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ERP用户的转变
在来临之际，ERP市场发生了变化，最为显著的特征是活跃角色的转移――客户成为了主角，客户在ERP应用目的、ERP部署策略、获得服务结构和源泉三个方面发生了转变。应用目的：理论模型引导型转入经营需求引导型之前，国内ERP市场主要是洋品牌的天下，国内企业自主选择的范围很小，部分大型企业赶时髦，随大流，纷纷投入几百万，上千万资金，上马价格昂贵的国外软件。这种 “一厢情愿”的投入并没有带来应有的回报，品尝苦果的只能是企业自己。
从下半年开始，在国家相关部委的引导下，在部分ERP厂商不遗余力地推介下，中国企业开始认识到ERP所蕴涵的真正含义，开始对ERP产品进行理智的选择，这种选择首先是建立在对企业自身需求清醒和全面认识的基础之上，要看软件能否解决企业现实的需求问题，是仅仅能够解决“片刻之痛”还是能够“治病除根”；软件能否迎合企业个性化的需求也成为企业选型的要素之一，而这种需求在20之前，还是某些企业“量身定制”的最佳借口。正是在这种理性思考的前提下，ERP用户和ERP厂商在历经适当的“磨合期”之后，开始携手迈入“提升企业竞争力”的殿堂。
部署策略：一步到位型转入渐进完善型
年前，大部分企业在上ERP的计划中追求至善至美的理想状况，希望能够一次实施完ERP 的“生产制造、销售分销、决策支持、购销存和财务”等全部模块，全面赶上发达国家企业的先进管理模式和水平，实现企业经营管理各个环节全面开花，一次达到理想状态。但是任何事情必须逐步解决，脱离企业现实条件追求完美境界换来的常常是“没完没了的ERP”，当ERP最终无法上线，或者勉强上线，在具体应用中，由于各种条件无法匹配，遇到客观的阻力和障碍时候，企业往往感到措手不及，最后眼睁睁看着梦想变成泡沫，导致企业业务经营止步不前、员工人心惶惶、产品销售业绩浮动和企业决策失灵，“四面开花”变成“四面楚歌”。
最近，国内部分ERP用户在软件厂商的配合下，开始青睐“应用价值模式”的部署策略，以财务管理作为企业经营的目标核心，业务运作看作企业经营的行为核心和实现财务目标的必备依托。例如，企业客户如果自身是资源竞争模式的企业，则开始理性地选择对应的`基础资源模块来先解决企业最为关键的应用部署，而后解决其它问题 ；对于产品竞争模式的企业，则先实施内部供应链模块，解决企业关键的通道畅顺需求，而后一步步解决企业的销售需求。
以上所述这种“治病救人，稳扎稳打，步步为营”的策略是中国企业历经惨痛失败之后作出的明智之举，是适合中国企业需求的策略，是经过实践证明行之有效的办法，是诞生成功客户的一个重要举措，通过这种办法，实施一个应用价值部分，成功一部分，最后全面成功。
舍弃BPR，理性选取BPIOR
BPR以其“追求业务流程变革的根本性和彻底性”，希望取得“成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”，应该说，BPR这种充满革新理念的管理思想还远远没有达到成为成熟管理思想的境界。更为让人担忧的是，最初部分客户把实施BPR看作企业实施ERP的必备前提，上ERP之前一定先对企业来一个伤筋动骨，最后导致企业元气大伤，不但没有治病救人，反而导致很多企业一命呜呼，最后很多企业客户把BPR的失败罪名强行扣在ERP的头上。经过多方的呼吁和实际案例的验证，很多企业开始理性取舍BPR，而更多的企业客户开始选择BPIOR（Business Process Improvement，Optimize，Reengineering，业务流程改进、优化与重组），稳步推进的改良性方法很好地解决了企业业务运营的连续性，确保了ERP能够在企业内部得到正确对待，日渐提升利益的喜人局面驱散了BPR所带来的梦魇。
服务结构和源泉：产品导向型转入服务导向型
并非万能的“交钥匙工程”
长期以来，ERP厂商和客户之间在ERP项目合同关系上基本上是“交钥匙工程”的形式，多年来使ERP应用快速发展难以实现的主要原因是软件实施服务不到位：留给客户挑选的服务体系结构是单调的，厂商的服务实施体系不是很健全，部分厂商的服务还没有完全得到客户的认可，所以服务是一种“买方不领情”与“卖方不争气”的尴尬局面。
ERP的总体设计思想之一是提升企业竞争力，但是早期的应用企业客户并没有从ERP管理系统工程的角度出发，没有要求厂商以及配套服务机构把ERP软件实施和进行企业需求分析、实行业务流程改善、优化与重组、开展管理创新有机结合起来，所以不能促使企业通过ERP应用推动管理现代化，不能实现我国企业管理水平的跨越式发展，在一定程度上严重影响着我国ERP应用水平的提高。
现在企业在选择ERP，实施ERP以及验收ERP的时候，开始变得“精明”，可以选择自己所期望的规范化、流程化、体系化、科学化的服务体系。
例如，现在客户一般对售前服务内容的要求是：售前服务需要包括企业咨询、产品介绍、应用演示、基础知识和理念培训等；售中服务需要包括操作培训、环境建设、安装、运行调试、初始建帐、操作指导等；售后服务需要包括电话、电传、邮件等咨询，上门维护、软件升级、配套用品、高级培训、客户关系、二次开发等操作培训。
另外，ERP软件的实施并非是企业客户在选择服务内容的全部，从时间指标上来说，现在客户对服务源的选择拥有了更为广阔的选择空间，包括ERP软件厂商提供软件产品、实施过程中需要ERP项目监理服务、实施完成之后需要ERP验收服务。
成功才是硬道理
在一定意义上来说，让ERP在中国全面成功更大成分上是一种社会责任，超越了ERP厂商“追求利润最大化”的经营目的，而后者在客观上是无法避免的，前者则是需要主观追求的。软件厂商只有拥有大量的成功案例，并且这些案例都带有行业代表性，才能为用户快速交付成熟的ERP软件产品打下一个良好的基础。
对于渴求全面成功的企业来说，需要ERP服务厂商圆满完成提供能力转移的任务，所以如何大范围、快速、高效能、高质量完成ERP项目成为考验ERP厂商的重要指标。企业在选择ERP软件服务时，开始高度重视服务的本土化，有的则提出本地化的服务，更有甚者则提出一对一的服务，所有这些都说明了效率和适应国情性成为企业高度重视的一个环节，而过去大多停留在“盲目洋咨询崇拜”中；可是，值得关注的一个普遍现象是洋咨询最近频频“水土不服”，有的是在中国“嫁接失败”，企业客户最终还是理性选择了适应中国国情的咨询实施。
为了享用本地化的服务，企业在选择ERP服务提供商时，必须充分考虑到ERP厂商的实施能力和顾问团队建设。通过本土化的服务实施队伍的努力，可以保证ERP系统成功地实施和应用，ERP知识和掌握能力通过实施顾问转移到核心骨干用户，最后转移到最终用户，这样一个转移过程保证了ERP系统的成功实施和应用，这个ERP项目才是有效的。
2002年的ERP市场为20打下了良好的基础，相信年的中国ERP市场，ERP用户仍然是主角，一大批行业成功用户即将登上ERP的舞台。只有更多的企业开始对ERP精挑细选，中国ERP市场才能更加茁壮成长，才能带动ERP厂商成功。
编者按：信息化热潮使得ERP在中国成为一顶“红帽子”，有信息化需求的企业都纷纷争着戴。但是，有很多企业却发现,这顶帽子还不好戴－－厂商提供的方案有其既定模式,针对企业、行业的定制非常有限。什么样的ERP才能真正满足用户需求呢？
全社会的信息化热潮使得“ERP”在中国成为一顶“红帽子”，有信息化需求的企业都纷纷争着戴。但是，真正实施成功的ERP案例却少之又少，用户往往是投入了巨额的资金采购ERP，又经历了实施ERP过程的种种巨大阵痛之后，仍然难以见到预想的效果。而厂商则往往把项目实施失败的原因归究于用户的管理模式，归究于实施过程中的风险。却很少去思考：什么是用户真正的ERP需求？什么样的ERP才能真正适合行业用户？现存于市场上的林林总总的ERP产品和方案有什么样的致命缺陷？
传统ERP有什么致命缺陷
有数据表明，传统ERP实施的全部上线成功率不到10%，局部实施的成功率也小于30%。
我们来分析传统ERP容易失败的`原因。传统ERP产品的销售和实施，一般是ERP厂商对用户进行分析诊断，多数情况下实施人员还会否定并推倒用户既有的经营模式。既而，他们就会按照传统ERP产品的要求改造，重组用户的业务流程，并在此基础上进行二次开发，直至ERP正式上线。
无论ERP厂商给这样的ERP产品戴上什么样的帽子，穿上什么样的外衣，它的实施都逃不出这个模式。而在这个实施模式中，不难看出，整个ERP的实施其实是用企业的业务流程往已经设定好的ERP模块上去套，并进行少量的二次开发。尽管厂商们都打着以客户为中心的旗号，但是却不难看出整个ERP实施模式是以产品为中心而不是以客户需求为中心，是用客户应用去套ERP产品，使得产品无法大幅灵活修改。而产品模块与客户需求的冲突，又使得项目上线时间总是推迟。这表明，产品化的ERP系统无法使客户达到项目实施的预期目的。
其实在传统的ERP销售和实施模式下，不仅用户有抱怨，厂商也同样苦恼。因为行业用户的需求既有共性,又有个性，总是在实施过程中不断变化、调整，使得项目实施变成长期的消耗战，正如有人调侃所说：“ERP成了不散的宴席。”产品化的ERP使得软件的改动扩展周期拉长，人力成本大幅度上升，进而导致厂商的利润率降低，用户满意度和忠诚度也随之下降。
究竟什么样的ERP产品适合行业用户的需求？什么样的ERP才能够将行业用户的实施风险降到最低？
一定是体现灵活、开放、完全根据客户需求来定制，在解决好共性需求的同时又能最大化地满足客户个性化需求的ERP产品，才适合行业用户。这样，既解决了行业共性的问题，又为用户的个性化应用留下了充足的空间，而只有将ERP产品进行平台化才能将这些需求变成现实。
据东软金算盘软件公司总经理杨春介绍，该公司最近发布的平台型ERP――― VP. ERP 的理念和功能倒是回避了传统ERP的许多致命缺陷。他说：“它是一个独立技术架构的可增值扩展的综合应用软件包，是一个管理平台系统。易于扩展和二次开发，而且扩展代价低、速度快，不受现有技术和设计限制。”
金算盘的 VP. ERP究竟是不是成熟的平台型ERP产品，一切还都需要市场和用户来检验。但是，广大行业用户确实需要ERP产品平台化，并在平台化的基础上作到行业模块化。
能快速满足企业的业务需求，深度满足企业个性化需求的ERP已是大势所趋。谁能最迅速推出成熟的平台化ERP，谁就将最快赢得市场，赢得用户。
近来，一些企业ERP实施失败、效果不佳的报道纷纷见诸报端，引起了人们多方面的思考，人们不禁要问，ERP怎么了？
ERP真相――企业内部管理
早在上个世纪九十年代初期，以开思、博科、利玛等为代表的第一批企业管理软件领域的拓荒者，就已经在ERP的前身――MRPII方面取得了一定程度的成功。然而对于我国大多数企业来说，直到以前，ERP还仅仅是一个高深莫测的字眼。我们对ERP的了解和认知，也经历了一个从无到有，在短短两三年里将ERP捧上神坛，再从神坛上把它拉下来、回复其本来面目的过程。
在ERP神话的鼎盛时期，企业对ERP的迷信几乎到了“药到病除”的地步，市场充斥着大量关于ERP的浮夸和误导，例如：管理水平和管理模式的提升，一把手工程，快乐ERP，务实EPR等等。事实上，并非挂着ERP的名头就一定会带来管理水平的提升――它必然是来源于大量的经验积累，来源于对行业需求的长期了解和把握，它既是一种软件工具，同时更是优秀的企业管理模式的再现和移植。但是无论如何理解，ERP的本质仍然是一种管理企业内部各项事务的信息化手段，过多地神化、吹捧或者走向另一个极端，把ERP简化为一种电算化工具，这都是对ERP的曲解。
当附着在ERP上面的泡沫散去之后，ERP开始回归其本来面目，同时也暴露出来许多ERP自身的特点造成的问题。首先，ERP牵涉面广、系统庞大、实施复杂，横跨了企业的财务、生产、销售、采购、运输、人力资源等各个层面，很难一针见血、切中企业最痛的地方。虽然分阶段逐步实施可以降低这种复杂性并更加有针对性，但同时又带来了集成性不够、难以发挥作用等问题。
其次，ERP系统实施困难、费用高昂，收效却很难评估，尤其是业务流程重组之后触动到了企业的一些既得利益，使得ERP的实施更加艰难，甚至伤筋动骨、影响到企业自身的业务发展。表面看起来，这里面有ERP软件本身与企业体制的问题，但ERP作为一剂严厉的“苦口猛药”，很少考虑到我国企业的实际情况和承受能力，这也是ERP实施过程中的普遍存在的通病之一。
因此，企业开始将视线转移到ERP以外的信息化手段，开始尝试用其他方法来达到提高管理水平、增加盈利、降低成本的目标，这就是围绕企业外部资源整合和协同的SCM（供应链管理）系统。
方兴未艾的物流与SCM
物流与供应链管理在我国可谓方兴未艾，据统计，全球物流费用总支出将达到4万亿美元，据中国仓储协会对全国450家大中型企业进行的调查显示，75％的企业将会选择新型的现代物流企业，并把自己的所有综合物流业务外包给这些第三方物流公司，因此，我国第三方物流市场需求相当可观。尤其是在沃尔玛、DELL等著名企业在采用SCM、大量利用第三方物流的模式获得巨大成功之后，物流与SCM成为继ERP以来的又一大信息化热点。
SCM收效快的特点首先来自国内企业采购与经销体制的不透明和随意性。这种购销体制带来了相当大的弊端，“回扣”、“红包”等现象导致了企业采购成本居高不下，购销人员有时为了获得额外的个人利益，有意造成产品和价格信息的不对称，企业无法及时得到最佳的.供应商的信息，经销商也无法及时了解到产品的库存和供货能力。
虽然一些企业已经基于ERP系统试图实现物流和供应链管理的电子商务策略，但由于ERP先天的缺陷，例如它的信息共享与及时性只针对企业内部，而供应商与经销商要想得到信息，只能通过它的前端界面查询结果，而无法实现企业与企业之间的数据集成与及时性。这些需求使得SCM应运而生，并专门针对企业与企业之间的协同化作业而开发了相应的接口，这使得企业不仅在内部实现了高效化，同时也将管理范围延伸到外部资源的整合和利用。
对外部资源加以整合、利用，这些恰好是我国企业在做大做强过程中最急需的推动力量。单凭一家企业或企业集团是很难把握稍瞬即逝的市场需求的，专家指出，企业只有更紧密地与上游供应商、下游经销商之间，形成一条信息共享的协同化作业链，才能更好地把握商机，在市场竞争中赢得主动。
相比起ERP来说，SCM的目标集中在企业的采购与分销部门应用，即企业与供应商、企业与经销商之间的协同作业上面。过去的几年里几乎已经将ERP等同于信息化，一提信息化就必然是ERP，其实这是一个很大的误区。过去我们认为，企业要提高效率就必须从内部管理着手，从ERP开始实施，事实上是犯了“大而全”的毛病。
如何让企业更快见到“实效”？如何得到明显的效益而不仅仅是“管理水平提升”这样的无法量化的指标呢？企业不妨绕开ERP和一大堆棘手的内部伤筋动骨的问题，从构建供应链、提高外部效率着手。当外部效率提高之后暴露出来的内部管理运作中的问题，再有的放矢、有针对性地推动内部管理流程的效率提高，将是一种“先易后难、自外而内”的信息化模式，从而收到明显的事半功倍的效果。
SCM是否会取代ERP的地位？物流软件和SCM在企业快速实施信息化方面，也有着ERP所不具备的明显的优势，比如见效快、效果明显、实施容易等。这些特点使得SCM受到了越来越多的企业的重视和欢迎，并成为企业信息化建设的另一大着眼点。从ERP到SCM，不仅仅是一种观念和视角上的转变，同时也为降低信息化门槛、加快我国企业信息化建设的步伐起到了重要作用。
与国外企业相比，中国本土企业的信息化基础很薄弱，因此，国外企业在经过多年的信息化实践之后，需要的是ERP进行“整合”与“集成”，而中国本土企业更需要的是“实效”，企业只有在见到了明显的效益，尝到信息化带来的甜头之后，才会加大信息化的投入，在信息化的道路上走得更快、更远。
ERP（EnterpriseResourcesPlanning，quot;企业资源计划quot;），可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：1）是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（ManufacturingResourcesPlanning，quot;制造资源计划quot;）基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想；2）是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；3）是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，
ERP
，
姚超博，一个让我震撼的人。
他在省会上向省提出20条建议，他作出了前所未有的事，要知道，他才15岁。
目光凝视与他，我提醒自己该牢牢记住他。
目光转向天空，心灵深处，萦绕这姚超博的名字。
目光未变，只是迎来寒风洗礼，思绪万千。
我感到了自己的渺小，曾把自己比成一颗种子。此时，有觉得不够格。领略过大海的广阔，发出过万物皆渺小的感慨，但现在，我觉得自己是真正的微不足道。想到同年人都干出了大事，而我只会谈天说地。
姚超博，目光又一次集中于他，心中默念。你必将成为我得手下败将。我必将做出让世界刮目相看之事。
又是一阵寒风洗礼，仰望天空。
天空处，却无一物，或有，只不过太小。
目光还在转变。
引导关键用户 为成功实施ERP奠定基石
什么是ERP实施关键用户？
众所周知，ERP实施是要以人为本。因此我们常常会听说到这样的一句大实话：“宁可要三流软件，一流实施；也不要一流软件，三流实施。”可见实施在ERP项目应用中的基石作用。因此，我们也经常看到很多负责ERP的领导都同时是公司的高层领导，如总裁助理、副总裁等头衔。不过，做过ERP项目实施的人都知道，ERP不只是“一把手工程”，关键用户对ERP项目的参与度才是决定ERP最终能否顺利实施、和实施效果好坏的关键。道理很简单，ERP项目的实施、应用、评估和运维都必须通过关键用户才能最后实现。
一般来说，根据ERP项目组成员的专业背景和在项目实施中的作用，基本上可以划分为业务组和技术组两大块。技术组由企业IT人员（IT User）和厂商技术咨询顾问组成，主要职能是负责ERP系统技术维护和客户化二次开发。业务组由企业关键用户（KEY User）和厂商应用咨询顾问组成，其职能贯穿整个项目的.应用实施过程。而在ERP项目组外还有一些操作人员和使用者，称为最终用户（END User）。
（1）什么是关键用户（KEY User）？
在ERP实施团队中，关键用户主要是指业务组成员，是一些企业内部精通各自业务流程的人员。在整个实施过程中，他们配合厂商应用咨询顾问一起完成实施方案的客户化，负责协调最终用户和厂商应用实施顾问之间关系，使业务流程达到最优化并满足业务需要。在实施过程中，关键用户一般不负责数据的录入，只负责ERP系统某个业务模块的监督控制和实施培训工作。例如，深入了解ERP软件的具体功能和业务流程的操作细节，对具体实施问题提出可供选择的解决方案，以及对备选方案的进行利弊分析。也就是说，业务组关键用户是ERP项目实施的“脊梁”所在，每个业务功能模块至少需要一名关键用户负责。
从发挥的作用来看，业务组的关键用户是ERP项目实施方案的主要设计者和实施效果的主要影响者。例如，协助准备主数据、编写实施文档、规划业务流程、实施方案测试、处理最终用户的问题并向厂商应用咨询顾问寻求解决等。当系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其它最终用户完成相应系统操作。所以，有ERP资深实施专家曾说：“关键用户是一座ERP实施的桥梁，实施要倚重关键用户。”因为关键用户不但是厂商实施顾问和企业之间的关键性桥梁，也是企业上下层、部门领导与企业高层、基层最终用户之间的桥梁。因此，在项目实施前、实施中、实施后的每个环节都必须抓住关键用户这一点，才能保证ERP系统的成功上线。
（2）IT技术用户（IT User）和最终用户（END User）
IT技术用户是指客户项目团队技术组的IT部门成员，通常计算机基础很好。IT技术用户负责解决ERP使用过程中的技术问题，是厂商技术咨询顾问的得力助手。在项目上线后，作为企业内部技术顾问对企业新的业务需求提供技术解决方案和IT运维支持。最终用户（END User）一般并不是ERP项目实施团队的成员，他们是负责ERP系统日常操作和使用各模块功能进行工作的人，也就是ERP的最终使用者。例如，处理采购、销售、生产排程、仓库物流、财务会计等日常操作人员，一般是各部门的具体业务操作人员和各层级的经理等。也可以简单的说，企业内部ERP使用者只要不是KEY User、IT User的都可以称为最终用户（END User）。
关键用户的职责和作用
在项目实施过程中，关键用户配合厂商实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系。因此，尽管关键用户既不是ERP实施的技术人员，也没有扮演实施咨询顾问的角色，更没有负责ERP的日常操作。但他们是厂商实施顾问和企业之间的关键性桥梁，也是企业基层操作人员、部门领导与高层之间的桥梁。具体职责和作用如下：
引子：
年初时交互设计师与产品经理座谈，议题关于交互设计师应从哪个工作环节切入更能发挥其自身价值，结论是交互随产品经理参与到项目初期需求挖掘阶段，更早的参与了解业务需求及用户需求，与产品经理共同产出PRD(带有用户体验的高保真原型部分由交互设计师着力产出，原型好处：方便用户参与可用性测试、整个产品团队更直观地把握设计要求，优势是显而易见的)。取而代之目前项目正式启动，产品经理产出详细的PRD后，交互设计师再参与到项目里参与原型设计，有点迟，能量没能充分释放!另外我们获得了更多机会接触用户，产品实施阶段也得到了不少的用户反馈，于是有了更多改善产品的机会。
这种工作方式推行一个月有余，个人作为后台产品交互设计师感触颇多，这里谈谈收获。
1.更了解产品对于业务的价值。
参与产品经理组织的前期需求讨论会，也包括产品经理的PK会，各种战略或战术会议，明确了自身所参与的产品在公司的整体发展链路里处于怎样的位置，在业务上的价值、关联产品间的关系、产品规划下一阶段的工作重心等等。最大的收益着眼业务，产出具有用户价值的设计方案。
2.更了解用户目标。
目前个人参与交互设计的产品处于实施阶段，有机会直接与用户面对面沟通，了解他们的需求，快速设计。这次参与的商品中心审核项目让我感触最深的是交互设计师更关注的应该是目标而并非仅仅是任务或者行动。目标是由人们的动机来驱使的，随时间推移可能变化的很慢;相比之下行动和任务非常易变。了解用户目标可以让设计者消除现代科技中完全不需要让人来执行的不必要的任务和行动，即系统操作。
例：商品中心审核的目标是这个商品必须是供应链商品方可上架售卖(供应链商品必须通过商品认证、QC、入仓以符合供应链标准为用户带来更优的购买体验。)通过与商品中心审核人的交谈了解到目前线下由行业小二提交审核，商品中心审核人负责审核，会有审核通过或者不通过的结果反馈给行业小二，
这个工作流是为了目标所做的具体工作任务。围绕目标突然发现，其实符合供应链标准的商品可以不再经过行业小二的提交操作，系统会自动将其流转到商品中心审核人那里，节省了行业小二的操作成本。
3. 改善用户体验。
不断完善用户体验，不仅要提高产品的工作效率，更要化繁为简，明白哪些功能是用户必须的。每款产品都有特定的实现模型，用户脑子里面装的是概念模型，他们对产品要解决的问题，以及如何解决问题有自己的想法。如果实现模型与用户的概念模型不一致，用户就会感到失望。找到用户失望的地方，也就找到改善产品的机会。
例1：之前的“查看SPU”与“查看SPU状态”用户反馈并不明确这两者的不同，原来的设想希望用户不同纬度查询商品，而用户希望能在一张列表里查看所有商品的相关信息，而后交互设计师与产品经理商议将两者合并，便于用户统一查询，后来拓展其功能，着力打通认证、QC、入仓，也希望能在此处展示一款 SPU各个维度的信息。
例2：“你的查看SPU列表很长，需要拉动滚动条到最后的操作栏，我觉得不方便操作。”那我们将这些操作的快捷方式放于相应列表栏，便于用户快捷操作，下图是调整后的样式。
4.很多后台开发在项目实施里冲在了第一线，同样有了直接接触用户的机会，很多用户体验的反馈他们也义不容辞的帮忙收集。
真的很开心看到后台开发反馈过来的用户体验问题，这是观念的转变，说明你们也变得更加关心用户，也更关注用户体验，我们未来的合作必将更顺畅!
感谢所有合作过的产品组内成员包括PDPM前端开发后台开发，也包括所有交互设计及我的主管给力姐，跟你们一起合作很愉快。感谢用户反馈的宝贵意见，使产品有了更多的改进机会。这段时间我对交互设计有了更加深入的理解，一个好的交互设计师肩上应该有更多的责任与使命，也待日后慢慢参悟，Keep Walking!
作者：lvjun
从长虹的ERP看传统企业向知识型企业转变
在当前知识经济时代，如何将大量的传统企业改造为知识型企业，成为世人关注的话题。美国著名管理学家彼得.F.德鲁克认为，传统企业是以“命令―支配型”管理模式为基础的企业；而知识型企业是以知识为基础，并由一个辅助决策的智囊团组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理。因此知识型企业更强调的是一种“团队―自律”型管理模式。四川长虹集团是国家国有重点大中型企业之一，是中国最大的彩电制造商。长虹是由军转民企业发展而来，其内部管理带有典型的“命令―支配型”色彩，在人们的心目中一直是传统企业的代表。如何在新的市场环境下，进行管理创新，实现“百年长虹”的目标，成为后倪润峰时代企业管理者面临的主要课题。
7月，经过近一年的辛勤努力，长虹新一代管理信息系统（ERP）正式上线运行。熟悉的人都知道，ERP系统不仅仅是一种管理软件，它的实施更重要在于为企业引入一套先进的管理思想和管理方法。虽然从总体上看，现今的长虹仍是以传统管理模式为主导，但是知识管理的萌芽可称作是“小荷已露尖尖角”。
跨部门的专家小组的出现
在长虹原有的命令―支配型模式下，信息流是由上向下传递，体现为命令的层层分解。这种体系存在的两种弊端：首先从体系上层看，企业的最高领导者主要是负责企业的全局管理和战略决策，他不可能是每一个领域的`行家里手。因此在缺少必要的信息辅助决策的情况下，高层下达的命令有可能并不是最优决策。其次从体系下层看，长虹原有管理信息系统是由分散在各部门的局域网相成，企业内的“信息孤岛”使得各职能部门在具体执行命令时，难以使部门间信息得到有效沟通，“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”，部门的最优化不一定带来企业整体的最优化。
长虹在实施ERP系统中建立的，由跨部门专家小组构成的项目管理体系。在这种模式下，信息流是由下向上传递，表现为信息的层层汇总。ERP系统来一个高度集成的信息管理系统，例如，收货即时增加企业的库存价值，发货即时结转企业的成本，销售开发票时系统自动进行帐务处理。一个信息源在系统中可转化成各种信息，这使得在项目实施中考虑业务流程时，必须从相应的采购、生产、销售、财务等各方面进行综合权衡。集成的系统需集成的智力因素作为支持，体现团队精神的知识型管理体系便在项目实施中孕育而生。
中间管理层次的减少
长虹公司历来重视销售，把销售比作企业的龙头，并在营销管理体系的建设上投入了大量的人力、物力和财力。长虹原有模式下的营销管理体系给人的感觉是特别庞大，管理层次特别多，其缺点也是不言而喻。
就长虹的知识管理体系而言，随着规划中的公司广域网的建立，ERP系统的销售模块将会逐步向外点推广，各分公司的销售信息将会在同一信息系统中得到及时反映；设想中的新销售体系，将大大缩减管理的中间层次，呈扁平化趋势，从而极大地提高效率。
部门、员工的信息责任得以明确
在长虹原来的局域网管理体系中，由于各部门系统间接口不一致，部门间的信息传递只得通过手工拷盘来实现。这使得各个单位的信息责任不清。有些部门本位主义严重，认为我部门整理出的信息是本部门的业绩，凭啥给其他部门使用。搞不好，其他部门管理人员想获得信息，还不得不“公事私办”。在这种情况下，往往是不同部门对同一业务有多种不同的报表，使得各级领导在获取信息时，显得无所事从。
ERP系统从本质上讲是为企业管理服务的，是管理者的系统。但是有了“路”，并不等于有了信息。企业各级管理者要想能随时、随地进入系统、较为准确地了解企业的经营信息，必须要求业务人员，在平时业务操作中严格地按照流程，准确及时地录入数据。高度集成的信息系统是一把双刃剑，即可以使业务处理带来高效率，又可将管理中的种种缺陷暴露无疑。
为建立学习型组织奠定了基础
美国学者戴维．A．文认为，学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
企业要成为学习型的组织，首先要有一个好的学习环境。在老的管理体系下，部门间信息闭塞，物资部的只管物资，财务部的只管记帐。长虹ERP实施以后，财务管理由高度集权的事后财务核算，变为面向业务流程的实时财务监督、分析；物资管理由单纯的库存管理，变为面向供应键物流管理。因此，一方面需要不断修正自身的行为，实现管理的创新。另一方面管理必须不断改变观念，改进工作方式。
记得以前上课经常会听到ERP这个英文缩写，当时我就知道，只要我学习管理，ERP肯定少不了，也一直很想了解ERP具体是什么东西，见识其庐山真面目但是苦于其是个收费软件，一直未能如愿。当期中过后突然群里有通知说新开课程安排李没有ERP实验，我还为之兴奋了一阵，学了这么多管理知识，如何灵活运用那才是王道。
为此我还咨询了08级的学长，他们说他们没这门课，难道我们又是第一届，哈哈哈！太爽了！
通过两周的学习以及操作，我对ERP有了大致的了解，并且学会了对这个软件的一些常用操作，同时也学到了其他的很多有用的知识，希望ERP这门课在管理学院可以一直开下去并且做得更好。
企业资源计划或称企业资源规划简称ERP（Enterprise Resource Planning），由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc.于1990年提出来的，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。企业资源计划系统，是指建立在资讯技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。企业资源计划也是实施企业流程再造的重要工具之一，是个属于大型制造业所使用的公司资源管理系统。世界500强企业中有80％的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可见一斑。
ERP是先进的企业管理模式，是提高企业经济效益的解决方案，它整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP系统可对企业中大量的、动态的、错综复杂的数据和信息进行及时、准确的分析和处理，对生产经营活动进行事先计划、事中控制和事后反馈，从而达到合理利用企业资源、降低库存、减少资金占用、提高经济效益和市场竞争力的目的，是企业的管理方法和管理水平产生新的飞跃。
一个刚安装了ERP系统的公司，首先需要做的就是录入企业的相关资料，对系统进行初始化，这是整个企业ERP管理过程的基础，而且这一步相当重要，容不得马虎，这里出错，将会直接导致业务过程中产生错误的结果，给公司造成损失。
整个ERP系统可以对企业的生产制造、供应链处理以及财务会计进行全程的建都于控制，使部分业务流程能信息化。在初始化整个系统之后，ERP即可以开始监控企业的生产制造，
主要包括生产数据管理、主生产计划、粗能力计划、物流需求计划等几个模块。
生产数据管理中，我们完成了对工序、资源清单、生产类型、工种、班组与职员对应关系等的录入，同时完成了客户BOM的维护、规则配置，并且在数据的基础上学会了对BOM的查询，方便企业人员随时了解订单的情况，各部门根据实际的需求来完成作业，节省了时间，提高了效率。
主生产计划中，我们主要完成了企业日常工作中很重要的一块——产品预测，在客户需求未知的情况下，根据系统数据以及条件预测客户可能的需求，这也是管理很重要的一个职能，做好计划，应对未知的不确定因素。同时我们学会了处理采购订单，在订单到来时能够及时处理，快速响应。之后我们要到预测的准确性进行分析，以便提高以后的预测效率，最后执行预测冲销。
然后，我们还学习了MPS的计算，并进行了实际操作，进行向导设置，方便查询，除此之外，我们还要对MPS计划订单进行审核，通过一定的手段如合并、拆分来处理MPS计划订单，之后是投放订单、关闭订单。
在企业运作中，要先安排主生产计划，再由主生产计划安排细部生产计划。为使生产计划的安排不超过企业的能力限制，就必须进行能力规划，粗能力需求计划只考虑MPS类物料的各种工作重心的能力，是一种简略的能力核定方法。我们首先生成了粗能力清单，然后根据清单进行促能力的计算，这样我们就可以对粗能力计划进行查询，同时进行能力与需求的匹配，为后续工序提供基础。
与主生产计划相比较,物流需求计划主要是对普通的物料进行需求计算.这些无聊所占用的资源可能不是关键资源,在一般情况下能够及时生产或者采购.物流需求计划主要有两个主要功能:
(1) 将外部需求转化为内部的需求.
(2) 在计划过程中实现能力的平衡.
在设置好系统之后,我们队MRP进行了计算,生成MPS/MRP报表,然后我们即可进行生产资质计划订单，各生产负责人可以根据次报表分析未来一段时间内，需要生产的物流及其数量，计划开工、完工日期等，制作生产计划明细表。根据生产计划明细表，生成采购计划明细表，同时也可以通过查询进行MRP查询。
最后是细能力需求计划的制定，细能力需求计划是用来检查物料需求计划的可行性的，它是根据物料需求计划、工厂现有能力进行能力模拟，在进行习能力计算前要准备好相关的无聊在各工作中的标准工时资料。
首先是细生产能力的计算，在指定的时区内，制定的生产任务单、计划的订单在制定的工作上的负荷和对应工作重心的能力极其之间的差值。同时我们还进行了细能力的查询，为生产计划的安排提供参考信息。
在供应链业务处理模块中包括采购业务处理、销售业务处理、仓库业务处理以及存货成本核算四个部分。在这个模块里要求各部门紧密合作，共同完成活动的中的业务流程，处理各笔业务虽然很繁琐，但是却很有价值。
在采购模块中我们要对采购价格进行设置，同时维护日常采购业务，根据企业需要下订单，处理货到单未到、退货、暂估入库、单先到货后到、收到部分货物与采购发票等业务，使整个采购过程信息数据化，随时便于企业其他的相关人员查询。
销售业务处理是整个模块中类型最多最繁琐的一个部分，不但要对销售资料、信息进行管理，还要处理诸如销售退货、分期收款销售业务、直运业务、委托代销业务、受托代销业务等业务流程，而这些过程有依赖于前期的生产、采购，处理好采购订单、出货单等之间的微妙关系。
之后的仓库业务处理与存货成本核算做为企业日常活动的一部分，也起到相当大的作用，需要生成凭证、审核、钩稽，才能放在下一环节。
在整个实验过程中，我们发现，企业真的是一个精密的仪器，比喻成钟表的精度也毫不夸张，企业各部门不仅需要各施所职，认真做好自己的本分之事，完成自己分内之事，还要对其他部门的业务流程有比较深入的了解，同时经常与其他部门进行沟通，保持整个企业业务流程的有序运行，完成企业的任务。如果某一环节出现了错误，将会对之后的每个换届造成影响，按照牛鞭效应，越是前面出错，对最后结果的影响就越大，这可不是儿戏，需要企业里面每位员工一丝不苟的工作态度以及熟练的操作，才能保证一个企业在市场竞争中掌握先机，根据顾客需求开发产品，立于不败之地。
在整个实验过程中，我也看到了ERP的先进性，信息化对我们人类的活动产生了深远的影响，不仅使我们的沟通交流变得更方便，给人们带了了更多的娱乐方式，它还改变了企业的思维方式，如何更准确地预测市场的需求，同时对企业的每个流程进行有效的监控以及管理，甚至可以管理到每一个细节，这一切都得益于电脑扩宽了人们记忆的范围，能够把更多的数据记录下来，供我们后期分析以及利用。
通过这次ERP实验的学习，我们的整个小组顺利完成了任务，而且更主要的是整个小组之间的氛围更融洽了，分工也很明确，大大提高了我们小组的效率；不仅如此，我们对团队的交流有了更深入的认识，在分工但是又有相互联系的工作中，一个人的错误就会导致整个
任务的失败，缺少沟通而导致的不一致在我们小组被降到了最低。
当然我们在整个实验过程中遇到了许多的困难与困惑，但是在团队成员的共同努力下，以及我们敬爱的老师的帮助下，我们最终把一些困难给解决了，这也是一个很重要的学习过程吧。
最后希望工作后企业的ERp系统与学校所学的差距不会太大，这样我就一定能在短时间内掌握。
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什么是ERP？
公认 Enterprise Resource Planning（ERP）是 Gartner Group 1990年初提出的， Gartner Group 信息技术词汇表中关于 ERP 的定义：
Gartner Group's IT Glossary - Enterprise Resource Planning (ERP)
A concept developed by Gartner Group describing the next generation of manufacturing business systems and manufacturing resource planning (MRP II) software. It will include the client/server architecture, use graphical user interfaces and be crafted with open systems. Beyond the standard functionality that is offered, other features are included, e.g., quality, process operations management, and regulatory reporting. In addition, the base technology used in ERP will give users both software and hardware independence as well as an easy upgrade path. Key to ERP is the way in which users can tailor the application so it is intrinsically easy to use.
一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
1.超越MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境
包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境
包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
一、ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、应用ERP与企业的关系
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的`、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革
企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2．企业管理班子要取得共识
要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为“第一把手工程”，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。
3．ERP的投入是一个系统工程
ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。
此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
4．ERP的实施需要复合型人才
他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是“辅助”角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。
三、ERP的风险及其预防
企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险
通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
1. 缺乏规划或规划不合理；
2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
4. 设计流程缺乏有效的控制环节；
5. 实施效果未做评估或评估不合理；
6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
1．战略规划
企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。
2．项目预准备
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3．项目实施控制
在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4．业务流程控制
企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5．项目实施效果
虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。
6．系统安全管理
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。
7．意外事故或灾难
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。
四、ERP应用成功的标志
ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
1． 系统运行集成化：
这是ERP应用成功
在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2． 业务流程合理化：
这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
企业竞争力得到大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显著改善。
3． 绩效监控动态化：
ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4． 管理改善持续化：
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
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