下面是小编帮大家整理的ERP调查和启示(共含10篇），希望对大家有所帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“闪现给我交了”一样，积极向本站投稿分享好文章。
ERP调查和启示
Ittoolbox调查并不具备很重要的权威性，但对自主的答卷汇总却能反映ERP 发展的真正趋势。美国ITtoolbox是一个颇有影响的IT知识提供网站，它跟踪IT行业26个领域的技术趋势，对IT供应厂商进行评价、发布新闻和IT资料搜索查询，每月与上百万的IT和业务专家进行联系。ERP是Ittoolbox研究领域之一。它于203月17至19日举行了一次网上的“年ERP应用调查“2004 ITtoolbox ERP Implementation Survey”，于3月24日公布了调查结果。应该说这个调查并不具备很重要的权威性，但相对自主的答卷汇总却能反映ERP 发展的真正趋势。现将调查结果摘要如下。
综述
这次调查的目的是了解世界范围ERP应用的趋势，包括应用最频繁的软件和模块、ERP应用的地域分布和成功实施的问题、ERP运行外包等。
在短短的3天时间里，有世界各地的375位IT和业务专家响应了这个联机调查。
调查表明企业为了持续不断地改善运作效率和保持竞争能力，就必须持续地对自己已经应用的ERP系统的功能进行评估，更新软件包或增加新的功能模块。很多公司在2004年准备改进正在应用的ERP系统，加入新系统和模块、替换某些旧功能模块。有改进ERP系统意向的企业选择新软件的目标是好的成本效益、容易集成和实施。
从调查看出2004年ERP应用的主要趋势是：
有52%的人预期用于新ERP系统和新模块的预算会增加，
SAP、PeopleSoft和J.D.Edwards被推崇为最受欢迎的系统，它们是新的新应用或替代旧软件的侯选，
有65%的人考虑在现有的ERP系统中增加新模块，
46%的人认为成功实施ERP的主要挑战是需求定义的不适当和对改革的阻力。
调查样本的概况
调查对象的地区分布见表1。740)this.width=740“ border=undefined>其中超过1000人的大型企业占48.20%，100~1000人的中型企业占33.2%，少于100人的小型企业仅占18.6%。
响应调查的人员构成以咨询顾问参与最多，占27.4%，IT经理占16.7%，业务应用分析师占12.9%，IT企业的各种首席执行官（CEO、CFO、CIO）占7.5%。
目前ERP的应用
调查对象中已经使用ERP的企业占到86.7%，还没有采用ERP的只有13.3%。没有应用ERP的企业中，以小型企业为多，分布如图2。740)this.width=740” border=undefined>
应用ERP企业按地区分布，如图3。740)this.width=740“ border=undefined>其中欧洲应用高于北美。亚洲的调查样本中，印度企业占比重较大。
当前使用ERP软件的分布如图4。740)this.width=740” border=undefined>
新增和替换系统的趋势
调查对象中已经考虑增加新ERP软件的竟然会达到30%。也就是说，在已经应用ERP的企业中，大约至少有的1/4的企业准备替代现有的系统。所有这些新增和替换的计划有75%计划在2004年完成，其余的25%将在完成。新增和替换ERP的企业，按大小的分布如图5，740)this.width=740“ border=undefined>
增加新系统或替代现有系统的主要动机的分布是如图7。740)this.width=740” border=undefined>候选采用的软件如图8。740)this.width=740“ border=undefined>
调查对象中已经考虑在现有ERP系统中增加新模块的达到65.8%。其中增添模块的功能分布如图9。740)this.width=740” border=undefined>
增加新系统或替代现有系统的主要动机的分布是如图10。
对于ERP实施成功率的评估
调查反映ERP实施不成功的原因如图10。740)this.width=740“ border=undefined>
对将ERP系统外包的评估
ERP的外包服务是当前ERP应用的一个重要趋势。这个调查提供了一个应用企业实际接受能力的提示。从全局看，目前已经有大约17.5%的企业将ERP应用交给ASP管理。并且在其余82%的企业中，大约还有26.3%的`企业准备外包它的ERP日常运做管理。外包ERP运行管理的分布是大型企业优于小型企业、北美由于亚洲。这与外包的原因是相孛的。说明在外包ERP的发展主要是用户的意识问题。740)this.width=740” border=undefined>
给我们什么启发
从这个调查的资料是不是可以看出：
企业不是安装运行了某个ERP系统就可以高枕无忧地运行一阵子。随着环境和竞争的持续压力，对ERP系统进行扩充、升级乃至替换是很自然的，反之如果忽视对ERP系统的改进，就会使自己的管理日陷僵化。
对供应商来说，抓住老客户的新需求可能是扩展市场的重要环节。
ERP的传统功能模块趋于稳定，新功能如CRM、数据仓库、SCM等开始为多数企业所重视，形成更为强劲的需求。说明企业在巩固了内部的管理以后，正在向增强与企业外部合作和协同的管理上发展；在实现了事物处理自动化以后，正在关注为决策提供更积极的支持。新的需求领域的提出，将面临应用系统的集成问题，这对ERP的供应商和企业用户都是挑战。
外包是企业ERP应用的发展趋势。从该调查反映的结果看，尽管还存在阻力，但实际应用的发展比预想的要迅速得多。与ASP结合将是ERP供应商的发展的新机遇。在我国尤其需要在中小型企业中推广。
关于ERP实施中的问题，调查反映出需求定义不适当的问题必须引起所有应用企业的重视。在我国多数企业对ERP需求定位过高。甚至有“一步到位”等口号。造成旷日持久的选型、留给实施的周期太短等。在现代市场环境中，永远没有“到位”之说，更不可能“一步到位”。过高的要求增加了实施的难度和数据工作量，结果会适得其反的。所以该调查反映的企业从成本效益、易于实施和集成的ERP选型观是很实际的和值得我国企业考虑的。
中国传统企业ERP败局的启示
主持人：最近好像有不少关于ERP实施失败的报道，哈尔滨医药集团和北京市三露厂就是两个比较典型的例子。为什么会出现这种问题？他们究竟失败在哪里呢？王延东：托尔斯泰有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭却是各不相同的。三露的失败是因为ERP软件的水土不服，导致项目半途而废；哈药的失败是因为ERP实施服务提供商的突然兵变，引发项目中途停止，这都是明线。而暗线就象文章的布局，一开始就埋下了伏笔。三露失败的暗线是，在的时候，无论是对于用户企业还是实施服务企业来说，大家对ERP的认识都还不是特别深刻，仍然停留在“计算机管理信息系统硬件及软件”层面。其实，ERP是技术项目，更是管理变革。哈药的暗线是什么？利玛的突然兵变引发项目中途停止虽然是偶然事件，但是，在哈药选择实施服务商时，从汉普、汉得等一些熟悉Oracle产品的老牌著名咨询公司竞未能入局，而缺乏Oracle产品的实施经验的公司却能够中标这件事中，就已经埋下了哈药失败的定时炸弹。究其原因，不是决策层对事物的准确判断出了问题，就是因为其中存在不便明说的东西。
黄辉：在国内出现这么多失败的例子。原因在于一方面客户没有了解到ERP的真谛，因为现在国有企业也好，民营企业也好，在采用ERP管理模式的时候，都没有考虑到自己的管理层、员工从理念上、管理意识上是否能够跟得上去。如果跟不上，就会造成整个ERP实施的失败。所以对ERP的了解，对ERP真谛的了解，在实施过程中要注意什么，这就很关键。另外我们也要看到在中国ERP市场，ERP还刚刚起步。尽管有些软件商已经通过ERP把先进的管理模式、先进的流程引进来，同时做很多地域性的工作，能够满足国营企业或者是民营企业的需求，但是也有的ERP软件商还没有达到这一步，因为客户过高的期待，造成得到的东西和期待的东西不一样，而造成实施失败。
主持人：王延东先生，作为企业信息化建设的前沿工作者，你对目前ERP热潮怎么看？您觉得中国企业对ERP的接受程度真的有那么大吗？
王延东：为什么现在ERP成为一个非常热的话题？我想它是我们企业信息化向纵深、向求实，向扎实发展的一个必然的结果。现在许多企业都认识到，无论是赶电子商务、还是赶网络经济潮流，一个重要的前提就是内部信息化的基础建设。用我们的话来讲，企业信息化就是一个应用信息技术实施管理的过程。这包括三层含义：一是用技术作为工具和手段；二是管理的目标；三是一个过程。我们更多的企业还处在传统经济向市场经济转轨的这样一个过程中，处在传统的计划管理体制理念、观念等等更新之中，对于接受一种新理念、新技术，并在管理实践中体验和运用它，还有一定差距。我们号召以信息化带动工业化的发展战略，但是实现跨越式发展不等于飞跃式的发展。就是它是不能跨越我们发展的每一个阶段的。就是我们一定是一个由渐进的发展过程，由低到高的过程，就是讲信息化是一个过程。
主持人：金蝶做了这么多客户，吴强先生，您觉得在与用户的合作上会遇到一些什么问题？
吴强：其实这个问题说复杂也复杂，说简单也简单。每次做ERP系统，肯定是客户的要求，你要做一个多长、多短、几尺、几寸，每个客户都不一样，所以跟厂商也好、咨询公司也好，肯定探讨不一致。谁比客户了解更深刻的，每个人不管是哪个厂商、哪个咨询公司跟客户谈，肯定有不一致的地方，所以是一个磨合的过程。在一个项目里边怎么做好，肯定是客户的想法、期望、要求跟厂商、咨询公司，跟他坐下来，我有什么东西可以让你做，你有什么需求做一个比较好的配合。谈的好的话，项目就做的顺，谈的不好的话，项目就做的不顺。
主持人：为什么所有的企业都不愿意承认失败？
王延东：失败既有显性因素，也有隐性因素。项目实施过程失败的原因一般显而易见，以显性因素为主。所以案例公诸于世，报道中的企业也不用避讳，可以指名道姓，三露和哈药即属此类。应用失败的原因除了显性因素之外，更多的原因隐而不现，甚至暗藏“猫腻”。这样的案例很少见诸报端，即使有报道，也是隐姓埋名，以“某”代之。个中原因更为错综复杂，非局外人所能了解，可谓只可意会不可言传。
ERP对于企业来说，还有另外一层含义，ERP代表了当今先进企业管理模式，是企业管理现代化的重要标志。在大家争相标榜如何实现企业现代化管理的今天，如果承认ERP的失败，就等于承认自己管理水平的落后。“上了ERP系统，吹还来不及呢，还会自己到处宣传实施失败？比如说ISO9000的实施，难道就100%成功？大家还不都在吹自己的企业通过了XXXX认证？”于是家丑不可外扬，大家彼此心照不宣，三缄其口。
主持人：对企业而言，ERP实施成功的标准是什么？
吴强：在中国市场普遍来讲，企业开始对ERP的期望值过高，或者是对期望值没有一个非常明确的数量目标，结果造成投入与产出不匹配。早期的ERP过程中大部分客户花了很多钱，但是实际获得的效果跟他的投入不相匹配。所以大家普遍认为ERP不成功，现在是这样一个舆论。我们觉得ERP的成功与否是跟投入产出比是相关的。我们认为建设ERP也好，或者叫企业信息化也好，它是一个投资过程，不是一个消费过程。作为一个投资也有一个投资的期望值，对回报有一个预期，或者是有一个期望。如果你用这么多钱，得到你的期望，就成功了。如果你用这么多的钱得到很少的'期望就是不成功的。这要看你实际投资的资金、人力和时间，投入产出比恰当就是成功。
现在很多客户，谈到官司的问题，第一他们勇于站出来挑战厂家，告到法庭上，这是一个好的现象，就是客户觉醒了。这里面也代表了客户对投资重要性的认识。第二方面他们也是从投入产出比这个角度来讲，觉得过去花费的不合算，所以才提出这个问题。坦率地说我也看到一些厂家，包括一些中介商为了急功近利的目的，许诺了很多，或者是承诺了很多，什么什么都能做。据我们所知第一个ERP的案例其实是没有那个服务能力，但是它卖了一个第三方的产品去，那个厂商后来换了另外一个产品，就成功了。所以这里面有一个投入产出比的对比问题。
主持人：企业需要采取什么措施，才能保证信息化建设的成功实施呢？
王延东：建立和健全一套有效的信息化运作机制和规范的标准体系是信息化取得成功的关键所在。
首先，对于国内企业来说，不仅要拥有自己的CIO，更重要的是要有企业一把手的全力支持和直接参与。由于企业一把手所具有的独特地位、权威和“光晕效应”，他的态度对企业信息化具有十分重要的战略意义。
其次，必须认识到企业信息化是一场全方位的变革，涉及到企业的方方面面，仅靠一个IT职能部门难以胜任。理想的信息化组织机构是在企业内部组建一个跨越部门的长期的独立性的团队。它直接受命于企业信息化领导小组，由具有全新的知识结构、信息化意识和管理理念的人员领导，汇集企业各方面的业务骨干和精英。这样的团队不仅为企业信息化提供技术支持，更重要的是对业务流
程的梳理和规范，统一业务流程的基础数据的数字化，建立类似于ISO质量标准体系的信息化建设、实施和评估体系，从而可以很好地将信息技术与传统业务有机地整合。
最后，在一些传统企业中，我们不得不面对这样的现实，管理层知识老化、观念陈腐、因循守旧、固步自封，远远不能理解信息化的真正涵义。而中底层管理者中虽然有这方面的人才，往往人微言轻，正确的意见得不到采纳。在社会大环境的影响下，他们一方面在招聘计算机专业人才，另一方面这样的人才却在悄悄流失。所以，只有具有信息化意识的新型人才真正走上中高级管理层，形成有效的人才机制，才能为实施信息化扫平障碍。
主持人：国内厂商与外国厂商相比，是否不够先进？企业是否会一味迷信外国厂商？
吴强：在某些时候我们的确会面临这样的情况，客户会说我们本土公司不够ERP资格，我不否认这一点。但是应该说我们在发展的过程中，我们的优势就是准确定位了客户现阶段和未来可能需求的发展。这一点我们和客户的距离会更加近一点。当有些客户说你不够先进、不够国际化的时候，我们实际上也可以拿出很多证据，或者说我的成功客户的案例，以及我产品的实际功能表达我们能够满足他所谓的国际化的需求，或者未来发展的这种需求。我们一般是这样做的。
我认为ERP的成功也好，整个企业信息化的成功也好，产品只是一个基础，更多是对企业管理的了解，客户层面很多东西。我们也看到很多优秀产品搁置在那里不能成功。我们也看到很多客户买了产品，结果服务没做好，照样打官司，或者是走向一个停滞的状态。从这个角度来讲，我们的价值观说从一个产品变成一个成功的应用中间还需要很多过程。
中国ERP实施失败案例
案例一：三露案
北京市三露厂在193月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的“婚姻”，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币。
案例二：哈药案
，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化――因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
案例三：标致汽车案
广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在多万法郎。
假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询!)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
案例四：许继集团案
1998年初，河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。
但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
ERP（EnterpriseResourcesPlanning，quot;企业资源计划quot;），可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：1）是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（ManufacturingResourcesPlanning，quot;制造资源计划quot;）基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想；2）是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；3）是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，
ERP
，
党委组织部：
xx党[]20号《关于召开中层党员领导干部民主生活会的通知》文件下发后，xx党支部将《通知》和要求学习的部分内容（自学结合），以办公自动化方式将文件分传至参加会议的各位中层干部，并讲明意义，提出要求。随后于xx月x日召开支委会。布置中层领导干部民主生活会的具体工作，由党支部书记xxx同志主持此项工作。支委会上学习了中纪委三次全会精神。xx月x日在支部大会上学习了《通知》要求的部分内容。采用发放《领导班子及其成员意见表》、个别谈心的方式进行调查、测评和自查。
本次民主生活会的.主题是自我加压，自我剖析，在服务上找差距。
一、民主测评
本次党员干部民主生活会前期《征求意见表》、个别谈话由支部组织委员负责发放、了解和收集，并最后综合将内容“原汁原味”反馈给各中层领导干部。
发放范围及人员类型：
《征求意见表》各个党小组8份，群众6份，合计14份。个别谈话党员3人，群众2人，合计5人。
二、测评调查分析及自查：
一．坚持比较好的方面
1．领导班子及成员能够自觉地贯彻执行党的路线、方针、政策，认真完成厂党委、纪委、组织部及纪检办部署的各项工作。执行党纪政纪，遵守各项规章制，思想上是坚定的，政治上是可靠的。
2．坚持民主集中制原则，认真开展批评与自我批评，民主生活会制度落实情况较好，没有“做过潮现象。
3．坚持群众路线，能够根据群众的意见，结合工作实际，不断改变工作作风。
4．班子成员能够认真落实党风廉政建设责任制，廉洁自律，没有发生违章违纪行为。
5．班子成员能够坚持参加党支部及所在党小组的组织生活，因工作原因未能按时参加组织活动的，均能事前请假。
6．党员职工遵章守纪，积极参加支部及上级组织的各项活动，队伍稳定，年度内无违法、违纪、违规事件。加强职工职业道德教育，没有不文明行为。
7．围绕厂部、xx部和xx公司的年度工作、经营目标，发挥党员带头作用，完成工作任务。
8．能够围绕服务做文章，树立正确的服务理念，强化服务意识，在负责接待xx公司交办的几次会议中，均很好地完成了接待任务，受到了一致的好评。
9．xx部经过资源整合后，能够合理调配人员，使得厂部、xx部分、xx工程部分配备人员更为合理有效。
二．存在的不足及整改意见
1．班子成员在学习上存在工、学矛盾，陷于事务性工作较多，在学习和再培训上有不按时参加、不及时“补课”的现象。今后应加强，协调好学习和工作的关系，强调“忙不是理由和借口”，必要时利用节假日和业余时间集中学习。
2．加强民主集中制，领导班子和班子成员之间要多交流沟通，要提高沟通的效率，克服个别主观思想。
3．努力适应不断变化的发展趋势，解放思想，转变观念，要善于借鉴先进的经验，在服务上创新，在工作中创新。
4．要转变工作作风，要自我加压，善于换位思考，把握好重点工作和工作重点。变等候吩咐型工作，为超前预想型工作。
5．进一步落实好党风廉政建设责任制，加强规章制度条例的学习，提高自律意识，深化厂务（政务）公开，增强职工群众的监督意识。
6．密切联系群众，注重和职工的交流沟通。提高为职工服务的意识，切实解决好职工反映的各类问题，稳定职工队伍。
xx党支部
2004年12月
一、ERP概述
ERP为Enterprise Resource Planning的缩写，中文翻译为“企业资源计划”，企业资源计划ERP一词是由Gartner Group. Inc咨询顾问与研究机构于20世纪90年代初提出来的。GGI提出了ERP的概念及其内涵，面向供需链的全面管理。把ERP界定内容超越了生产计划和制造、信息集成、范围更为广阔，并且支持动态监控，支持多行业、多地区、多模式或混合式系统集成。ERP具有强大的系统功能，灵活的应用环境和实时控制能力，是制造业未来信息时代的一种管理信息系统。
ERP是目前企业管理信息系统中十分流行的一种形式，大多数的ERP系统在全面解决企业在供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题方面均能起到良好的作用并产出效益。ERP的意义在于以经营资源最佳化为出发点，整合企业整体的业务管理，并最大限度提高企业经营的效率。今天的ERP外延更加广泛，几乎是企业信息化的代名词。
二、我国企业应用ERP失败的原因分析
企业客观存在着“人、财、物”三种资源，三种资源的发展变化形成三种“流”即“人流、物流、资金流”。ERP正是从三种“流”的演变、转换、融合、连贯性角度出发，形成的一种先进的、科学的企业管理思想。尽管ERP系统能够帮助企业整合人、财、物流，提高企业的经营效率，然而，我国企业ERP 应用的高失败率确是不争的事实。
(一)对企业在ERP实施中的主体地位认识不足
企业是信息化的主体，在ERP实施中，企业应该处于主动的地位和主体的态势。但是，我们在很长时间以来，由软件商主宰市场，忽视了企业的主体化。相当多的企业领导认为:ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需做好配合就行了。因此，管理权旁落，只去签字掏钱者。以至“项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评”。使ERP项目变成了“稀松工程”，“马拉松工程”。
(二)传统的企业文化阻碍ERP思想的融合
ERP是一个新鲜而又陌生的概念。原有的业务处理模式和业务习惯由计算机技术进行整合后，传统的企业文化思想和观念很难迅既认同。矛盾和冲突不可避免。观念的碰撞之后，将是艰难的磨合。
(三)对ERP实施中的“战略对应要求”认识不足
ERP承载的先进管理理念是要求进行战略对应的。这是网络信息技术的一个本质特征。这种战略对应关系体现在ERP实施中，包括:ERP以现代管理理念为战略支撑的对应关系;ERP的实施班子需要复合型人力资源配置的战略对应关系等。
(四)缺乏适合企业自身特点的设计方案
ERP作为一个管理软件，通常是固定化、模式化的，应用企业通常水土不服。ERP不能根据的企业业务的不同特点而制定适合企业自身的业务流程和程序。因此ERP实施后缺乏必要的灵活性，不能充分发挥出ERP对企业采购、生产、销售流程的应用控制。
(五)企业原有结构未能为ERP而变革
ERP是针对企业上下游业务流程进行重组的理念，它不是企业在原有生产模式基础上的改善，而是一种脱胎换骨的革新，这种革新对企业来说是痛苦的，它直接关系到ERP项目的成败。例如，业务流程重组必然要涉及企业组织结构的调整，企业组织结构调整是由企业流程决定的，而不是反过来，流程由组织而定，
很多企业ERP实施失败，根本原因在于企业原有的组织结构未能为业务流程重组而变革。在实施过程中，虽然从领导培训、需求分析、流程重组、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看视按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流于形式。
三、我国企业ERP建设失败的启示
(一)培育企业领导对ERP的实质需求。
行动发源于认识，需求产生于比较，因此培训好领导是第一大要事。领导层认识到位了，明白了手工运作与信息化运作不可同日而语，懂得了管理信息化对于提高企业竞争力是不可或缺的，明确了自身管理与先进企业之间的差距，管理信息化的需求就能自发产生出来。只有企业的管理团队充分认识ERP建设的重要性，才能有效克服企业的传统文化束缚，才能有效为ERP建设而进行结构变革，才能增加ERP实施过程中的主体需求。
(二)培养专业化的信息化人才
由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性、先进性非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既要懂企业流程，又要懂IT技术，能够用IT语言描述企业流程，从而具有一定的识别软件、支撑运转的能力，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。任何ERP系统，最终都得依靠最基层的职工具体操作。此外，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识、自觉学习，形成积极投身信息化工程的氛围。最终形成复合型人力资源配置的战略对应。
(三)建立基于ERP系统融合的内部控制流程的优化设计。
信息系统的应用体系下，设计一套ERP环境下的系统内部控制流程优化框架，主要体现在以下几个方面:
(1)建立ERP环境下信息系统的应用体系。主要包括:硬件、软件、规程、数据、人员五个方面。
(2)根据ERP系统要求进行业务流程重组。通过分析企业原有业务流程及部门职能，规范业务流程建立业务流程化标准，重新设计业务功能模块内容，根据业务功能模块优化调整组织结构及部门职能，根据业务功能模块设置人员岗位及岗位责任制，规范企业业务。
(3)通过对内部控制要素分析，建立相应的控制措施。设定内部控制目标，风险识别、风险分析，发现风险控制点，建立内部控制模型方法，根据业务流程将模型方法以程序化方式嵌入系统中，制定内部控制制度文件，实施内部控制措施。
(4)在数据处理过程中，实现内部控制体系校验、执行、反馈过程。
(四)企业适合企业自身战略需要的ERP控制
ERP是一个共性的工具，共性的工具如何为个性的企业很好使用是问题的核心。因此要对企业原有战略和原有战略调整之后的新战略都进行诊断。通过分析，明确企业原有战略与工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询，开展流程再造。流程再造企业组织系统的很痛苦的一个过程，下一步企业神经系统ERP的设计正是要针对这个新的组织系统来完成。最终目的是建立一套适合企业自身发展的ERP软件系统。
参考文献
[1]刘瑞娜。ERP环境下企业内部控制制度问题探析。价值下程，.12:85
[2]柳志强。基于新一代ERP系统的企业资源价值管理模式。中国管理信息化，2:26
[3]韦秀长，杨军。新旧内部控制规范的比较。财会月刊，2007.10:70
[4]杨周南，张瑞君。会计信息系统。北京:经济科学出版社
[5]昊踪潘，会计财务信息系统。北京:中国人民大学出版社2004
记得以前上课经常会听到ERP这个英文缩写，当时我就知道，只要我学习管理，ERP肯定少不了，也一直很想了解ERP具体是什么东西，见识其庐山真面目但是苦于其是个收费软件，一直未能如愿。当期中过后突然群里有通知说新开课程安排李没有ERP实验，我还为之兴奋了一阵，学了这么多管理知识，如何灵活运用那才是王道。
为此我还咨询了08级的学长，他们说他们没这门课，难道我们又是第一届，哈哈哈！太爽了！
通过两周的学习以及操作，我对ERP有了大致的了解，并且学会了对这个软件的一些常用操作，同时也学到了其他的很多有用的知识，希望ERP这门课在管理学院可以一直开下去并且做得更好。
企业资源计划或称企业资源规划简称ERP（Enterprise Resource Planning），由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc.于1990年提出来的，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。企业资源计划系统，是指建立在资讯技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。企业资源计划也是实施企业流程再造的重要工具之一，是个属于大型制造业所使用的公司资源管理系统。世界500强企业中有80％的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可见一斑。
ERP是先进的企业管理模式，是提高企业经济效益的解决方案，它整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP系统可对企业中大量的、动态的、错综复杂的数据和信息进行及时、准确的分析和处理，对生产经营活动进行事先计划、事中控制和事后反馈，从而达到合理利用企业资源、降低库存、减少资金占用、提高经济效益和市场竞争力的目的，是企业的管理方法和管理水平产生新的飞跃。
一个刚安装了ERP系统的公司，首先需要做的就是录入企业的相关资料，对系统进行初始化，这是整个企业ERP管理过程的基础，而且这一步相当重要，容不得马虎，这里出错，将会直接导致业务过程中产生错误的结果，给公司造成损失。
整个ERP系统可以对企业的生产制造、供应链处理以及财务会计进行全程的建都于控制，使部分业务流程能信息化。在初始化整个系统之后，ERP即可以开始监控企业的生产制造，
主要包括生产数据管理、主生产计划、粗能力计划、物流需求计划等几个模块。
生产数据管理中，我们完成了对工序、资源清单、生产类型、工种、班组与职员对应关系等的录入，同时完成了客户BOM的维护、规则配置，并且在数据的基础上学会了对BOM的查询，方便企业人员随时了解订单的情况，各部门根据实际的需求来完成作业，节省了时间，提高了效率。
主生产计划中，我们主要完成了企业日常工作中很重要的一块——产品预测，在客户需求未知的情况下，根据系统数据以及条件预测客户可能的需求，这也是管理很重要的一个职能，做好计划，应对未知的不确定因素。同时我们学会了处理采购订单，在订单到来时能够及时处理，快速响应。之后我们要到预测的准确性进行分析，以便提高以后的预测效率，最后执行预测冲销。
然后，我们还学习了MPS的计算，并进行了实际操作，进行向导设置，方便查询，除此之外，我们还要对MPS计划订单进行审核，通过一定的手段如合并、拆分来处理MPS计划订单，之后是投放订单、关闭订单。
在企业运作中，要先安排主生产计划，再由主生产计划安排细部生产计划。为使生产计划的安排不超过企业的能力限制，就必须进行能力规划，粗能力需求计划只考虑MPS类物料的各种工作重心的能力，是一种简略的能力核定方法。我们首先生成了粗能力清单，然后根据清单进行促能力的计算，这样我们就可以对粗能力计划进行查询，同时进行能力与需求的匹配，为后续工序提供基础。
与主生产计划相比较,物流需求计划主要是对普通的物料进行需求计算.这些无聊所占用的资源可能不是关键资源,在一般情况下能够及时生产或者采购.物流需求计划主要有两个主要功能:
(1) 将外部需求转化为内部的需求.
(2) 在计划过程中实现能力的平衡.
在设置好系统之后,我们队MRP进行了计算,生成MPS/MRP报表,然后我们即可进行生产资质计划订单，各生产负责人可以根据次报表分析未来一段时间内，需要生产的物流及其数量，计划开工、完工日期等，制作生产计划明细表。根据生产计划明细表，生成采购计划明细表，同时也可以通过查询进行MRP查询。
最后是细能力需求计划的制定，细能力需求计划是用来检查物料需求计划的可行性的，它是根据物料需求计划、工厂现有能力进行能力模拟，在进行习能力计算前要准备好相关的无聊在各工作中的标准工时资料。
首先是细生产能力的计算，在指定的时区内，制定的生产任务单、计划的订单在制定的工作上的负荷和对应工作重心的能力极其之间的差值。同时我们还进行了细能力的查询，为生产计划的安排提供参考信息。
在供应链业务处理模块中包括采购业务处理、销售业务处理、仓库业务处理以及存货成本核算四个部分。在这个模块里要求各部门紧密合作，共同完成活动的中的业务流程，处理各笔业务虽然很繁琐，但是却很有价值。
在采购模块中我们要对采购价格进行设置，同时维护日常采购业务，根据企业需要下订单，处理货到单未到、退货、暂估入库、单先到货后到、收到部分货物与采购发票等业务，使整个采购过程信息数据化，随时便于企业其他的相关人员查询。
销售业务处理是整个模块中类型最多最繁琐的一个部分，不但要对销售资料、信息进行管理，还要处理诸如销售退货、分期收款销售业务、直运业务、委托代销业务、受托代销业务等业务流程，而这些过程有依赖于前期的生产、采购，处理好采购订单、出货单等之间的微妙关系。
之后的仓库业务处理与存货成本核算做为企业日常活动的一部分，也起到相当大的作用，需要生成凭证、审核、钩稽，才能放在下一环节。
在整个实验过程中，我们发现，企业真的是一个精密的仪器，比喻成钟表的精度也毫不夸张，企业各部门不仅需要各施所职，认真做好自己的本分之事，完成自己分内之事，还要对其他部门的业务流程有比较深入的了解，同时经常与其他部门进行沟通，保持整个企业业务流程的有序运行，完成企业的任务。如果某一环节出现了错误，将会对之后的每个换届造成影响，按照牛鞭效应，越是前面出错，对最后结果的影响就越大，这可不是儿戏，需要企业里面每位员工一丝不苟的工作态度以及熟练的操作，才能保证一个企业在市场竞争中掌握先机，根据顾客需求开发产品，立于不败之地。
在整个实验过程中，我也看到了ERP的先进性，信息化对我们人类的活动产生了深远的影响，不仅使我们的沟通交流变得更方便，给人们带了了更多的娱乐方式，它还改变了企业的思维方式，如何更准确地预测市场的需求，同时对企业的每个流程进行有效的监控以及管理，甚至可以管理到每一个细节，这一切都得益于电脑扩宽了人们记忆的范围，能够把更多的数据记录下来，供我们后期分析以及利用。
通过这次ERP实验的学习，我们的整个小组顺利完成了任务，而且更主要的是整个小组之间的氛围更融洽了，分工也很明确，大大提高了我们小组的效率；不仅如此，我们对团队的交流有了更深入的认识，在分工但是又有相互联系的工作中，一个人的错误就会导致整个
任务的失败，缺少沟通而导致的不一致在我们小组被降到了最低。
当然我们在整个实验过程中遇到了许多的困难与困惑，但是在团队成员的共同努力下，以及我们敬爱的老师的帮助下，我们最终把一些困难给解决了，这也是一个很重要的学习过程吧。
最后希望工作后企业的ERp系统与学校所学的差距不会太大，这样我就一定能在短时间内掌握。
[]
什么是ERP？
公认 Enterprise Resource Planning（ERP）是 Gartner Group 1990年初提出的， Gartner Group 信息技术词汇表中关于 ERP 的定义：
Gartner Group's IT Glossary - Enterprise Resource Planning (ERP)
A concept developed by Gartner Group describing the next generation of manufacturing business systems and manufacturing resource planning (MRP II) software. It will include the client/server architecture, use graphical user interfaces and be crafted with open systems. Beyond the standard functionality that is offered, other features are included, e.g., quality, process operations management, and regulatory reporting. In addition, the base technology used in ERP will give users both software and hardware independence as well as an easy upgrade path. Key to ERP is the way in which users can tailor the application so it is intrinsically easy to use.
一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
1.超越MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境
包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境
包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
一、ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、应用ERP与企业的关系
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的`、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革
企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2．企业管理班子要取得共识
要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为“第一把手工程”，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。
3．ERP的投入是一个系统工程
ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。
此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
4．ERP的实施需要复合型人才
他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是“辅助”角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。
三、ERP的风险及其预防
企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险
通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
1. 缺乏规划或规划不合理；
2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
4. 设计流程缺乏有效的控制环节；
5. 实施效果未做评估或评估不合理；
6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
1．战略规划
企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。
2．项目预准备
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3．项目实施控制
在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4．业务流程控制
企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5．项目实施效果
虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。
6．系统安全管理
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。
7．意外事故或灾难
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。
四、ERP应用成功的标志
ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
1． 系统运行集成化：
这是ERP应用成功
在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2． 业务流程合理化：
这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
企业竞争力得到大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显著改善。
3． 绩效监控动态化：
ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4． 管理改善持续化：
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
ERP真相
当下中国的现实是：ERP被炒得越来越火的同时，泡沫越来越多，市场也越来越混乱当1990年代初美国的GartnerGroup定义ERP这样一个软件系统时，谁也没有想到它会在全球的企业中引起那么大的反响。在中国，两年之前渐渐平息的波动现在又出现了一个接一个的高潮。然而反观ERP
的起源与当下商业的发展，我们不得不正视这样两个问题。
一方面，GartnerGroup当初的定义已经过于狭窄，和实际商业活动中正在被应用的ERP有着较大的差距；另一方面，一些非主流思想在自身利益的驱使下，不断地肆意歪曲ERP的真实含义。
ERP的真相正被这两股力量不断地扭曲，那么―――
ERP到底是什么
Gartner Group当初通过一系列的功能标准对ERP进行了界定，其中包括超越了MRP－II（企业制造资源计划）的范围和集成功能、支持混合方式的制造环境、支持动态的监控能力及支持开放的客户机／
服务器计算环境四项主要标准。
因此，ERP实际上就是一个应用软件系统，在MRPII的基础上扩展了管理范围，基本思想是将企业的业务流程视为一个紧密联接的供应链。并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统。ERP可以对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、人力资源等有效地进行管理，从管理宽度和深度上为企业提供了更为丰富的功能和工具。
但长期以来，ERP给人的感觉第一是为制造企业服务的；第二它只是个软件。然而实际的情况是，在Gartner Group定义ERP这个名词之后，ERP和BPR（业务流程重组）两个本来没有被关联的东西走到了
一起，从而引发了一场基于IT应用的世界性管理变革。这个时候Gartner Group的概念在实际应用中被完全更新了，ERP被赋予了新的内容和意义。
首先得到公认的是ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方法为一体的综合管理应用体系。
其次，ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段也促使ERP的应用范围从制造业扩展到了不同行业的企业。
此外，由于商务智能（BI）的引入，ERP从以往简单的事物处理系统，发展到了真正具有智能化的管理控制系统。
而就系统结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网和电子商务的应用，可以支持跨平台、多组织的应用。
因此。当下ERP系统的真实面目就是利用信息技术，实现企业内部资源的共享和协同，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，获得盈利能力的增长。
万变不离其宗的方法论“ERP的基本功能”（见本版相关）构成了一个ERP系统最基本的内容。但是，对于一个完整的解决方案而言，只有以上的功能模块还远远不够，更为关键的是实现这些功能的方法。
ERP实施的特殊性决定了它必须依靠专业顾问咨询和服务。但企业必须记住，项目的主体是企业自身，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能单方面保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所以如何能在最短的时间内将顾问的知识转移成自己的`，才是更为重要的。
因为ERP的实施或多或少会涉及到业务管理流程的变化。所以ERP往往与BPR如影随形。事实上，也只有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。IT基础建设、引进观念、业务重组、系统运用及持续完善是ERP的实施过程基本上都必需经历的五个阶段。同时，方案规划、项目组织、全面培训、原型定义、数据准备及系统切换是贯穿其中的六个步骤。
尽管不同的咨询服务提供商有不同的实施“套路”，但万变不离其宗的是：类似的阶段和步骤互为穿插，不断循环，才能确保项目实施的成功。
是是非非从哪里来
然而对于企业管理者而言，任何的投入必须产生回报。对信息化的投入到底能带来什么回报，这是所有企业决策者最关心的事，也是这些年围绕着企业实施ERP一切是是非非的根本点。
信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。
首先，这不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬件和软件的费用，但随之而来的是系统维护和服务是一项常年的投入。
因此，评估信息化的投入，总拥有成本（TCO）是一种常用的方法，它包括资源的成本、管理的成本、技术支持的成本和最终使用的成本。
其次，信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面。因此很难有一个绝对量化的指标来说明它所产生的回报，也正是因为这一点，ERP给人们造成的感觉是只有投入，没有明显的产出，这直接导致管理者不能明确其要害―――要么盲目投入，要么不愿意投入。
而且，信息化建设需要一个较长的周期。在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过程。旧的管理模式不可能在一夜之间被打破，新的模式也不可能在一夜之间被确立。两者的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大大地增加，其间很多没有预计的成本将会不断产生。
也正是由于ERP的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备。往往会出现项目的拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，花了很多钱，却造就了一个“吞钱”的系统。
怎样规避“IT黑洞”
其实很简单，就是在决定投入的时候，就要明确地知道需要产生什么样的信息回报，以明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的结果。
，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。
其一，项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成熟、产品变化相对稳定的行业，驱动他们实施ERP的因素是：关注业务成本的降低。
对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业，这些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全面、高速和标准化的管理流程。
其二，事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活
度、成本和业务活动以及对新应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应管理等。
其三，关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的。
基于以上三点，做ERP其实并不难。“为什么做、做什么、怎么做”是不同的ERP项目必须直面的共同问题，而且是要彻头彻尾解决的问题，这就是ERP的根本所在。
ERP的基本功能
一个成熟的ERP系统至少具备以下的功能：
1.要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作；
2.实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现业务分散处理与集中控制管理模式；
3.至少具备财务、采购、销售、生产和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，要能够具备或者支持其他有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝有逻辑的集成；
4.实现物流、信息流和资金流的完整过程控制；
5.要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意采集和编排；
6.财务管理至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实现会计信息直接源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90％以上的会计凭证是自动生成的；
7.在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM（物料清单）及生产能力进行计划，根据工艺及配方进行计划、根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使用；
8.在采购和销售过程中，要支持多类型、多地点的库存与仓库管理；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等；
9.在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。
ERP系统的实施和应用的基本要求应是物流、信息流和资金流的集成，物流和信息流的统一集成应是实施ERP最基本的要求。商品的出入库存，包括采购入库、生产领料、成品完工入库、库存商品销售等业务中，都包括有库存物资的移动，物流和信息流的统一，则要求每次事务都必须在ERP中实时、准确、完整的记录，即保证信息的实时性、准确性和完整性。对于ERP中信息流和资金流的统一，则是ERP成功实施的另一个标准，而且是必须要达到的一个更高的标准。否则，ERP实施成功，则无从谈起。
如何理解ERP中信息流和资金流的统一集成?从ERP系统的成功应用，如何将一个企业财务从传统财务的简单记账转为现代的ERP财务管理呢?
传统会计记账，对于企业的一般经济活动，会计记账相对滞后，属于事后记账的模式。如到了月末汇总库存原材料的出入库的业务，进行手工或者系统记账。
ERP财务管理，将ERP财务核算与业务集成，即物流和信息流、资金流的集成，实时记账，以下以标准成本为例。
比如同样一笔采购入库业务，传统会计记账，一般根据仓库每月的采购入库汇总表，进行手工记账：
借：原材料
贷：应付帐款-暂估
而ERP财务则在每一笔采购入库业务进行时，可实时自动的产生会计分录。并可根据采购环节的暂收检验和合格入库进行细分，并同时产生明细的会计信息：
采购物料由仓管员暂收，等待送检时，产生会计信息：
借：材料采购
贷：应计负债
仓管员将合格材料入库时，按采购价格默认产生相应的会计信息。
借：原材料
贷：材料采购
借/贷：材料成本差异-订单价差
同时，供应商发票和采购订单接收的匹配核销，则自动创建会计信息：
借：应计负债
贷/借：材料成本差异-发票价差
贷：应付账款
通过每一笔采购业务，同时有供应商信息、物料信息、数量信息和价格信息等，实时产生的采购会计信息，则可对整个采购环节的信息进行详细的采购分析。同时，通过系统自动创建业务的会计信息，则可将财务人员从繁杂的手工记账和会计凭证中解脱出来，真正关注企业的财务风险。进行有效的风险控制。如上述采购环节中，对采购订单价格差异和发票价格差异的统计、分析和监控，就是财务管理的有效手段，采用ERP信息系统的企业管理，降低企业的采购成本就不仅仅是一句空话，而是通过ERP系统的有效支撑，达到预计的管理的目标，
如生产车间领料环节，同样体现了信息流和资金流的有效集成：
车间领料时，系统根据车间领料事务，自动创建分录：
借：生产成本
贷：原材料
车间完工入库时，则根据完工的成品数量和成本，自动创建会计分录：
借：库存商品
贷：生产成本
贷/借：生产成本-消耗差异
而传统会计，则需要通过车间领料和库存商品的月末入库记录汇总，再手工编制会计凭证。由于统计的滞后，工厂车间生产环节所发生的损耗，包括正常和异常损耗都无法实时、准确的统计和监控，导致车间成本的浪费。车间成本会计，则可以通过ERP系统中所产生的车间损耗进行分析和监控。企业的成本会计从简单的核算物料成本，复杂的成品成本计算中解放出来，将关注点集中在车间成本筹划和控制上，如何有效降低车间成品的制造成本，如何才能有效的降低物料损耗，从财务成本的角度为车间制造提供更有效的管理数据和财务目标。通过ERP系统的实施，车间成本管理充分体现了信息流和资金流的集成，从而使ERP系统为企业的成本筹划、预算、分析和控制，提供了有效的数据支撑，为满足企业成本管理的提供更加有力的手段。
以销售业务为例，会计记账一般根据仓库每月的销售出库汇总表，进行手工记账，会计处理如下：
借：主营业务成本
贷：库存商品
而ERP财务则通过销售订单的管理流程中，销售发货确认的步骤，针对每个订单的每一笔发货，自动产生会计分录，并同时产生应收会计分录，体现收入与成本配比原则。
借：主营业务成本
贷：库存商品
同时产生产生应收销售发票，确认收入：
借：应收账款
贷：主营业务收入
ERP系统销售订单和订单处理的业务与财务的集成，实时同步产生销售业务的会计信息，则可提供用户根据客户的销售情况，进行销售客户和产品的业务分析。
由于ERP系统基于强大的数据库开发集成统一的系统，在各个业务模块和财务之间实现了有效的集成。满足各项业务信息与财务的数据共享。如采购的物料编码、销售的商品编码、采购供应商编码、销售客户编码等，不仅仅在采购管理、销售管理存在，同时应付和应收都是统一的。
ERP实时根据每笔采购和销售业务的详细业务信息进行系统记账，提供满足财务管理的各项统计和分析数据。如采购商品月度分析、销售产品月度分析、生产分析等。可实时提供报表，满足多项财务管理需要，而传统会计则由于无法通过基础业务数据统计，进行手工统计和编制，导致统计的繁重复杂，数据无法收集等原因而导致管理的失位。
同时通过ERP系统的应用，物流、信息流和资金流的有效集成，通过业务最明细的业务数据进行记录和分析，为企业实施BI系统，提供最明细的数据元，为企业未来的商务智能应用提供最原始的数据支持，为企业商务智能化管理提供有力的基础。
所谓ERP，就是企业资源计划(Enterprise Resources Planning)的简称，它将企业的财务、采购、生产、销售、库存和其它业务功能整合到一个信息管理平台上，从而实现信息数据标准化，系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。
从ERP载体来说，它的确是一套软件，借助于现代化的信息技术，应用于企业信息管理的的软件，我相信，大部分人也是这样理解。但从管理学角度说，ERP更为珍贵的是其中的管理思想。其实软件本身的技术并不值钱，更重要的是，通过ERP对信息的管理过程体现出的先进管理思想。
ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。
是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP 系统是以ERP 软件为载体，集成现代企业管理理念、管理思想、管理方法与最佳业务实践，为企业采购、生产、库存、销售、财务等业务人员提供的一个统一经营管理工作平台。
ERP(Enterprise Resources Planning“企业资源计划”)，可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：
I、是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc。提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII(Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划”)基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想;
II、是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品;
III、是集成了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
对于管理界、信息界、企业界不同的表述要求，“ERP”分别有着它特定的内涵和外延，相应地具有“ERP管理思想”、“ERP软件”、“ERP系统”三种不同含义。
定义之二
ERP是Enterprise Resources Planning(企业资源计划)的缩写，最初是由美国的Gartner Group公司在90年代初。根据GartnerGroup的定义，ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。
定义之三
ERP──Enterprise Resource Planning企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
★ erp计划书
★ erp论文范文
★ erp论文
★ erp实习体会
