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摘要：结合现阶段工程造价管理程序的弊端，分析造价模块化管理的优点，阐述推行造价模块化管理的主要障碍及对策，以期使常规项目造价管理简单高效。
关键词：模块化管理；常规项目；优化调整；管道维修
1引言
长输管道系指产地、储存库、使用单位间的用于输送商品介质的管道，涉及到城乡、村镇、荒野、戈壁沙漠，地形复杂多变，为保证管道安全平稳运行，管道运营企业每年均需投入大量人力、物力、财力保证管道安全平稳运行，大量维护维修工程不仅有“点多、线长、面广”的特点，还呈现“投资小、周期短、专业多、项目散”的特征，按照一项一审制的原则，造价管理工作效率低、重复性工作多。由于向世界管理先进水平看齐，国内新管道企业对人员配置，也进行了相应压缩和优化。根据公开资料，以国内先进管道运营公司为例，西气东输公司现营运管理管道12280公里，覆盖了我国西北东部、中原、华东、华中、华南地区境内，员工约2900人，人均管理4.23公里管道；西部管道公司现运营管道16600公里，覆盖新疆、甘肃境内，员工约3200人，人均管理5.18公里管道。相比较老管道公司而言，人均管理效率有大幅提升，但相较国外先进企业，仍有不小提升空间。以加拿大两家公司为例，TransCanada公司管理6万公里管道，员工总数约4800人，人均管理12.5公里管道；Enbridge公司管理近6万公里管道，人员总数约7500人，人均管理8公里管道。因此提高工作效率是管道企业长期中心工作之一，而造价管理作为管道运营企业经营重要环节，如何有效提高工作效率，即是自身工作需求，也是管道企业发展的需要。
管道维修常规项目，主要指管道维护维修过程中，为保障管道安全生产而维修治理常年累月投入的工程项目，这些项目就是具有技术简单、性质类似、发生频次高、施工周期短的显著特征。如管道维护维修中，以土方开挖回填、浆砌石、混凝土保护、淤土坝、排水沟渠及桩牌维护维修等为主的几种形式，这些项目在总维修维护中占比也相对较高。
2.1现阶段造价管理程序的弊端
现阶段，管道企业的造价管理，基本都采取定额计价进行结算审查管理。结算管理的基本程序是：项目完工后，承包商根据工程量编制结算，报业主方进行项目结算审查；业主方根据完工后的项目工程量，进行量和价的审核，“量”主要指工程量的真实性审查，“价”主要指对定额子目、取费标准的合理性审核，其管理程序是一项目一审制。业主方按照合同约定和法律法规计价规则进行造价审核，正常情况下，同一项目在量相同的情况下，结算价格必定是一致的，但实际情况是，不同人员审核最终结果必定是不同的。这受不同造价人员业务水平、个人能力及定额认识等多方面影响，造成这一原因主要是由于造价管理的“封闭性”和审核的“滞后性”决定的。封闭性主要指，造价管理结算过程中，在完成工程量审签后，最终结算价格形成仅仅只有造价人员和审计人员的参与，由于专业性壁垒，外行或非专业人员是无法有效监督的，其工程造价的形成，实际上是由从事造价的人员能力、素质来等因素决定。同时，受到专业性的限制和封闭，发现问题只能靠后期审计来进行，其也受制审计人员个人水平、素质等多方面影响。滞后性主要指，造价形成是以量定价，完工后审的原则进行，往往根据实际完成工程量，再套用相应计价和取费定额，形成最终工程造价。在这个结算审核过程中，造价审核主观性也较强，存在着可能受不同单位和不同人员的影响。因此，人为的操作和过程的封闭滞后，必然会导致最终造价结果的不一致。
2.2造价模块化管理的优点
2.2.1造价模块化管理的操作程序根据管道日常维护维修的项目类别，结合工作经验，理清常规项目的类型，并按照技术、结构特点结合相关标准和规定进行工程分解，实现“量”的虚拟模块化。其二，按照分解后“量”的模块，根据定额计价、取费相关规则进行费用核算，形成相应费用“价”的模块，实现造价管理端口前移。其三，具体项目完工后，相应工程量调用相应费用模块，尤如积木搭建辅以必要的费用动态调整，即可完成造价管理审结。
2.2.2造价模块化管理的优点可以看出，业主常规项目造价模块化管理是结合了清单计价和定额计价两者优点，结算以实际完工量为准，脱胎于传统造价管理程序，遵守了国家相关法律法规。由此可见，造价模块化管理，不是不审，而是通过优化和调整造价管理工序或程序，创新了工作机制，相应工程量配相应价格模块，简单动态调整完成结算造价管理。总体讲“价”的审核模式是多项目一审调整制，即能有效提高工作效率，又能避免非正规因素影响。因此，其具有显著的优点，主要包括：
（1）造价管理端口前移“后审”变“前审”，“分散审”变“集中定”的转变。在传统造价管理程序中，“后审”主要指造价人员在工程完工后，根据施工承包商报送的结算资料、设计图、签证变更单等资料进行审核；“分散审”主要指一个项目一审，分别审核；而造价模块化管理的“前审”和“集中定”原则，是所有项目没有确定施工单位的条件下，根常规项目中的“量”的模块提前审价，形成“价”的模块化，对任何施工单位来讲都绝对公平。
（2）造价人员工作受控，方便监督。即将“人”的因素影响最小化，实现造价管理阳光化的目标。在造价审核过程中，施工单位通过做造价人员的“工作”，有时会对造价审核造成干扰或影响，同时，审核过程也还会受到人的.情绪、心情、好恶及能力素质影响，主观性较强；而通过“价”的模块化，后期只需要根据实际完成工程量配以相应价格模块，辅以简单动态调整即可完成结算，过程简单便捷，人人可懂，便于监管，有效保证过程公开透明，把“人”的因素最小化，也实现了阳光化操作。
（3）常规项目造价管理“化繁为简”，工作效率将有效提高。“化繁为简”主要指通过优化的造价审核工序，价格模块化后，简化了后期造价审核的程序，工作效率将获得提高。以西气东输银川管理处近三年审核项目（较大项目均招标定价）为例（表1）：如表1所示，近三年该管理处每年平均审核约50个项目，单个项目投资约15.3万元。其中，近三年每年平均审核常规项目约22个，单个常规项目投资约9.6万元。常规项目平均数量占总项数平均值为45%左右。实践表明，采用造价模块化管理，审核的工作效率至少提高约40%左右。
（4）有助于提高常规项目计划申报的准确性，提升资金绩效。所有项目在执行前期，均有申报和下达计划这个阶段，新建管道企业由于人员压缩优化，造价计划人员工作量加大，通过“价”的模块化后，只要保证申报的常规项目“量”的准确性，就可精准的计算出项目投资额，简单高效，实现常规项目投资在计划阶段的精准控制。
3推行造价模块化管理的主要障碍及对策
3.1主要障碍
（1）现行条件下定额计价管理运行几十年，即是传统也是经验。受固定思维和经验主义影响，一项目一审制成为标准造价管理方式。但随着企业发展方式改变和管理效率的提升，哪些项目必须一项一审，哪些项目可以模块化管理，就成为值得探讨的问题。
（2）观念受限，培训不足，没有对标。没有国外企业先进造价管理方面的对标，对有无差距不清楚，差距多大不清楚，造价人员的思想、理念、意识方面受限，对造价管理创新性开展工作，缺乏必要的热情。
（3）造价人员积极性缺乏，缺乏有效引导机制。在一般企业内部，对专业技术重视程度高，对造价经营管理方面的创新性工作不够重视；同时，经营方面内控管理严格，多干多错，少干少错，不干不错的消极工作生态环境存在，缺乏对造价管理创新开展工作的积极性。
3.2相关对策
（1）配套激励措施，提升造价人员主观能动性。现代企业在重视技术发展创新的过程中，也应重视造价等管理模式的创新，建立和提供公平、公正、合理的平台，让技术员工、经营员工都有一个待遇、效益上的提升空间，激发员工干事、做事的积极性和主观能动性。
（2）破除观念束缚，拓宽思维。现代高楼模块化施工技术都已成为潮流，造价人员应根据实际情况，突破传统思维模式，即要发现问题，也要解决问题。结合区域范围内地质、地貌特点和施工环境治理模式相对固定的特点，可以先形成技术上的标准图集和治理方案，即方便专业人员日常维修工程的现场管理，也利于在此基础上编制价格模块，努力通过管理创新，提高工作效率，打破因循守旧。
（3）企业制度的支持是实现常规维修工程造价模块化的必要条件。任何一个管理创新或业务模式创新，都涉及到制度调整，管道常规维修项目要实现造价模块化管理，必定涉及计划、审计、造价等多专业的协调和协作，是一定制度的合力作用。因此必须得到上级认可和支持，可采用试点等方式，逐步推动常规维修工程造价模块化管理工作。
4结语
管道常规维修项目造价模块化管理，其实质是通过优化或调整造价管理工序，将常规项目造价管理“化繁为简”，把造价人员从大量重复性、低效的审核工作中解放出来，让造价管理工作效率更高，质量更有保障。此外，通过打破专业壁垒的“封闭性管理”，有助于建立风清气正的造价管理环境，符合将“权利”关进制度笼子的要求。
参考文献
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[2]中石油造价管理中心.石油工程造价管理基础知识[M]..
浅析房地产项目造价全程管理论文
摘要：通过对项目各阶段的分析，浅谈工程造价全程控制。
关键词：全程；成本；造价管理
所谓全程工程造价管理，是指从设计、施工图预算、招标合约、工程结算等各个阶段进行全面系统管理，从而有效完成预期成本目标。
一、设计阶段
通过了解工程设计要求想法，分析当期同类项目成本指标向设计单位提出限额设计指标，包括工程造价限额和工程实物含量限额指标，分别对应建筑、结构、机电、精装饰装修、园林绿化、环境工程、土石方及市政工程等。
首先根据方案设计，编制方案估算，提出对此方案是否可行或优劣的意见，并得出一些类似产品数据及技术要求等。然后在初步设计完成后，编制设计概算，得出相应概算和测算出经济指标，并与限额设计指标进行对比，提出更具合理化建议。在设计方案深化，进行方案比选时，采用专家咨询论证会，调整设计概算，从价值工程角度做不同方案的经济评价分析，给项目提供可选的最佳设计方案。
二、施工图预算及招标合约阶段
经审定的造价控制指标为限额指导，对施工图进行审查，加强施工图设计及其材料选配工作，找出施工图纸设计缺陷、错漏，制定出有利于成本控制的设计优化建议和材料/设备选配方案，并严格审核工程设计、施工单位提交的施工图预算，计算限额含量，并编制施工图预算（包括工程量清单，清单组价编制），保证差异范围在5%以内。
以预算总额为依据，制订成本控制目标。进行项目合约规划，对整个项目标段划分，包括总包、直接发包的独立工程、直接采购（甲供）的标段。编写总包单位招标文件（含合同文件），编制专业分包招标文件，做好开标、评标、澄清等相关工作，分析各投标人的投标报价，并与控制价进行分析比较（提出施工方案与报价是否相符、是否存在不平衡报价、是否有漏项），得出技术经济分析报告，并与中标单位进行合同谈判、签订等工作，办理招标及备案手续。
三、施工阶段
经审定的施工图预算为成本指导，全程监督的施工造价管理，对中标单位的施工组织设计方案进行审查，对可能造成项目成本增加的情况提出应对措施。对施工过程中涉及造价调整的设计/工程（含材料）变更、经济签证、价格核定，作好监测跟踪，及时反馈，制定控制方案，同时编制动态成本报表数据、建安成本执行情况报告及工程成本超支预警报告。
1、核实、调整和分类统计工程量清单
为了动态管理工程造价，做到心中有数，在项目中开展核实、调整和分类统计工程量清单工作，在施工合同签订之后对中标人的工程量清单进行核实调整，修正投标时候的错误和笔录，在招标文件中加入限制不平衡报价的条款，譬如招标人若发现投标人的投标单价与按定额计算的单价相比大于30%的时候，业主有权按定额调整综合单价；而分类统计工程量的目的是掌握各单项工程各分部分项的工程量组成，以便于编制产值计划和提高审核进度款的效率。
2、编制产值计划、审核月进度款、动态成本报表
3、主要材料和设备认质、认价核定
（1）对材料设备价格及时进行调研，如遇可调材料价格上下浮动超过合同约定幅度时，及时提出书面分析报告，制定相应对策。
（2）在收到施工单位关于材料和设备认质、认价核定书面要求后，监理（项目部）及时确认质量标准要求后，根据合同约定的方法，及时进行价格招标或询价，根据其询价结果，对其进行核价：确定价格、品牌、材质、参数等。 （3）在变更某项材料、设备时，通过市场调研和经济指标分析，可能引起的造价增加或减少时，应对其进行成本控制。
4、现场收量
对现场土石方工程、隐蔽工程、签证中不能按图计量部分，及其他需要现场收量确定工程量的项目，进行现场测量收方。在收到施工单位整理后的收方成果文件，及时完成收方成果审核和资料整理工作，如有整改要求，及时要求其整改后重新收量。因单项签证涉及造价金额预期超过合同总价1%时，及时提出造价分析报告并报审，根据报审最终意见在签证单上签署明确核价意见。
5、技术、设计变更审核：因单项技术、设计变更引起造价上调预期超过20万元的，提出造价变更分析报告，报总经理审批。
6、索赔
（1）拟定引发索赔的控制点，如工期延误等，全程实施监控和预警，如发现符合合同索赔条件的情况出现，及时通知监理（项目部），并拟定索赔方案意见，报领导审批同意后，正式提出索赔。
（2）拟定施工方可能提出索赔的问题，如为我方可以预期的因素（譬如重大设计变更等，但不包括进度款到帐时间等我方不能预测的因素），全程实施监控和预警，如发现可能出现施工方索赔的情况，及时通知监理（项目部），并收集反索赔资料，拟定反索赔预案，施工单位正式提出索赔后，按合同约定的程序，及时处理索赔事宜，并将过程和结果报领导审批后执行。
四、结算审核阶段
工程完工后，在规定时间内完成结算资料的审核，提交：工程结算总价及其明细结算报告、各分项工程结算书、全过程的造价控制及分析评估报告等专业审核结算报告。
1、结算资料的审查
（1）首先在工程计划竣工工期两个月之前，下发经审定《工程结算所需资料清单和资料质量要求》到施工单位，要求施工单位按要求及时完整的报送结算资料，并明示时间责任。
（2）工程竣工验收结束，在收到施工单位递交的结算资料后，按规定对资料的'完整性进行审查。完成对结算资料的审查后，提出审核整改意见，或接受资料开始办理结算。但过程中施工单位因任何理由单方提出增加资料的要求将不被接受。
2、竣工结算的审查
（1）工程竣工验收结束，在对结算资料的完整性审查后，按合同的规定时限完成对竣工结算的审查。
（2）审核方法为全面审核法，包括所有实物工程量的审核，材料单价的审核等，审核依据严格按施工合同及相关文件的要求执行。
五、项目后评价
在竣工结算完成后，对比分析工程结算价与投资估算、设计概算、目标成本的偏差，进行偏差分析，并对造价指标和实物工程量指标进行分析，出具分析报告书，总结项目实施过程中的相关经验和教训。
摘要：加强火电造价项目的造价管理，对于提高项目的决策水平和投资效益具有重要意义，加强火电造价项目的造价管理，有益于国民经济的健康发展。本文在分析实施阶段对火电项目造价影响的同时，指出火电造价项目实施阶段管理中存在的问题，并提出切实可行的解决策略。
关键词：火电造价项目；造价管理；实施
火电建设项目有着投资大、建设周期长、内部结构复杂、配套项目多、项目成败影响大的特点。火电建设项目资金变现的关键环节在于项目实施阶段的控制和管理。为此，现阶段加强火电造价项目实施阶段的造价管理则显得至关重要。
1实施阶段对火电项目造价的影响
1.1社会经济因素
社会经济因素是不可控的因素，社会经济因素对火电造价项目的影响主要体现在政府干预和物价因素两个方面。在火电工程项目实施阶段，如果遇到国家财政政策和税收政策的变化将直接影响工程造价。例如利息的调整将会直接影响建设项目贷款利息的支出，从而影响造价成本，同时也可能对承包商的流动资金、贷款利息和成本产生影响。对于涉及外汇的火电造价项目，汇率的变化也会影响火电工程项目造价。对于建设周期较长的火电项目，物价因素对于工程造价的影响非常敏感，会直接影响前期的预测和估算，是双方利益关注的焦点问题。
1.2人为因素
在火电项目实施阶段，由于人对事件主观判断的失误、认识上的局限性或管理的不当行为等都会导致工程造价成本的增加。
1.3自然因素
自然因素分为两类，一类是不可抗力的自然因素，一类是不利的地质条件和水文条件。对于火电工程项目来说，最害怕遇到的就是自然灾害，因为它们对于工程实施危害巨大，而且无法回避，只能通过工程保险来转嫁风险。不利的地质条件和水文条件是在火电工程施工中经常遇到的问题，不仅增加了工程设计施工的难度，而且会增加工程造价。
2工程实施阶段造价管理中存在的问题
2.1招投标阶段存在的问题
如果单项工程整体造价不高，那么对于潜在投标人的吸引力会下降，从而不能形成投标人数和投标金额上的充分竞争。超标金额不高将导致一级和特级承包商没有兴趣参加，从而使得项目的承包资质、施工力量、施工技术等方面受到影响。而且过度肢解单项项目，会让人产生项目管理单位规避招标，增加管理单位的管理风险和廉政建设。另外，招标分值不合理，招标评价方法不当，也会影响工程进度，影响工程质量。
2.2合同签订与管理阶段存在的问题
合同是发承包双方约定工程价格和计价原则，办理工程结算的主要依据。但是就目前火电项目的承包现状来看，合同在订立时未对我方和承包方的风险承受能力进行详细的分析，而是将项目中可能产生的风险过多的转嫁给了承包方，导致合同约定的公平和公正缺失。而且火电项目在招标时，往往没有给出具体的图纸，导致估价存在一定的偏差，另外合同计价形式缺乏相应的技术、材料支撑，导致预估工程造价不合理。
2.3工程建设阶段存在的问题
工程建设阶段工程造价管理的核心工作在于工程量的确认和对变更及索赔的处理。对于项目金额的变动，要求监理单位按照重大设计变更原则进行处理，不能由建筑部门管理人员现场草率决定。对于参与变更事项的人员要进行严格的控制，对于频频出现的以现场管理人员为主变更事项人员的情况加以控制，同时对于变更设计部分要经原设计单位审批并重新论证后提出修改意见，重新审定和批准后方能实施。
2.4竣工结算阶段存在的问题
竣工结算阶段是火电建设项目实施阶段工程造价管理的最后环节。目前，很多火电项目承接单位没有设立专门的结算中心和专门管理单位，而是聘请第三方工程造价咨询公司参与造价咨询。项目承接单位在公司内部没有设置专门的人对项目内部造价进行管理，在管理职能划分上还不明确，尚不能做到工程造价管理心中有数。而且在项目资金核算审核过程中，过度依赖中介机构，导致咨询服务费用超标。
3.1合理划分招标标段充分形成价格竞争
在项目招标过程中，将类型相同的零星的项目当做一个标段进行组织招标，以规模效益吸引有资质、有实力的施工单位进行竞聘。通过熟悉单位单项项目费用的`计算和分析，熟悉项目费用的计算原则和规律，并将其应用到项目招标当中去，以加强项目施工单位竞标的优势，促进对造价的控制。通过发挥承包单位的管理优势，来降低管理成本投入，以达到降低项目投资的目的。严格依据《投标法》进行项目分解和招投标，防止规避招标的现象出现。
3.2增强合同风险评定，合理分摊造价风险
增强合同谈判与实施前的风险衡量，充分判断在合同履行过程可能出现的各种风险，并将风险进行合理共担，以实现双方共赢。同时加强与设计单位的联系，将项目设计变更纳入设计单位考核，遏制变更的随意性。通过采用全费用工程量清单计价，以精确项目投入，并将其应用到项目招标工作中去。
3.3增强工程变更论证，加强变更审批
建筑单位在工程实施前，可以组织专家和相关专业人员进行施工论证，减少工程变更的可能。同时对于确实需要变更的项目，加强论证，通过集体的智慧进行理智决策，严格执行“设计变更和签证管理”审批程序，变更审批实行“专业分工、分级审批”。
3.4加强建设管理单位自身的造价管理职能
建设单位要加强自身的造价管理职能，参与竣工结算的办理，参与最终结算造价的确定，加强建设单位工程造价管理部门的建设和人员的培训，充实造价管理力量，确保正常造价管理职能的实现。
参考文献
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[3]BIM技术在工程造价管理中的应用及效益分析[J].价值工程，（24）.
建筑工程成本项目化管理探讨论文
摘要：如今，建筑行业的发展进一步增加了行业的竞争，加强建筑工程项目管理成本管理非常重要，对于企业的获益有着直接影响，因此需要引起我们的重视。就目前的情况来看，建筑工程项目管理成本管理中还存在很多问题，因此需要采取有效的措施进行控制，从而能够进一步促进企业的发展。本文对建筑工程项目管理中的成本控制做了几点粗浅的分析，在分析讨论的过程中，有不对或不恰当的地方请大家帮助改正和指出，希望通过我们共同的努力，在激烈的市场竞争中，建筑工程通过有效的成本控制能够获得更好地生存与发展。鉴于此，本文主要分析项目化管理在建筑工程成本控制中的应用。
关键词：建筑工程；项目化管理；成本控制
1、影响项目化管理在建筑工程成本控制中应用的因素
1.1、工程项目的设计方案
对于工程的顺利进行是需要有一套完善的设计方案，就目前的情况来看，完整的设计方案涉及的范围比较广泛，包括：结构体系、基础造型、平面布置及进行成本分析等等。对此在实际工作中需要制定一个完善的计划，不断的完善施工组织。需要注意的是在这个过程中必须要结合实际情况进行，防止建筑工程项目对成本控制的影响。
1.2、工程项目的组织管理
就目前的情况来看，在成本控制中非常重要的部分是项目的组织管理，在实际工作中需要合理的组织结构，明确管理责任，从而确保工程项目顺利进行。
1.3、施工材料的管理
因为建筑工程涉及的范围比较广，施工材料是非常重要的部分，因此在施工的时候部门不能做好材料管理工作，就会持续爱你供应不及时的情况，也会直接影响到工程的进度，影响工程的顺利进。因此在进行材料的购买时，相关人员不重视质量的检验，或者出现购买人员的索贿情况，就很难保障工程的质量。如果已经完工就很容易进行返工的情况，这样会造成很大的浪费现象，也会影响成本控制，影响企业的发展。
1.4、分包单位施工人员的基本素质
分包单位施工人员的素质也在很大程度上影响工程的成本控制，因此在进行施工的时候需要确保施工技术人员的素质，从而确保合理的控制成本，促进企业的发展。
2、项目化管理在建筑工程成本控制中的应用分析
2.1、分析管理机械设备成本情况
就目前的情况来看，机械设备的使用在工程中也占据了一定的分量，因此需要重视加强该方面的成本控制。但是因为在这方面还存在很多问题，进行管理的时候也是使用的传统的方式，从而会直接影响到成本管理进行，因此需要进一步加强研究。在实际工作中需要领导加强重视，并结合实际的情况建立科学的管理机制，从而能够最大程度发挥其功效，进一步控制成本。在施工管理过程中建筑单位需要将项目进行合理的分配，并进行成本管控。在施工之前，需要做好成本的预算工作，对此必须要结合实际情况进行，合理的进行机械设备的分配，从而能够有效提高施工效率，提高成本控制水平。“工欲善其事，必先利其器”，对此在应用的过程中需要结合工程量以及施工工艺，进行机械设备的选择，从而确保施工现场的顺利进行。需要注意的是在整个过程中不能过的多分配设备，要控制一定的数量，并放在合适的位置上，不会影响到其他的施工，确保设备能够正常使用。另外还需要加强专人的管理维护，保障施工设备的使用。保障了施工设备就能够有效的保障工程施工进度，从而有效的控制成本，促进企业的发展。
2.2、在成本管理中应用项目化管理机制、管理内容具体化
在过去的管理方式中主要是采用粗放管理模式，因此在落实中会存在很多的问题，对此需要加强精细化处理。在施工过程中也需要高度重视施工进度，确保工程的质量，从而也能够达到控制成本的作用。
2.3、分析在工程成本控制中的.材料应用管理
在工程项目建设中材料成本是非常重要的部分，其在整体成本中占据了很大的分量，因此需要引起我们的高度重视。在进行材料的购买时，为了有效的保障工程的质量，合理的控制成本，需要相关领导选择业务骨干，这些材料采购有经验的老员工，会到市场上进行材料调查，对主流材料进行对比，货比三家，最后惦质量好、价格便宜的材料，同时还需要进一步加强和供应商的交流，通过实地调查，确保施工材料的质量。不仅如此，针对一些大型企业也可以采取竞标机制的方法进行供应商的选择，从而能够选择物美价廉的材料，合理的控制成本。
2.4、提高成本控制工作人员整体水平
在建筑企业的发展中必须要进一步加强工程监督和成本控制，其对于企业的获益有着直接的影响，因此需要引起我们的重视。在进行实际施工的时候人员是非常关键的部分，其整体素质直接影响着整个成本控制和管理的水平，因此为了能够进一步提高成本控制水平，需要进一步加强工作人员整体素质提高。目前可以选择进行相应的培训工作，从而能够增加工作人员对于成本控制重要性的认识，同时也能够不断提高施工水平，为工程的质量提供一定的保障，从而也能够达到成本控制的目的。需要注意的是在这个过程中还存在很多问题，因此需要采取有效的措施进行控制，并不断的学习充实自己，从而提高整体水平，达到成本控制的目的。总之，社会的快速发展，进一步带动了建筑行业的发展。建筑行业是市场发展重要组成部分，目前建筑行业的竞争越来越激烈，针对目前建筑工程成本控制存在的问题需要采取有效的措施进行控制，加强细致化管理。本文从机械设备、制度、管理模式以及人员方面进行了控制，从而能够在最大程度上降低资金投入，强化成本控制，提高企业的经济效益，从根本上提高企业的核心竞争力。
参考文献:
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石油管道项目物资采购管理研究论文
摘要：物资采购管理是项目管理关键部分，对工程的质量、进度和成本控制都起着非常重要的作用，关系着项目管理目标能否顺利实现。本文针对物资计划管理、供应商管理、采购成本控制、物资质量控制及采购进度控制等关键环节，就如何保障物资采购顺利实施进行阐述。
关键词：物资采购管理;成本控制;质量控制;进度控制
在石油工程项目中，物资采办是工程项目的重要组成部分，贯穿于项目管理的全过程，是实现工程设计意图和顺利实施项目的基本保障，对工程的质量、工期和成本目标起着非常重要的作用。笔者根据自身工作经验，对物资采购管理中的关键环节进行阐述。
1物资计划管理
物资采办部门要建立规范的物资采购计划编制和审批程序。采办部门将需求物资的名称、规格、数量和日期进行归纳和整理，根据施工总体部署、设计技术文件提交安排以及物资采购周期和到场时间进行编制，结合采办的周期进行采办计划的编制。对所有采办物资进行一个整体规划，如每一项物资预计的采办时间、采办周期、生产周期和预计到货周期等，并根据实际进度进行适当调整[1]。针对具体项目而言，采购工作往往受制于设计文件，设计文件滞后以及设计变更，不可避免的影响采购工作的实施。因此，在项目启动初期，物资采办部门应与设计部保持充分沟通，关注管道线路所需材料、设备等物资的技术文件批复情况，以便在技术文件具备询价条件的情况下，第一时间发出询价文件，有效缩短采购周期，保证项目物资的交货期[2]，将其对工程的影响降低到最低程度。
2供应商管理
供应商管理是物资采购的重要管理内容。建立完善的供应商网络，实现快捷、准确和高效的供应商信息的集成和共享，能够增强采办竞争能力，更好的保证物资供应工作的顺利进行。实行供应商资格审查，审查内容主要包括商务、技术和质量保证等，建立产品目录，建立全面的供应商网络，物资采购要在供应商网络内以招标、谈判和询比价等方式选择供应商，禁止指定供应商，严格控制从中间商流通商及代理商）采购，从源头防范采购风险。
3采购成本控制
物资采购部门要坚持物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低的原则确定采购价格。利用积累和建立的庞大的供货商系统，针对物资数量和性质，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判和询比价等方式，对供应商提供商品的`质量、价格、服务、保障度、信誉度和应对突发事件的能力等方面进行评价，选出综合条件最优的供货商[3]。一般来说，对大宗重要物资进行招标采购，坚持货比三家，综合评审供应商及供应的物资设备，力求性价比最优，同时满足项目对物资设备的现场技术服务、后期配件供应及技术支持等要求；对价值小、专业较多、类别繁杂的物资，要进行询比价采购。同时，要做好采办过程中的索赔，对于由供货商延迟交货或产品缺损造成工期质量问题所引起的成本增加，要及时向供应商索赔。
4物资质量控制
物资采购部门要建立健全有效的物资供应质量控制体系，质量控制要贯穿物资采购的整个流程，重点进行设计选型、供应商确定、合同签订、生产过程监造、出厂检验、物流运输及验收使用等环节的质量管理，做到全过程控制和重点控制，加强物资供应质量跟踪和考核。要配备必要的质量检验人员和设备，有完善的必检物资目录和检验指导文件，对阀门、线路弯管、站场管件等重要设备和关键材料要进行驻场质量监造[4]，以实现对工厂的管理和材料质量的控制。并对关键材料和设备进行工厂内验收，加强物资加工过程的控制，以实现在物资出厂交货前，及时发现和纠正物资质量问题和隐患，避免货物到达现场后发现问题整改困难并影响工期。
5采购进度控制
物资采购部门要加强采购物资的进度控制，持续跟踪供应商的生产计划及制造进度、物流运输状态，杜绝延迟交货风险，确保如期交货。细化督办管理，严格过程控制。对于进度偏差较大的订单，采办部门要派人到厂监督，对于导致进度延迟的问题，要及早发现，及时调整和解决，尽最大努力保障物资供应，以减少对现场施工进度的影响。同时，还要确定备选供应商来保证供货期，并引发供应商的相互竞争，加强对供应商的激励；通过分批次订购、向多方供应商订购等方式来降低供应周期漫长导致的不利影响[5]。另外，对采购物资资金的调配和落实是关系采办进度的重要环节，要统筹考虑采办资金到位的时间安排，确保资金能够满足采办工作进度需要。物资采购作为工程的一项重要环节，要以物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低为采购理念，确保物资的安全供应、及时供应和经济供应。在有效的物资采办管理体制和运行机制的基础上，建立并有效运行高效的供应商网络，加强成本控制、质量控制和进度控制等专业化管理职能，提高物资供应业务运行质量和效率。
参考文献：
[1]李江涛.谈国际管道EPC工程承包项目采办活动规范管理[J].交通企业管理，2015，37-38.
摘要：培养人才是一个国家经济和技术长久不衰的核心，在较多发达国家都十分注重高端人才的培养，并利用各种福利待遇吸纳各国的先进人才，可见人才与教育的重要性。在我国人才建设已经在逐步的进行中，并采用继续教育管理项目化促进高端人才的创新发展，较多人员能够通过再教育获得某一领域知识的深造，并在实际的工作中创新应用。文章对管理项目化与继续教育进行了分析，并总结了结合的根本意义。
关键词：继续教育;管理项目化;结合的意义
在教育问题上，随着人们的逐渐成熟，从事的工作的变化，从小学到大学，教育的内容和形式也就不同，中小学教育注重的是知识面的广，自从高中分成文理科后，专业性在逐渐的分化，到了大学人们的学习专业被确定，并在这一领域进行深层次的研究。继续教育是在大学毕业后从事的再教育的活动，通过再教育丰富人们定向的工作内容，专门对某一问题进行细致的研究，并通过创新研究为社会做出更多的贡献。
1管理项目概述
管理项目是随着社会的发展逐渐形成的，在社会生产和生活中，都需要特殊的人员和团体对活动进行组织、沟通和协调，保证活动能够顺利召开，并保证了活动前、活动中和活动后的有序进行。随着社会的发展，企业和政府管理部门等对管理项目进行了引用，并深化了改革内容，建立了更加系统性和理论性的管理项目体系，成立了专门的管理部门。随着经济的快速发展，无论是在制造业，还是政府部门等，管理项目工作已经充斥着整个市场，要想在新时期发挥出管理项目的巨大作用，就必须对管理项目进行创新构想，促使在同一行业中管理项目工作出新意，提高管理项目的竞争力。创新工作不仅仅需要基础知识的积累，还需要继续教育对经验知识进行深造，在研究和学习中进行管理项目问题的突破。
2继续教育的实施特点
2.1培养高层次的人才
继续教育是在大学教育结束后进行的，具有专业性极强的特点，是对某一领域高层次人才的再教育。为了能够实现更高层次人才的培养，在工作中对他们实施培训，研究代表性的课题，并通过新知识的学习，建立新的理论体系，创新学习观点并应用于实际的工作中，通过继续教育的形式，国家获得了一批高尖端的人才，促进了社会技术的进步。
2.2培训新知识学习
在继续教育的实施中，相关工作人员要注意培训内容的与时俱进性，主要集中培训新技术和新理念，高层次的人才已经对基础知识有了牢固的把握，陈旧的管理知识不适合进行再教育，这不仅浪费了时间，还局限了人才的创新思维。需要进行新知识的培训，根据市场技术信息的更新等，对某一领域的话题进行研讨，以自己的基础技能为基础吸收知识，并转化成自己的研讨方案。
2.3实施尖端人才教育
继续教育是对高层次人才的再教育，高层次人才研究的项目课题具有定向性，并且在实际的工作中是对某一领域的一类问题进行操作，这就决定了再教育学习的纵向发展，必须要对这一类问题进行尖端人才的培养，发展尖端的技术，提高行业的发展实力。
2.4具有短期高效的培训特点
在继续教育的培训中，被教育者都对行业有细致了解，其知识点的接受能力很强，只要对某一领域的专业问题进行新知识的疏通，高端人才就可以自主的在工作中探索创新。因此，在实际的培训工作中并不需要太长的'时间进行再教育，只要定好新科技的研究方向即可，并适当的对创新知识体系研讨，提高新知识和新技术在实际工作中的应用。
3.1管理项目化是继续教育在新时期的发展方向
继续教育的意义在社会中还有较多的人混淆，他们并不了解继续教育的实质，也没有重视继续教育，还与成人教育、岗前培训等联系。在新时期的发展中，必须要实现继续教育的管理项目化，在宣传教育的同时，还要注重创新头脑、新知识的培训，促进受教育者能够在短期的培训中获得较大的体会，并在系统的管理项目化中提高工作实践能力。
3.2继续教育应该处于教育的最高端
面对高层次学员，传授最新知识，站在科技前沿，不了解、不确定的因素很多，搞好这样的继续教育培训不是一件简单的事情，借助管理项目的思想、方法、工具，对继续教育培训进行计划、组织、控制、协调，以实现继续教育培训的目标。因为管理项目面对的就是那些不确定因素多的问题。
3.3继续教育培训的过程具有项目的特点
尽管没有按照管理项目的思想进行，但是在继续教育培训的实际操作中显现出管理项目的雏形。继续教育培训尽管有着多年培训经验的借鉴，有些培训的不确定因素很少，显得有点像日常任务，但是从根本来说，每次的培训任务还是有不同的地方，可是看成一个项目，特别是培训任务需要有提高、有变化时，更是如此。
3.4继续教育培训的组织也具有项目的特点
继续教育作为团体培训的形式，也具有项目的特点，通过对一类高端技术人才的培训，建设成具有更高水平的人才队伍。继续教育培训的组织是以负责该任务的组织人员负责，包括培训任务的提出、调研、聘请教员、组织教材，课时计划等，如同项目经理那样，由负责人员最后组织培训任务的完成。
4结语
继续教育已经成为了新时期人才培养的主要方向，通过管理项目化在继续教育中的应用，能够系统的建立教育管理形式，并在行业中规范化和科学化的实施高端人才的再教育，同时管理项目化能够集中教育资金，并对人才进行创新培训，利用新知识、新技术和新理念丰富人才的视野，经积累的知识转化成先进的工作技能，促进企业和社会发展。
参考文献：
[1]谢蓓.继续教育培训管理项目化探讨[J].开封教育学院学报,,(11).
[2]贾利特,陆云峰.在继续教育培训中引用项目集管理的可行性分析[J].继续教育,,(10).
市场营销项目化管理的探析的论文
一、项目化管理在企业营销活动中的作用
(1)增强企业的创新能力，改善项目化管理的模式。创新项目化管理是提高企业市场营销管理效率和水平的主要保证。企业市场营销活动中项目化管理应当要完善该项目专家的评判审核工作，加强项目化管理前期的筹备工作。同时，项目在最初阶段要推行展开严格的招标制度，改善整体项目化管理评估过程的方法，确保准确无误。
(2)建立企业市场营销活动视角的项目化管理新模式。进入21世纪以来，企业的市场营销活动中出现了越来越多更加复杂的新问题。从市场营销的角度来看，市场营销作为总体系统的中介，同时结合着项目化管理的理念和目的，运用项目化管理的方法，对市场营销中的所有相关活动进行整体管理。
二、市场营销活动中实施项目化管理的步骤和方法
(1)确立市场营销目标。企业进行市场营销的最终目标是什么，如何达到这一目标？在企业市场营销活动最初阶段，公司高层应当着重研究制定总体的战略方案，确立所要进入的目标市场以及进入市场的每个阶段的不同方案，对市场份额和销售额进行细化。
(2)制定市场营销调查研究计划。在确立企业市场营销目标后，接下来则要对目标市场以及和其他企业竞争的情况的数据进行着重分析和调查研究。数据的采集内容有：①企业制定的目标市场的市场容量情况；②消费者在消费过程中对质量、外形、价格的喜好；③消费者对市场结构和自身消费能力的理解；④消费者的消费心理和购买目的；⑤消费者的支付行为和习惯；⑥对竞争对手的优势和劣势的情况分析；⑦海外市场则要注意进行对其国家的政治、经济、文化等方面的了解。
(3)制定营销目标包括三个要素。第一，制定具有竞争力的价格和质量地位；第二，通过产品的开发、销售以及流通来统一进行针对定价；第三，做好宣传工作。
三、市场营销项目的执行与实施
(1)市场营销项目的执行。在市场营销的具体操作中，项目化管理的实施一般都从产品设定的最初级阶段开始执行。有了前期的调查和研究，企业的市场营销部门、研发部门以及生产部门需要统一协商并对现有的产品结构进行分析和调整或者重新定位改善。综合具体的每个产品周期予以完善。同时观察市场变化，如果发现新的商机，则需要尽快对新的产品进行投入研究，并在最短时间内进行生产，以确保企业在激烈的竞争中取得明显优势。企业的研发和生产部门同时要根据新产品进行全体调整，改善生产模式和流程，以尽快推向市场，获得先机。同时市场部门也要观察市场动向和消费者的需求，协同会计部门对新产品的成本等方面进行计算，同竞争对手的产品进行比对，及时对新产品的价位进行合理定价。
(2)市场营销项目的实施。在实施过程中，销售部门则需要根据产品的特点、消费者的不同需求以及同行业竞争者的产品进行重点分析。在分销商以及中间销售商中进行严格评估考验，精挑细选出长久的销售团队。同时对各个层次的经销商进行销售培训和提成激励，使得企业在市场营销活动中的销售面速度扩张，占领先机，拥有较大的市场份额。
四、关于对项目的结构调整风险的控制
(1)项目结构的调整。在企业市场营销活动项目中，及时根据市场动向和消费者心理做出判断，对产品结构和营销模式进行调整，可以避免浪费不必要的人工和资金。然而在实际的营销过程中，很多风险是无法避免的，不可控因素相当多，因此，及时发现问题并尽快做出调整，对企业整个营销项目有着至关重要的作用。
(2)项目风险的控制。由于市场风险难以避免，营销市场动向瞬息万变，企业必须对可能出现的潜在风险予以控制。项目的实施过程中，必须对整个可能出现的风险区间进行评估控制，对照市场反应和预测反应，避免较大的误差。由专业的人员进行绩效评估，及时向董事会反映问题。如有风险出现，需要及时执行预先制定的风险控制计划，从而减少企业的损失。
五、发掘企业营销活动中项目管理的优势
(1)被企业忽略的可开发优势。当企业逐步做强、做大，有了自己的优势后，产品的推广和营销则会变得较为自信和容易，销售面也会很容易打开，销售额迅速增长。不少企业因为一个好的产品，会专门投入资金另外成立一个公司，因为之前的调查研究使得他们对该产品相当自信，销售额会有着极大的上升。然而，很难有企业可以做到大多数产品都很受市场青睐。比如罗氏在中国有着数百个产品，但不是所有产品都能在市场中名列前茅。在我国企业中，医药企业处方药的销售额度超过35亿的企业都有着5个以上的金牌产品，而就是这几个金牌产品可能就占到了企业70%以上的销售额，很多其他优秀的产品可能因为人力、资金的.问题没有进行开发。而且手上有了金牌产品，企业自身也因自信和懈怠忽略产品的开发和优势的发掘。在企业规模和资金不够庞大的时候，权利会高度集中，而当企业规模逐渐壮大时，少数人是很难管理整个企业的，而他们依然对于手中的权利无法割舍，从而阻碍了企业的进一步发展。
(2)如何发掘企业的优势。在不同的时期，不同的经营模式，企业市场营销的职责和理念是不同的。整体结构的升级调整需要新的管理模式，同时发掘新的项目管理优势。企业的发展不但可以把对外资本兼并、管理经营，同时也可以对内部的项目化管理的潜力和优势进行挖掘。大多数的情况下，企业在不断壮大的过程中，不但在资金、规模、市场份额上有了巨大进步，还在经营、管理经验上有着深厚的积累，如何发掘自身内部的项目化管理经验优势对于企业未来的经营也起到重要作用。一些非企业主要产品会使企业的资源和人力有所浪费，目前市场上很多企业都仅仅依赖个别产品，所以越是依赖，对此产品的投入就越多，因此很难有精力和资金去对新产品进行开发，新的优势就很难出现。而随着市场的变化，一旦以往的优势产品被淘汰，自身现有的产品又没有被发掘出来，企业就会举步维艰。所以，保持新产品和项目化管理优势的发掘动力，是一个企业长久发展的重中之重。
六、结语
综上所述，在当今日益开放的市场竞争下，国内企业必须发掘营销活动项目化管理的优势，才能更好地促进企业的发展，只有不断地创新，拥有多方面优势，才能在日益激烈的竞争环境中立于不败之地，从而实现企业向更高层次的发展。
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