客户管理战略，这会给CRM项目带来负面作用。
表现一：客户关系管理工具众多但是各自为政
笔者有一次给一家企业实施CRM项目。在进行前期需求调研的时候，他们给我搬出了一大堆软件。利用ACCESS数据库来管理客户基本信息;利用进销存管理软件来管理客户的信用额度;利用Excel表格来管理客户满意度调查;利用OA系统来管理客户的开发过程，等等。但是，这些软件之间相互独立，各自为政。所以，当企业增加一个新客户时，需要在这么多的软件中去跑一圈。故客户关系管理，不仅没有给企业带来多大的效益，而且还让销售人员疲于奔命，抱怨连天。
在现实中这类企业有很多。他们通过一系列软件已经实现了部分CRM管理的功能。但是，因为他们没有能够进行无缝集成或者作为一个整体来考虑。这就直接导致了CRM管理事与愿违，无法达到预期的目标。
表现二：公司在CRM项目实施之前无法确认他们的目标
笔者在实施CRM项目的时候，总会问用户他们希望使用了CRM系统之后能够达到什么样的目标。这有助于笔者了解他们对CRM系统的期望度，看看他们是否对CRM软件有过高的期望。但是，没有几个用户能够比较有系统的回答这个问题。有些用户会说能够帮助他们解决工作中遇到的问题。但当问到他们工作中遇到什么样的难题时，他们又模棱两可了。而有的用户呢，就只会唱高调。如要新客户的开发成功率要达到90%。但是，当笔者问他们现在新客户的成功率有多少时，他们又无语了。
正式由于大部分企业在CRM项目实施之前无法确认他们的具体目标，所以在CRM项目实施的时候，也没有参考的对象。所以不少企业的项目成员，包括实施顾问，都有得过且过，做一天和尚撞一天钟的现象。反正做好做坏都一个样。在这种观念的影响下，CRM项目的实施效果很难提高上去。
表现三：CRM涉及不深入，效果不明显
据笔者了解，大部分企业在采用CRM软件来管理客户关系的时候，都只是停留在表面上。如只是对客户交易记录、客户情况进行简单的纪录。而没有对CRM软件的功能进行深层次的挖掘。如没有利用客户生命周期管理模型或者金字塔管理模型对客户进行分级管理;如没有利用 CRM系统对客户进行利润贡献率分析等等。而只是把CRM软件当作一个记账工具。如此的话，CRM软件使用率其实只有10%左右，
由于没有采用CRM软件的分析工具，故采用了CRM软件后取得的效果，其实跟手工管理效果差不了多少。只是企业的名声好听多了。对外面说说，总算是上了CRM软件。
二、如何定义一个统一的客户战略
可见，如果企业在实施CRM项目之前，缺乏统一的客户战略会给CRM项目带来致命的影响。那么企业在CRM项目之前，该怎么定义客户关系管理战略呢?笔者认为，应该从如下几个方面出发。
一是分析客户关系管理的范畴
笔者认为，企业首先应该考虑客户关系管理的范畴。企业规模不同、行业不同，其范畴也有很大的差异。如对于一些制造企业，其客户关系管理需要涉及到客户的投诉跟踪处理。而对于一些面向终端用户的企业，如一些生产彩电、冰箱等家电企业，他们的产品主要面向终端用户。这些企业往往有专业的售后服务部门以及免费的800等客服电话。为此，他们可能还需要跟一些电话集成模块结合来提高客户关系管理的效率。所以说，不同的企业要求不同，他的CRM项目所涉及到的范畴也不同。
为此，企业在上CRM项目之前，第一步就是要确认客户关系管理所涉及到的范畴。这无论是对CRM项目选型，还是 CRM项目规划都具有很重要的指导意义。在这里，企业不要陷入一个误区。以为CRM项目要一步到位。其实不然。只要规划得当，考虑后续集成的前提下，企业完全可以分阶段的实现整个客户关系管理战略。所以说，这里要企业确定客户关系管理的范围，并不是要求企业在同一个时间完成这些任务。一步登天，毕竟只是个梦想。
二是要定义当前CRM项目的目标
笔者认为，企业在上CRM软件之前，一定要搞清楚，自己让CRM软件有哪些目标，要清楚自己对CRM软件的期待有哪些。如企业可能希望改善客户投诉处理流程，希望客户投诉处理率能够达到100%。如企业也可能希望把客户开发的过程也纳入到软件管理中来，利用管理软件的共享平台来共享这些客户信息等等。对于这些目标，企业在CRM项目开始之前一定要清楚。这个目标确认之后，对于后续CRM软件选型、项目需求调研等等都具有很大的帮助。
在定义CRM项目目标的时候，一定要注意项目的可执行性。也就是说，制定目标时，要注意这个目标必须是可实现的，而不是纸上谈兵;要注意这个目标是可以参考的，而不是夸夸其谈的。一个好的目标，可以帮助企业项目管理员缩小软件选型的范围;可以在项目实施的过程中为员工以及实施顾问提供约束;可以作为软件上线后的考核标准等等。有了这个明确的目标，则CRM项目的实施效果才能够有所保证。
三是需要考虑CRM项目的集成
在信息化管理软件出现之前，由于缺乏统一的信息贡献平台，这就导致部门与部门之间的隔阂非常严重。这就直接到导致了企业内部孤岛现象险种。但是了，信息化管理软件出现之后，整个情况得到了极大的改变。企业各个部门的信息，都可以分门别类，在信息化管理的软件平台上共享。所以，信息化管理软件出现，有效的解决了孤岛现象。可以的是，随着信息化管理软件的普及，一种新的孤岛现象也随之出现。这就是企业采用的各个信息化管理软件彼此不兼容，各自为政。从而导致彼此之间的信息无法交换。这将会导致大量的重复工作。而且，由于各个系统之间的数据无法统一，也容易造成决策的失误。
CRM软件中很多功能跟其他信息化管理软件也是有交点的。特别是其用到的很多基础资料，如成品信息、客户信息等，在ERP等系统中也都要用到。故考虑CRM项目的时候，也需要考虑CRM软件跟其他应用软件的集成问题。CRM软件如果能够与其他管理软件无缝集成，即使只有简单的数据共享，也可以把CRM项目的实施效果提高一大步。至少可以消除很多重复的劳动。
★ 创业成功的关键是
★ 软件项目成功之道
