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基于作业成本管理的医院成本管理模式初探
一、引言
随着市场竞争的不断论文联盟加剧，医院构建基于作业成本管理的医院成本管理模式，不仅使得成本核算更加合理，成本核算编制以及业绩考核更加科学，更重要的是，通过作业成本管理使得医院作业管理流程优化，提高医院整体管理水平，以利于有针对性地进行长期战略分析。随着医疗市场的发展，传统的医院成本管理模式存在诸多缺陷，主要表现在：首先，无法提供及时、正确的成本信息，进而导致决策失误。同时，由于缺乏因果关系的分摊基础，易造成部门间成本的扭曲，无法提供绩效奖励的基础信息。其次，表现在对医院成本的控制和管理上，存在着无法在事前避免不必要的成本的发生及资源得不到合理配置等诸多弊端。一般而言，医院发生的针对成本目标的直接成本只占有很少的比例，更多的成本是以间接费用的形式发生的，这就在客观上产生了对运用作业成本法的需求。
二、基于作业成本管理的医院成本管理模式的研究方法
（一）设计原理 作业成本管理关于作业链的活动流程和成本耗费的确认和计量，为价值链分析提供最实际的“成本―价值”变动的路径指引和分析依据，为价值链分析在实际中发挥作用提供了现实基础。具体落实到“作业”上分为两个层次，主要包括：
（1）以作业成本为中介。 作业成本计算作为一个明确的、动态的信息系统，通过对作业追踪进行动态反映， 可以为旨在改进和完善医院作业链―价值链而进行的作业管理提供所需的信息。wWw.11665.coM
（2）以作业为核心。作业管理的主要目标是尽量通过作业为顾客提供更多的价值并从中获取更多的利润。作业分析包括：辨别不必要或不增值的作业；对重点的增值作业进行分析；将作业与先进水平进行比较；分析作业之间的联系。通过作业分析溯本求源，消除不增值作业，将有限的资源用于能增加价值的作业上，因此，作业管理不仅是一项管理工作，还是持续改善和优化医院作业链―价值链的过程。
（二）建模步骤 建立医院的作业成本管理模式可以分为：
（1）医院按照不同类型的病人划分为不同的成本目标，所发生的一系列成本耗费都视为完成这些目标（治愈病人）而发生的。
（2）建立医院资源库，按照一定的标准将医院所拥有的资源进行归类管理（如医疗设备、药品、医护人员的劳动等），医院成本的消耗最终体现为这些资源的消耗。
（3）建立医院作业库，按照一定的标准将医院中的进行的各种作业进行归类整理，这些作业的实际发生是直接针对成本目标的实现，并且成为医院资源消耗的直接动因，即成本动因。
（4）对作业链进行描述，以一种客观的、易于理解的方式对整个作业过程进行描述，为实现作业成本法的成本归集和分配奠定基础。
（5）在作业链划分的基础上，根据各种资源的价值最终确定某一成本目标耗费的成本。
（6）对所反映的会计信息进行分析，确定各项作业消耗资源是否合理，并努力减少不增值作业，通过作业成本管理优化医院作业流程，提高医院整体管理水平。
（7）在信息技术平台上对上述过程进行集成，从而建立一套动态的能够不断提供上述作业及成本信息的信息系统。
（三）实施方法 应用作业成本法，医院的医疗服务活动过程可被分为若干作业，这些作业分别以各自不同的方式耗费资源为病人提供服务。将资源费用分配到直接成本中心，最后分配到各项作业中。根据医院的行业特点和实际情况，首先要将医院有关科室进行合理分类，确定成本中心，具体可分为直接成本中心和间接成本中心，直接成本中心包括医疗临床科室、医技科室、药品科室，间接成本中心包括一般辅助科室、门诊辅助科室、药房辅助科室、行政科室等。各成本中心耗费的资源，能直接计入各成本中心的直接归集，然后将辅助部门成本分摊到直接向病人服务的成本中心，分摊的方法和步骤包括：
第一步，直接成本的初始归集。能分清科室的成本费用直接计入各成本中心，属科室共同的成本费用采用合适的分配方法归集到各成本中心。
第二步，分摊后勤科室和辅助科室的费用。后勤科室为医疗业务活动和其他活动提供了后勤保障服务。其成本费用可以根据各收益部门的耗用量在医疗科室、医技科室、药品科室、辅助科室、行政科室之间进行分配。另外，各后勤供应科室内部之间相互提供的劳务所产生的成本费用则可以采取一些特殊的分配方法，如直接分配法、交互分配法、代数分配法等。辅助科室包括了门诊辅助科室、病房辅助科室，这
于论文联盟 些辅助科室的费用应在医疗、药品有关的直接成本科室进行分配。第三步，分摊行政管理科室费用。
第四步，汇总各直接科室的总成本费用。通过逐步归集和分配，医院间接成本科室的成本都归集到各直接成本科室论文联盟，直接成本科室归集的直接成本费用加上分摊的各间接成本科室的成本费用，即构成各直接成本科室的总成本。以上的步骤方法与完全成本法的科室成本核算的方法基本一致，其中汇总得到的各直接成本科室的成本费用即是各直接成本中心的作业成本。
第五步：根据成本动因，将直接成本中心的成本分配到医疗项目中去。
（四）作业成本管理应用于临床科室之流程设计 主要包括：
第一步，确定科室、项目、数据采集期间。
第二步，数据采集。
第三步，制作基础字典表作业分类字典：作业字典、物资分类字 、物资材料字典等。
第四步，划分科室作业。从管理角度讲，医疗服务提供过程中的各个工序或环节，如诊疗、手术（消毒、探查）、护理等行为都可以视为作业。
第五步，科室作业数据整理、归集。将作业划分完成后，将各类能够直接计入的`成本进行作业归集。医院科室作业数据整理、归集流程如表1所示：
第六步，确定资源动因。具体包括：
直接成本资源动因设置方法如表2所示：
间接成本资源动因设置方法如表3所示：
第七步，资源成本分配计算，产出科室作业成本。通过直接成本计入及资源动因的设置后，通过系统自动计算，将科室成本分配到作业成本中。
第八步，医疗项目数据整理、归集。将医疗项目对应到科室作业中，将作业中能够直接计入医疗项目的进行直接成本归集。具体的医疗项目数据整理、归集如表4所示：
第九步，确定作业动因。具体包括：
直接成本作业动因设置方法如表5所示：
间接成本作业动因设置方法如表6所示：
第十步，作业成本分配计算，产出医疗项目单位成本。通过直接成本计入及作业动因的设置后，系统将自动计算，将作业成本分配到项目成本中。
（五）作业流程重组在医院中的应用作业流程重组（business
proeessreen gineering）一切从作业流程和客户满意度出发，简单明了地设计作业流程及组织机构。医院流程重组可以分为以下步骤：了解病人的医疗流程，绘制医疗流程图；确定流程重组的目标，一般包括提高服务水平，减少流程循环时间，减少等待时间，增加效益；确定流程重组项目组的人员和实施流程重组的方法；建立目前医疗流程模型并对其进行分析，找出流程的瓶颈；确定解决的方法，建立新的医院流程并进行模拟；根据重组目标修正确定新的流程并加以实施；结合医院经营的基本特点和作业成本法的一般原理，建立医院作业成本管理模式的意义明显，但是具体操作存在某些难度。所以医院在原有基础上建立作业成本管理模式时要注意以下问题：
（1）应充分考虑医院自身的特点。在建立作业成本管理系统时需要投入相当的成本。 鉴于此，作业成本法相对比较适合间接费用比重较大， 成本目标构成比较复杂的组织（如规模较大的综合性医院）， 对于作业相对简单，间接成本比重不高的组织（规模较小的医院），在考虑到成本效益原则的基础上，则不宜采用作业成本法。
（2）建立有效的信息技术平台，普及会计电算化，因为作业成本法相对于传统的成本方法而言，需要归集整理数量更加庞大的数据信息，因此，需要提供技术上的硬件和软件的必要保障。
（3）全面提高人员素质，并且在医院范围内强化作业成本法的概念和流程。为了实现从传统成本管理向作业成本管理的过渡，财务人员的素质提高是一个先决条件，但是作业成本管理需要各个重要环节建立信息、收集信息并且在整个流程进行管理，这需要全员的参与及配合。
摘要：随着经济体制改革的深入，市场经济的逐步发展，煤炭价格完全放开，煤炭将完全推向市场，走向国际。煤炭企业要想在竞争中取胜，必需加强企业成本管理，针对当前煤炭企业成本管理中存在的问题，提出建立作业成本核算制度，强化目标成本管理，完善管理机机制，加强煤炭企业成本管理。
关键词：煤炭企业；企业成本；成本管理
在市场经济条件下，企业成本的高低直接影响企业经济效益的好坏。因此,加强成本管理,降低商品综合成本,是企业生存和发展的关键,同样的生产企业,谁的成本低谁就有竞争力,谁就能在市场竞争中立于不败之地。在煤炭市场化的今天，煤炭企业只有加强企业成本管理，实现经济增长方式的转变,才能够真正在竞争中获得发展。
一、煤炭企业成本构成的特殊性
煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，一是原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体；二是煤炭生产受地质构造、储存等条件限制，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都会影响成本水平。四是人工成本比重较大，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，用人多且效率相对比较低，同时，工作环境恶劣，工人劳动强度大，各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的33%。五是生产组织和成本管理复杂。原因是煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分都在井下，因此生产组织和成本管理非常困难。煤炭成本除固有的特殊性外，还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
二、当前煤炭企业成本管理存在的问题
改革开放以后，煤炭企业经济增长方式开始由粗放型向集约型转变，建立现代企业制度，在内部大力推行目标成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。但是随着安全生产，技术投入，人员安置等方面的支出的加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。
三、更新管理理念，引入作业成本管理
作业成本法是高新技术环境下的一种新的企业管理理念。它认为产品消耗作业，作业消耗资源。企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列前后有序的作业的集合体。即以作业为中介，把资源消耗和产品形成紧密联系起来，作业是企业成本核算的基本对象，产品就是所有消耗作业的集合体。它依据不同成本动因即决定作业的工作负担和作业所需资源的因素。在核算中分别设立成本库，作业成本法是以作业为基础的。所谓作业是指企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的人力、技术、资源、方法和环境的集合体。作业成本法从以“产品”为中心转移到以“作业”为中心上来，不是就成本论成本，而是把重点放在产品生产的前因（成本动因）和后果(作业耗费)上，通过对所有作业活动进行动态跟踪分析，可以更好地发挥会计决策、计划和成本管理、控制、分析的作用，把企业管理深入到作业水平，是一种实现成本前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理系统”。
鉴于煤炭生产的特殊性，作业成本法在煤炭行业运用是可行的：（1）生产过程清晰，便于确定作业成本核算对象。煤炭企业生产过程包括开拓、掘进、回采三个主导工序，运输、供电、通风、排水等几个辅助生产环节，每个环节及其内部班组都可以作为作业中心进行成本核算。（2）成本结构稳定，有利于作业成本核算。煤炭企业生产成本主要包括工资、材料、电力、维修等主要固定项目，塌陷补偿费、安全费用、绿化费相对变化较小，变动因素较少，便于分作业进行成本核算。（3）现有生产技术水平较高。目前，我国煤炭企业通过不断的技术改造，加强新设备、新技术、新工艺的应用推广，网络化、信息化水平不断提高，为实施作业成本法核算创造了良好基础。四是企业管理观念发生了变化。随着市场经济的发展，我国煤炭企业不仅逐步改变了传统的成本管理思想而且了接受新的管理理念。如引入了内部市场化机制，模拟内部市场，控制成本，提高效益。思想的转变，为推行作业成本法创造了一个良好的内部环境。
煤炭企业推行作业成本法，要根据自身特点和实际情况，采取切实可行的方法。煤炭企业实施作业成本法的一般步骤包括：
（一）识别资源成本
资源成本是为完成各个作业而发生的，包括职工薪酬、材料、电费、折旧、修理费、安全费、维简费、资源使用费、塌陷补偿费等项目，这些项目是现有原煤核算的主要成本项目。目前，完成各个作业的成本没有在会计账目中直接反映，需要识别，详细划分。
（二）确认主要作业，划分作业中心
一个作业中心就是生产程序的一部分，每一个作业就是一个成本核算对象。进行作业分析，确认主要作业，是实施作业成本法的基础。作业成本系统根据煤炭生产工艺和作业流程划分作业，确定作业中心。首先，先按各个生产部门如开拓队、掘进队、采煤队、通风队、安装队、机电队等进行归集。再按煤炭生产的主要生产环节和工艺划分为开拓作业中心、掘进作业中心、采煤作业中心等。对辅助作业部门可划分为机电、运输、通风、巷修、堵水、机修、皮带作业中心等。这样，向企业集团汇总时只反映流程作业的成本信息，而对煤矿内部可提供详细的信息。
（三）归集资源成本，细化成本核算
将归集起来的资源或投入成本分配到每一个作业中心的成本库中，成本库是指以某一成本动因解释其成本变动的成本。成本库是按作业中心设置的，每一个成本库代表它所属的作业中心所引发的成本。在煤炭企业中，由于开拓、掘进、回采三个主导工序分别由不同的区队组成，因此，同质作业的区队可以归入同一成本库即同质成本库。通过同质成本库的设立，可以解释成本动因变化的原因，在成本分析过程中，通过同行业、历史数据对比，提供可靠依据。
（四）将各个作业中心的成本归集到原煤成本
月未，根据各个作业中心所发生的各种费用，计算出各作业中心的成本。然后将各作业中心的成本结转到原煤，计算出原煤总成本和单位成本。
四、管理机制上创新推行内部市场管理
推行作业成本核算，还需有效的控制和激励机制，推行内部市场管理，变原来的行政管理为市场机制调节，各作业中心之间，互为市场主体，互为结算单位。企业根据倒算法在每月给各作业中心下达成本指标，各作业中心内部在月初组织生产时，就能有计划地把成本指标分解到生产班组中去。从月初生产就开始控制成本，在生产的同时算经济账，计算本单位的投入产出比是多少。这样一个各作业中心就形成了一个小的以经济效益为中心的单元，各个小单元的成本控制住了，矿上自然就控制住了成本。针对这种管理机制，一些任务量不饱满的作业中心在月初根据生产任务计算本单位投入产出比时，一旦发现可能亏损，就想方设法找活干，以多余的工作量来弥补亏损额，从而提高本单位职工收入。主观思想由被动转化为主动，使长期以来形成的自上而下的管理机制得到了创新。
通过以上机制的实施，使成本管理又上升了一个新的台阶，提高了企业经营管理水平，转换经营机制，增强全体职工成本意识、竞争意识、节约意识，从而促进企业取得经济效益的最大化。
作业成本法的医院成本管理模式构建论文
摘要：随着医疗服务市场的发展和国家新医改政策的不断推进，我国医疗卫生事业自改革开放以来取得重要的发展。然而，同我国社会经济发展水平和国民经济增长速度相比，近年来我国人均卫生总费用增长幅度依然居高不下，看病难、看病贵的问题依然困扰着我国国民生活质量的提高，成为了当今社会发展中的一大根本问题。从根源上来看，造成我国医药卫生费用居高不下的重要原因之一在于医疗成本高涨环境下医疗服务价格的不断上涨。因此，开展医疗卫生机构成本控制与管理工作，有效降低社会居民看病成本，是解决当前国内医疗卫生事业难题的重要手段。
关键词：医院管理；成本；成本管理；作业成本法；成本管理模式
一、作业成本法及其在医院成本管理中的应用
作业成本法是现代企业成本管理办法之一，其核心意义在于以成本动因为分配基础，以单位作为和成本管理核心，通过作业成本库建立完成成本归集分配和间接费用核算。在作业成本管理办法下，企业会首先根据日常生产经营过程中资源消耗的情况确定成本发生动因，并将实际发生的成本分配到完成一项作业的各个环节中不同的成本对象中去，从而对产品的成本进行核算与控制。作业成本法应用与医院成本核算与管理工作结合是现代医疗体系改革和医疗卫生事业市场化的结果。医院的成本可以简单地概括为医院在经营中医疗卫生服务发生过程中各种资源和资金耗费情况的总和。在当前医院成本管理工作中，通过作业成本法可以将医院日常服务和经营过过程中的各项支出通过作业成本库分解到医院各个科室、医疗项目和服务项目中去，从而形成医院的医疗服务项目成本。在作业成本管理办法之下，医院的人工工资、药品成本、材料成本、医疗器械折旧成本、管理成本和其他成本可以更加科学、顺利的分配到医院的科室成本、项目成本和病种成本中去，从而为医院开展全面、科学、规范的成本核算及控制工作提供可靠的依据，从而实现医院成本质量控制、经济效益控制和战略发展控制的统一。
二、医院成本管理模式现状及主要问题
(一)医院成本管理模式现状
医院的成本管理工作同一般企业成本管理工作相比有很大的不同。因此，目前大多数医院的成本管理工作中都面临着组织结构复杂、成本控制力弱、成本核算项目设置不科学、成本核算对象太多导致的成本管理难题。随着现代医疗卫生技术的不断进步与发展，医院为了实现在现代市场经济环境下的发展，提高自身的成本控制与管理能力是发展过程中面临的必然课题。然而，由于医院传统上松散的管理环境，成本控制管理中的许多问题无法得到有效的解决，造成了当前医院医疗成本急剧上涨，阻碍了社会医疗卫生事业的发展和国民生活水平的进一步提升。
(二)医院成本管理中存在的主要问题
1.成本管理意识不强在传统的医院财务相关管理工作中，对成本控制与管理的工作的重视程度有着明显的不足。成本管理的意识不强的主要是由医院自身特点和传统经营特征造成的。一直以来，医院的发展主要以医疗服务科室为主，医院管理的核心在于医疗技术领域的研究突破等方面。而在成本管理方面，由于缺少必要的重视，医院对科室医务人员的职责划分不明确，导致了医院内医务人员对成本控制责任的意识不明，成本管理工作的开展更加困难。2.成本核算管理不科学医院成本核算体系复杂、核算项目繁多是医院成本核算管理工作的'基本特点。在传统的医院成本核算过程中，管理者对成本核算结果的重视远大于成本核算过程，导致了成本发生的实际原因不去追究、成本核算分析工作力度不足、成本管理工作跟进不上等问题。这种情况导致了医院的成本核算工作往往是对医院成本的事后分析和管理，其核算结果的准确性和有效性大大下降，不能给医院成本控制与管理工作提供必要的科学依据。3.医院成本管理体系松散目前，医院的成本核算工作主要由医院的财务部门负责，而医院的财务部门同一般医疗服务科室之间又缺少必要的沟通，导致了医院成本管理工作中漏洞的出现。例如，在一些医院的成本管理工作中，财务部门对成本管理的重点集中在对医院收入和支出等项目的财务报表编制上，而忽视和医院成本控制和服务质量之间的平衡关系。这种管理模式，导致了医院财务部门在管理中往往只重视医院在药品、医疗设备、医疗卫生材料等项目上的成本变动，却没有开展合理的医院成本和医院经济效益之间关系的分析、评价和验证工作，医院成本管理和战略发展目标之间存在着极大的差异，成本管理工作效率不高，无法实现对医院发展的促进作用。
三、基于作业成本法的医院成本管理模式构建
(一)基于作业成本法的医院成本目标的制定
采用作业成本法开展医院成本管理工作首先要结合作业成本法成本核算管理需要进行医院成本管理目标的制定，解决传统成本管理工作中责任不清、成本控制难以落实的问题。根据作业成本法，医院在成本管理之处应根据医院作业所需的成本数量总和做好成本预算编制工作，对作业成本进行细分，在充分考虑医疗资源价值和医疗服务质量的基础上做好成本预算编制工作，从而确定医院成本管理的目标。在实际的工作中，医院根据成本预算编制原则和目标在管理层进行商讨和确定，并将作业成本管理目标层层分解到医院各个科室和医疗服务项目中去，再根据医院的实际经营状况对作业成本逐级分解，进行调整和责任的明确，为后续成本管理工作奠定扎实的基础。
(二)基于作业成本法的医院成本核算体系构建
成本核算是医院成本管理工作中的重要环节。根据修订的《医院会计制度》中的内容，医院成本核算要以科室、诊次和床日为核算对象，有条件的医院可以开展医疗服务项目、病种成本核算工作。根据上述文件内容，作业成本核算办法在医院成本核算中有了较强的适用性。根据作业成本法，医院作业成本可以按照科室归集直接成本并进行管理费用的分摊，从而实现医院完全成本的计算。因此，在作业成本法体系下的成本核算应包括建立作业成本编码库、作业成本基础数据采集、作业动因量和资源动因的确认，并以此为基础上计算出医院医疗服务项目的作业成本并进行成本报表的编制工作。
(三)基于作业成本法的医院成本控制体系构建
成本控制是医院成本管理工作的关键。在作业成本法体系之下，医院的成本控制应根据成本预算和医疗服务项目中的成本形成因素进行监督、控制和调节。对医院实际发生的人力、资源和资金的消耗情况进行控制，并对医院各个科室、医疗服务项目各级作业中发生的成本异常情况及时发现并采取有效的预防和偏差的纠正管理工作。通过有效的成本控制手段，医院应将作业成本控制在成本预算目标范围之内，防止医院资产浪费和资金使用效率低下等问题的发生。首先，在医院基础设施建设、固定资产和大型医疗设备购置过程中，根据医院作业成本法数据库内容应对资金项目支出的可行性进行充分的论证，防止医院盲目进行项目投资导致资源浪费和资金紧张等问题。其次，人力资源是医院经营和发展中的重要资源，也是医疗服务项目开展的基础，在作业成本法控制理念下，医院应根据医疗服务项目的需求进行人员岗位的科学设置，充分发挥医疗服务人员的岗位作用，从而实现医院人力资源成本的有效控制。再次，在医院药品和卫生耗材等采购方面，医院应将成本控制同质量控制结合起来，在保障医疗质量的基础上，做好医疗耗材的成本控制与管理工作。
(四)基于作业成本法的医院成本评估机制构建
为了保障作业成本法体系下医院成本控制与管理工作，医院还应结合作业成本法的管理办法建立相应的成本控制绩效考核及评价机制。在医务职员中形成物质奖励与精神奖励相结合的绩效管理办法，采用设计科学、公平合理的绩效考核评价指标和绩效管理办法，从而提高全体医务职员的工作积极性和在成本控制与管理工作中的主观能动性和工作效率。
参考文献：
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日本汽车企业成本管理模式的核心和精华是成本企划，成本企划用一句通俗的话来说就是在新产品设计之前，根据市场的需求和相关条件制定目标成本，并在开发过程中通过各项管理活动来保证目标成本达成。成本企划体现了一种新的管理思想，即成本控制不是始于生产，而是始于新产品企划阶段。
一、成本企划与传统的成本管理的区别
成本企划起源于20世纪60年代初期日本丰田汽车公司的新产品开发和产品更新换代之中。然而，这种管理模式真正成为日本企业战胜竞争对手、获取利润的手段，是在1973年第一次世界石油危机之后。石油危机使世界发达国家受到重创，而日本因为采用了成本企划的管理模式，解决了当时传统成本管理无法解决的成本骤升的问题，以物美价廉的产品占领市场，成为市场竞争的胜利者。之后，以汽车工业为先导，成本企划在日本许多行业中得以推广、发展，成为日本产品占领世界各大市场的有力手段之一。
成本企划与传统的成本管理的区别在于：传统的成本管理方式主要体现为生产过程中的成本控制，即一个新产品，首先是设计图纸，然后进行生产，在生产过程中通过提高生产效率等各种手段来达到降低成本、进行成本管理的目的。而成本企划则突出的是，在一个产品设计生产过程中，对其成本在源头上的控制。
在制定新产品战略时，就要根据市场需求，设定新产品的目标成本，然后，在产品的企划阶段进行各项成本(如零件成本、制造成本等)的分析，排除各种浪费成本的因素，将成本浪费消灭在产品萌芽阶段。比如，为了降低制造成本，在企划阶段就预设出日后批量生产过程中的各项条件，对生产的全过程预先进行透彻的分析，使企划阶段预计的制造成本基本就等同于日后制造现场的实际成本。这就等于在产品企划时就保证了批量生产成本目标实现的可能性。
二、成本企划的过程
在日本汽车公司一般都设有各类企划室，这些企划室围绕着公司的经营理念，分别从事事业战略、技g战略、环境安全战略、企业形象战略和地域战略等方面的研究，并广泛收集世界相关产品的市场情报信息，仔细分析市场需求，在此基础上确定出新的产品战略。产品战略中包括产品的价格战略。根据产品的预计售价，成本管理人员按公司的收益计划、现实的生产环境等条件，制定出合理的目标成本。必须注意的是，这一目标成本不仅要参考当时的汽车成本水平和竞争对手同类产品的成本，而且还要预测到新产品投放市场时竞争对手在成本上可能发生的变化以及产品寿命周期内的市场变化。以日本本田公司为例，该公司在开发第七代雅阁时，所设定的成本目标是针对投产时及以后5年的市场，而非仅以的汽车成本为基础。只有这样，设定的目标成本才具有市场竞争力。
目标成本的制定不是一件轻而易举的事，它是新产品投放市场后成败的决定因素之一，因此，在日本汽车公司负责成本管理的人员都是有着丰富实践经验的专家。他们在从事成本管理之前，通常要在设计、工程、采购、生产、销售等部门工作，充分了解各部门的工作流程。这是因为，只有具备了丰富的现场工作经验，才能具备极强的发现降低成本新途径的能力，
这一点与中国汽车企业有着很大的不同，国内企业的所谓成本管理人员往往多是由对具体产品接触不多，对生产现场更是不大涉足的财务人员来充当。
由于产品成本是由多个成本项目构成的，汽车的每一个零件和每一道制造工序都是产品成本的一部分，因此，目标成本制定后必须进行分解，落实到每一个项目上。当然这个成本分解的过程并非凭空想象，而是成本管理人员根据多年积累的数据和经验，并通过和各关联专业技术人员共同探讨而得出的。
比如，对成本中占有较大比重的零部件的成本，成本管理人员和产品开发人员就要对产品的构成从零件和功能两个角度展开分析，对从汽车的发动机到车身上的每一个零件进行分解，设定目标成本，在设计上就要以最小的成本达成所需要的功能。同时，各制造工厂的生产技术人员与成本管理人员还要共同探讨现行的制造方式的优劣，通过改善现行的生产技术，引入先进的生产方式来达成最小的制造成本。
目标成本制定和分解后，为了确保其达成，在产品开发过程和制造工厂的生产准备过程中，必须进行预算成本(即预计的实际成本)的跟踪管理，保证预算成本逼近目标成本。在日本汽车企业中，例如本田公司，通常要采用评价会的形式进行各方面的跟踪管理，其中也包括对成本的管理。具体过程如下：在产品开发和生产准备过程中，分阶段设立了多个评价会，其中也包括成本评价会。在各阶段成本评价会上，成本管理人员总结前一段的工作并对预计的实际成本进行估算(即做出预算成本)，当然，预算成本肯定与目标成本有一定差异，有时甚至较大。那么成本管理人员必须和有关专业技术人员一道详细分解超出目标成本的部分，分析原因并提出解决的措施和手段，力求在后面的工作中使预算成本逼近目标成本。
日本企业在新产品投入批量生产后，仍然会持续不断地进行成本改善活动，其主要方式有：其一，扩大生产能力、提高生产效率;其二，与供应商形成长期稳固的合作关系，协助供应商从工艺、品质、人员培训等各方面进行改善，降低零件成本，进而逐年要求供应商降低供货价格;其三，通过全员改善提案等活动，强化成本意识，使成本改善贯穿于企业的所有生产经营活动中。
三、日本汽车企业的成本企划对我国汽车企业的启示
日本汽车公司通过良好的成本企划和成本改善，以价廉物美的汽车产品迅速占领国际市场，获得了丰厚的利润。面对日益激烈的市场竞争，中国汽车企业应该向这些世界先进的企业学习，实施成本管理创新战略，只有这样，才可能在竞争中成长壮大。目前中国的许多汽车合资企业，例如广州本田公司等，在新产品导入过程中，已经采用了日本本田公司的成本管理模式，虽然还处在学习中，但通过不断的消化和完善，已经取得了一定的效果，为今后的发展奠定了基础。对于那些尚在成本管理方面进行摸索的企业，应该尽快学习世界先进的成本管理理念并运用到实践中，这样才能在竞争中站稳脚跟，赢得市场。
下半年汽车市场风云突变，急速降温，很多车型滞销，库存激增，经销商和汽车企业不得不掀起了降价风潮。当利润被市场一层层剥离之后，价格竞争的实质就演化为成本的竞争，汽车的暴利时代也将一去不复返。因此，抓紧修炼内功，不断地降低成本，将价廉物美的产品提供给消费者才是各个汽车厂家必须选择的道路。我国主要汽车企业不少是采取粗放经营，并没有形成严格的成本管理体系，要迅速地降低成本，应对瞬息万变的市场，汽车企业就必须学习和借鉴国外先进的成本管理经验，探索出适合自身发展的科学的成本管理模式。
售后服务成本的管理
良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之一，是我们对顾客的庄严承诺，但服务需要成本，承诺的服务项目越多，标准越高，成本也越高。售后服务成本与一般性成本的区别在于，它是事后成本，即产品完成销售并核算利润后才逐步体现的成本，它对销售利润、经营业绩、企业资产的影响是隐性和滞后的。正因为如此，售后服务成本的隐性和滞后性往往被各取所需的运用于调节利润、业绩数据，造成资产空洞。被运用的情况很大程度上取决于一个企业的产权关系和考核办法。这种不规范的操作将对企业的资产质量造成危害，不利于企业做强、永续经营。
服务成本包括材料成本和费用成本两部分。为了提高响应速度，维修周转备件必须充足。但参与循环的维修备件将进入持续的跌价损失过程，已不可能再用于生产销售。维修备件的跌价损失是服务成本的体现形式。随着销售量的增长，提取的备件数量与日俱增，维修备件库的账面规模将逐渐膨胀。当维修备件库账面规模与生产材料库规模比例接近极限值，而制度又不能保证及时跌价处理时，将出现资产结构性危机。
在XX公司7月末的资产结构分析报告中，一组数据赫然纸上，维修备件账面规模已达到1900万，约相当生产材料库存规模的24%，并以100万/月、1200万/年的速度稳定递增，三年保修的成本代价逐渐显现。跌价损失未列入计划，到年底将达到2400万元的水平。以上数字意味着：
(1)在总资产规模不变的情况下，生产、销售流动资金必将以100万元/月、1200万元/年的速度递减。如果新增净利润不足以弥补，将出现流动资金不足，严重影响销售任务的完成。
(2)库存资产结构将出现进行性比例失调：以维修备件库存增长为特征的库存资产规模扩张;或者是库存总体规模受控下的生产性库存收缩伴随维修备件库存扩张。后者势必影响销售。
(3)资产出现空洞，质量下降。以维修备件账面金额与实际价值严重不符为特征的库存资产质量严重下降，导致总体资产质量下降。
(4)虚增利润。以不计、少计维修服务备件成本换取利润的虚增。如果本年度维修备件不做跌价处理，全年可虚增利润约1000万元，数额不小。今后几年消化这部分成本的负担将异常沉重，说是潜伏危机也不过分。
因此，必须高度重视问题的严重性。在严格控制维修备件领用的同时，深刻检讨现行财务制度对维修备件处理存在的问题，推行稳健的财务管理办法，及早防犯风险。
现行管理模式及其存在的问题
1、售后服务成本管理的滞后性
目前，许多从事生产IT类最终产品的公司承诺顾客三年保修，供应商则对整机厂承诺一至三年保修。表面上看似上游供应商全包了，实际却并非如此。多数生产最终产品的公司为了竞争需要，都建立了自己完整的服务体系，树立自己的服务品牌，以服务推动销售。响应速度是顾客评价服务好坏的重要指标，也自然作为企业考核售后服务部门业绩的重要指标。为了提高服务响应速度，维修服务部门必须备足周转备件，备件只好自己出资购买，并以备件库存资产形态存在;偶尔供应商也无偿提供少许零单价周转备件。备件库的建立通常采用移库方式，直接从生产材料库移库到备件周转库，财务未做成本核销处理。由于产品保修时间长达数年，维修备件在库时间跨度也长达数年之久，并逐步跌价至残值为零，周转备件的跌价损失构成维修服务响应速度的材料成本。由于备件在持续跌价过程中时价难于评估，财务也就很难对库存维修备件作跌价处理。售后服务成本呈现鲜明的滞后性和隐蔽性，而隐性和滞后的问题在管理中往往容易被忽略。因此，维修备件作为库存资产的管理与生产材料库有很大的不同，难度相当大。
2、维修备件成本的财务处理
财务制度规定企业应从当年利润中提取一定比例的库存跌价准备金。准备金制度是一种防范危机的补救措施，即对库存资产不定期的盘点、评估，资产跌价损失部分以准备金填补，确保资产质量。准备金模式的本质就是承认售后服务成本的滞后性，并在随后的日子里逐步摊销，
从资产的风险防范、安全性看，这种制度很不错。从管理的角度看，准备金的提取相当灵活，是一种缺点。许多企业经营者出于业绩考核、分配的需要，并不乐意损失到手的利润业绩，没有按规定提取足额的准备金。在业绩和资产质量两者中间，更多的选择前者，因为后者的指标是软性的，或者根本不考核。后果必然是利润失实并过度分配，资产质量下降，最终损害投资者权益。
其次，动用准备金对备件库存实施跌价处理，从管理角度看是一种事后行为，库存的实际跌价在前，补救在后。其不足之处在于没把工作重点放在对库存资产结构、库存资产质量的过程监控上，而是既成事实后“亡羊补牢”的“篱笆”，以准备金贴补资产损失。后发处理对管理的改善效果不佳，在财务两次跌价处理的期间，维修备件成本长时间处于待摊状态，售后服务成本的隐性和滞后性在管理中往往容易被忽略。换句话说，没把售后服务的维修备件损耗处理为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必为售后维修成本犯愁。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多，数量居高不下，服务成本上升。
解决办法
要做强企业，必须在确保资产质量前提下追求合理利润。思路要变，勇于面对现实，“实为创业之本”就体现在这里。售后服务的维修备件成本应进入产品销售成本，隐性变显性，滞后变实时，总量控制，残值回收。
1、维修备件成本进入产品销售成本
表面上看，产品销售成本上升了，会给销售带来压力，影响利润完成，其实这只是隐性成本变换为显性成本，成本变现提前，总成本并未增加。现实将迫使我们采取各种弥补措施，改善经营工作质量，把显性成本的影响压缩到最小。例如，科学策划产品、降低采购成本、提高产品质量、合理定价、控制损耗、转移部分维修成本压力给供应商，等。这种变换的优点在于：
*时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价的过程中加以考虑，及时消化，最终有利于实现合理利润;
*账面库存资产规模得到有效控制，各项财务指标改善;
*总库存资产中跌价损失成分减少，资产质量提高;
*备件库存资产的财务处理简单化，利润的水分减少;但这并不意味着放松对备件库的有效管理。
2、备件库账面规模总量控制
在以上变革完成前，由于历史原因，备件库资产未如期执行跌价处理，账面规模已相当可观，可能造成严重的资产结构性问题，必须采取总量控制措施，抑制账面规模继续膨胀。由于IT产品通常保修3年，维修备件3年应折旧完毕。备件库规模应以过去3年的销售总成本、本年度销售总成本(计划)、存货年周转次数按比例设置控制点。例如，假设过去3年总销售成本为30亿元，若按0.7%提取周转备件才能满足服务的需要，备件总金额约为2100万元;三年跌价处理完毕，平均每年必须跌价处理700万元。因此，备件库账面资产规模应控制在1500万以下，比较安全;根据本年度销售总成本(计划)、存货年周转次数计算的库存资产控制规模为1亿，备件库存账面资产规模约占库存总资产的15%，则库存总资产中85%可作为流动资产使用，不影响生产和供货。备件库账面规模超过1500万元的部分，必须强制性分批跌价处理完毕，进入成本。随着企业赢利能力的提高，有计划的将剩余部分全部处理完毕。
3、强化备件残值回收工作。
例如，修旧利废、选择部件最佳寿命点拍卖、并以拍卖所得用于备件升级，或冲减备件费用;选择最佳的部件淘汰、替代方案等，是减少跌价损失的有效手段。该项工作要求客户服务人员有高度的主观能动性，因此，必须推行有效的考核激励措施。售后服务部门应成立专门的修旧利废工作小组，长期从事此类工作。
4、业绩考核
制订保证资产质量前提下合理的利润指标，业绩利润考核剔除坏账和库存跌价损失。
财务制度用平均应收款周转天数、年存货周转次数来衡量。其中，年存货周转次数描述年销售额和月均期末库存规模的比例关系，牵涉两个要素，需要时间的积累，使用起来不直观。况且售后服务的备件在库时间长达数年，规模较大，用该项指标衡量不见得合理。
较好的办法是根据前三年总销售成本的百分比(例如0.6%-0.7%)，核定备件库账面规模最高限额，超过部分，年终考核利润时强制跌价处理，冲减当年利润。备件全部进入成本后，问题就不复存在了。
物业公司成本管理模式探讨论文
一、物业管理企业成本管理的现状
1.成本管理起点的滞后性
目前，就我国而言，物业管理企业的成本管理通常是物业接管验收后才进行的，可是成本的高低却是在物业管理企业规划设计阶段，就已经决定了，所以无法最大限度的发挥管理的作用，这就要求物业管理企业在规划阶段就应该进行成本管理。
2.成本管理的思路设计不完善
物业管理企业的成本管理由于管理思路不全面，没有做到将企业内外部影响成本因素相结合，导致难以做好成本管理工作。现阶段，我国物业管理企业为了降低成本，通常会采用裁员工、缩减日常开支等方式降低成本，但这种方法并不是最根本的降低成本的方法，成本管理中如不将技术、成本、服务质量等结合起来，是无法做到有效管理的。
3.管理者缺乏现代理财观念
目前，人们对物业管理的需求不断增加，为了进行更好的管理，物业管理走向专业化、市场化。但由于传统物业管理观念的影响，认为业管理工作就是卫生、绿化、保养等，使得一些物业管理公司缺乏现代管理理念和科学的市场定位，只在乎当前利益，却忽视长远利益，没有形成规模效益，再加上不重视成本管理，使得人力、物力以及财力没有得到合理的分配，导致产生严重的浪费现象，致使企业经济效益不断低下。
二、物业管理企业成本管理存在的问题
1.成本管理管理具有一定的局限性
由于受到传统物业管理思想的影响，导致企业在成本管理的过程中只注重生产成本的管理，而不是考虑对企业的供应和销售，甚至对企业外部的价值更是视而不见，这种成本管理的观念远远不能适应当前市场经济环境的需求。随着我国市场经济的不断发展，现在的物业管理企业面临着激烈的竞争压力，如果只考察产品的制造成本，将会导致企业投资以及生产决策的严重失误。
2.企业内部成本管理主体确立的失误
一直以来，企业普遍存在一种认识偏差，认为成本管理是财务人员或者管理人员的'专利，财务部门与企业领导应该负责成本与效益，只把各底层工作人员当做生产者，这样会导致财务与管理的分化，管理成本的不懂得技术，懂技术的不了解财务，一线职工的成本意识较为淡薄。
3.成本管理信息失真
成本管理信息存在失真问题，这是因为很多企业管理者因偷税漏税、谋取私利或粉饰业绩等不良利益动机的驱动，随意改动、编造成本资料，导致信息失真问题较为严重，甚至大大降低了以成本为基础的各种管理活动，更重要的影响是给企业造成不可挽回的损失。
三、提高物业管理企业成本管理水平的对策及措施
1.完善企业内部成本管理制度
物业管理企业应结合自身实际情况，按照国家统一规定，制定完善的企业内部成本管理制度。同时还要细化成本管理制度，制定相关的如《收费员管理办法》、《物资采购管理办法》等分支管理制度。另外，还要制定一系列的考核指标，对小区管理者和收费员进行考核，并核对小区的日常财务资料。还要严格监管小区的收入。这就要求物业管理企业制定出完善的内部成本管理制度，只有完善的制度保障，才能充分落实成本管理，才能使企业行为走向规范化，从而推动物业管理企业的持续健康发展。
2.加强财务人员的专业培训
物业管理企业应加强财务人员培训，提高财务人员的素质。还没有取得上岗证的财务人员，应让员工尽快报考从业资格证并给予相应的费用支持，这样财务人员的能力提升后，就能更好地对企业内部成本进行管理。同时，企业也应该集中各项目的财务人员，对其进行专业的培训，并在培训中安排考核，确保学习效果。企业成本管理主要是通过财务人员实现的，只有提高财务人员的能力，才能提高企业的成本管理水平。
3.发挥集中优势
物业管理企业在成本管理上要发挥集中优势，避免下设的分理处割裂开来，在相互交流沟通中实现资源共享。如需要采购一些采购频率计较高的物料时，可以采用集中采购方式，从而降低成本。同时将采购的物料及时配给下设分理处，减少库存量，降低库存成本。
4.完善细节管理
对物业管理企业来说，要落实成本管理除了建立完善的成本管理机制外，还要注重工作细节。实际工作中物业管理企业成本管理是比较难的，因此，企业设计成本管理时不仅要考虑制度的控制作用，还要对细节工作进行深入研究，从而完善细节管理，降低日常工作的成本。
四、结束语
随着社会经济的发展，我国物业管理获得了快速发展，已成为推动我国国民经济增长、扩大社会就业的新行业。物业管理企业的发展不仅依靠盈利，还需要降低成本，如果企业做到这两点，这样不仅可以使企业在当前市场环境中求的生存的保障，还能增强竞争实力，实现更多的经济利益。物业管理对我国现代化经济建设具有极其重要的影响，因此，在未来的发展过程中，物业管理企业要认清行业前途，充满信心，贴近本质，运用好成本管理理论，兢兢业业的做好服务工作。
为提高医院成本管理水平，强化成本意识，进一步规范医院的成本核算，提高成本核算质量，结合财政部及卫生部印发《医院会计制度》及《医院财务制度》相关规定，根据我院实际情况，特对《xxx医院――补充制度及职责》中的《成本核算制度》进行修订。
一、总则
成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本活动。成本管理目的是全面、真实、准确反映医院成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争力。
二、医院成本及成本核算
医院成本费用是医院为开展医疗服务和其他活动过程中发生的各种耗费和损失。成本核算是指医院将其业务活动中所发生的各种耗费按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。
三、成本核算遵循原则、任务及要求
（一）成本核算原则
成本核算原则应遵循合法性、可靠性、相关性、分期核算、权责发生制、按实际成本计价、收支配比、一致性、重要性等。
（二）成本核算的任务
1、认真执行国家有关成本开支范围和费用开支标准，合理归集与核算医院经营过程中发生的各项费用，正确计算医疗成本并根据医院内部管理需要和有关部门的.要求，及时准确地提供成本报告和有关分析资料。
2、监督成本费用发生的合规性和合理性。
3、促进医院改善经营管理，节能增效。
（三）成本核算要求
1、建立成本费用管理责任制
①医院成本管理工作实行院长负责制，建立院级成本核算管理小组，在院长的直接领导下，开展医院的成本成本管理工作。
②医院财务部门的职责是制定本院的成本费用管理办法，准确进行成本费用核算，编制落实成本预算和计划、监督和考核执行情况，进行预测、控制和分析。
③医院各职能部、科室负责人，应组织本科室员工积极参加成本费用控制、节约本部门的成本费用。
2、完善成本核算的各项基础工作
①清产核资。包括资产清查、产权登记、价值确认、资产核实等，是医院成本管理最根本的基础数据。
②做好定额、预算的制定和修订工作。医院根据实际制定切实可行的成本费用消耗定额。
③健全原始记录。为了加强成本费用的核算与管理，必须做好各方面的记录，并建立健全原始记录传递流程。
④建立健全物资的计量、收发、退领和盘点办法。
（四）医院各项成本费用的审核、审批
1、医院相关的成本费用必须坚持授权管理的原则，即医院所生的一切支出费用，均必须由各分管院领导审核，经院长签字后，财务才能支付。
2、财务科审核人员必须根据合法合规的凭证办理相关手续，凡不符合会计法规、财经法规的，财务科有权拒绝办理。
四、成本核算内容
根据核算对象不同，成本核算可分为科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算。
（一）科室成本核算是指将医院业务活动中所发生的各种耗费以科室为核算对象进行归集和分配，计算出科室成本的过程。
（二）医疗服务项目成本核算是以各科室开展的医疗服务项目为对象，归集和分配各项支出，计算出各项目单位成本的过程。
（三）病种成本核算是以病种为核算对象，按一定流程和方法归集相关费用计算各单项病种成本的过程。
（四）诊次和床日成本核算是以诊次、床日为核算对象，将科室成本进一步分摊到门急诊人次、住院床日中，计算出诊次成本、床日成本。
五、根据成本核算结果，按照一定的方法，对成本核算结果进行分析，掌握成本变动规律，控制成本费用支出、提高成本运作效率。
六、在保证医疗服务质量的前提下，利用各种管理方法和措施，按照预定的成本定额、成本计划和成本费用开支标准，对成本形成过程中的耗费进行控制。
医院建立健全成本定额管理制度，费用审核制度等，采取有效措施纠正、限制不必要的成本费用支出差异，控制成本费用支出。
一、成本核算的对象和内容
1、对象：医院成本归属对象
2、内容：按核算层次分为三个层次：院级成本：包括医疗成本和药品成本。部门成本：包括临床科室、医护科室、药品、后勤保障、行政等部门、科室的成本。服务单元成本：项目成本、诊次成本、床日成本、病种成本等。
二、要求：
（一）划分各种费用界限
1、成本费用和其它支出的界限。
2、直接成本和间接费用的界限。
3、资本性支出和收益性支出的界限。
（二）根据成本核算单元的不同，结合管理要求实行不同的成本计算方法。
三、费用要素和成本项目
1、费用要素：分15个费用要素：工资、补助工资、其他工资、职工福利、社会保障费、公务费、药品费、卫生材料费、其它材。
2、料费、低值易耗费、业务费、购置费、修缮费、租赁费、其他费用。成本项目：分八个：人员费用、药品费用、材料物资消耗、折旧费、维修费、公务费、业务费、其他费用。
四、成本核算账户
成本核算账户有：医疗成本、药品成本、辅助业务成本、管理费用、预提费用、待摊费用，其中，辅助业务成本账户用以归集后勤和其它辅助部门所发生的成本，根据服务对象将服务成本分摊记入医疗成本、药品成本、辅助业务成本和管理费用账户为过渡账户，月末无余额。
五、直接成本
1、人员费用按科室人员实际发生金额归集；
2、药品费用按药品收入分配后计算的实际药品成本费用加上药物库存、药房发生的报损归集到负责该项的科室。
3、材料物资费用，按各科室实际领用的卫生材料，其它材料和低值易耗品金额归集到各成本中心。（成本中心是根据管理权限承担一定经济责任并能反映经营责任履行情况的内部单位。各科室分别为一个成本责任中心，完成责任目标，并接受医院提供的为完成这些任务所需的资源）
4、折旧费用的归集分配：按各科室实际占用各类固定资产提取比例归集各成本中心，房屋建筑面积折旧费用按单位建筑面积分摊。公式：A=NW/P各科室分摊房屋建筑物折旧费A各科室占用房屋面积N全院房屋建筑物修购基金W全院各科室房屋面积之和。
5、维修费用的归集：专业设备维修费用，直接归入各成本中心，10万元以上大型设备维修费用可采取预提成待摊方法分摊各成本核算。
4、期。其它固定资产维修费用按实际发生额直接归入各成本中心。
6、公务业务费用的收集：能直接计入各成本中心的直接归集；不能直接归集的,分配归集。方法：各科室分配公务费：各科室人员数公务费金额/各科室人员数之和水费、电费按成本中心按照水表及电表直接计入，确无法安装水表的，除去有记录水电费以外按人员分配。
燃料费用：按实际开放床位数和人员总数分配到各科室。业务费、培训费的归集，直接归入各成本中心，可以采用预提预提留或待摊的方法归集各成本中心。邮电费、差旅费的归集：邮电费直接归集各成本中心，差旅费在国家文件规定的限额内支付，直接归集各成本中心。电话费：根据电话费管理办法直接计入各成本中心。
医院成本精细化管理探讨论文
当今社会中依旧存在着比较普遍的"以药养医〃的现象，患者就医的费用比较高，因此应强化医院的成本管理控制，减少患者就医的费用支出。很多时候即使有效地控制了医院的成本，但是由于管理方面存在着一定的问题，使得医院的经营与发展不能协调发展，因此需要加强医院的精细化管理，促进医院成本控制，实现经济的稳定发展，使医务人员能够明确自己的职责，有效减少患者的就医成本，因此医院成本精细化管理是十分必要和重要的。
一、医院成本精细化管理的意义
当前医疗市场竞争曰渐激烈，医院需要在注重业务发展的同时有效地控制成本支出，进而实现良好的经济效益，因此实现成本精细化管理是十分必要的和重要的。成本精细化管理是医院在竞争中实现良好发展的重要手段，医保的推行使得医疗费用增多过快的现象得到了有效地逼制，这使得医院的总体收入也增加了，医院的经营压力和竞争压力变大，这时医院就需要有效地进行成本管理和控制，促进医院经济效益的稳步提升。
医院成本的精细化管理也能够使医院的运行效率得以提升，减少医院的成本支出，在曰益激烈的医院竞争中，实现成本精细化管理能够对医院的人财物等进行科学合理的分配，实现资源的最优配置。新医改政策的实行将医院药品加成收入取消，这种环背景下，医院要实现自身的良好发展就必须要降低成本，这就使得成本精细化管理得到了越来越多医院的重视。
二、医院成本精细化管理的现状
我国医院数量比较多，公立医院在社会中占据主要地位，这些医院的发展主要是政府的财政提供支持，这就导致很多公立医院在市场发展中成本管理和控制意识不足，盲目的进行业务开展，增加经济效益，对成本管理的重视程度不够，使得医院的医疗成本逐渐增加。而且医院的经营管理也存在着一定的问题，认为成本管理是财务部门的工作，其他部门与之无关，使得医院员工的成本控制意识不足，不利于医院成本精细化管理的实行与推进。
现阶段，医院的成本会计主要是对各部门的收入进行计算，忽视成本核算，使得成本与收益不能平衡，使得医院的运行成本以及资源大量浪费，影响医院的发展与服务。这种成本会计方法过分注重结果，忽视过程，成本增加的原因不得而知，这种不利的成本管理方式得不到有效地解决，不利于医院的全面发展与进步。
医院中部门比较多，涉及的事务比较复杂，产生的数据也比较复杂多样，这给医院成本精细化管理的顺利推进带来了一定的难度。医院的成本核算没有科学规范的体系，成本核算主要是事后进行，过程中的成本核算不足，使得医院不能及时发现经营管理中存在的问题，成本风险也就得不到有效地防范与控制。
医院的财务管理人员对于成本管理控制起着十分重要的作用，但是目前医院的财务管理工作开展不到位，财务管理环境相对宽松，医院没有制定相关的财务管理人员的政策法规，使得财务管理人员的成本意识不强，对成本管理不关注、不重视，不利于医院精细化管理的有效实现。
三、医院成本精细化管理的对策
1.树立成本管理意识。当前，医院要实现成本精细化管理就应树立成本管理的意识，加强对成本精细化管理的学习，提高认识和重视程度，由医院的财务部门制定相关的财务制度，逐渐实现科学化的管理，组织相关的财务人员进行学习和培训，明确成本精细化管理的理念与流程等，通过案例学习提升对精细化管理的认识，以试点的方式将精细化管理运用于各个科室的成本控制中。接受教育培训的人员要做好笔记，与医院其他科室的'人员进行交流与宣传，使医院的员工都能够树立成本精细化管理的意识，促进医院成本精细化管理的顺利推进。
2.实现医院管理信息化系统建设。医院的成本精细化管理是比较先进的管理方式，需要一定的科学技术作为支持，因此应加强医院的信息化管理，建立完善的信息化管理体系，促进成本精细化管理的有效开展。医院的成本核算体系是由药品、物流、收入、预算、核算五部分构成的。医院的管理系统分为医疗管理和经营管理两部分。药品账务就是明确药品的数量、出入库等。物流账务就是药品、器材等运输费用。收入账务就是医院的预收款和医疗收入。管理好预收款有助于医院的资金周转，保证各部门能够正常运行。预算控制就是对医院曰常医疗、建设的所需要的费用进行预算控制。核算就是后期进行医院收支的检查。这些系统工作十分庞大、信息量比较大，必须要有完善的信息化管理系统作支撑，保证医院成本精细化管理的实现，加强各部门信息共享，实现科学的成本精细化管理。
3.使用科学的成本管理方法。医院在进行成本精细化管理中，应采用科学的会计核算方法，使用作业成本法、价值链分析法等，使医院的非增值作业减少，降低医院的成本。医院应针对患者的具体要求设计与之适应的产品，满足患者的需要，减少医患纠纷的出现，使医院的成本得以降低。通过科学的成本管理方法，及时了解医院管理中存在的问题，并及时解决。
4.强化责任落实。要实现有效的医院成本精细化管理，就应强化责任落实，将成本管理的责任落实道每一个人身上，改变员工对成本精细化管理的认识，使其成为所有员工共同努力的目标。将各科室中闲置的器材等进行共享，减少重复采购造成的浪费，为患者提供更加优质的服务，可以建立完善的管理制度，为成本精细化管理提供科学的依据，促进成本精细化管理的顺利推进。
5.强化成本管理的监督。完善医院的成本管理制度，要实现管理制度的有效落实就离不开监督管理工作，在医院的成本精细化管理工作中，应加强外部的强制性约束与制约，完善监督管理机制，将成本精细化管理制度成为医院员工认同的文化，使医院所有员工能够自觉遵守相关的制度，医院可以成立监督小组，由院长牵头，对医院的发展进行全面的监督和检查，实时监控医院成本，对各科室的成本情况进行不定期的检查，明确各科室的采购记录，对于成本严重超支的科室要及时通报，将科室的检查结果进行张贴，提高信息的透明性，督促各科室能够加强成本管理。
四、结语
当前医疗卫生改革不断推进，医院的发展面临着新的机遇与挑战，要实现自身的良好发展，就需要在注重经济效益提升的基础上强化成本控制，减少医院的成本支出，实现成本的精细化管理。应努力提高医院工作人员的成本精细化管理意识，采用科学的成本管理方法，建立信息化管理机制，强化监督，落实责任，保证医院成本精细化管理能够有效推进，并取得良好的效果。
随着全球经济一体化的发展，来自国内外日益激烈的竞争致使企业的盈利空间越来越小。在如此激烈的竞争环境中，了解每个产品或服务的成本，识别那些是盈利的，或至少那些对间接费用和最终盈利能力是有贡献的十分重要，因为基于这些成本信息的管理决策和行为将影响到企业的盈利能力和生存。因此，企业要想保持并增强竞争优势，必须拥有一个有效的成本系统，支持帮助管理者寻求途径以改善企业经营效率，提高竞争力。而作业成本计算（ABC）和作业成本管理（ABCM）为我们提供了一个有效地、能为企业产品定价、生产决策、市场定位以及成本控制决策等提供准确成本信息的成本系统。
作业成本计算源于商品成本计算的准确性动机，但其实际意义已完全超越了最初的设计要求，它直接深入到企业的价值链重构，乃至企业内部组织结构的重构。但是作业成本计算仅仅只是认识价值链的基础，只有作业成本管理（ABCM）才能改造和优化企业价值链。
ABCM就是利用作业成本计算所提供的信息，将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理方法。ABCM的基本思想：企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体，企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部累积到最终的商品或劳务上，最终商品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。因此，作业链同时又表现为价值链。从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值，形成企业实现的收入，收入补偿完成各有关作业所消耗资源价值总和后的差额，即为企业利润，但实际上不是所有企业都能增加转移给顾客的价值，为企业带来利润，ABCM要求成本管理深入到每一作业，尽可能消除不能创造价值的作业，防止资源的消费，最大限度地提高从顾客那里回收的价值，以实现预定的经营目标。
要实现ABCM的基本思想，就必须借助于作业分析，进行作业分析时，成本分配就不能仅限于“商品”这一层次，而是深入到每一作业。要降低成本，首要的是消除不必要作业，而不考虑提高该类作业的效率；对于那些能为最终商品或劳务增加价值的作业，要进一步分析该类作业是否有改进的可能，其所消耗资源能否节约。ABCM的核心在于确定了“成本动因”概念，主张以成本动因作为分配间接成本的基础，利用成本动因来解释成本性念。这样，ABCM就将间接成本与隐藏其后的推动力相联系，通过确定较为合适的成本动因，进而能够合理地分配间接成本，有效地提高成本的归属性，计算的准确性，定价决策的科学性和灵活性。
作业成本管理是作业成本计算的延伸与升华。企业的作业通常可分为必要作业与不必要作业两大类。若某项作业对顾客或组织而言是必要的，能为企业最终商品增加价值，则为必要作业或增值作业；若某项作业对顾客或组织而言无多大作用，不能为企业最终商品增加价值，则为不必要作业或不增值作业。由此可见，企业要实行ABCM，首先就要明确作业的耗费，而要达到这一点，就必须以作业成本法（ABC法）计算为基础。ABC法作为追踪作业、动态反映作业成本的信息系统，可以为旨在改进企业作业链而进行的ABCM提供所需信息。因而可以说ABCM法的基础与升华。
价值链分析是作业成本管理的基本方法。ABCM将成本看作“增值作业”和“不增值作业”的函数，并以“顾客价值”作为衡量增值与否的最高标准。这样，一方面，将顾客的需求与企业的作业发生，资源的消耗，成本的形成等联系起来；另一方面，通过顾客价值将企业的收入与顾客的需求联系起业。从而有利于从作业的角度权衡成本和顾客价值，保证企业经营决策与企业价值最大化目标一致。这实际上是价值链分析方法在经营管理中的实际应用。价值链分析作为ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找出无效和低效的作业，为持续降低商品成本，提高企业竞争能力提供途径；二是协调组织企业内部的各种作业，使各种作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，进而为扬长避短，改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。
作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行。ABCM的设计与运行必须考虑作业分析、成本动因分析和业绩计算三方面的要求，并按次序组织衔接，循环进行。
作业分析：主要内容包括辨别并力求摆脱不必要或不增值的作业；对必要作业按成本高低进行排序、选择排列前面的作业做重点分析；将本企业的作业与同行先进水平的作业进行比较，以判断某项作业或企业整体作业链是否有效，寻求改善的机会。
成本动因分析。成本动因即构成成本结构的决定性因素。成本动因通常分为资源动因和作业动因两种。资源动因是资源成本分配到作业中心的标准，其反映作业中心对资源的消耗情况；作业动因是将作业中心的成本分配到最终商品的纽带。成本动因分析的目的，就是通过对各类不增值作业根源的探索，力求摆脱无效或低效的成本动因。
业绩计算。在作业分析和成本动因分析的基础上，建立相应的业绩计算体系，以便对ABCM的执行效果进行考核和评价。然后通过这种ABCM绩效信息反馈，重新进行下一循环的更高层的作业分析和成本动因分析。
尽管ABCM不同行业，不同经济技术条件、不同规模的企业实施各具特点，但是根据ABCM的基本原理，借鉴西方企业的实施经验，我国企业具体实施时，一般应遵循下列程序进行操作。
分析累积顾客价值的最终商品的各项作业，建立作业中心。既然企业最终商品的顾客价值均由作业链创造，那么ABCM的着眼点就应放在这条作业链上，对构成作业链的各项作业进行分析，确认主要作业的作业中心。一个作业中心即是生产程序的一部分，按照作业中心汇集和披露成本信息，便于管理当局控制作业，考评绩效。
归类汇总企业相对有限的各种资源，并将资源合理分配给各项作业。企业的生产经营活动消耗作业，作业则消耗资源，而企业的资源总是有限的。因此，ABCM强调要对企业的各种资源分类汇总，建立资源库，根据需要科学合理地对各项作业进行跟踪的动态分析，尽可能降低必要作业的资源消耗，杜绝不必要作业的资源消费。
对生产经营的最终商品或劳务分类汇总，明确成本对象。成本对象的确定包括所有的最终商品或劳务，不能遗漏某种商品或劳务，否则，其他商品或劳务就会承担过高的成本，从而造成成本信息的失真。但是，ABCM并不是直接以最终商品或劳务为成本管理的对象，而是将其相关的作业、作业中心、顾客和纳入成本管理体系，这样就抓住了资源向成本对象流动的关键。
发掘成本动因，加强成本控制。发掘成本动因，就是摈弃传统的狭隘的成本分析方式，代之以宽广的与战略相结合的方式进行成本动因分析，并以成本动因为标准，将各项成本聚集到终级商品或劳务。加强成本控制，主要强调两个方面：一是控制成本动因，只有了解了主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本；二是通过改造和优化企业的主要作业链活动，如商品设计与研制开发、生产、营销等，来取得成本竞争优势。
建立健全业绩评价体系，加强成本管理的绩效考评。实施ABCM，必须结合责任会计制度建立健全成本管理的绩效评价体系，将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围。通过使用合适的成本动因，保证成本指标和经营绩效的真实性与可靠性，从而有助于管理当局从非财务的角度进行业绩评价，进一步从理论上完善责任会计。
ABCM将控制成本、降低成本的视野由以“商品”为中心转移到以“作业”为中心，它不是以“成本”论成本，而是联系成本发生的前因（成本动因）与后果（成本耗费）来寻求控制成本的途径和方法；它不简单、盲目地削减成本，而是通过对作业的跟踪和动态反映、通过事前、事中、事后的作业链及价值链分析，实现企业持续低成本、高效益目标。
ABCM是以作业为成本管理的起点与核心，比之传统的以商品或劳务为中心的成本管理是一次深层次的变革和质的飞跃。
适应新经济技术环境的客观要求。随着全球经济一体化和资本国际化进程的加快，科学技术朝着信息化方向迅猛发展，市场需求的多样化、个性化、现代企业商品生产过程的自动化、信息化以及制造系统复杂化是当前不可逆转的大趋势。在这种新的经济技术环境下，若继续采用在商品成本中所占比重越来越小的直接人工去分配所占比重越来越大的制造费用，必将导致商品成本信息的严重失真，进而误导企业的战略决策。
而ABCM与传统成本管理的显著区别，在于将企业视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，企业商品凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，作业链同时表现为价值链。从而将成本管理的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了“作业”，以作业为成本分配对象，这样不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析、追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。因此，ABCM能够很好地适应高新经济技术环境对成本管理的客观要求。
有利于加强成本控制。自20世纪80年代以来，现代企业间的市场竞争进入白热化。与此相适应，企业商品通常采用多品种、个性化、小批量的生产经营模式，以适应顾客日新月异的多样化需求。使得传统的以“商品”为管理的核心与起点，以标准成本与实际成本的差异分析及控制为重点的成本管理日益难以适应这种新的、动态的、不稳定的生产经营环境。
而ABCM则以作业成本为对象，以每一作业的完成及其所耗资源为重点，以成本动因为基础，及时、有效地提供成本控制所需的相关信息。从而可极大地增强管理人员的成本意识，并以作业中心为基础设置成本控制责任中心，将作业员工的奖惩与其作业责任成本控制直接挂钩，充分发挥企业员工的积极性、创造性与合作精神，进而达到有效地控制成本的目的。
有利于提高商品的市场竞争能力。随着社会生产的发展和世界经济的一体化，现代企业间的市场竞争也逐渐趋于激烈化和国际化。而我国传统的成本管理模式只注重商品投产后与生产过程相关的成本管理，忽视了投产前商品开发与设计的成本管理，这已愈来愈难适应当代社会经济发展的需要，极大地阻碍了企业商品市场竞争能力的提高。
ABCM则能很好适应现代企业在激烈的市场竞争中的发展需要，从一开始就特别重视商品设计、研究开发和质量成本管理，力求按照技术与经济相统一的原则，科学合理地配置相对有限的企业资源，不断改进商品设计、工艺设计以及企业价值链的构成，从而提高企业商品的市场竞争能力。傅桂林
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